12+
Оглавление - Второй мозг собственника
Пособие по деньгам, рискам и решениям
- Введение. Собственник, который больше не может помнить всё
- Глава 1. Иллюзия контроля: как сильный собственник начинает управлять отражением
- Как сильный собственник начинает управлять отражением
- Инструмент 1. Карта слепых зон собственника
- Кейс: компания с растущей выручкой и исчезающей прибылью
- Инструмент 2. Три уровня управленческой правды
- Почему руководители защищают свои показатели
- Инструмент 3. Сквозная экономика решения
- Как собственнику понять, что он живёт в иллюзии контроля
- Техника «пять почему» для собственника
- Второй мозг не заменяет собственника
- Как внедрить первый контур контроля за 30 дней
- Главная ошибка: искать виноватых вместо системы
- 3 главные идеи главы
- Глава 2. Отчёт был. Решения не было
- Главная болезнь отчётов: они описывают прошлое, но не меняют будущее
- Почему собственники устают от отчётов
- Инструмент 1. Формула полезного отчёта
- Техника «один экран собственника»
- Компания зарабатывает или только увеличивает оборот?
- Кейс: сеть клиник и отчёт, который никого не лечил
- Почему красивые дашборды могут быть опасны
- Инструмент 2. Отчёт как сценарий управленческого разговора
- Техника «пять строк после каждой таблицы»
- Кейс: строительная компания и отчёт после катастрофы
- Почему прошлое не должно управлять будущим
- Инструмент 3. Управленческий протокол после отчёта
- Как отличить отчётность для контроля от отчётности для управления
- Почему отчёт должен заканчиваться глаголом
- Первый шаг для собственника
- 3 главные идеи главы
- Глава 3. Бизнес-контроллер как второй мозг собственника
- Почему собственнику нужен второй мозг
- Второй мозг собственника состоит из трёх частей
- Инструмент 1. Матрица роли бизнес-контроллера
- Кейс: производственная компания и контроллер, который остановил ложный рост
- Инструмент 2. Карта управленческих решений
- Почему бизнес-контроллер должен быть рядом с собственником, но не вместо команды
- Инструмент 3. Контур «решение — эффект»
- Кейс: торговая компания и спор, который решил контроллер
- Как внедрить роль бизнес-контроллера в компании
- Второй мозг — это система, а не один герой
- Главная опасность для контроллера
- 3 главные идеи главы
- Глава 4. Где деньги исчезают без шума
- Инструмент 1. Тепловая карта маржи
- Инструмент 2. Реестр скидок и правило встречной ценности
- Инструмент 3. Возрастная структура дебиторки
- Инструмент 4. ABC/XYZ-анализ запасов
- Инструмент 5. Stage-Gate контроль проектов
- Инструмент 6. Аудит экономического поведения
- Как контроллер превращает утечки в программу действий
- Кейс: как компания нашла 42 миллиона рублей внутри себя
- Почему у каждой утечки есть защитник
- Как собственнику начать завтра
- 3 главные идеи главы
- Глава 5. План-факт: не наказание, а диагностика
- Почему план почти никогда не исполняется идеально
- Инструмент 1. Разбор отклонения по схеме 5D
- Кейс: мебельная фабрика и план, который был ложью
- План-факт должен проверять не людей, а гипотезы
- Инструмент 2. Реестр плановых допущений
- Почему плохой план опаснее плохого факта
- Инструмент 3. Стресс-тест плана
- Кейс: сервисная компания и план-факт по людям
- Инструмент 4. Факторный анализ отклонений
- План-факт как школа ответственности
- Кейс: когда выполнение плана стало проблемой
- Инструмент 5. Протокол план-факт совещания
- Почему план-факт должен быть безопасным для плохих новостей
- План-факт и устойчивое развитие
- Как внедрить зрелый план-факт за 60 дней
- Главная роль контроллера
- 3 главные идеи главы
- Глава 6. Приборная панель собственника: видеть главное, а не всё подряд
- Почему избыток показателей создаёт новый туман
- Инструмент 1. Карта управленческих вопросов собственника
- Инструмент 2. Первый экран собственника
- Кейс: компания, где дашборд был красивым, но бесполезным
- Инструмент 3. Пороговые значения и триггеры решений
- Кейс: как тренд спас компанию от кассового разрыва
- Главная ошибка: панель без владельцев
- Инструмент 4. Паспорт показателя
- Инструмент 5. Принцип drill-down: от сигнала к причине
- Как панель меняет совещания
- Кейс: собственник, который перестал быть диспетчером
- Инструмент 6. Индекс качества роста
- Почему панель должна быть живой
- Как внедрить приборную панель за 45 дней
- Второй мозг должен видеть главное
- 3 главные идеи главы
- Глава 7. Ранние сигналы кризиса: когда бизнес сначала шепчет
- Почему кризис кажется внезапным только задним числом
- Инструмент 1. Радар ранних сигналов
- Кейс: компания, которая увидела кризис за 52 дня
- Почему слабые сигналы игнорируют
- Инструмент 2. Триггеры антикризисного внимания
- Инструмент 3. Карта накопления риска
- Кейс: ресторанная сеть и кризис, который начался с успеха
- Ранние сигналы в продажах
- Инструмент 4. Индекс качества продаж
- Ранние сигналы в деньгах
- Инструмент 5. Прогноз кассовой тревоги
- Ранние сигналы в людях
- Кейс: кризис исполнения, который маскировался под загруженность
- Что делать, когда сигнал появился
- Инструмент 6. Протокол раннего сигнала
- Почему кризис нужно считать до эмоций
- Как внедрить систему ранних сигналов за 30 дней
- Главная мысль для собственника
- 3 главные идеи главы
- Глава 8. Аналитика, после которой компания ведёт себя иначе
- Почему аналитика часто становится дорогой формой самоуспокоения
- Инструмент 1. Цепочка «данные — вывод — решение — действие — эффект»
- Кейс: как один анализ изменил политику скидок
- Почему решение важнее точности до третьего знака
- Инструмент 2. Матрица управленческого решения
- Кейс: клиент, от которого компания боялась отказаться
- Аналитика должна говорить языком последствий
- Инструмент 3. Перевод цифры в деньги
- Инструмент 4. Анализ повторяемости
- Кейс: расходы, которые каждый месяц были «разовыми»
- Аналитика должна уметь останавливать
- Инструмент 5. Stop-loss для управленческих решений
- Аналитика должна помогать выбирать между плохими вариантами
- Кейс: сокращать расходы или защищать рост
- Инструмент 6. Классификация расходов по роли в бизнесе
- Аналитика должна иметь владельца внедрения
- Инструмент 7. Карточка управленческого решения
- Почему собственник должен требовать варианты, а не только выводы
- Аналитика и власть
- Как внедрить аналитику, которая меняет решения
- Главная проверка аналитики
- Аналитика как дисциплина выбора
- 3 главные идеи главы
- Глава 9. Как не превратить управляемость в канцелярию
- Почему собственники боятся контроля — и часто справедливо
- Инструмент 1. Матрица полномочий и рисков
- Кейс: компания, которая согласовывала всё и теряла клиентов
- Контроль должен быть встроен в процесс, а не приклеен сверху
- Инструмент 2. Контрольные точки до решения
- Почему бюрократия появляется из недоверия
- Инструмент 3. Коридоры самостоятельности
- Кейс: как контроль вернул скорость проектам
- Контроль должен сокращать количество решений собственника
- Инструмент 4. Фильтр эскалации
- Контроль без данных превращается в мнение
- Инструмент 5. Риск-ориентированная шкала контроля
- Кейс: закупки, которые стали быстрее после контроля
- Контроль должен быть экономически оправдан
- Инструмент 6. Аудит стоимости контроля
- Контроль и доверие
- Как внедрить контроль без бюрократии за 60 дней
- Главная роль бизнес-контроллера
- Контроль как форма заботы о скорости
- 3 главные идеи главы
- Глава 10. Компания, которая видит себя без иллюзий
- Что значит «компания видит себя»
- Инструмент 1. Система управленческого зрения
- Кейс: компания, которая перестала зависеть от интуиции собственника
- Система сильнее героизма: почему подвиг не должен быть бизнес-моделью
- Инструмент 2. Переход от героизма к системе
- Как выглядит зрелая управленческая архитектура
- Инструмент 3. Управленческий ритм компании
- Инструмент 4. Единый язык управленческих решений
- Почему собственник должен перестать быть главным аналитиком
- Кейс: собственник, который вернулся к стратегии
- Второй мозг не должен быть зависим от одного человека
- Инструмент 5. Библиотека управленческих шаблонов
- Инструмент 6. Правило раннего сигнала
- Инструмент 7. Индекс зрелости второго мозга
- Финальный образ: собственник больше не один в управленческом тумане
- Главная мысль книги в одной системе
- 3 главные идеи главы
- Заключение. Не ищите гения. Постройте систему
- Что в моей компании я сегодня вижу слишком поздно?