Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент фабрики знаний

Аннотация

Это седьмая книга серии.

В ней представлены следующие книги и проекты:

1. Седьмая книга полного проекта для самостоятельной разработки стратегии отрасли, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена фабрика знаний

2. Продолжение киносценария

3. Новости нашего канала.

Структура этой серии книг про управление в университете имеет три взаимосвязанных части:

Что есть до сих пор сегодня в университете (об этом я рассказываю в своем блоге).

Затем инструменты для управления (стратегия, менеджмент, включая командообразование — как это все исправить).

И наконец Новая фантастика — чего нет, но может начать происходить прямо сейчас. В формате киносценария сериала про Фабрику знаний.

Изменения

Что изменилось — начиная с этого выпуска будет продолжено рассмотрение темы стратегии. А темы менеджмента и командообразования продолжатся с 11 выпуска.

Краткое содержание

I. Мой блог

Коммерческие курсы

II. Стратегия

Опасности и возможности

III. Кино про кино

Киносценарий

Наши новости

Отделение продюсеров и сценаристов

I. Мой блог

Пед

Стоит отметить, что мой отец (участник ВОВ) долгое время работал директором начальной школы, в последний период рабочей жизни стал преподавать историю в ШРМ.

А с нашим нижегородским педагогическим институтом (затем ставшим университетом) я познакомился во время встречи с моим будущим научным руководителей диссертационной работы. Он работал в тот период зав. кафедрой физики в Педе. Это было задолго до того, как я сменил НИИ, где занимался исследованием электрофизических параметров полупроводниковых структур, на работу преподавателя управленческих дисциплин вуза.

1. Кафедра экономики

Знакомство с педом, когда я уже был преподавателем кафедры экономики в инязе, произошло на второй или третий год моего погружения в мою новую сферу деятельности.

Меня рекомендовала и.о. зав кафедры экономики иняза — так я стал работать старшим преподавателем еще и по совместительству на кафедре экономики в педе, проводя сначала занятия только по экономической теории со студентами педагогических специальностей. Уровень жизни преподавателей непрерывно падал, и потому подработка была весьма полезной. Я, как и в инязе, выполнял, по экономической теории ассистентскую работу — проводил практические занятия с рядом педагогических факультетов.

Из забавных эпизодов мне запомнился один. Приехала большая группа заочников с разных факультетов педа, у кого я должен был принимать экзамены и зачеты по экономике. Я с ними не проводил занятия — они занималась самостоятельно заочно по учебникам. А на кафедре мне было строго-настрого наказано — никаких двоек. Двойка — это бесплатная работа во время пересдачи экзамена или зачета. Я подумал и поступил так.

Предложил группе студентов — каждому выбрать свой билет и подготовиться по этому билету по имеющимся у них учебникам прямо на экзамене. При этом заметил, что после подготовки все студенты должны присутствовать на сдаче экзамена или зачета от самого начала до самого конца и внимательно выслушать ответы своих коллег. Кто желает — может готовиться по билету и проходить испытание как это принято без каких-либо шпаргалок. Желающих не обнаружилось. Я с легким сердцем всем поставил тройки или зачеты, так как они получили достаточное представление о своем предмете, к которому, очевидно, были очень слабо подготовлены.

2. Безработные

В это время в Педе появился проект по переподготовке безработных — технологи, химики оказались, благодаря реформе Гайдара, не у дел. А экономику решили начать преподавать в школах. А где взять учителей? Служба занятости финансировала этот проект, в который меня пригласил проректор по экономике Педа (руководитель проекта). Я с удовольствием 2 года вел в этом проекте специальные курсы (по менеджменту, маркетингу). Там мне запомнился такой эпизод.

Ставшие безработными инженерные специалисты были уверены, что все мелкие предприниматели — просто спекулянты, короче говоря, жулики. И прежде, чем говорить о тонкостях маркетинга, мне нужно было убедить своих слушателей в обратном.

На самом деле, голодную страну накормили именно предприниматели. Открытие небольшого киоска — это всегда большой риск — тот ли товар. В том ли месте поставлен киоск — это задачи маркетинга. Кто ошибался — быстро разорялся, заняв в банке денег на развитие своего малого бизнеса, да еще под залог какого-то своего имущества (банки не планировали разоряться).

3. Спецпредметы

Затем кафедра экономики Педа меня привлекла для получения дополнительного образования старшекурсников исторического факультета.

Я вел занятия по менеджменту и маркетингу.

Особенность это этапа заключалась в том, что мы с моим партнером (каждый из нас организовал свое ИП), еще недавно руководившим одним небольшим рекламным агентством в Нижнем, привлекли студентов к практической работе над рекламой киноцентра «Рекорд». Но реализации проекта не было — шла нешуточная война директора центра с ресторатором, который арендовал в «Рекорде» помещение для своего бизнеса.

4. Ректор и кабинет

Завершающим этапом моей работы в Педе явилось знакомство с тогдашним ректором вуза. Мы предложили ему разработку стратегии университета. На что ректор отреагировал

— У университета на это нет денег.

А собственно для того, чтобы денег стало больше, и планировалось разработать соответствующую стратегию вуза.

Мы сказали, что сами найдем деньги и отправились на поиски. И нашили, правда не деньги, а давно неиспользуемый кабинет, да еще с городским телефоном.

Мы предложили ректору в качестве оплаты за нашу работу предоставить этот кабинет в аренду на определенный период, а мы займемся разработкой стратегии.

Ректор сообщил, что он должен подумать. А через короткое время мы узнали, что обнаруженный нами и никем не используемый кабинет ректор отдал в аренду. Реализация стратегии — дело хлопотное, а тут сразу живые деньги, прикольно.

Доцент кафедры иняза

5. Второй зав

Нам прислали нового зав. кафедры, с ним у меня связано целых

 3 показательных эпизода.

Первым делом новый заведующий, кого уговорили перейти в наш иняз на переводческий факультет, добился бонуса — (до начала работы) полугодовой стажировки в Германию (он заканчивал немецкую школу и владел языком).

Я стал неопасен недавней и.о. зав. кафедры. И потому, когда решался вопрос — кто будет замещать целых полгода нового заведующего — два других штатных преподавателя отказались, так я временно стал начальником. Но мне не привыкать — на старой работе в НИИ я руководил большой группой специалистов, и в течение 10 лет выполнял роль руководителя или зам. руководителя НИОКР.

Но ожидал возвращения нового заведующего я с нетерпением — я не представлял сколько, по моему мнению, бесполезной бумажной работы и разного рода ненужных совещаний приходится посещать зав. кафедрой.

Возвращение зав. кафедрой почти совпало с моментом, когда меня освобождали от неоплачиваемой должности руководителя российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий и также неоплачиваемой должности координатора российско-французских экономических программ вуза. Вместо меня назначили нового зав. кафедрой. По окончании того проекта, который по моей оценке превратился в пускание денег на ветер, явился трехтомник по конверсии, куда все участники написали свои главы. Надеюсь, что эта книга сыграла важную роль для нового зав. кафедрой, который через некоторое время защитил докторскую, но уже работая в другом вузе (в нашими руководителями он, как и я, также не сработался, но это произошло чуть позже).

Третий эпизод как раз был связан с моим желанием получить ученое звание доцента. На мою просьбу рассмотреть этот вопрос на кафедре, новый зав сначала сообщил, что по его мнению, я еще недостаточно публикуюсь. А через некоторое время, когда у меня кроме второго издания книги, получившей гриф УМО вузов России «Учебное пособие по специальности «Менеджмент» и большого числа статей в журнале «Управление компанией», вышло две статьи в международном журнале по управлению, он сказал противоположное:

— Не слишком ли много вы издаете  печатных материалов?

Я понял свою желторотость — дело было не в малом или слишком большом числе моих публикаций для получения ученого звания доцента, а в том, что я туда не включал (и не собирался это делать, поскольку так не делал и в течение 16 лет работы в НИИ) своего начальника.

6.Третий зав

Третий зав. кафедрой был прямолинеен. На мою просьбу поставить вопрос на кафедре для рекомендации меня на ученое звание доцента ответил:

— Вы еще ничего не сделали!

— Как не сделал? — я стал перечислять свою учебную и научную работу, но он меня прервал:

— Вы еще ничего не сделали лично для меня.

Поскольку я преподаватель менеджмента, я понял, что столкнулся с неменеджментом и сразу же написал заявление о переходе руководителем бизнес-курсов в Учебно-информационный центр НГЛУ, где до этого немного пытался продавать свои коммерческие курсы. При переходе в УИЦ я полностью перешел на хозрасчет и работал в УИЦ 4 года, до увольнения директора УИЦ — проректора по экономики, он ушел по состоянию здоровья.

УИЦ и Физфак

7. Важное

Но следует немного вернуться назад.

Когда я начал работать в инязе, я совместно с деканом физфака университета им. Лобачевского организовал бизнес-курсы для пятикурсников. Но найденных деканом профсоюзных денег не хватило. И тогда я договорился с профессорами, что практические занятия, чтобы их не оплачивать, пятикурсники будут проводить сами. А пятикурсники согласились, но с условием, что будут вести практические занятия, но по 2 человека на один предмет.

По окончании полуторагодового проекта опросы показали интересные результаты. Студенты, в роли слушателей, отметили, что здорово, что не стали нанимать внешних платных преподавателей — уровень коллег их полностью устроил. А вот отношение новоиспеченных преподавателей по своему предмету к своим слушателям было одинаковое — они мало что усвоили из того, что узнали в роли преподавателей курса мы сами.

Мои бизнес-куры в УИЦ НГЛУ, которые работали под торговой маркой бизнес-школа, были организованы как для открытого рынка (студентов старших курсов нижегородских вузов (слушатели были из иняза и филиала ВШЭ), а также для корпоративного клиента в Чувашии — для коммерческой дирекции регионального оператора цифровой мобильной связи Шупашкар-GSM. Для корпоративного клиента я также применял обучение по ряду предметов, похожее на методику на физфаке. При получении обратной связи от моих слушателей (у которых было отличное базовое образование, преимущественно в Чувашском госуниверситете) я услышал приятные для моего уха слова: «То что мы получали (в сравнении с прошлым хорошим образованием — В.Т.) было просто другого (более высокого — В.Т.) уровня».

 Свободное плавание

В 2004 году я уволился  из НГЛУ и пустился в свободное плавание.

Но до этого удалось стать победителей уже второго для меня конкурса «Деловые услуги для МСП» на получение безвозвратного гранта швейцарского фонда SC. Заявку я подавал от нашей бизнес-школы.

Однако нам немного не повезло — SC завершал работу в нашем регионе. А новое местное руководство (выпускница НГЛУ) стала склонять нас к откату в своеобразной форме — часть денег гранта нам настойчиво рекомендовали перевести конкретному рекламному агентству. А поскольку делать я это не планировал, нам сократили финансирование в 2 раза, после чего я отказался от получения второго гранта (на первый грант был выпущен электронный консультант для МСП).

В 2007 году я закрыл ИП, которое работало под торговой маркой «Консультационный центр «Русский менеджмент», а чуть раньше — в 2006 году мы учредили вполне успешное ООО «КЦ «Русский менеджмент» (5 лет работы с московскими клиентами, в числе клиентов был мировой лидер, второе место за которым  по сфере деятельности занимала японская корпорация Тошиба и пр.), которое после 18 лет работы  было нами ликвидировано по упрощенной системе в 2024 году.

II. Стратегия

Аннотация

Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

Практикум по стратегии состоит из 10 этапов, которые публикуются в 10 книгах, в этой книге представлен 7 этап.

Это важнейший промежуточный этап разработки стратегии, на этом этапе выводятся опасности и возможности во внешней среде.

Практикумы по стратегии являются приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», изданной в 5 частях.

Книга будет полезна руководителям организаций и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработки стратегии фирмы, отрасли, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЯ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для согласования стратегий отрасли на обычном рынке и рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры, стратегии регионов и т. д.

ОБ АВТОРЕ

Автор — к.т.н, с 2006 по 2024 год директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», консультант по управлению с 1996 года, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор 600 книг и номеров журналов в книжном исполнении: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии отрасли, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию отрасли.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии отрасли. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Пример представлен для фабрики знаний и партнерства фабрики с институтом культуры.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Да, напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — генеральный директор (гендир далее) компании.

Краткое содержание

Управление по слабым сигналам

7 этап

Опасности и возможности на рынке

7 этап

Вместо введения — Управление по слабым сигналам

— Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты.

В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения.

Ли Якокка. Карьера менеджера

Что такое УСС?

Существует типичное заблуждение, что все инвестиционные решения следует скрупулезно просчитывать: прежде чем потратить деньги, вы хотите увидеть на бумаге, когда они принесут вам доход, достаточный для покрытия всех издержек.

По этому поводу легендарный Ли Якокка, цитата из которого использована в качестве эпиграфа к разделу, говорил: «Когда дело касается затраты 300 млн долл. на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему».

УСС — это такое управление, когда руководство фирмы принимает ответственные решения на основе неточной, имеющей вероятностный характер информации о рынке.

Этот метод управления предполагает, что руководство уже при первых слабых сигналах об изменениях на рынке не ждет, а начинает действовать. При этом практические шаги со стороны менеджмента, направленные на использование пока еще нечетко проявившихся рыночных возможностей, становятся все более определенными, они усиливаются по мере получения более точной и обширной информации об изменении ситуации во внешней среде. К моменту, когда новые возможности становятся очевидными для всех, фирма уже занимает круговую оборону, чтобы отстоять занятую ею раньше других новую нишу на рынке.

Наш консультационный центр весной 2000 г. стал выпускать в Интернете электронный журнал по менеджменту. В составе журнала был небольшой словарик основных терминов по управлению. Мы разместили его еще и как отдельный сайт под названием «Глоссарий по менеджменту» в активно раскручивающемся в то время каталоге list.ru. Вскоре выяснилось, что наш словарик стал посещаться. Пока это был слабый сигнал, на который я прореагировал тем, что каждое слово из словаря стало подкрепляться статьями (большинство из них было опубликовано в течение последних лет в местных СМИ). Конечно, очень хотелось сначала раскрутить журнал, но «жители» сети упорно увеличивали посещаемость именно словаря.

Продолжая пользоваться технологией управления по слабым сигналам, я стал увеличивать количество слов словаря, более профессионально (насколько было в моих силах) выполнять дизайн сайта: подбирать цвета и пр. Конечно, это потребовало значительных сил и времени — моих дорогостоящих инвестиций.

Посещаемость журнала увеличивалась, но в сравнении со словарем можно было сказать, что журнал стоял на месте. Глоссарий по менеджменту продолжал быстро набирать обороты, но его поддержка уже требовала практически ежедневного пополнения новыми терминами и статьями, что было чрезвычайно тяжело из-за большого количества текущей работы по выполнению консультационных проектов для моих клиентов (Интернет для нас не является бизнесом).

Наш глоссарий вышел на сервере list.ru на 2-е место по популярности среди примерно 80 российских словарей по экономике и финансам. Из любопытства я посмотрел, а кто же на 1-ом месте? К моему удивлению, им оказался экономический раздел известнейшей «Энциклопедии Кирилла и Мефодия». Реагируя на слабые сигналы, нам удалось сравняться с известным профессионалом — наш глоссарий содержал всего несколько десятков слов со статьями, посвященными менеджменту, а «K&M» насчитывал десятки тысяч терминов!

В дальнейшем, обеспечив удобный для посетителей сайта переход из «Глоссария по менеджменту» в наш журнал, мы достаточно быстро достигли намеченной цели — желаемого посещения важного для нас ресурса. Однако, если бы мы вовремя не прореагировали на слабые сигналы, которые «излучал» наш словарик, путь к этому результату был бы намного длиннее.

Мы давно перестали соревноваться с экономическим разделом «К&M», увлеклись новыми проектами, в частности рассылками и профессиональными соцсетями, но при управлении новыми проектами мы внимательно изучаем все слабые сигналы, характеризующие интерес посетителей к тем или иным разделам наших ресурсов.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСС

Первая работа, посвященная управлению по слабым сигналам, была опубликована еще в 1975 г. Однако русскоязычный читатель впервые познакомился с УСС по фундаментальной книге американского специалиста Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», вышедшей в издательстве «Экономика» в 1989 г. Автор предлагал свою классификацию слабых сигналов, из которых особенно важными представляются первые три типа «уровней осведомленности» о внешней среде:

слабый сигнал — это когда руководители на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой;

увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог»;

восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность/опасность для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов. По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются следующие три последовательных шага (для лучшего запоминания мы дали им простые названия):

ушки на макушке — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;

разминка — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;

рывок — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».

УСС В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОЙ СПЕЦИФИКИ

Специфика противоречивого российского менеджмента, привыкшего, с одной стороны, больше полагаться на свою интуицию, чем на серьезные исследования рынка, а с другой — начинающего действовать, лишь когда сигналы об изменениях на рынке таковы, что можно получить от производимой ими силы «звука» тяжелую контузию, кажется, отодвигает практическое применение модели УСС в России на неопределенное время.

Однако российским консультантам УСС вполне по плечу. Рассмотрим несколько примеров.

Сигналы, идущие с рынка

Некоторое время назад, занимаясь консультированием в режиме абонентского обслуживания одной мебельной фирмы, я почувствовал совершенно новые возможности, которые приготовил рынок для бизнеса моего клиента (в конце концов мне платили деньги за то, что я держал «ушки на макушке»).

В отсутствие точных и достаточных данных я понимал, что информация о новых возможностях была основана скорее на интуиции, чем на здравом смысле. Однако, пользуясь своим авторитетом, мне удалось убедить генерального директора фирмы поручить разработку бизнес-плана по принципиально новому направлению одному молодому сотруднику фирмы «для повышения его квалификации».

На первом этапе работы над этим бизнес-планом молодой сотрудник собрал более достоверную информацию о рынке, в определенной степени подтверждающую первоначальную гипотезу об открывающихся новых возможностях в мебельном производстве: сигналы о возможных изменениях на рынке стали более очевидны уже и самому директору фирмы.

Заключительная работа над бизнес-планом предполагала, как обычно, подготовку его организационной части — определение конкретной группы людей (формирование проектной группы), которая будет разрабатывать и выводить на рынок новый продукт. Это была уже настоящая «разминка» перед серьезным стартом.

А чуть позже клиент сообщил с гордостью, что они совершили первый «рывок» еще до того, как фирма начала запланированную программу продвижения своего нового продукта: «Мы получили первый крупный заказ в новом для нас бизнесе и уже начали над ним работать задолго до того, как конкуренты пронюхали о новых возможностях на мебельном рынке».

Мой клиент всегда действовал очень осторожно, и было удивительно, что он вдруг так быстро решился на начало конкретных действий. И тогда я понял, что произошло, — методика УСС помогает не только значительно быстрее и лучше конкурентов подготовиться к использованию благоприятных (или опасных) новых реалий на рынке, но и «усилить» слабый сигнал, т.е. психологически подготовиться к его восприятию (откуда следовало, что применение Игорем Ансоффом самого термина «сигнал» вполне уместно).

Если бы принципиально новый заказ поступил к моему клиенту до проделанной подготовительной работы по разработке бизнес-плана, к которому он отнесся сначала весьма скептически, он бы от этого заказа отмахнулся, как от множества других почти ежедневно поступающих к нему подобных коммерческих предложений.

Следуя алгоритму модели УСС, фирма восприняла заказ как вполне реальную возможность начала завоевания новой многообещающей ниши на рынке.

Сигналы изнутри фирмы

Хотя со времени первой публикации модели УСС прошло больше 25 лет, методика УСС, предложенная Игорем Ансоффом, практически не устарела. Небольшая модификация требуется лишь в части учета новой модели стратегического управления — ресурсной концепции управления фирмой, завоевавшей большую популярность на Западе. В частности, становится ясно, что источником слабых сигналов могут выступать изменения не только во внешней среде — технологические, демографические и др., но и внутри самой фирмы, например изменения в представлениях ее персонала.

Занимаясь длительное время абонентским обслуживанием одной небольшой компании (автомобильный сервис), я хорошо знал почти всех ее сотрудников. Знал и настроение, которое царило на фирме, а оно было «не очень». Работники говорили про своего директора: «Он продолжает нас „пасти“, как 3—4 года назад, хотя мы уже давно выросли из-под такой опеки».

Убедить руководителя в короткие сроки изменить политику по отношению «к своему» персоналу не представлялось возможным: директор считал, что он легко найдет замену любому недовольному (он не слышал опасных для фирмы внутренних сигналов).

Однажды удалось доказать директору, что одна из девушек-кассиров может уйти из фирмы по той простой причине, что заканчивает экономический факультет вуза и видит для себя в будущем другую, более квалифицированную, работу.

Мне (по моей инициативе) было поручено помочь молодому специалисту выполнить дипломную работу по разработке возможного нового направления деятельности фирмы. В результате полугодовой напряженной работы над дипломом, которую мы назвали в модели УСС «разминкой», бывший кассир «на голову выросла» не только в собственных глазах, но и в глазах директора. Приятно, что через некоторое время молодой специалист не только успешно работала в этой быстро растущей фирме, но уже в роли уважаемого заместителя директора по финансам помогала мне как консультанту на своем примере убеждать директора фирмы в необходимости изменения кадровой политики предприятия — перехода от принятия новых людей на роль руководителей среднего звена преимущественно со стороны к выращиванию собственных кадров из имеющихся сотрудников.

И здесь, как и в первом примере, использование алгоритма целенаправленных действий УСС позволило значительно усилить слабые сигналы (в данном случае исходящие изнутри фирмы) до уровня их положительного восприятия руководством.

Следует отметить, что для любого трудоемкого бизнеса услуг, куда относится сервис автомобилей, туризм и т.п., качество персонала является стратегическим фактором успеха, поэтому своевременное восприятие новых тенденций в представлениях персонала представляет для фирмы реальную благоприятную возможность, игнорирование которой может обернуться разрушительной опасностью для существования самого бизнеса.

Управление по слабым сигналам для фирмы, действующей в условиях быстрых изменений на рынке, является мощным инструментом конкурентной борьбы, особенно на наиболее важном, начальном, этапе освоения нового рынка. Модель УСС можно сравнить с соревнованиями по бегу с предварительным разгоном спортсмена (например, эстафета: бегун разгоняется еще до момента передачи ему эстафетной палочки).

Не пропустите момент!

Риски экспресс-диагностики

Полная разработка стратегии отрасли (10 этапов) может быть заменена стратегической экспресс-диагностикой (5 этапов из 10, включая выведение опасностей и возможностей на рынке).

Но при стратегической экспресс-диагностике, когда результатом работы является эскизная стратегия, повышаются риски, поскольку для такой работы используется только та информация о фирме и внешней среде, что есть в данный момент «в головах» у участников проекта.

Любозн. гендир — А как можно понизить эти риски?

Автор — Варианты снижения рисков я представляю в каждой книге по стратегической диагностики.

Здесь я хочу предложить использовать для этого технологию управления по слабым сигналам.

Когда эскизная стратегия будет готова, можно ее рассматривать как начальные действия при получении слабых сигналов о фирме и рынке (поскольку информация для подготовки такой стратегии недостаточно полная и точная).

А до того, как начать реализацию стратегических решений, я рекомендую для принятых стратегических решений собрать побольше необходимой информации. Таким образом, мы и время сэкономим (полный проект занимает у нас от 4 до 10 месяцев), и риски снизим.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Шаги алгоритма и задание 5 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры»

Справка о фирмах, входящих в альянс

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА альянса

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирм альянса

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития альянса

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 5 этапе.

2. Немного теории

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный в книгах серии «Русский менеджмент», поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке эскизной стратегии вашей компании. Несколько терминов не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребительные термины).

Понятийный аппарат

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.