Бесплатный фрагмент - Жизнь здесь и сейчас

Werd’ ich zum Augenblicke sagen:

Verweile doch! du bist so schön!

Когда мгновению я скажу,

Отнюдь, остановись! Прекрасно ты!

Гёте, «Фауст». Слова Фауста (ч. I, сцена 4 «Кабинет Фауста»).

Море волнуется раз,

море волнуется два,

море волнуется три,

морская фигура на месте замри!

Детская считалочка

Change is the only constant.

Изменения — единственная константа.

Крылатая фраза, приписываемая многим авторам.

Plus ça change, plus c’est la même chose..

Чем больше изменений, тем больше все остается по-прежнему.

Французская пословица.

КНИГА ОДНОЙ ИДЕИ

Некоторые книги называют «книгами одной идеи. Если содержание этой книги свести к «одной идее», то она будет следующей:

Концентрация на будущем рассеивает фокус на настоящем. Фокусируйтесь на том, что Вы делаете «здесь и сейчас» и старайтесь предвидеть последствия этих действий, помня о том, что будущее не будет таким, как Вы его себе представляете. Главное не достижение цели, а развитие способностей и приобретение навыков, которые останутся с Вами даже после завершения жизненного путешествия.

И чуть более подробно.

Устремляясь в будущее, человек упускает возможности, находящиеся перед носом. Будущее скрыто от человека. Future is disruptive. Будущее будет другим, не таким, как Вы думаете. Выводя свои действия из поставленной цели, человек метит в туман и стреляет в пустоту. Стоит ли удивляться, что пули попадают «не туда».

Человек не начинает с чистого листа. Вы уже что-то делаете. Разберитесь, с тем, что Вы делаете и почему. Критерий простой: чем больше времени Вы чему-то уделяете, тем это важнее для Вас. Это — Ваши ценности.

Задайте вопрос: «Какую выгоду приносит мне то, что я делаю?» Потому что человек делает только то, что ему выгодно. Даже когда вредит себе. Некоторые люди (если не большинство) получают от этого удовольствие.

Следование Вашим ценностям способствует приобретению навыков и развитию личных качеств? Вы устаете, разочаровываетесь, ошибаетесь, но ощущаете радость?

Если так, то прекрасно. Продолжайте в том же духе.

Или следование Вашим ценностям вызывает разочарование, раздражение и ощущение того, что Вы сбились с пути?

Если так, то, значит, Ваши действия не соответствуют Вашим ценностям, или Ваши ценности не способствуют Вашему развитию. Поменяйте Ваши действия или внутренние установки.

Живите своей жизнью, то есть в согласии с ценностями. Которые Вас устраивают. Не пытайтесь быть «как все». Это непросто, потому что общепризнанные и общепринятые стандарты успешности давят на каждого человека.

Многие успешные люди несчастливы. Стремитесь к радости, а не к успешности в глазах других.

Счастлив тот, кто доволен своей участью, двигаясь навстречу реализации своих ценностей.

Все остальное не принесет (долговременной) радости. Успех — в поисках радости. Радость приносят действия, отражающие ценности, которые способствуют личностному росту. Движение к радости бесконечно. «Нет окончательных побед и фатальных поражений. Главное — мужество продолжать».

Но за всё надо платить. Поэтому ПРОГРЕСС = БОЛЬ + РАЗМЫШЛЕНИЯ

Делайте, что возможно, с тем, что есть, там, куда Вас привела жизнь. Делайте, что дОлжно, и будь, что будет. Ничего по-настоящему плохого не случится, потому что всё, что ни делается — к лучшему.

Удачного путешествия. Viento en popa!

КОРОТКОЕ ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Первое издание книги «Хорошая новость: будущего нет! Навыки для успеха „здесь и сейчас“» вышла в 2016 году. Первый тираж (довольно) быстро разошелся по рукам. В интернет-магазинах появилась заставка: «Оставьте ваши контактные данные, чтобы узнать, когда появится книга».

При подготовке второго издания неизбежно встает вопрос: просто напечатать дополнительный тираж, как пускают на принтер обычный офисный документ, копий которого не хватило на всех? Или еще раз взглянуть на содержание и, возможно, что-то подправить, изменить? Не зря же пишут: «Второе издание: исправленное и дополненное».

Время шло… До дополнений и исправлений руки всё никак не доходили. Пока в интернете просили оставить контакты, были написаны еще несколько книг. Новое увлекает больше, чем «исправление и дополнение» старого.

Однако в какой-то момент понимаешь: если не сделаешь прямо «здесь и сейчас», то уже больше никогда не сделаешь. На волне этой мысли текст первого издания был заново прочитан, исправлен и дополнен.

Стоит ли читать «исправленное и дополненное» тем, кто читал «Хорошую новость» в первой версии? Наверное, нет. С одной стороны, каждый знает, что в одну реку… и так далее, но с другой стороны точно так же понятно, что при всем постоянстве изменений, река остается всё той же: Москва-река не становится Невой, и у Невы нет шансов стать Волгой.

Есть ещё, конечно, сентенция про дьявола в деталях и решения в нюансах, но это уже совсем на любителя. Количество подобных любителей обратно пропорционально плотности и скоротечности информационного и событийного потока, который забивает всё доступное время каждого из нас.

Вывод? Если читали первое издание, то тогда второе не читайте. Если первое издание не читали (или Вы — любитель стилистических нюансов), то тогда можно прочитать.

ДЛИННОЕ ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Время летит. Банально, но это так. Прошло четыре года со времени выхода в свет первого издания книги «Хорошая новость: будущего нет! Навыки для успеха „здесь и сейчас“».

Первый небольшой тираж книги давно распродан. Что-то разошлось по рукам за просто так. Лишь бы прочитали! Некоторые начинающие авторы готовы доплачивать за внимание к своим творениям. На начальном этапе они не стремятся, как сейчас принято говорить, — монетизировать творчество. Человеку сложно сопротивляться желанию социального одобрения. Не смущает даже нарочитое нарушение законов равновесия и сохранения энергии. Нельзя брать, не отдавая что-то взамен. Но и отдавать, ничего не получая взамен, — тоже нельзя. Впрочем, начинающему первооткрывателю кажется, что он совершил переворот и закрасил краской своего уникального знания белое пятно на карте неизвестного. Награда в этом!

Однако правда в том, что «белые пятна» и их «открытия» носят исключительно личный характер. А так, если в более широком плане, то «все уже украдено до нас». Если кому-то не нравятся формулировки в стиле АУЕ, то есть и более изящные фразы. Например, затасканная до смысловых дыр цитата из Екклесиаста или Проповедника:

«Что было, то и будет; и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем».

Мысль про «что было, то и будет» подвергалась творческому переосмыслению импортного Шекспира, с его отсутствием новизны под луной, и отечественного Карамзина (создателя «Истории государства Российского»), написавшего стихотворение «Опытная Соломонова мудрость, или Выбранные мысли из Екклесиаста»:

Ничто не ново под луною:

Что есть, то было, будет ввек.

И прежде кровь лилась рекою,

И прежде плакал человек,

И прежде был он жертвой рока…

Надежды, слабости, порока.

Любопытно отметить, что «луна» Шекспира показывает нам пример того, насколько бездонным бывает ящик Пандоры. Люди открывают его (как нематериальное явление, и как вполне материальный ящик) снова и снова.

Кратко напомню, кто такая Пандора, и откуда взялся её ящик.

Титан Прометей хотел помочь людям. Он подарил им божественный огонь (который Прометей унес с Олимпа), обучил людей искусствам и ремеслам.

Зевсу, главному из богов, это не понравилось, и он решил наказать и Прометея, и людей. Прометея приковали к скале на Кавказе. Его потом освободит Геракл — незадолго до начала Троянской войны. Для людей придумали нечто особенное.

Зевс приказал богу-кузнецу Гефесту смешать землю с водой и из получившейся субстанции создать супер-красотку необычайной привлекательности. История умалчивает о пропорциях воды и земли, но даже богам трудно утаить шило в мешке. Идея женской красоты, оцифрованная в виде 90-60-90, наверное, содержит в себе намёк, в каких пропорциях были смешаны ингредиенты.

Первое число 90, скорее всего, свидетельствует о том, что Гефест, как рачительный хозяин, сначала попробовал смесь, состоящую на 90% из воды. Получившаяся субстанция показалась ему слишком разбавленной. Он снизил содержание воды до 60%, но изготовление подобной смеси оказалось слишком затратным. Тогда Гефест снова вернулся к начальной версии «90%». Люди до сих пор, как известно, почти на 90% состоят из воды.

Получившуюся в результате опытов Гефеста Деву назвали Пандорой. В переводе с греческого её имя означает: «получившая многие (все) дары».

О каких дарах идет речь?

Афина-Паллада подарила ей красивую одежду («прикид», как сейчас говорят).

Афродита, богиня любви, наделила ее тем, что в англоязычной среде называют «sex appeal».

Гермес, бог многих талантов и способностей, подарил ей изворотливый ум, хитрость и способность вызвать к себе доверие.

Операцию внедрения Пандоры в общество людей провел Гермес. Он познакомил Пандору с титаном Эпиметеем, братом Прометея.

Прометей по-гречески значит «думающий наперед», то есть — представляющий себе последствия своих действий. Имя Эпиметея означает «думающий после». Про подобных Эпиметею говорят: «Хорошая мысля приходит опосля, и все крепки задним умом».

Прометей предостерегал брата, советовал ему не принимать подарков от олимпийских богов. Прометей догадывался, что подарки «с подвохом». Однако, плененный 90-60-90 Пандоры, Эпиметей советам брата не внял и решил жениться на Пандоре. Да и кто способен выслушивать советы, когда сознание находится в измененном состоянии под действием бешеной атаки гормонов любви:

допамина (дофамина), заставляющего нас добиваться избранника/избранницу;

серотонина, заставляющего нас испытывать эйфорию;

адреналина, убыстряющего реакции и усиливающего концентрацию внимания;

эндорфин (ов), вызывающих чувство удовлетворения и покоя;

окситоцина и вазопрессина, создающих ощущение нежной привязанности.

Военная наука говорит о том, что концентрация атакующих сил на участке прорыва должна в три-четыре раза превышать потенциал обороняющихся. Человек, как правило, не выдерживает атаки «превосходящих сил гормонов», сдается, и дальше… марш Мендельсона и «they lived happily ever after» («и жили они с тех пор долго и счастливо»).

Однако силы обороняющихся и нападающих когда-то иссякают. Атака гормонов длится по разным наблюдениям от 6 месяцев до полутора лет. Организм не выдержит более длительной работы в форсированном режиме. Гормоны уводят свои атакующие колонны обратно в ангары и казармы желез внутренней секреции, и семейная жизнь занимает «крейсерский эшелон», как происходит с самолетом, который выключает «форсаж» двигателей, необходимый при взлете, и продолжает более или менее спокойный полет по прямой из точки «А» в точку «Б». В двери сознания почти неизбежно стучится скука, свойственная любому повторяющемуся процессу.

Пандора, хоть и создание богов, но тоже человек. Ну, собственно, как и все люди. Homo sum. Humani nihil a me alienum puto. Пандора боролась со скукой, как могла. Боги подарили ей то ли закрытый ящик, то ли запечатанный сосуд, и очень сильно рекомендовали его не открывать. Кто ж не знает, что «запретный плод сладок».

Пандору снедает любопытство. Не в силах сопротивляться (а кто бы смог!), она открывает то ли ящик, то ли сосуд, и оттуда на свободу вылетает джин, готовый исполнить три её желания… К сожалению, нет. На свободу вырвались бедствия, болезни и несчастья, которые были там запечатаны.

Пандора испугалась, захлопнула крышку. На дне осталась Надежда, которая, как известно, умирает последней. Является ли Надежда благом или последним из «подарочков» Зевса — вопрос открытый. Примерно как в том анекдоте: «Оптимисты учат английский, пессимисты — китайский, реалисты — автомат Калашникова». Замена названия языков и порядок их расстановки между оптимистами и пессимистами никак не влияет на скорострельность АК-47, АКМС и их модификаций.

В общем, началась обычная жизнь людей со своими горестями и радостями, успехами и неудачами.

Возвращаясь к Шекспиру… Причем тут английский автор и ящик Пандоры? Дело в том, что в действительности все не так, как на самом деле. Подразумевая найти одно, человек открывает ящик или что-нибудь другое, и не всегда находит то, что ищет. Бывает, что находит что-то неожиданное.

Например, широкое хождение имеет цитата Шекспира «ничто не вечно под луной». В интернете легко найдете ссылки на текст 11-го сонета Шекспира:

Ничто не вечно под луной. Но жизнь

Бессмертна эстафетой поколений.

Коль этим даром, друг мой, дорожишь,

Оставь свой след, отбросив яд сомнений.

Однако, чуть более глубокое изучение предмета обнаруживает, что 11-й сонет Шекспира начинается совсем по-другому:

As fast as thou shalt wane, so fast thou grow’st

In one of thine, from that which thou departest;

Мы вянем быстро — так же, как растем.

Растем в потомках, в новом урожае.

Где же Луна? А Луны нет, и не было… Разве что в сонете 59 Шекспир говорит об отсутствии новизны и вскользь упоминает солнце.

If there be nothing new, but that which is

Hath been before, how are our brains beguil’d…

O, that record could with a backward look,

Even of five hundred courses of the sun…

Уж если нет на свете новизны,

А есть лишь повторение былого…

Пусть наша память, пробежавши вспять

Пятьсот кругов, что солнце очертило…

Однако, Александр Финкель в своем переводе Шекспира опять придумывает» Луну:

Когда и впрямь старо все под луной,

А сущее обычно и привычно…

Что это значит?

В действительности все не так, как на самом деле. Нет границ для полета фантазии, и если факты расходятся с теорией, тем хуже для фактов.

Любой знак и символ можно интерпретировать по-разному. Воля и изначальный замысел автора мало что значат. Рукописи не горят, а текст живет своей собственной жизнью. Особенно при переводе с одного языка на другой. Это тем более так, если пытаться интерпретировать такой сложный и малопонятный язык, как язык природы.

Однако когда полет по внутренним приборам фантазии неожиданно натыкается на гору реальности, то ощущения человека начинают более или менее виртуозно играть на широкой гамме условно отрицательных эмоций, две из которых — печаль и уныние, вошли в short list в номинации «главные грехи» христианства.

Иначе говоря, давно затаскана сентенция о том, что события, явления, поступки других людей — это просто события, явления и поступки других людей. Хорошими или плохими они становятся в воображении каждого конкретного человека. «Что немцу хорошо…» И наоборот… Люди отличаемся от животных помимо всего прочего еще и тем, что склонны терзаться проблемами, существующими исключительно в воображении. Животные лишены этого… дара Пандоры, и поэтому «братьям нашим меньшим» не свойственны неврозы, невротические реакции и токсичные отношения созависимости.

Хотите избавиться от этого дара? Не фантазируйте! Иногда сигара — это просто сигара, и ничего больше.

Нескончаемая череда авторов, пересказывающих примерно одни и те же мысли на разный лад, напоминает нам о том, что более старое сменят просто старое, и в этом состоит новизна. Инновации и нововведения следуют логистическому принципу LIFO (Last in First Out): коробки с товаром, поступившие на склад раньше всех и уже давно лежащие на стеллажах долговременного хранения, должны первыми отправляться в открытое море встречи с реальностью. Свежий товар должен в достаточной мере состариться, чтобы стать «новинкой» и «хитом» рынка.

С неизбежностью встает вопрос:

«Если „всё уже украдено до нас“, и всё уже было, — зачем пытаться сделать что-то новое? Ведь, всё равно окажется, что это не более, чем „хорошо забытое старое“?»

Отвечая вопросом на вопрос (не из-за отсутствия вежливости, а в полемических целях) спросим себя: «А зачем дети крутят калейдоскоп и подсматривают в узкую наблюдательную щёлку?»

Состав разноцветных стеклышек не меняется. Меняются только узоры… Да и то, наверное, иногда повторяются. Впрочем, дар забвения помогает человеку видеть новое в хорошо подзабытом, и ещё — воспринимать процесс вращения как прогресс.

Ради чего вращается калейдоскоп? Ради какой цели?

Некоторые говорят, что «у самурая нет цели, только путь». Представив себя товарищем создателя калейдоскопа (ов), человек забавляется процессом вращения трубочки со стеклышками. Некоторые делают серьёзное лицо, и говорят, что это — дело всей жизни. Вращателю представляется, что это — творчество, а стекляшкам мерещится, что они видят свет в конце туннеля. Самое интересное, что он там есть. Не будь этого света, наблюдатель не смог бы получать эстетического удовольствия от созерцания складывающихся узоров бытия.

Согласно преданию, когда королева–мать спросила Людовика XV, почему он любит всех женщин без разбора, король ответил: «В темноте все кошки серы».

Создатель калейдоскопов позаботился о том, чтобы свет помог нам даже в сером цвете разобрать не менее пятидесяти оттенков.

Одним словом, все при деле.

Идет снег, и каждая снежинка на своем месте.

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ (К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ), ИЛИ ОПЯТЬ ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ…

Когда что-то происходит «опять», то это минимум два раза. Может быть и больше, но два — это минимум. Если «два», то получается, что «повторение — мать учения». А «один» — это когда «первый раз не считается».

Получается, что «два» важнее «одного». Возможно, потому что «два» нам более понятно. Пространство единицы для нас практически непостижимо. Где-то в мистическом пространстве от небытия «нуля» до бытия «единицы» появляется точка, то есть простейшая форма, которую, тем не менее, мы не в силах определить, то есть измерить. Ведь, точка на геометрической схеме есть, а размеров у этой точки нет.

Каков размер точки?

Никто не знает, притом, что все ее могут видеть. Просто «принцип неопределённости» в чистом виде! Прямо как в квантовой физике!

Человек (довольно) быстро примиряется с этим парадоксом. Возможно потому, что парадоксов вокруг нас, и в нас самих тоже, слишком много, а возможности внимания и осознания ограничены. Тем более, что в младших классах средней школы нам объясняют, что из таких «безразмерных» точек составляется прямая линия. Или, по крайней мере, — отрезок, который имеет вполне измеряемые параметры. Освоение школьной программы делает нас свидетелями того, как безразмерная форма приобретает определённость.

А дальше начинается обычная жизнь: со своими радостями и разочарованиями. Человек приступает к «производственно-хозяйственной» деятельности по превращению одних форм в другие. Купил кирпичи, построил дом; продал товар, купил новый; принял на работу сотрудника, направил его на тренинг. Взял «умную книжку», почитал, — и стал немного другим. Как говорят в таких случаях немцы: «Aus nichts wird nichst — из ничего ничего не бывает». Все верно, так и есть. За исключением той точки, что была в самом начале. Непонятно, откуда она взялась со своим явно ощущаемым присутствием и неявно понимаемым отсутствием материальных размеров.

Возможно мы могли бы снова и снова удивляться этому явлению: ноль превращается в неопределённость точки, а совокупность множества точек составляет «реальный мир», в котором мы живём. Однако, человек, как правило, легко «проскакивает» эти моменты появления формы и обретения размерности, потому что движется по жизни (довольно) быстро. Картинки окружающего мира мелькают за окном сознания все быстрее. За всем не уследишь!

Уследить бы за «ключевыми параметрами», KPI и пресловутой «dashboard» («панель измерительных приборов»). Ведь в самом начале трудовой деятельности нам сообщают, что «energy flows where attention goes» («энергия течет туда, куда направлено внимание»), и что «if you don’t measure it you cant’ manage it» («нельзя управлять тем, что не измеряешь»).

«Это называется менеджмент!» — говорят нам. И мы в это верим, потому что «это работает»!

Люди уверенно перемещаются по пространству между единицей и двойкой. Там проходит вся профессиональную жизнь. И не профессиональная — тоже. В бескрайних просторах между «один» и «два» зарождается «единство и борьба противоположностей». Мир расплетается на «хорошее» и «плохое», «высокое» и «низкое», «горячее» и «холодное», «выполнение квартальных планов по продажам» и… их перевыполнение.

Мир дуален, парадоксален и противоречив. Это звучит банально и даже немного затаскано. Однако это не лишает эти идеи функциональной целесообразности. Все же лучше знать «с кем» и «с чем» имеешь дело. Ведь в учебниках менеджмента пишут: «Корректное определение проблемы содержит 50% решения». Чаще всего так и получается. Редкий стакан наполнен больше, чем наполовину. 50% решений всегда за нами.

* * *

Пятьдесят лет — это два раза по 25. Появляются 50 вариантов, из которых 25 «за», и ещё 25 — «против». Чем больше вариантов, тем больше выбор. Чем больше выбор, тем больше мучений.

В учебнике Политэкономии коммунизма на излете Советского строя было написано, что капиталисты эксплуатируют трудящихся, чрезмерно расширяя ассортимент товаров и услуг.

Отчасти это так и есть. Специалисты маркетинга знают, что многие покупатели, столкнувшись с проблемой выбора, разворачиваются и уходят. Непросто решиться сделать выбор. Гораздо легче, когда за тебя решает кто-нибудь другой. Капиталисты, кажется, это тоже поняли. Уровень жизни и реальные доходы среднего класса «золотого миллиарда» за последние несколько лет неуклонно снижаются. Меньше выбора — меньше переживаний и меньше риска выбрать не то. Правда, появляются другие проблемы, но это уже — другая история.

Звучит немного запутано. Однако, на деле все проще. Размышления на абстрактные темы — прекрасный повод для долгих разговоров за рюмкой чая или чашкой чего покрепче.

— Читаю Гёте, и роятся мысли, — написал Лев Толстой в своём дневнике.

— С одной стороны…

— Однако, с другой стороны…

— А вот у меня был случай…

— А у меня была ситуация…

Наши разговоры за кухонным столом досужи, то есть свободны от дела. Они праздны и бездельны. В английском подобные разговоры называют, «war stories» («военные истории»). Мысль о том, что «жизнь есть борьба» пришла к нам тоже с Запада. А наш Пушкин устами Германа из «Пиковой дамы» во всеуслышание объявил о том, что «жизнь — игра».

Да, пространство между «один» и «два» — вместительное и информационно ёмкое. Особенно, когда разделение на противоположности повторяется снова и снова. Как минимум, в течение пятидесяти лет. Жизни.

— Пятьдесят, это много?

— Это уже начало старости? Или ее продолжение?

— Это начало конца или продолжение начала?

Традиции культуры приучают людей обращать внимание на круглые даты. Некоторые из них воспринимаются как «рубежные».

— О, боже, мне уже тридцать…

— Ничего себе, мне теперь сорок…

И, вот, приходит время, когда тебе уже 50. Лет, от роду.

К этому времени человек, как правило, уже понимает, что сами числа сами по себе ничего не значат. ВажнО значение, которое им придают.

Пониманию помогают банальные фразы. Например: тебе столько лет, насколько себя ощущаешь. И ещё есть песня про ветеранов, которые не стареют душой.

А к ветеранам у нас отношение особое. Мы их очень уважаем и чтим. Причём настолько, что через уважение к прошлому пытаемся, иногда, компенсировать свою собственную недостаточность. Немного странно видеть на День победы чёрный Мерседес с наклейкой «На Берлин!» Хотя понятно, что это «из лучших побуждений».

И ещё, на собственном опыте человек убеждается, что в жизни присутствует некоторая цикличность. Этапы путешествия по жизни начинаются, длятся, а потом — заканчиваются.

Черчилль однажды сказал: «Это не конец. Это даже не начало конца. Но это возможно, конец начала».

На бизнес-тренингах менеджерам говорят: «Все, что имеет начало, должно иметь окончание». На Востоке соглашаются: «Глупые боятся конца. Умные боятся начала».

Это настолько банально и просто, что зачастую этот принцип соблюдается только в намерениях, а «to do list» («список дел») говорит об обратном. Все начать и ничего не закончить… За все приняться и не довести до конца… И за человеком тянутся начатые, но так и не завершённые проекты… на работе, и дома. Дома, ведь, тоже есть «проекты».

Понимание идеи «цикличности» помогает. Если развитие — это спираль, расширяющиеся кольца которой поднимаются условно вверх, то будущее хотя бы немного похоже на прошлое. Но если кольца развития расширяются, значит, будущее не идентично прошлому. Что-то изменится. Правда, неизвестно, что именно.

Стремление узнать «чем закончится фильм» настолько сильнО, что бизнес по составлению гороскопов, предсказаний и популярных книг по нумерологии будет, наверное, также вечен, как и творчество «IT development», производящих на свет все новые и новые «enhancement packages» систем ERP.

Для описания цикличности длительных периодов чаще всего используют числа 7 и 12. Они пришли к нам с Востока. В древнем Китае считалось, что жизнь человека делится на 7 этапов по семь лет. После завершения семи этапов, что происходит в возрасте 49 лет, человек заканчивает цикл обучения и покидает «выпускной класс».

Когда Вам стукнет 50 можно сделать умное лицо и подобно герою мультфильма «Мореплавание Солнышкина» сказать: «Плавали, знаем».

А что дальше?

Дальше выпускникам школы говорят: «Высшее образование — это, прежде всего, самообразование».

«Дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих», — говорилось на плакате, вывешенном в зале клуба «Картонажник» города Васюки, где Остап Бендер давал местным любителям шахмат сеанс одновременной игры на 160 досках.

Те, кто когда-то занимался каратэ или каким-нибудь другим видом восточных единоборств, знает, что чёрный пояс считается высшей ступенькой мастерства. К ней ведёт лестница из большого количества поясов разных цветов. Почти как в детские присказки про фазана и охотника.

Каждый Охотник Желает Знать, где Сидит Фазан. Красный — Оранжевый — Жёлтый — Зелёный — Синий — Фиолетовый. Каждое слово — «верстовой столб» на пути света от инфракрасного к ультрафиолетовому. Как сказал поэт Тарковский: «Из тени в свет перелетая».

Примерно в таком же порядке включаются сигналы светофора: Красный — Жёлтый — Зелёный.

«Перелетают» не только «из тени в свет», но и в обратном направлении. «Светофор» террористической опасности работает в обратном порядке считалки про фазана: Жёлтый — Оранжевый — Красный. Зеленого почти не бывает. Даже в самом начале. Бдительность не помешает.

Когда чёрный пояс уже в руках, Мастеру говорят: «Черный пояс — это „первый дан“, первая ступенька на еще одной лестнице мастерства. Путь совершенства бесконечен». Поэтому у самурая нет цели, есть только путь. Долг самурая идти по этому пути без остановок.

Стрелки «часов развития» переводят на ноль. И перед человеком — еще одна вершина. Только другая. Но она кажется такой же недостижимой, как и та, которую он только что покорил. Он снова ученик. Спираль развития продолжает накручивать свои круги.

«Все только начинается», — сказал китайский философ Мэн-цзы более двух тысяч лет назад.

С той поры мало что изменилось. Мы все так же в самом начале пути.

В одной бизнес-школе рассказывали о выпускнице, которой на момент окончания курса МВА было 75 лет.

Вольно или невольно человек периодически оказываемся в роли Фауста, который договорился с Мефистофелем. Суть договора: как только Фаусту покажется, что он достиг совершенства и попросит «остановить прекрасное мгновение», Мефистофель объявляет «game over» и утаскивает своего vis-à-vis в том место, о котором говорится в анекдоте «с бородой».

Прилежный и примерный во всем человек завершает свое земное путешествие и попадает в мир иной. Ему говорят:

— Ты был таким хорошим в своей земной ипостаси, что тебе предоставляется выбор… Куда хочешь? В рай или ад?

Человек уточняет:

— А можно посмотреть, что там в раю?

— Да, конечно!

В раю — тихо, спокойно, птички поют, и никакого challenge, никакой движухи. Человек так жить не привык. Когда слишком хорошо, это тоже плохо. Он просит взглянуть одним глазком на ад.

А в аду — музыка, веселье, дым коромыслом, обилие вкусной и вредной для здоровья еды. Ну, и куча других удовольствий. Одним словом, жизнь бьёт ключом. Причём, не по голове.

— Можно в ад? — спрашивает человек.

— Уверен?

— Да!

— Ну, как знаешь. The choice is yours! Давай, вперёд и с песней!

Менеджер опять пересекает границу ада, черти хватают его за бока и бросают на сковородку.

— А где же музыка и развлечения? — негодует человек.

«А с платформы говорят: „Это город Ленинград“».

Нет, так, конечно, не говорят. Стихотворение Маршака про «рассеянного с улице Бассейной» читают малым детям, а взрослым объясняют: «Не путайте тур поездку с эмиграцией на ПМЖ».

Мораль: эмиграция, в том числе и «внутренняя», — рискованное занятие. От своих демонов не убежать и не скрыться. Их можно только победить. Теодору Рузвельту приписывают призыв: «Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть».

В тот момент, когда Фаусту показалось, что он поймал совершенство за хвост, жизнь внесла коррективы. Не зря же в список «values» («ценностей») некоторых корпораций включили идею «continuous improvement» («постоянных улучшений»).

«Помирать нам рановато — есть у нас ещё дома дела», — поётся в известной военной песне.

Кто-то на небесах решил, что Фаусту рановато помирать, и незадачливому герою Гете пришлось строить дамбу, преодолевая жуткий дисбаланс «рабочего» и «личного». Вольному воля, спасённому рай! Куда, в конечном итоге, Фауст и отправился.

А круглые даты и не очень круглые тоже — хороши тем, что позволяют, подобно Герцену, на какое-то время погрузиться в «Былое и думы». И, встряхнувшись, пойти дальше. Или побежать, в зависимости от того, кому какая метафора жизненного путешествия нравится больше. Идти по пути. Или бежать марафон.

Лучше идти. Так быстрее. Еще древние знали, что «идущий обгонит бегущего». А потом и Эйнштейн объяснил, что скорость относительна. Хотя пресловутый «ритм современной жизни» предполагает марафонский бег. Редко кому удается передвигаться в ритме размеренного шага. В основном, передвижения — перебежками, а сон — урывками.

И еще про скорость. Королева из сказки про Алису в Стране чудес сетовала на то, что нужно бежать, чтобы оставаться на месте. А чтобы куда-то попасть, — надо бежать вдвое быстрее!

Вот Вы… бежите в два раза быстрее? Или так, чтобы стоять на месте?

Время сжимается, как в детской считалочке про море: «Время волнуется раз, время сжимается два, время сжимается три, management model — замри!»

«Management model» — это то, как человек управляет собой, своей «личной жизнью», своей работой. И как достигает, или, наоборот, — не достигает баланса между всеми элементами, наполняющими жизнь. Впрочем, разделение на «частное» и «рабочее» — не более, чем искусственная ментальная модель. Разве возможно, чтобы человек был одним на работе, и совершенно другим дома?

«Да, конечно», — скажет кто-то. — «Я на работе не такой, как дома».

Раздвоение личности изучают люди в белых халатах, оперирующие медицинскими терминами из области психиатрии, или писатели, предостерегающие читателей от «ношения масок». «Personal integrity» («личная целостность») — это не просто пункт ежегодного «Personal development plan» («Годового плана развития»), против которого директор по кадрам должен поставить галочку, чтобы у сотрудника появился шанс на продвижение по службе. Бизнесу нужны целостные карьеристы, жертвующие личной жизнью осознано и сознательно, оставаясь при этом… собой. Может быть, баланс между «работой» и «домом» как раз в этом? И это и есть основа «интегрального» единства с самим собой, из чего все остальное в нашей жизни и произрастает? И баланс, и его отсутствие. «И жизнь, и слезы, и любовь».

Согласно античным представлениям — на перекрёстках дорог путников поджидают боги, готовые поделиться советами и рекомендациями.

Время как бы замирает, и человек, осмотревшись, делает выводы о прошлом и строит планы на будущее. Или, точнее: прикидывает, что делать в настоящем, чтобы попасть в искомое будущее. Ход времени останавливается на (прекрасное) мгновение, а потом все снова приходит в движение. Фауст принимается за строительство дамбы. Каждый берется за свое дело — то, что «на роду написано». Рабочие простои не допускаются.

* * *

Книга задумывалась таким образом, чтобы принести практическую пользу. В конце каждой «общелитературной» части приводится Практика. Это то, что можно использовать на деле.

«Теория, мой друг, суха, / Но зеленеет жизни древо», — говорит Мефистофель студенту, пришедшему поступать в университет.

Если «зеленеет», то это про экологию. Если «экология» — то это про «устойчивое развитие». А «устойчивое развитие» — это нынче в тренде. А трендам надо следовать.

* * *

Книжка написана таким образом, чтобы ее можно было прочитать примерно часа за два. Ну, за три — четыре — уж точно! Максимум — за день! Если не укладываетесь в эти рамки, значит дальше можно не читать, и — увы автору! Нечего растекаться мыслью по древу! Это нецелесообразно!

Если скучно, — тоже не читайте. От бессонницы рекомендую «Философию религии» Гегеля. Всего 2 тома, но заснуть можно уже на первых страницах.

* * *

Все имеет смысл, и все не просто так. Каждая книжка несёт в себе потенциал практической пользы. Путь даже не той, что задумывал автор. Все что мы делаем, приносит результат. И когда не делаем, тоже получаем результат. Просто результат не всегда такой, как мы ожидаем.

«Нам не дано предугадать, как слово наше отзовётся».

Вас интересует практическая польза «в чистом виде»? Риск и опасность «практической пользы» в том, что она вызывает к/в жизни изменения.

Кому приходилось пить неразбавленный чистый спирт (например, в армии во время зимних учений), тот знает, что как только «принял на грудь», надо плотно закрыть рот. Если глотнуть ртом воздух, все слизистые оболочки горла и носа будут напрочь обожжены.

«Глоток свежего воздуха» может привести к разрушительным последствиям: всё изменится. Свежий воздух обжигает, яркий свет слепит. В связи с этим ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ!

ЕСЛИ В ВАШИ ПЛАНЫ ВХОДИТ «СДЕЛАТЬ ЭТОТ МИР НЕМНОГО ЛУЧШЕ», ТО ДАЛЬШЕ ЛУШЕ НЕ ЧИТАТЬ!

АВТОР ИСХОДИТ ИЗ ТОГО, ЧТО МИР СОВЕРШЕНЕН И ГАРМОНИЧЕН.

С МИРОМ ВСЕ В ПОРЯДКЕ!!!

КАЖУЩЕЕСЯ НЕСОВЕРШЕНСТВО МИРА — ЭТО ОТРАЖЕНИЕ НЕСОВРЕШЕНСТВА ЛЮДЕЙ: ВСЕХ ВМЕСТЕ И КАЖДОГО ПО ОТДЕЛЬНОСТИ.

ОСТАВЬТЕ МИР В ПОКОЕ!

НАДО МЕНЯТЬСЯ НАМ САМИМ: ВСЕМ ВМЕСТЕ, И КАЖДОМУ ПО ОТДЕЛЬНОСТИ. ТОГДА И МИР «ПОПРАВИТСЯ».

Сила не в знании. Сила в применении знаний. Знание без применения — это батарейка «Известного бренда», спящая энергия которой ещё не заставила рекламного зайчика лупить по барабану изо всех сил: «Мне все по барабану! Мне все по барабану!»

Образ телевизионного зайчика/кролика, стучащего в свой рекламный барабан, навивает воспоминание о песне про зайцев, которые косят трын-траву. Слова кажутся немного глупыми, но песня по-прежнему остается узнаваемой и популярной. Откровенно «пустые» вещи, как правило, надолго не задерживаются в сфере массового сознания.

— Смелым станет тот, кто три раза в год, в самый жуткий час, косит трын-траву.

Возможно, популярность песни объясняется тем, что она напоминает о «необходимых и достаточных» условиях творчества и созидания.

Во-первых, для «акта творчества» необходимо преодолеть страх того, что «не получится».

Во-вторых, преодоление страха неудачи — это не акт одноразового героизма, а — регулярное упражнение. Выше по тексту уже говорили, что «два» — это много. А «три» — это почти как «всегда». «Три раза в год» — ровняется политическому кредо Кисы Воробьянинова, которое было — «всегда»!

В-третьих, творчество подразумевает движение энергии «изнутри наружу». Наточил косу замысла, сделал замах намерения и — скосил «трын-траву» хаоса, создав упорядоченный покос результата.

Вот такая вот песенка получается!

Занимаясь «практиками», разумно помнить, что «Москва не сразу строилась». Перфекционизм — это форма пофигизма и безответственности с обратным знаком, но с тем же энергетическим зарядом. Все хорошо в меру.

Что можно использовать на практике по итогам вступления?

Практика 1. Больше лени! Больше эффективности! (Золотые вопросы Закона экономии усилий)

Когда сталкиваетесь с необходимостью что-то сделать, с благодарностью вспоминайте о Природе, запустивший в действие «Закон сохранения энергии», альтернативно известный как «Закон экономии усилий».

Экономьте усилия, последовательно отвечая на «три золотых вопроса»:

Первый золотой вопрос Закона экономии усилий: «Могу ли я это не делать?»

Довольно часто человек делает то, что можно совсем не делать. Этого следует избегать.

Пример: СЕО одной компании, с оборотом в несколько миллиардов Евро, удалял из почты все непрочитанные сообщения, когда возвращался из отпуска. Видя удивление коллег, он пояснял:

— Если там есть что-то важное, то все равно найдут способ привлечь моё внимание. Спросят: «Ты видел мейл про то-то и то-то?» Я честно скажу, что — нет, не видел. И мне все расскажут. Если не объяснят, значит, это было неважно.

Компания, возглавляемая этим СЕО, удерживала лидерство в своей отрасли в течение многих лет и считалась вполне успешной.

Уточнение: СЕО не удалял непрочитанные сообщения от акционеров и членов совета директоров. Послания Начальников всегда обязательны для прочтения. Даже если они о погоде.

Второй золотой вопрос Закона экономии усилий: «Если делать нужно, то кому перепоручить, чтобы не делать самому?»

Любой руководитель получает деньги за то, что хорошо работает кто-то другой. Чем больше и лучше работают подчиненные, тем меньше надо делать Начальнику. Некоторые корпоративные циники констатируют: «Чем меньше делаешь, тем больше получаешь».

На практике так и выходит. Это определяет две перманентные заботы начальника:

— Чтобы «кто-то другой» был.

— И чтобы «кто-то другой» работал хорошо.

Решение этих двух вопросов требует правильного «selection» и «recruitment» («поиска и найма персонала»). Эгоизм руководителя проявляется в неукоснительном следовании принципу «people comes first» («сотрудники прежде всего»). Важность подбора и расстановки кадров невозможно переоценить. Для руководителя это просто ВСЕ! Причем большими печатными буквами…

Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому» рекомендует сначала «разобраться» с тем — «кто?», и только потом решать «что?»

— C кем Вы собрались делать то, что собираетесь делать?

— Они потянут? Буду настойчивы, креативны, энергичны и смогут преодолеть трудности?

«Хорошего человека» можно обучить делать «правильные вещи». Гораздо труднее научить быть «хорошим человеком» того, кто делает «правильные вещи».

Пристальное внимание руководителя способствует превращению «отдела кадров» в «HR» (управление человеческими ресурсами), а затем и в «talent management» («управление талантами»).

Если какое-то задание поручить некому, то для Начальника это должно стать тревожным сигналом. Сигналом того, что ему или ей зря платят, как руководителю, и следовало бы платить как «специалисту».

Если военачальник ходит в атаку, то он демонстрирует не свою храбрость, а то, что руками работает лучше, чем головой. Его пора разжаловать в солдаты. При всем должном уважении к нелёгкому солдатскому труду…

Это не относится к «показательным выступлениям», когда генерал подбадривает солдат в окопах на передовой, а Генеральный директор встаёт за торговый прилавок в дни пиковых новогодних продаж. Не стОит пренебрегать проявлениями «публичной демократии». Сотрудникам это нравится, а у Начальника появляется возможность потренироваться в «выступлении на публике». На руководителя в подобной ситуации придут посмотреть многие коллеги и подчинённые. А у начальника останется приятный бонус в виде фотографий в необычной обстановке. Это как корпоратив, только не в ресторане, а на работе. Трудовой коллектив будет более спаянным, уровень мотивации сотрудников повысится. Об очевидной пользе общения с клиентами «на передовой» даже говорить не стоит. Это и так понятно.

Третий золотой вопрос Закона экономии усилий: «Если делать надо, перепоручить некому, как сделать самому наиболее эффективно?»

Что такое «эффективно»? Это когда соблюдается «принцип оксюморона».

Оксюморон в лингвистике — это сочетание двух не сочетаемых понятий. Например, «горячий снег», «правдивая ложь», «живой труп», и так далее.

Эффективно — это когда максимум эффекта при минимуме усилий. Эффективность действий отражена в многочисленных крылатых выражениях: «меньше, да больше», «less is more», «smarter, not harder», «не было ни гроша, да вдруг — алтын», «не только вреден, но и полезен», и так далее.

Фразы в стиле «меньше, да лучше» воздают дань памяти героям минувших столетий. Во-первых, Архимеду, греческому философу и естествоиспытателю. Во-вторых, Вильфреду Парето, итальянскому экономисту. И, наконец, в-третьих, Юрию Лужкову, бывшему мэру Москвы.

Архимеду приписывают авторство крылатой фразы:

— Дайте мне точку опоры, и я переверну землю!

В переводе на «менеджерский» это звучит примерно так:

— Используй «технику рычага» для получения максимальных результатов с минимальными усилиями!

— Инвестируйте в высоко рисковые активы, когда максимальные потери минимальны, а максимальный выигрыш — максимален.

— Не инвестируйте в проекты, выигрыш которых скромен, а возможные потери — велики.

Вильфреда Парето открыл нам глаза на этот мир, объяснив, что 20% людей выпивают 80% пива. А остальным 80% населения остаётся лишь 20% пенного напитка.

— The winner takes it all, — пела в своё время шведская группа АББА. — The loser’s standing small.

Победителю — все! Вот такая вот в мире справедливость!

— И они ещё борются за почётное звание дома высокой культуры быта! — с мягким негодованием восклицал герой кинокомедии «Василий Иванович меняет профессию».

Впрочем, это неудивительно. Фильм Гайдая вышел в 1973 году, и имя итальянца Парето, как и его принцип «двадцать на восемьдесят», — были тогда ещё не известны широким кругам советских управленцев.

А бывшему мэру Москвы Юрию Лужкову приписывают фразу о том, что во время строительных работ, произведение здравого смысла на объем используемого бетона — является величиной постоянной. Думаю, что можно применить «расширенное» толкование этой идеи. При осуществлении любого проекта, произведение работы ума на объем затрачиваемых усилий является величиной постоянной.

ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЛЮБОГО ПРОЕКТА, ПРОИЗВЕДЕНИЕ РАБОТЫ УМА НА ОБЪЕМ ЗАТРАЧЕННЫХ УСИЛИЙ — ЯВЛЯЕТСЯ ВЕЛИЧИНОЙ ПОСТОЯННОЙ.

Можно было бы еще упомянуть о том, что «дурная голова ногам покоя не даёт». Однако, в этой фразе не достаёт позитива. Да и «покой» — вещь (довольно) опасная. Спокойнее всего на кладбище. Там почти всегда тихо.

Практика 2. Не откладывай на завтра то, что можно не делать! (Не больше 8 дел на день/неделю/месяц)

«Практика 2» представляет собой расширенное толкование Первого золотого вопроса Закона экономии усилий: «Могу ли я это не делать?»

Итак… Вам не хватает времени? В сутках всего 24 часа? Не знаете, за что хвататься?

Если «НЕТ», то есть — хватает, 24 часа — это много, знаю что и как делать — то дальше можно не читать.

Если «ДА», — не хватает, не знаете за что хвататься, и жаль, что не 25 часов, и ещё больше жаль, что спать меньше 3—4 часов в день Вы уже не можете просто физиологически, то, цитируя известную телерекламу, — «тогда мы идём к вам».

Простой «количественный тест». Если список ваших дел не выходит за пределы 24 пунктов (по восемь «добрых дел» в планах на «день» — «неделя» — «месяц»), то Вы уже на подступах к мастерству. Читать дальше Вам будет, скорее всего, не очень интересно.

Если же список никак не получается коротким, то, возможно, идеи, изложенные в дальнейшем тексте, вам помогут. Если, конечно, постараетесь применять их на практике.

Почему всего 24? Почему «три по восемь»? Почему по 8 на день, неделю и месяц?

С одной стороны, цифра «интуитивная». Однако, с «научной» точки зрения — есть два объяснения.

Первое объяснение — немного экзотическое.

Многие, наверное, слышали, что китайцы с особым трепетом относятся к цифре «восемь», которая своими очертаниями напоминает знак вечности. Автомобильный номер с восьмёрками на китайском авто свидетельствует о завидном социальном положении владельца. Стать обладателем такого номера непросто.

Что хорошо для китайца, совершенно, не обязательно не хорошо для кого-то другого. Мир становится все более интернациональным. В нашем случае «8 конкретных дел из „вечности“» являют собой пример как бы «структурирования бесконечности», что само по себе может стать не только забавным парадоксом, но ещё и внутренним источником энергии. Потому что любой парадокс, любое противоречие, — это «батарейка», между полюсами которой течет энергия, приводящая в движение механику жизни.

Это было экзотическое объяснение идеи «три по восемь».

Теперь второе, «научное» объяснение.

Оперативная память обычного нормального человека способна удержать не более 7—9 «кусочков» информации.

Среднее арифметическое от семи и девяти — это восемь. Человек похож на жонглёра, который проворно управляется с 8 шариками. Каждый дополнительный шарик несёт в себе риск того, что всё выпадет из рук.

Обратили внимание, что телефонные номера из семи цифр запоминались лучше, чем федеральные номера, начинающиеся с «+7…»? Одиннадцать цифр телефонного номера не оседают в голове.

Больше 8 дел в повестке дня снижают эффективность работы. Но дел так много… как быть?

Рассовывайте «груду дел, суматоху явлений» по трём кучкам, каждую из которых «переработать»: по отдельности вполне возможно. День — неделя — месяц. Ешьте «слона» по кусочкам. Все сразу скопом не решить. По кусочкам можно съесть все, что угодно. Лишь бы времени хватило.

Что еще можно использовать?

Применяем на практике наследие Парето. Помним, что 20% людей выпивают 80% пива. И так во всем. Периодически проводите ревизию «списка дел». Безжалостно вычёркивайте оттуда всё, что ни на что не влияет.

Как определить, какие дела «ни на что не влияют»? Есть два ответа: простой и более сложный.

Простой ответ:

— Те дела, которые Вы в любом случае не успеете сделать.

Более сложный ответ:

— Оставляйте приоритетные дела, а менее важные — удаляйте из списков и из памяти.

Что дальше? Дальше: на повестке дня — сделать маленький шаг, открывающий дорогу десяти тысяч возможностей. По одной на милю пути. Начинайте с малого:

Шаг 1. Составляем список дел по приоритетам.

Шаг 2. Отрываем нижнюю часть списка, в которую не вошли первые 24 приоритетных начинания. Оторванную часть списка выбрасываем в корзину для мусора.

Так как бумажными носителями сейчас мало кто пользуется, то с электронным «списком добрых дел» ещё проще. Лишние строчки просто удаляются.

Шаг 3. Наблюдаем за тем, как мир не рухнул, а производительность выросла. И, о боже (!), появилось дополнительное свободное время!

Пожалуйста, помните, что только 20% того, что Вы делаете, действительно серьёзно влияет на конечный результат. Остальные 80% дел — это суета и создание «белого шума». Толку от этого никакого.

Однако требуется некоторое… мужество, чтобы следовать логике приоритетности. Главное не бояться! Смелость города берет, а уж длинный список несделанных дел — и подавно!

Частный случай: наводим порядок дома. Раз в год перебираем все вещи. Берём в руку каждый предмет и, если им не пользовались в течение года, — выкидываем или отдаём в какой-нибудь благотворительный фонд. В Санкт-Петербурге, например, в некоторых магазинах стоят специальные контейнеры для сбора ненужной одежды и обуви.

Для этого упражнения, однако, требуется изрядное мужество, потому что время для человека кажется нематериальным. И расходуя его попусту, мы как бы ничего не теряем. Наши потери невидимы. Когда нужно выкинуть уже давно стоптанные башмаки, то «потеря» обретает вид, вес, размер и материальность.

Если Вы живете не одни, то нужны ещё и «negotiation skills» («умение вести переговоры»). То, что для Вас «мусор», для Вашего партнера может оказаться «ценной вещью», почти «сокровищем».

Японка Мари Кондо написала замечательную книжку «Магическая уборка». В ней затрагивается тема наведения порядка у себя дома.

Одним словом, слышали высказывание, что если на рабочем столе беспорядок, то и в голове — тоже хаос? Или наоборот: что беспорядок на рабочем месте отражает беспорядок в голове. Как Вы думаете: в этом высказывании что-то есть? Или это не так?

Заранее прошу прощения у представителей «творческого цеха», у которых некоторый шурум-бурум, научно называемый «рабочий беспорядок», является рабочим инструментом.

Впрочем, артист, изливающий себя в творчестве, и executive, который организует процесс продюсирования и продажи готового продукта, — это две большие разницы. Что дозволено Юпитеру…

Практика 3. «Первым делом, первым делом — самолеты…» (Распределение дел по важности и срочности)

Составляем список дел по приоритетности. Напоминаю то, что Вы, скорее всего, и так уже знаете. Или, по крайней мере, когда-нибудь слышали. Иерархия приоритетов следующая:

— Какие дела? ВАЖНЫЕ и СУПЕР-СРОЧНЫЕ.

— Эмоциональная оценка? «Должно было быть вчера!», «Пятки горят!»

— Что делаем? Надо делать сегодня!

— Какие дела? ВАЖНЫЕ и СРОЧНЫЕ.

— Эмоциональная оценка? «Кажется, начинает пахнуть жареным!»

— Что делаем? Можно сделать в течение нескольких дней.

— Какие дела? ВАЖНЫЕ и НЕСРОЧНЫЕ.

— Эмоциональная оценка? «Надо, наконец, это добить!»

— Что делаем? Можно сделать в течение недели, месяца.

— Какие дела? НЕВАЖНЫЕ, но СРОЧНЫЕ.

— Эмоциональная оценка? «Никак не могу заполнить отчёт о командировке в прошлом месяце! Бухгалтерия уже 3 раза напоминала! Как-то это не хорошо…»

— Что делаем? Делегируем кому-нибудь или делаем по остаточному принципу.

— Что такое делать по остаточному принципу»? «Растягиваем время». Вежливо сообщаем бухгалтеру: «На следующей неделе точно сдам. Шутка! Завтра постараюсь, послезавтра — почти точно! Сейчас — в жуткой запаре! К закрытию месяца — наверняка! — у вас будут все мои документы!»

— Какие дела? НЕВАЖНЫЕ и НЕСРОЧНЫЕ.

— Эмоциональная оценка? «Надо, наконец-то, прочитать этот доклад Европейского Центробанка о причинах кризиса 2008—2009 годов… Какой я не собранный!»

— Что делаем? Ничего не делаем. Если этот доклад ЕЦБ болтается на Вашем столе уже пару месяцев или даже лет, и до него никак не доходили руки, то, лучше, его сразу выкинуть. Чтобы не мозолил глаза. Тем более, честно говоря, если Вы прочтёте этот доклад, лично у Вас от этого что-то изменится?

Чтение ради любопытства и для общего развития можно перенести на время досуга. Если не хотите тратить на это своё личное время, то доклад летит в корзину. Без сожалений. Электронная версия удаляется нажатием кнопки «delete». Эта кнопка, пожалуй, одна из самых важных на клавиатуре компьютера. Скульптор берет кусок камня и отсекает ненужное, вытаскивая произведение наружу. «Нет» важнее, чем «Да».

Практика 4. «Кто более матери — истории ценен?» (Определение важности/приоритетности дел)

Как распределять дела по приоритетам? Какие дела более важны, а какие менее?

Ответ простой: «Используйте формулу приоритетности».

ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТ * СРОЧНОСТЬ = ПРИОРИТЕТНОСТЬ

Влияние на результат определяется согласно «Принципу Вилли Саттона», о котором рассказывают в некоторых учебниках по корпоративным финансам.

Вилли Саттон — американский гангстер начала ХХ века. За свою криминальную карьеру он ограбил более 100 банков. Когда его поймали и спросили, почему он грабил банки, Вилли Саттон ответил: «Там же много денег!»

В мире бизнеса это метафора того, что сокращение расходов надо начинать с самых больших статей затрат, а доходы наращивать за счёт поддержки товаров-чемпионов, а не за счёт попыток реанимации «мёртвых собак».

Практика 5. «Давай, по-бырому…» (Определение срочности дел)

Как определить срочность? Есть ли объективные индикаторы, которые могли бы подсказать, что срочно, а что нет?

Здесь мы вступаем в область менее очевидного и более нюансного. Первое впечатление не всегда самое верное, и хорошая мысля приходит опосля.

Одна из крылатых фраз Талейрана гласит: «Бойтесь первого движения души: оно, как правило, самое благородное».

Дело не в том, что быть благородными плохо, а в том, что первое инстинктивное движение лучше совершать так, как советует Electrolux — «с умом!» Например, можно использовать такую формулу срочности:

ВАЖНОСТЬ ПАРТНЕРА ДЛЯ ВАС * СКОРОСТЬ НАСТУПЛЕНИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ = СРОЧНОСТЬ

Интуитивно понятно, что постоянными участниками вашего списка «важных партнёров» являются, как минимум, следующие персонажи:

Вне работы:

— Жена/ Муж/ «significant other»

— Дети

— Родители (дай им бог здоровья!)

На работе:

— Начальник / деловой партнёр

— Руководители, находящиеся на одном иерархическом уровне с Начальником

Например, ваш Начальник — Директор по продажам. Значит, Коммерческий директор и уж тем более — Директор по кадрам — тоже ваши «важные партнёры». Про Финансового директора и говорить не стоит. Он — важный партнёр для всех. Или, по крайней мере, таким должен быть.

С важными партнёрами дома надо договариваться, как сейчас говорят, «на берегу», чтобы не оказаться в той ситуации, когда Вы сидите на ответственном собрании, а Вам звонит жена, и по ее голосу понятно, что высока вероятность быстрого наступления серьёзных эмоциональных последствий.

С Начальниками договариваться сложнее, но тоже можно. Дома присутствует элемент «подводной лодки», экипажу которой сложно покинуть даже тонущее судно. На работе все проще. Начальник может (достаточно) просто катапультировать во вне непонравившегося сотрудника.

В некоторых транснациональной компаниях умение «to manage up» (управлять начальством) — важный критерий оценки профессиональных компетенций сотрудника. Сотрудник должен уметь управлять (ся) со своим Босом.

Многое зависит от подчиненного: когда и как он говорит со своим Начальником; в каком виде подает ему информацию; насколько Начальнику легко или, наоборот, — сложно понять «message». И так далее.

Если инициатива и пресловутая проактивность подчиненного направлена на то, чтобы облегчить жизнь Начальника (а не свою!), то Начальник, скорее всего, позаботится о карьерном успехе подчиненного. Хороших помощников мало. Обычно их берегут.

Как уже говорилось выше, «Нет» — важнее, чем «Да». «Нет» — более универсально. Надо научиться говорить «Нет!» первому попавшемуся документу на Вашем столе, если он не очень важен, и вежливо отказывать посетителям, если Вам, действительно, некогда.

Отключать телефон?

Возможно. Или, «взяв трубку», когда Вам звонит руководитель службы безопасности, спрашивать:

— Если не срочно, то перезвоню?

— Не срочно, перезвоните, — в большинстве случаев скажет руководитель службы безопасности.

А если звонит Начальник?

Если звонит Начальник, то это — ВСЕГДА — приоритет. Вы должны это понимать, и он тоже должен понимать, что Вы это понимаете. Иначе, ваши отношения могут расстроиться.

Однако, это совершенно не мешает Вам, подняв трубку, сказать с радостью в голосе:

— Господин Начальник, Джон, Джим, Иван Петрович! Я вот тут провожу собрание с Коммерческим директором…

И потом Вы делаете паузу… которая делегирует Начальнику решение о том, продолжать или нет.

— Хорошо, как освободишься — перезвони, — скажет Начальник.

Или:

— Буквально минутку… Тебе зарплату повысили. На 0,5% процента, с 1 апреля. Поздравляю!

— На целых полпроцента! С первого апреля! Спасибо большое, господин Начальник! Для меня очень важна Ваша оценка моей работы! Буду стараться ещё больше!

Идею про «радость в голосе» позаимствовал у одного американского stock-broker, который проводил курсы для начинающих российских биржевиков в Санкт-Петербурге в начале 90-х годов. Да, тогда в самом начале 90-х по улицам бегали не только бандиты в спортивных костюмах и красных пиджаках, но ещё и зарождалось «биржевое движение»… Российская товарно-сырьевая биржа (РТСБ), Ленинградская (!) фондовая биржа… кто-то, может быть, ещё помнит. «Ленинградская фондовая биржа» было особенно пикантным словосочетанием: Ленин и… биржа… На изломе времен История говорит языком иронии и самоиронии.

Так вот, этот американский брокер рассказывал, что когда ему кто-нибудь звонит, он всегда произносит первые слова как бы «очень занятым» голосом, а потом, когда звонящий идентифицируется, брокер добавляет в голос изрядную долю радости. Мол, вот только от Вас и ждал звонка, дорогой клиент! Какая радость! Усилия со стороны брокера небольшие, а клиенту — приятно! А когда клиенту приятно, то и бизнес ладится.

Практика 6. Ура: на работу! Наконец-то: домой! (Три шага для поиска радости. Три этапа изменения текущей ситуации)

Счастлив тот, кто утром с радостью спешить на работу, а вечером с не меньшей радостью возвращается домой. Если бы все было просто и «само собой»! Но это не так! Само по себе происходит только разрушение. Любая замкнутая система стремится к самораспаду. Об этом говорит Второе начало термодинамики. Это фундаментальный закон природы. Чтобы остановить наступление хаоса (который всегда на пороге!), нужно разомкнуть систему и наполнить ее энергией извне… своей энергией.

Народная мудрость знала об этом всегда, свидетельством чему многочисленные пословицы и поговорки.

Как поработали, так и полопали! Без труда — не вытащишь рыбку из пруда! Любишь кататься… и так далее по списку. Все сводится к одному: «В поте лица своего будешь есть хлеб свой…» Если «не в поте», то Второе начало термодинамики неизбежно даст о себе знать. Традиционные взгляды описывают это, как «скрежет зубовный и геенну огненную». Неиспользованный потенциал вновь расщепляется на исходные стройматериалы. If you don’t use it, you lose it. Если не используешь, то потеряешь.

Теория проста, но сложно ей следовать на деле. «Сложное» отражает начало, противостоящее «гениальности». Вопрос в том, как поддерживать радостные ощущения при движении в противоположных направлениях: из дома на работу, и с работы обратно домой?

Ответ прост: надо предпринять ряд последовательных шагов.

Шаг 1. Найти работу по душе. Оказавшись на своём «рабочем месте», — получать удовольствие и испытывать радость.

Шаг 2. Найти партнёра по душе. Получать удовольствие и испытывать радость от своего «опыта» в «домашней обстановке».

Как быть, если нерадостно? Как в анекдоте: «Надо себя заставлять!»

На встрече выпускников школы встречаются двое: старый русский и новый русский. Новый русский говорит: «Жизнь дала трещину… Счета в Швейцарии арестовали, партнеры кинули на бабки, и жена разбила наш Бентли…» Старый русский говорит: «А я уже три дня ничего не ел…» — «Ну, братан, так нельзя!» — удивляется новый русский. — «Надо себя заставлять…»

Радость в душе появляется, как синергетический эффект от следования «с радостью на работу + с радостью домой».

Впрочем, бывает так, что работа разонравилась, а партнёр разочаровал. Что делать, если работа не радует, да и дома как-то не особо весело?

Действуйте в два этапа.

Этап 1: Полностью используйте потенциал текущей ситуации.

По мере того, как используется потенциал текущей ситуации, перед человеком открываются новые перспективы. Если потенциал не выработан, то ничего не откроется. Все останется, как есть, и будет только хуже. Хаос не замедлит наступить в строгом соответствии со Вторым началом термодинамики.

Что может быть объективным показателем того, что человек отработал потенциал текущей ситуации полностью? Фигурально выражаясь, когда можно считать, что человек «съел» всё, что было на тарелке потенциального опыта, и там больше ничего не осталось? Когда его зачислят в «Общество чистых тарелок»?

Пример противоположного подхода — в анекдоте про человека, перед которым гора яблок, и он говорит: «Не съем, так понадкусываю».

Главное правило «Общества чистых тарелок»: если начал есть — доедай до конца. При этом не надо «жадничать», накладывая себе на тарелку слишком много еды, как это иногда происходит на курорте «all exclusive» в первый день отдыха.

Ситуация «исчерпана», когда она не вызывает никаких эмоций: ни отрицательных, ни положительных, и на ум приходят строчки Карамзина: «Награда для него есть совесть, дух покойный…»

Если же работа надоела Вам до тошноты, и хочется всё бросить «здесь и сейчас», то, скорее всего, потенциал ситуации отработан ещё не полностью. Острые «отрицательные» эмоции отличаются от «положительных» только противоположным знаком. Отрицательная эмоция — признак того, что Вы пытаетесь интегрировать некоторый энергетический заряд, и это у Вас не получается. Вы пытаетесь налить воду через слишком узкое горлышко. Вода льется наружу, и это раздражает.

Когда вы полностью примите и интегрируете в себя этот заряд (отработаете ситуацию и усвоите урок), то Вам будет все равно. Вода в бутылке, не о чем беспокоиться. Это значит, что Вы готовы к новым вызовам.

Довольно известна поэтическая строчка Пушкина: «Хвалу и клевету приемли равнодушно, ‎/ И не оспаривай глупца». То есть, все, что можно было «взять» на данном этапе, вы взяли, и можно двигаться дальше.

Отрабатываем первый этап, то есть полностью задействуем потенциал существующей ситуации в несколько шагов.

Шаг 1. Представьте, что Вы в подводной лодке или, если есть риск клаустрофобии, — на необитаемом острове.

Никуда не деться: ни Вам, ни работе, ни партнёру. Возможно, это немного похоже на то, как выбирают Папу римского.

Несколько десятков кардиналов, каждый из которых проделал длинный и нелёгкий путь по лестнице церковной иерархии, запирают в комнате, из которой они не выйдут, пока не выберут себе пожененного руководителя, которым, в потенциале, может стать каждый из них. Иногда, процедура выборов Папы римского затягивается надолго.

Тем не менее, еще ни разу не было, чтобы кардиналы между собой не договорились. Если не ошибаюсь, не было ещё и такого, чтобы кто-то из кардиналов покинул церковь или сложил бы с себя кардинальские полномочия в знак протеста против результатов голосования.

Чтобы там не говорили о достоинствах и недостатках института церкви, однако, уровень «здравого смысла» церковных иерархов, все же, явно выше, чем в среднем «по населению».

Шаг 2. Получайте удовольствие «с тем, что есть и с тем, кто рядом».

Государство — заинтересованный потребитель усилий мотивированного гражданина. В интернете легко найти множество высказываний, построенных по алгоритму: «Не спрашивай, что может дать тебе Америка. Спрашивай, что ты можешь дать Америке». Это говорил, кажется, Джон Кеннеди. Ну, и наше, хорошо знакомое: «Раньше думай о Родине, а потом о себе».

Нам также периодически напоминают о том, что «семья ячейка общества». Отношения государства и гражданина чем-то похожи на построение внутрисемейных отношений. Ну, и в бизнесе — то же самое. Имеется ввиду: спрашивай, что ты можешь сделать для компании, и только потом, что компания — может сделать для тебя.

В подобных призывах довольно много здравого смысла. Виктор Франкл, австрийский психотерапевт, выживший в трех нацистских концлагерях, говорит о том, что дверь к счастью открывается наружу. Попытки тянуть эту дверь на себя, еще только плотнее закрывают ее.

Шаг 3. Если все сделано правильно, то придёт ощущение удовольствия, и следующее за ним по пятам — спокойствие.

Спокойствие, это не когда «все по барабану». Нет, тут несколько другое. Вы понимаете, что весь потенциал, который мог быть отработан, — уже отработан. Всю энергию, которую Вы могли интегрировать, вы интегрировали. Вы чувствуете, что «перешли на новый уровень». Вам готовы принять любое развитие ситуации. Это когда «делай, что должен, и будь, что будет».

И никаких отрицательных эмоций. Только «…совесть, дух покойный…».

Если в душе бушуют отрицательные эмоции, то это признак того, что ещё надо поработать. Какая-то часть энергии данной ситуации не пролезает через бутылочное горлышко вашего восприятия. Надо ещё поплавать на «подводной лодке», чтобы «… пораженья от победы / Ты сам не должен отличать…»

Давно известно, что, когда закрывается дверь, открывается форточка. И все вызовы, которые мы встречаем, даются нам по силам.

Если Вы осознали и приняли, что «every loss is an acquisition, and every acquisition is a loss» («в каждой потере — приобретение, и в каждом приобретении — потеря»), и обрели душевное равновесие, то можно двигаться дальше.

«Не пылит дорога, Не дрожат листы… Подожди немного, Отдохнёшь и ты». (М. Ю. Лермонтов, «Из Гете»).

И ещё у того же автора: «Выхожу один я на дорогу; Сквозь туман кремнистый путь блестит; Ночь тиха. Пустыня внемлет богу, И звезда с звездою говорит».

Этап 2: Вступаем в новую ситуацию.

Не кидайтесь в омут будущего вниз головой! Море по колено только пьяным. То есть людям с «искажённым состоянием сознания». Заплывы в состоянии опьянения заканчиваются печально. Тем более что, если вода по колено, то значит мелко, и можно здорово стукнуться головой о каменистое дно. Оно Вам надо?

Перед тем, как «нырнуть», лучше «произвести разведку местности». Потом — договориться на берегу, и после этого уже не менять коней на переправе.

Где-нибудь ближе к концу первого этапа, к вам могут приплыть спасатели. Или пираты. Иногда их бывает не так легко отличить друг от друга.

Будьте внимательны, чтобы не перепутать пиратов со спасателями. (См. выше анекдот про тур поездку и эмиграцию). Пираты, как правило, плавают на более быстроходных кораблях, чем есть у спасателей. Пираты приплывают быстрее, спасатели медлят. Пираты весёлые, задорные и полны эмоций. Они вовлекают людей в весёлые приключения, в которых человек в увлекательной форме расходуете свою энергию. И когда приключения заканчиваются, (а они всегда заканчиваются), человек ощущает себя опустошёнными.

Отличительная черта спасателей — их спокойствие. Вам даже может показаться, что спасатели — скучные и какие-то немного пресные. В них нет азарта и задора пиратов. Они делают свое дело со спокойной уверенностью. Без выпендрежа.

Спасатели могут показаться скучными потому, что спасение для них — рутинная работа. Они занимаются этим сегодня, как занимались и вчера, и будут заниматься завтра. А пираты «живут только раз», и каждый день, как последний.

Спасатели тоже живут «здесь и сейчас», но они помогают людям накапливать энергию для будущего, а пираты «гуляют» за счёт Вашей энергии уже сегодня.

Спасатели доставят Вас в будущее, а пираты привезут Вас на другой необитаемый остров. Они просто никуда Вас больше не могут доставить, потому что в больших портовых городах их ждёт суд и виселица.

Спасатели или пираты могут появиться в виде мыслей, людей и обстоятельств. Спасатели будут призывать вас подумать, а пираты — торопить сделать «хоть что-нибудь» — «здесь и сейчас».

В случае крайней нужды, если Вам совсем невтерпёж, лучше самостоятельно построить плот и уплыть с опостылевшего необитаемого острова, но не «куда глаза глядят», а хоть куда-нибудь. Надо выбрать направление. Хотя бы приблизительное. Если уходите «в никуда», то туда и попадете. Хорошо удаются только тщательно подготовленные экспромты.

Не рекомендуется покидать остров вплавь. Плыть далеко. Без подручных плавсредств — утоните! Если не можете построить плот самостоятельно или вместе с тем, кого хотите покинуть, то лучше «налаживать отношения» и «расслабится и получать удовольствие». И терпеливо собирать прутики для закладки плавательного средства.

А там, со временем, или отношения наладите, или плот построите. И поплывёте в полном спокойствии в бурных водах неизведанного. Волнения будут, но уже по другим поводам.

Собранные прутики в любом случае пригодятся. Или отгонять пиратов, или размахивать ими в воздухе — в знак приветствия спасателей. Не зря же в сказках дети отправляются в лес за хворостом, то есть собирать прутики. А потом происходят всяческие чудеса.

ПОПУЛЯРНАЯ МЕХАНИКА ПРОГРЕССА

GMP

«Универсальная парадигма менеджмента» («general management paradigm») предельно проста. Возможно, именно поэтому она так популярна. Однако, это кажущаяся простота. Чем проще, тем легче упустить из вида. Сложнее всего придерживаться на практике самых простых идей.

В чем состоит «универсальная парадигма менеджмента»? Человек находится в точке «А». Ему надо попасть в точку «Б». Он разрабатывает план действий и осуществляет его: перемещается из «А» в «Б». Всё! Finita la commedia. Можно начинать сначала.

Для простоты изложения оставим только «классический» вариант, когда человек осуществляет задуманный план, а не откладывает его «временно» на потом, как бы проверяя, по-прежнему ли верна поговорка о том, что нет ничего более постоянного, чем временное.

Да, все, действительно, просто. Однако, дьявол в деталях, а решения в нюансах. Или, наоборот, бог в деталях, а решения, по-прежнему, в нюансах. Говорят и так, и эдак. Не стОит углубляться в метафизику вопроса, выясняя, кто прав, а кто не очень. Бесспорно одно: все люди (по крайней мере, многие) хотя бы изредка ходят в магазин. Без еды не проживешь.

— Retail is detail! — говорят специалисты розничных продаж. — Розничная торговля — это детали.

По-французски, кстати сказать, выражение «продажи в розницу» будет «la vente au detail». Во французском слове «detail» легко угадывается русское слово «деталь».

Детали важны, но не всегда. Например, правильный вариант фразы про «конец комедии» пишется не совсем так, как приведено выше. Правильно вот так:

— E finita la commedia.

Однако, даже без добавления маленького слова «E» в начале фразы, и так понятно, о чем идет речь. Более того, дословный перевод «правильной» фразы звучит немного коряво:

— Есть окончена комедия.

Английское выражение «hair-splitting» в прямом переводе обозначает «расщепление волоса», а контекстуальном — «въедливый мелочный педантизм». Кому-то ближе роль «расщепителя волоса», а кому-то приходится испытывать расщепление волоса на себе. В такие моменты хочется воскликнуть:

— Все хорошо в меру! Любое качество, продолженное до бесконечности, превращается в свою противоположность. Важно начать, но не менее важно — остановиться.

Из народного: «Ремонт нельзя закончить, его можно только остановить».

Если совсем радикально, то — анекдот из (относительно) недавней истории страны. Советский политический деятель Карл Радек жаловался Ленину: «Трудно со Сталиным полемизировать: ты ему сноску, а он тебе — ссылку».

Более «современный» вариант идеи о том, что «я начальник — ты дурак», отражена в анекдоте про сержанта, который отправляет солдат разгружать «люминий», а «шибко грамотного» студента, пытающегося поправлять его неграмотную речь, — посылает на разгрузку «чугуния».

В корпоративной среде, пропитанной амбициями и интеллектом, «чугуний» и «люминий» приобретают вполне утончённые формы.

Что делать «шибко умным»? Наступать на гордо собственной песне?

Это совсем не обязательно. «Шибко умным» следует помнить разницу между «clever» и «smart».

«Clever — умный» — это про интеллект, который иногда чужд практической жизни.

«Smart — сообразительный» — это про ту функцию «ума», что называют «здравым смыслом».

— It is clever, but not smart!

Перевод фразы оставим на индивидуальное решение каждого читателя. Возможный вариант такой:

— Это умнО, но не разумно (то есть, лишено здравого смысла)!

Возможны и другие варианты перевода.

На «чугуний» можно нарываться снова и снова. Если это происходит, то важно помнить, что главное правило первой помощи при ожогах — не дать развиться болевому шоку. Порог чувствительности у всех разный. При ожогах кожных покровов используют Пентенол, а обожжённое эго Начальника смазывают своим здравым смыслом, помня при этом, что помогать ближним — это гуманно. Начальники страдают так же, как и все люди. Возможно, даже больше. Начальники знают, что с высоты падать больнее, и они переживают по этому поводу.

В чем значение разницы между «clever» и «smart» для практической стороны жизни?

Надо уметь различать, когда важна теория, а когда практика. Иногда фокус внимания прикован к «big picture» («большой схеме»), а когда-то он впивается в детали, каждая из которых должна быть безупречна.

Вверх и вниз по менеджерскому дереву

Метафора «менеджерского дерева» отражает идею какого-нибудь грандиозного проекта, состоящего из множества «мелких деталей» (см. рисунок 2).

Начальники используют эту картинку в целях образования и развития подчинённых. Традиционный вопрос «более опытного» руководителя «менее опытному» менеджеру:

— Где ты должен находиться? В ветвях вершины или в траве у корней?

На ответ менеджера влияет социально-культурный контекст, который чаще всего подразумевает, что «возвращение к корням» и, вообще, «быть проще» — это хорошо.

Ответы менеджера могут быть разными, но «правильный ответ» один:

— Нужно быть и там, и там. И на вершине, чтобы был виден горизонт, до которого никогда не добраться; и у самых корней, — чтобы увидеть каждую отдельную букашку и услышать «гад морских подводный ход».

Закономерен вопрос:

— Разве возможно одновременно быть и на вершине, и у корней? Особенно, если не доступен способ, показанный в фильме про фокусников «Престиж»?

Секрет — в гибкости и скорости.

Посмотрев на горизонт, и вдохновившись открывшейся ему перспективой, менеджер должен подумать — насколько его грандиозные планы осуществимы на практике. То есть, менеджеру надо спуститься вниз и пошарить руками в траве. Не завалялась ли там какая-нибудь самая незначительная деталь, которая может изменить ход даже самой грандиозной и хорошо продуманной операции?

А потом, вдоволь наигравшись в оперативный микро-менеджмент, управленец должен подняться наверх и убедиться в том, что все обнаруженные в траве и «отменеджеренные» детали, по-прежнему слаженно маршируют в одном направлении генерального наступления.

Гибкость и скорость передвижений даётся непросто.

Некоторые поборники долголетия и ЗОЖ считают, что старость вообще, и старение нашего физического естества в частности, — проявляются, прежде всего, в постепенной утрате гибкости тела, ума и души.

Гибкость тела и «интеллектуальная гибкость» могут быть развиты, или, наоборот, — склонны к постепенному угасанию. Вплоть до полного отрицания и неприятия всех тех «внешних изменений», что не укладываются в костенеющую и деревенеющую картинку мира.

Для управленческой гибкости нужна открытость. Открытость тем изменениям, которые происходят в мире вокруг нас.

Открытость — это принятие того, что происходит.

В ветвях на высоте случаются застревания. Бывают они и в гуще травы, не говоря уже о множественных промежуточных состояниях.

Профессионалы маркетинга, например, имеет тенденцию засиживаться в пресловутой «башне из слоновой кости», забывая о том, что ёжикам не стать мышками.

Приходят мышки к мудрому Филину и говорят:

— Hello Huston, ich hab ein problem…

Нет, если серьёзно, мышки сказали другое:

— Нас все обижают, — сказали мышки Филину. — Как нам изменить ситуацию?

Филин призадумался и потом говорит:

— Станьте ёжиками!

Мышки запрыгали от радости:

— Какой же он все-таки мудрый, Филин! Ёжики — колючие. Их никто не обижает.

Когда первый приступ эйфории прошёл, кто-то из мышей спросил:

— Мы же мыши, как мы станем ёжиками?

Ёжики опять пошли к Филину, и задали ему «трудный вопрос»:

— Как мышкам стать ёжиками?

— Что вы ко мне с деталями лезете!» — раздражённо бросил Филин. — Я же вам про стратегию! А вы мне — про тактику!

Сотрудники отделов продаж и операций, то есть все те, кто работает непосредственно с клиентами, особенно, розничными, склонны зависать, разглядывая «три тополя на Плющихе», совершенно не замечая за ними стройных построений леса стратегии.

Лучший менеджер или директор этот тот, кто быстро взбирается вверх, и также быстро спускается вниз. Причём, делает это своевременно. То есть находится «в нужном месте и в нужное время». Иначе говоря, этот тот, кто в наибольшей степени соответствует описанию Дарвина, который никогда не писал о выживании сильнейших, а говорил о «survival of the fittest — выживании наиболее приспособленных».

Физическая и интеллектуальная гибкость — полезные качества. И для физического долголетия, и для побед во внутривидовой конкуренции — в условиях постоянно эволюционирующего мира: мира корпораций, людей и событий.

Многие наблюдатели отмечают, что внутривидовая конкуренция гораздо более интенсивная, чем межвидовая. Кошки не любят собак, но конкуренция между кошками интенсивнее, чем неприязнь к собакам.

Так устроена природа. Мышке и ёжику нечего делить между собой. А вот двум «мышкам», как и двум «ёжикам» не дают покоя их пересекающиеся амбиции.

Что сложнее: вверх или вниз?

В детстве многие проблемы кажутся, как бы это попроще сказать, нерелевантными что ли. Если не все, то многое представляется простым и осуществим. Вот только взрослые мешают.

— Up down, up down, — заставляли детей повторять на уроках английского языка в школе. — Which is the way to London Town?

Достаточно пары английских фраз, повторенных за учителем, чтобы представить себе столицу Соединённого королевства, название которого не ассоциировалось у советских школьников с убежавшим из России корпоративным богатством. Сейчас все по-другому. Школьники знают и про богатство, и где его прячут.

Дети становятся взрослыми, и некоторые «гуру» от поп-психологи («поп» — от слова «популярный») говорят, что люди сами мешают себе. Мол, не раскрывают свой талант, а занимаются черт знаем чем.

Возможно, так и есть. Однако, уклоняясь от соблазна унестись в дальние дали «концептуализации путей развития», зададимся вопросом:

— Что сложнее в передвижениях по менеджерскому дереву?

— Прорисовать детали?

Или, как говорил полководец Александр Васильевич Суворов:

— Убедиться, что каждый солдат понимает смысл манёвра, совершаемого армией? И что частные детали сложились в гармонию целого?

Возможно, Суворова помнят до сих пор (со времён Екатерины Великой) потому, что ему удавалось сообщить своё вИдение ситуации тысячам своим «чудо — богатырей», каждый из которых делал своё маленькое дело внутри «большого проекта» военной компании.

Интегрировать детали в большую картинку нелегко. Точно так же нелегко дробить слона общего замысла на кусочки. Неизбежно встает вопрос:

— Идея организовать Международный шахматный турнир в Васюках понятна… Но что я должен для этого делать прямо «здесь и сейчас»?

Изменение масштаба наблюдаемого объекта сбивает с толку. Когда взгляд сотрудника отрывается от насущного и ежедневного, он зачастую превращаются в теледиктора, который с легкостью путает миллионы с миллиардами.

— Бюджет проекта составил 500 миллионов, — говорит диктор и тут же «поправляется». — Извините, 500 миллиардов.

И через мгновение:

— Нет, 500 триллионов…

При этом выражение лица и прочие невербальные признаки диктора говорят:

— Миллионы, миллиарды, триллионы… Какая разница!

Какая разница — была мезозойская эра три миллиона лет, или 100 000 лет назад. Да и была ли вообще? Что это меняет?

Чем масштаб картинки больше, тем она, парадоксальным образом, — не заметнее. Говорят, что в капле воды отражается весь мир, но сама капля — незаметна.

Когда под увеличением масштаба подразумевают увеличение размера, происходит то же самое.

В бизнесе после достижения некоторого масштаба операций, дальнейшее увеличение размера компании снижает эффективность. «Economy of scale — экономия на размере» превращается в «diseconomy of scale — потери на размере».

Что с этим делать?

Большинству людей идея масштаба доступна прежде всего через эмоциональную сферу.

Суворов называл своих солдат «чудо — богатырями». Сэм Волтон был, кажется, первым, кто придумал называть своих сотрудников «associates — партнёрами».

Если Начальник хочет, чтобы произошёл «goal alignment», то есть, чтобы сотрудники не просто молчаливо кивали головами, а действительно разделяли устремления компании, — надо сформулировать «vision» и «mission» проекта таким образом, чтобы они задевали «эмоциональный нерв» сотрудников.

«Goal alignment» — «выстраивание целей в одну линию». Со-настройка целей. Как говорил один «плохой герой» в «Крестном отце 3»: «Все наши корабли должны плыть в одном направлении».

Кто не смотрел, уточню сюжет. Майкл Корлеоне одолжил «плохому герою» много денег, чтобы тот залатал дыру в балансе своего банка. «Плохой герой» деньги взял, а то, что обещал Корлеоне, не сделал.

В конечном итоге «плохого» настигла карающая рука «справедливости». Правда и сам Корлеоне, выступавший в роли «хорошего», был киношным главой мафиозного клана. Жизнь причудлива! Симпатии режиссёра и зрителей могут распределяться самым непредсказуемым образом.

— Любовь зла! — говорит русская народная присказка. Сами знаете, кого можно полюбить. Например, себя!

Рассуждения об «эмоциональной вовлеченности» настолько же тривиальны, насколько и справедливы. Вот, только «вИдение» скольких компаний, действительно, вдохновляет сотрудников и позволяет им расправить плечи и гордо поднять голову?

Срезать угол на пути в будущее?

— Ответ: «Нет!» Какой был вопрос?

— ?

— Впрочем, если нельзя, но очень хочется, то — можно… И даже — нужно…

Любая схема упрощает реальность. В книжках про менеджмент призывают не путать карту с территорией. Стало почти модным использовать словосочетание «дорожная карта».

Любая схема — это дорожная карта, которая, по определению, не полностью отражает реальность процессов, которыми рулят управленцы.

Чуть выше по тексту GMP («универсальная модель менеджмента») изображена в виде линии, устремлённой из прошлого в будущее. Точка «Б» будущего соединена с точкой «А» настоящего процессом осуществления плана действий, который разворачивается в пространстве и времени.

Подобные рассуждения банальны, звучат скучновато, и несут в себе риск соскальзывания в спекуляции по поводу «пространственно-временного континуума». Воздержимся от этого, потому что эффективное управление (собой и другими) должно базироваться на понятных и простых принципах, густо замешанных на здравом смысле.

GMP как раз и отражает здравый смысл. Время рассматривается как стрела, выпущенная из прошлого и летящая в будущее.

Проблема, однако, в том, что выпущенной стрелой невозможно управлять. Сделанного не воротишь. При этом интуитивно понятно, что «акт менеджмента» не должен быть одноразовым событием.

Менеджмент — это спектакль с большим количеством актов, — практически такой же длительности и степени завершённости, что и роман французского писателя Марселя Пруста «В поисках утраченного времени».

Как быть?

Уместно вспомнить, что общая модель развития представляет собой не столько стрелу, сколько спираль с расширяющимися кольцами. Кольца закручиваются, условно говоря, вверх.

Человек снова и снова возвращается к необходимости ответить на одни и те же вопросы. Однако, каждый раз на новом уровне. Жизнь как бы проверяет, насколько хорошо усвоены уроки, и учиняет нам допрос:

— А ну-ка, скажи, голубчик, где ты был с пяти до шести третьего дня?

Как отвечать на подобный вопрос, если смысл архаического выражения «третьего дня» непонятен? Получается, что надо лезть в интернет и смотреть, что значит это устаревшее выражение.

— Это третий день недели? Среда что ли? Нельзя было сказать по-человечески? — негодует человек.

Жизнь создаёт людям условия для «обучения и развития», и подталкивает их к поиску, исследованиям и «решению вопросов». Расширяющийся диаметр колец спирали развития позволяет забыть уже решённые вопросы, и заняться новыми вызовами. Новые вызовы есть всегда.

Выпущенная в будущее стрела времени продолжает закручивать кольца спирали опыта. Все вверх и вверх.

В принципе, можно линейно и дисциплинированно промаршировать весь путь по прямой от точки «А» до пункта «Б», «пересчитывая» по пути все ступеньки винтовой лестницы. Это нелегко, о чем свидетельствует выражение с явно негативной эмоциональной окраской: «Все ступеньки пересчитал!» Не имеет значения, что «ступеньки пересчитывают», когда катятся кубарем вниз, а не поднимаются вверх. Направление «вверх» и «вниз» весьма условны. Не считаете же Вы, люди в Австралии, действительно, ходят вниз головой!

Однако, есть альтернатива прямолинейному движению с пересчетом всех ступенек. Искривление пространства и времени позволяет взлелеять ракетой прямо к цели. Пока все бредут по лестнице, взлетевший на ракете, — раз! — и уже в искомой точке «Б». Про такие ситуации говорят: «The sky is the limit»… то есть, не столько «выше неба не прыгнешь», сколько «раз — и в дамках!»

Перепрыгивание с кольца на кольцо — это создание «конкурентного преимущества». Вышагивая вместе со всеми по лестнице, можно победить за счёт «harder», то есть, работая больше и упорнее других. Это довольно сложно.

Во-первых, потому, что упорный и тяжёлый труд утомляет. О чём напоминает немного циничная присказка о том, что от работы кони дохнут.

Во-вторых, в каждой статистически значимой группе людей, например, среди работников более или менее крупной компании, всегда найдётся некоторое количество «hardworking people», что в контекстуальном переводе означает «безумные трудоголики». Не стоит бороться за «почетное» право умереть на работе от передозировки труда. Как станете великим артистом, так — пожалуйста: сцена — прекрасное место, чтобы завершить земное путешествие. Ну, или как викинги — с мечом в руке, если Вы, конечно захотите стать викингом… А пока — не надо… Дайте себе шанс раскрыть свой талант при жизни, а не чтоб о Вас узнали посмертно.

В сутках конечное число часов, и физические возможности организма тоже ограничены. Когда «лучшие люди» стремятся работать «harder», то постепенно становятся похожими друга на друга: крепкими, мускулистыми, усталыми и недовольными. Товар или услуга, созданная трудоголиками, имеет все шансы превратиться в «commodity» (обезличенный товар).

Немного злой анекдот на тему «обезличенного товара», мерцавший в пространстве юмора в раннюю перестроечную пору (конец 80-х, начало 90-х). В магазинах тогда не покупали, а «отоваривали талоны». Поколению Y и примкнувшим к ним Z, наверное, даже трудно представить себе, как это было.

Итак, приходит в магазин мужик и спрашивает: «Можно взвесить килограмм еды?» Ему любезно отвечают: «Конечно можно! Какие проблемы! Приноси, да взвешивай».

Сливки снимает тот, кто работает «smarter», то есть «умнее» и оригинальное. Классический маркетинг учит, что на уникальный товар можно устанавливать уникально высокую цену. Все равно купят, потому что ни у кого больше нет. Но это не навечно, потому что то, что сегодня «smart», завтра превращается в «commodity».

Воротилам Голливуда приписывают циничную фразу: «Ты хорош настолько, насколько хорош твой последний фильм». Прошлые заслуги не принимаются в расчёт. Это немного грустно, но в большинстве случаев — это так. Так что лучше не ждать признательности за прошлое, а работать над своим «новым фильмом». За прошлое благодарите себя сами. Меньше будет разочарований. Тем более, что у каждого есть за что себя поблагодарить.

Что же делать, чтобы получалось «smarter», а не «хотели, как лучше, а получилось» …сами знаете, как?

Вспомним призыв Советских времён: «Любите книгу, источник знаний!»

В 1996 году Эндрю Гроув, один из основательней и CEO компании Intel, написал книгу «Выживают только параноики». Саму книжку, в принципе, можно не читать. Достаточно запомнить название. Название — говорящее…

Создание конкурентного преимущества — это сложная смесь «науки» и «искусства». Когда говорят про «смесь науки и искусства», то в переводе на общечеловеческий это значит: «Мы не знаем, почему это происходит, и как этим управлять. Мы опишем опыт тех, у кого получилось, но это не значит, что и у вас получится, потому что прошлые достижения не гарантируют будущих результатов».

Вот человек и спрашивает себя: «Зачем тратиться на обучение и книги, если понятно, что наука и искусство так и останутся в перемешанном состоянии?»

Этот не разрешимый, казалось бы, вопрос на самом деле, решается просто. Даже у самых больших транснациональных компаний с десятилетиями или даже столетиями опыта, из каждых десяти запущенных проектов по-настоящему «выстреливают» не более двух — трех. Это в лучшем случае. Иногда случаются «monumental failures» («грандиозные провалы»).

P&G (Проктер энд Гэмбл), например, так и не решился по серьёзному запускать мороженое на российском рынке, а Юнилевер — стиральные порошки.

Колгейт — Палмолив, поэкспериментировав в России с передовым шампунем Optima, решил сконцентрироваться на том, что получалось хорошо — зубных пастах.

Carrefour озадачил всех своей непродолжительной прогулкой по Российскому рынку розницы. Зашли, осмотрелись, открыли два магазина и — вышли. После этого уход из России мирового гиганта Wal-Mart, уже, кажется, никого не удивил.

Надо не бояться, надо пробовать.

— Глаза бояться, руки делают! — призывает русская народная пословица.

— Если долго мучится, что-нибудь получится, — поет Алла Пугачева.

Мучения, впрочем, лучше заменить «радостью творчества». Это когда «усталые, но довольные».

Три источника, три составные части будущего

Прошлое прошло. Кто-то из читателей старшего возраста, возможно, ещё помнит, что на лекциях по марксистко-ленинской философии рассказывали о «трёх источниках, трёх составных частях марксизма». Этими тремя источниками были: 1) Немецкая классическая философия (это Кант, Гегель и прочие философствующие германцы); 2) Научные открытия конца XIX века (они составляют значительную часть школьной программы по физике); 3) Идеи французских социалистов — утопистов.

Ирония в том, что даже в своих источниках марксистам-материалистам не удалось избежать «троицы», которая ассоциируется совсем не с материальным началом.

А у нас получилось «три источника, три составных части» популярной механики прогресса: точка «А», точка «Б» и соединяющее их движение, вызываемое к жизни планом действий.

План действий — это описание процесса передвижения от имеющегося к желаемому. «Имеющееся», то есть точка «А», — это «здесь и сейчас». «Желаемое», то есть точка «Б» — это «цель» или как иногда говорят — «образ будущего».

План формируется путем ответов на вопросы:

— Кто желает переместиться?

— Когда?

— Как («Что делать»).

Рассмотрим три составные части популярной механики прогресса в такой последовательности: 1) Движение в будущее; 2) Здесь и сейчас; 3) Желаемое / образ будущего.

Почему именно в такой?

Потому что в российских школах, равно как и в советских, оценки ставили и ставят не только за знания, но ещё и за отношение к предмету. У нас, в России многое начинается не с цели, а с процесса.

Пример типичного мини-диалога Начальника со своими подчиненными:

— Коллеги, почему не сделано?

— Господин руководитель, мы работали! Почему вы считаете, что мы ничего не делаем?

— Никто не говорит, что вы не работали, и ничего не делали. Вопрос в том, что помешало СДЕЛАТЬ?

— Мы работали всю ночь! Мы очень старались!

И так далее…

Кому-то из читателей, наверное, приходилось быть участником подобного «диалога», когда одна сторона пытается говорить про цель и ее достижение, а другая про «энергоёмкость» процесса.

Порой приходится слышать фразу, доставшуюся нам в наследство от II Интернационала:

— Движение — все, конечная жизнь — ничто.

Ещё более загадочно изречение Льва Троцкого о «Брестском мире»:

— Ни мира, ни войны, а армию распустить.

Столько лет уже прошло, но стал ли понятен смысл этой фразы? Вряд ли. В менеджменте и управлении требуется бОльшая ясность. В контексте данной книги под процессом подразумевается следующее:

1) Ощущение радости творчества и созидания;

2) Достижение искомой цели.

Стоит отметить, что пункты 1) и 2) могут существовать вполне независимо друг от друга. Достижение цели может не вызывать радости, точно также, как и радость творчества можно ощущать и тогда, когда цель не достигнута. В конечно итоге цель — это иллюзия, заставляющая человека передвигать ноги. Достижение цели, как правило, не имеет никакого значения. К моменту достижения цели человеку хочется уже чего-то другого.

Эксплуатация темы «счастье без причин» стало модным трендом. В качестве отрицательного примера «как не надо» приводят богатых людей, которые ощущают себя по-настоящему несчастными. Что ж, такое бывает! Деньги есть, а счастья — нет. Думаю, каждый человек, покопавшись в памяти, припомнит подобные примеры. Богатый тоже плачут. И еще как! Хотя верно и то, что «не так хорошо с деньгами, как плохо без них».

И наоборот, некоторые индивидуумы весьма скромных средств настолько лучатся ощущением принятия жизни, что, иногда, даже завидно становится. По-хорошему.

Концентрация таких «естественно — счастливых» людей наиболее велика в индустрии сервиса. Это официанты, парикмахеры, портные, работники торговли, и так далее. Звучит немного пафосно, но настоящее счастье, видимо, не возможно без «помощи ближнему».

Ответ на вопрос «что важнее: радость или достижение цели?» — из области философии. Универсального (единственно верного) ответа на подобные вопросы не существует. Кому что нравится. Хотя, интуитивно понятно, что в идеале — хочется того и другого.

— Вы пиво будите?

— И коньяк — тоже.

О пиве поговорим немного позже: когда будем говорить о цели.

Практика 7. S — S — S

Иногда бывает трудно «собраться с мыслями» и чётко выразить, что же ты все-таки хочешь. Ситуация становится ещё более сложной, когда надо поделиться громадьём своих планов с иностранным коллегой.

Трудности, которые человек испытывает, когда рассказывает другим о своих планах, составляют вызов творчества. Из хаоса событий, ресурсов и обстоятельств человек формирует новую картинку, которой до этого ещё не было. Это очень непросто. Не зря говорят о муках творчества.

Творчество принято противопоставлять структурированности и дисциплине. Считается, что левое полушарие головы — это «алгебра», а правое — это гармония. И они не пересекаются.

На самом деле, творчество — это создание порядка из хаоса. Дисциплина и структурированность не противостоят творчеству. Они ему помогают.

Как это использовать на практике?

Рекомендовать сотрудникам структурировать презентации о своих планах и инициативах в три этапа: SEE — SWOT — SMART (S — S — S).

— SEE: «ВИЖУ ЗЕМЛЮ!»

Современные представления о лидерстве предполагают, что руководитель должен быть «visionary leader — лидером визионером», которому доступно видение будущего. Он говорит:

— Я формирую «видение будущего». Я вижу, куда мы плывём: «землю обетованную», где мы сойдем на берег и разобьем «город — сад».

В настоящее время сразу несколько компаний пытаются своими слоганами-девизами заявить о том, что они формируют будущее. Идея, что будущего не ждут, а «делают здесь и сейчас» становится все более и более популярной.

Делать всегда трудно. Говорить легко. Хотя, говорить тоже непросто, когда слова — это делание. «Словом можно убить, словом можно спасти,/ Словом можно полки за собой повести…». И так далее…

Человек многое может, но не всегда чётко представляет себе, чего хочет. Многие люди, возможно, даже — большинство, — не представляют себе, что на самом деле хотят от себя, и от жизни.

Общим местом стало утверждение, что человек тратит больше времени на обдумывание и планирование отпуска, нежели на выяснение «цели в жизни» и «зачем мы пришли в этот мир».

Спорадически вспыхивающие в голове мысли «за все хорошее, и против всего плохого» в расчёт не принимаются. Быть богатым и знаменитым — лучше, чем бедным и больным. Искра подобной мысли, неожиданно вспыхнув, быстро гаснет, не оставляя после себя ничего, кроме некоторого неприятного послевкусия: «Не жили богато, что уж начинать! Это все — не для нас…»

Руководителю стОит обратить внимание на кандидата, которого на интервью не застал врасплох вопрос: «Кем вы себя видите через пять лет? А через 10?»

Человек, инвестировавший время в серьёзное обдумывание своих собственных планов, — ценный ресурс для компании. Помогая себе, он неизбежно помогает окружающим. Иногда, — вопреки собственным желаниям. Фактом своего присутствия на предприятии он как бы говорит другим сотрудникам, партнерам и клиентам компании: «Если наша организация способна привлекать целеустремленных и мотивированных сотрудников, значит, дела у нас идут хорошо».

Краткое замечание для «молодых и рьяных». Начальники — тоже люди. Хуже того — начальственное эго хрупко и уязвимо до чрезвычайности. Начальник знает, что чем выше залез, тем больнее падать. Надо беречь начальственное эго, чтобы невзначай не загубить неокрепший росток собственных возможностей на корню. Не дайте Начальнику увидеть в Вас конкурента. Подумайте о собственной безопасности.

Кроме вопроса личной безопасности — помните, что карьерный успех — это ВСЕГДА коллективный вид спорта. Михаил Хазин в книге «Лестница в небо» на разные лады повторяет простую мысль: к власти рвутся только бандой. «Бандой» — в хорошем смысле этого слова. У одиночек — нет шансов. Ваш пропуск наверх — Ваш Начальник.

В Вашем ответе о перспективах на 10 лет должна быть простая идея: «Начальник! Я буду работать так, чтобы продвинули тебя, а я продвинусь вместе с тобой и вслед за тобой!» Не бегите впереди паровоза. Путь паровоз тащит Вас вперед. Будете дальше и целей, и с меньшими усилиями. Время всё расставит на свои места. Просто дайте времени время. На Востоке говорят: «Все приходит к тому, кто умеет ждать». Ваш талант не пропадает зря. Чем глубже мячик опускают под воду, тем выше он выпрыгнет, когда его отпустят. Всех отпускают. Без исключения. Главное, чтобы было чему прыгать.

— SWOT: «СВЕТ МОЙ, ЗЕРКАЛЬЦЕ! СКАЖИ / ДА ВСЮ ПРАВДУ ДОЛОЖИ…»

Некоторые (циники) говорят: «В действительности все не так, как на самом деле!»

Если на клетке слона прочтешь надпись: буйвол, — не верь глазам своим.

Кто-то из читателей по молодости, возможно, подвергался испытаниям в виде институтских лекций по философии. Лектор говорил: «Существует „абсолютная истина“, но она не достижима. Человеку доступна „относительная истина“, которая стремится приблизиться к „абсолютной истине“, но никогда ее не достигает».

Иначе говоря, разбитая чашка уже никогда не будет прежней, даже если склеить осколки супер-клеем. Знания — это супер-клей, а каждый из нас — осколок разбитой чашки. Полная «объективность» невозможна.

Когда человек говорит: «Я объективен в своих оценках», это значит, что он «стремится» к объективности. Объективность также не достижима, как и абсолютная истина.

Любое мнение субъективно. Когда это понимаешь, то невольно расслабляешься, и жить становится легче. Почему? Потому что ни одна победа не абсолютна, ни одно поражение ни окончательно. Возможности есть всегда.

Уинстон Черчилль: «Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts. Успех — не окончателен, неудачи — не фатальны, значение имеет лишь мужество продолжать».

Как увеличить «градус объективности» и снизить «накал субъективности»?

«БОльшая объективность» — это функция статистики. В народе говорят: «Если два человека говорят, что ты пьян, то, скорее всего, — так и есть». Ложись спать! Одна голова хорошо, а две — лучше, и утро вечера мудренее.

VOX POPULI, VOX DEI — ГЛАС НАРОДА, ГЛАС БОЖИЙ.

Как это можно использовать на практике?

Смело смотрим в зеркало настоящего. Для этого необходима открытость и понимание того, что мир вокруг нас — отражение нас самих. Человек носит свой мир с собой, и видит в нем себя.

Банальный SWOT может стать серьёзным подспорьем в структуризации восприятия «текущего момента».

SWOT, подготовленный командой, — лучше, чем результат индивидуального творчества. «Лучше» значит — «более объективный».

Впрочем, «коллективный разум» порой ошибается ничуть не меньше, чем каждый из нас по отдельности.

Кто верил в то, что британцы проголосуют за выход из ЕС? Мало кто. Почти никто. Но Brexit состоялся.

Насколько вероятным представлялось исчезновение Советского Союза буквально за несколько дней до Беловежской пущи? Казалось, что этого не может быть, потому что не может быть никогда. Однако, случилось.

Интересным вариантом SWOT является «концепция ежа», описанная Джимом Коллинзом в книжке «От хорошего к великому».

Еж составляется таким образом: территория наиболее продуктивных усилий лежит на пересечении трёх областей:

— Что человек делает с удовольствием?

— Что у него получается лучше, чем у других?

— Что востребовано другими?

Ответы на эти вопросы — хорошая подсказка и для организации, и для каждого человека в отдельности.

Более объективному пониманию себя помогает упражнение «Обратная связь 365 градусов». Это — зеркало для человека, работающего в коллективе. То есть — для каждого человека. Аристотелю приписывают слова о том, что человек — социальное животное. Мы всегда в коллективе. Худшее наказание для человека — ограничение свободы общения. А если и это не помогает, человека помещают в одиночку, и там ему становится совсем плохо. Человеку не обойтись без общения с себе подобными.

В упражнении «365 градусов» главное — это открытость. Причём в двух аспектах.

1) Готовность услышать мнение другого человека.

2) Открытость собственным страхам.

Не надо бояться, что кто-то что-то подумает; что кто-то что-то скажет не то; что надо будет спрашивать мнение у подчинённых; что результаты 365 могут оказаться на столе у Начальника; что Вас неправильно поймут, и так далее.

Преодоление собственных страхов — выгодный бизнес. Иногда, говорят: «По ту сторону страха нас ждёт свобода». Помните, как у Пушкина: «Оковы рухнут, и свобода нас встретит радостно у входа». Думаю, что так оно и происходит на самом деле.

— SMART: ГЛАЗА БОЯТЬСЯ, РУКИ ДЕЛАЮТ.

Подозреваю, что аббревиатура SMART несёт в себе некий сакральный смысл, понимание которого открывается только посвящённым.

Все, казалось бы, на виду. И расшифровку SMART помнят многие. Однако, довольно редко удаётся увидеть план действий или цель в формате SMART.

Будьте бдительны! Наш «великий и могучий» позволяет легко обходить «магические препоны» аббревиатуры SMART. Поручайте своим коллегам переделывать безличные предложения в личные и добавлять категорию времени.

Например, вам говорят:

— Приёмка товара осуществляется под особым контролем.

А вы уточняете:

— Кто осуществляет?

— Когда?

— Как? (Как часто? Каков механизм «спец контроля»? )

Если с вами говорят безличными предложениями («делается», «проверяется», «разрабатывается»), то велики шансы, что и конечный результат приобретёт форму «commodity» («обезличенного товара») усреднённого качества. Если вы не нефтетрейдер и не торгуете обезличенными бумажными контрактами на золото, то оно вам надо? Вы думаете, что с такой «обезличкой» сможете с кем-то конкурировать? Нет, не сможете. Действуйте по SMART.

Практика 8. To MBA, or not to MBA? Цените бесполезное!

Правильно сформулированный вопрос содержит в себе 50% ответа. Практиковаться в задавании вопросов полезно для повышения эффективности работы.

Практика ответов — не менее полезна.

Тем, кто решил продвигаться вверх по лестнице корпоративной иерархии, периодически приходится задавать себе следующие вопросы:

— СтОит ли получать МВА?

— Поможет ли мне МВА в деле карьерного строительства?

— Нужен ли МВА для эффективной и результативной работы?

— Можно ли без него обойтись?

— Стоит ли МВА тех денег, которые придётся заплатить за обучение?

Понятно, что это вопросы для тех, кто оплачивает МВА из своих средств. Если платит компания, то вопросов, как правило, не возникает. «Warum nicht?» — «Почему нет?» — говорит сотрудник, покидая на время рабочее место в офисе и отправляясь в учебную аудиторию.

Впрочем, бывает и наоборот. Вопросы по поводу целесообразности дополнительного обучения появляются у тех, кто сталкивается с МВА в рамках корпоративной «обязаловки».

Когда платишь сам, то невольно придаёшь смысл происходящему. Сложно признаться самому себе, что «в здравом уме и трезвой памяти» бездумно пускаешь деньги на ветер. Человек легко оправдывает все, что делает.

Когда же платит кто-то другой, когда компания берет на себя оплату обучения и даже выделяет на это рабочее время, — тогда больше не нужно заниматься само оправданием. И тогда можно задавать «настоящие вопросы».

Задумываясь о том, нужен ли Вам МВА, полезно помнить следующее:

1) Деньги, потраченные на учёбу, дадут Вам полное право со всей искренностью сказать: «Без МВА, в принципе, можно прожить. Я так и не понял (не поняла), он вообще нужен или нет».

Эта фраза будет сообщать окружающим о вашей возросшей и окрепшей возможности держаться в общем потоке бизнес–тематики корпоративного мира. Вы научитесь поддерживать «высокоинтеллектуальные» беседы концептуального плана, в которые, время от времени, сможете вворачивать «умные» термины.

2) В некоторых бизнес–школах рассказывают анекдот о том, что «польза МВА в его относительной практической бесполезности».

Иначе говоря, опыт бесполезного помогает обратить внимание на то, что действительно важно. Это как со светом, который определяется как противоположность тьмы. Одно без другого не существует.

В престижной бизнес-школе начинается учёба. Студенты — цвет перспективной молодежи. У всех интересный «background» («опыт»), и результаты экзамена GMAT — гораздо выше, чем у большинства студентов во всем мире (!)

Появляется профессор и говорит:

— Поздравляю вас! Выпускники нашей школы — элита бизнеса и капитаны индустрии. Как говорят французы: crème de la crème!

За этим следует радостное оживление в зале.

Профессор продолжает:

— Те из вас, кто войдёт в 5% лучших учеников, станут высокопрофессиональными менеджерами, которыми будут гордиться компании, в которых они станут трудиться.

«Suspense» (напряжение) в зале растёт.

— Те, кто закончит школу похуже, станут прекрасными старшими менеджерами, — продолжает вещать профессор.

В зале ощущается нарастающая концентрация сосредоточенного внимания.

— Тот, про кого будут думать, что его вот-вот отчислят, но он или она все же каким-то образом дотянет до выпуска, — из них получатся прекрасные корпоративные директора.

Уууффф!

В зале зримо ощущается концентрация недоумения.

— А тот, кто бросит учёбу и уйдёт из школы, будет владеть бизнесом, в котором все вышеперечисленные станут работать.

Смех в зале. Смех сквозь слезы. И еще: немного затёртая шутка про Wall Street:

— Wall Street — это такая необычная улица, куда люди на Роллс-ройсах приезжают спрашивать, что делать с их деньгами у людей, приехавших на работу на метро.

Ха-ха-ха!

В завершении можно сказать, что бесполезного опыта не бывает. Все, что происходит с человеком, и все, что он делает, — приносит ему пользу. Однако, «лечебные пилюли» не всегда приятны на вкус. «Целесообразный» и «полезный» редко оказываются в одном синонимическом ряду со «вкусным».

Есть еще одна закавыка. Иногда человек пытается «вырвать неудачу из железной хватки успеха». Сразу и сходу человек может не рассмотреть всё то хорошее, что стучится в его дверь, голову и сердце.

Ицхак Адизес, гуру корпоративного консультирования, советовал спрашивать не «почему?», а — «для чего?»

Ответив себе на этот вопрос, человек переплавит свинец «неудачного опыта» в философский камень «удачи».

ПРОЦЕСС

Кафка

Не вижу ничего плохого в том, чтобы знакомиться с содержанием книг на одном из сайтов, предлагающих «краткое содержание за 15 минут». Продираться сквозь паутину из слов некоторых классических произведений нестерпимо скучно.

Романы Франца Кафки, например, читать тяжело. А на сайте «за 15 минут» знакомишься с «кратким содержанием» и понимаешь, насколько абсурдным выглядит механика причин и следствий в романе «Процесс». Всю книжку читать уже не надо. Плохие примеры «как не надо» понятны и без этого.

Впрочем, мостик от негативного «как не надо» к позитивному «как надо» может оказаться и не таким коротким. Путь «ко всему хорошему против всего плохого» удлиняется за счет так называемого «негативного смещения». Оно состоит в том, что человек уделяет больше внимания одной негативной мысли, нежели девяти позитивным. Бывает и хуже. Кое-кто предпринимает серьёзные усилия и завидную креативность для конвертации нейтральных событий в негативные переживания.

Кроме «негативного смещения», строительные работы по возведению будущего подвергаются давлению ещё и со стороны «синдрома планирования». Это когда бюджет работ и сроки их выполнения можно смело умножать на… «фактор везения и здравого смысла».

Выше по тексту приводилась цитата бывшего мэра Москвы Юрия Лужкова, который сказал, что «произведение здравого смысла на количества бетона, используемого в строительстве, — величина постоянная».

Приступая к строительству, рекомендуется запастись терпением и здравым смыслом. И ещё учитывать контекст.

Каков же контекст «процесса» в наших российских условиях? Как все происходит?

У нас все происходит так же, как и везде. Хотя, Россия, без всякого сомнения, — страна со своими особенностями. И особенностями довольно характерными.

В России живут по «духу» закона, нежели по его «букве». Люди «тонким нервом» чувствуют, что «справедливо» и что нет, — не зависимо от того, что написано по поводу этого на бумаге. Даже если в верхней части «бумаги» стоИт слово «Закон».

И блюстители закона тоже это чувствуют и знают, и зачастую совершают свои действия «в духе», а не «по букве». И поэтому в России легко прощают «строгих, но справедливых», и вот уже более ста лет повторяют вслед за Салтыковым — Щедриным, что «строгость российских законов смягчается необязательностью их исполнения».

Однако, дух, как известно, вездесущ. В том числе и «дух» законов развития. Люди в России ни в коем случае — не исключение из общих правил и принципов того, что представляет из себя «механика прогресса».

Порядок из хаоса

Считается, что текучка персонала — это плохо. Так и есть: для развития, то есть для постоянных изменений, нужна некоторая стабильность в рядах тех, кто, согласно известному афоризму, снова и снова заходит в разные реки. То есть, компания как бы одна, но форма ее меняется. И то, как она действует, тоже претерпевает изменения.

Получается парадокс: для изменений нужна стабильность. Или чуть более точно: для развития и изменений нужна стабильность в рядах участников.

Парадоксы, как правило, указывают на «разность потенциалов». Между полюсами течет поток энергии, которая представляется человеку рекой вдохновения, окунувшись в которую мотивированный сотрудник создает что-то по-настоящему интересное. Например, — то, что на батальном языке корпораций называется «конкурентным преимуществом».

В «серьёзных», солидных и известных компаниях работать не только интересно, но ещё и престижно. Текучка там практически отсутствует. Бывает, конечно, что кто-то уходит, но освободившееся место тут же занимает кто-то другой. Однако, это случается редко. Настолько, что невольно задаешься вопросом: «Это начало погружения в зону комфорта?»

Вопрос совсем не праздный.

Илья Пригожин — автор книги «Порядок из хаоса». Книга посвящена направлению в науке, известному под названием Синергетика. Читается довольно тяжело. Даже в русском переводе. (Оригинал под название «Новый альянс. Метаморфозы науки» был написан на французском).

Далее следует краткое изложение идей Пригожина в применении к повседневной жизни вообще и к бизнесу в частности.

— Бизнес — это пример сложной самоорганизующейся системы. Принципы, на основе которых развиваются подобные системы, справедливы как для мира физических, так и социальных явлений. Иначе говоря, они «работают» в живой и неживой природе.

— Любая система получает импульс к развитию, когда оказывается между «зоной комфорта» и «зоной паники». Первая задача Начальника/Руководителя: убедится в том, что организация покинула «зону комфорта», однако, не углубилась в «зону паники».

— Вторая задача Начальника (после того, как организация покинула зону комфорта), — задать направление развития. Семантика слова «директор» подразумевает, что оно произошло от «direction — направление». Иногда говорят не «определить, а «придать смысл».

Если Директор не исполнит своего предназначения (не выведет организацию из зоны комфорта и не задаст направление), то ветры перемен отправят компанию, застывшую в бездействии, на «свалку истории».

Если зона комфорта покинута, а смысл так и не обретён, организация окажется в хищных руках Второго начала термодинамики, которое сообщает людям о неизбежном нарастании энтропии в любой замкнутой системе.

Фигурка танцующего Шивы — популярный сувенир из Индии. Среди многочисленных богов индуизма, Шива на особом положении. Он одновременно выступает в двух ипостасях. Он бог-созидатель и бог-разрушитель. Руками Шива создает миры, а ногами — уничтожают то, что не обрело смысла и не имеет направления развития. Ноги Шивы — это аллегория Второго начала термодинамики.

Разрушение — частью созидания. И соответственно, наоборот: созидание — часть разрушения. Англосаксы говорят: «Every loss is an acquisition, and every acquisition is a loss. В каждой потере есть приобретение, и каждое приобретение причинят урон».

Как-то раз был Мумбае (бывший Бомбей). Купил себе сувенирную фигурку танцующего Шивы. Увы, статуэтка затерялась в многочисленных переездах. А так — обязательно поставил бы ее куда-нибудь на видное место: чтобы помнить о необходимости «обретать смысл» и «задавать направление». Приходится помнить так, без напоминаний. Когда забываешь, жизнь напоминает.

Каждая сложная система стремится к самораспаду! Если Директор/Начальник не выполнит свою миссию, то так и произойдёт! Хаос происходит сам по себе. Для того, чтобы появился порядок и упорядоченность, необходимы инвестиции энергии. Внутренний источник этой энергии есть у каждого человека.

Словесная математика прогресса

Идеи книги «Порядок из хаоса» предполагают, что любое действие, даже ошибочное, — это выход из зоны комфорта. Это не всегда fun и веселье. Тем более, если импульс к действию инициирован со стороны, а не зародился в «богатом внутреннем мире» человека или организации.

Французы говорят: «Sans storm pas de transform — без шторма не бывает перемен».

Рэй Далио, автор книги «Принципы», предлагает своим читателям формулу движения вперед:

БОЛЬ + РАЗМЫШЛЕНИЕ = ПРОГРЕСС

Личность Рэя Далио вызывает удивление, уважение и восхищение. В возрасте 26 лет он основал инвестиционный фонд Bridgewater в своей двухкомнатной квартире в Нью-Йорке. Сорок лет спустя фонд стал одним из самых мощных финансовых институтов мира с активами порядка 140 млрд. долларов. Дела говорят громче слов. Думаю, он знает, о чём говорит.

Хотя, слово «pain» («боль»), все же, немного смущает. Гуманизм, либерализм и популярная психология глубоко проникли в сознание современного общества. Считается, что человек стремится к удовольствию и пытается избежать боли. Поэтому многие говорят о «дискомфорте» и стремятся к комфорту по формуле «хочу быть богатым и знаменитым», а Рэй Далио не боится говорить о боли, и управляет ресурсами планетарного масштаба. И это нормально.

Книгу Рэя Далио «Принципы» легко найти в интернете. На сайте фонда www.bridgewater.com есть прекрасная презентация «Как работает экономика». Презентация переведена на несколько языков, включая русский.

Рассуждая о разнице между «болью» и «дискомфортом», уместно вспомнить о другом авторе — Марси Шимофф, которая написала мировой бестселлер «Книга N1. Про счастье». Если не читали, советую прочитать. Книжка переведена на русский. В ней Марси Шимофф приводит свою формулу успеха, чем-то похожую на «уравнение прогресса» Рэя Далио. Однако, у Марси Шимофф она по-женски более мягкая и «принимающая».

СОБЫТИЕ + ОТНОШЕНИЕ = РЕЗУЛЬТАТ

К результату ведет любое событие, но результаты могут быть разными. Вместо «прогресса», как у Далио, или «результата», как у Марси Шимофф, после знака равно иногда появляется «регресс». Циники говорят: «Лень и нелюбопытство правят миром». В шутливой форме эта тенденция отражена в «Законах Черномырдина».

Народная молва приписывает Виктору Степановичу Черномырдину, бывшему премьер-министру России, формулировку трех законов.

«Первый закон» хорошо известен. Это: «Хотели, как лучше, получилось, как всегда!»

«Второй закон» менее известен. Возможно, в силу довольно длинной формулировки:

— Если все мы, все, кто здесь есть, вдруг, станем работать лучше, то большого вреда от этого, наверное, не будет!

«Третий закон» краток и емок:

— Не было никогда, и вот — опять.

Результат в любом случае (во многом) зависит от самого человека. Если нельзя изменить событие, то можно изменить своё отношение к нему. Ответ на вопрос: «Что делать?» — в крылатой фразе, которую приписывают целому ряду авторов: Франциску Ассизкому, Оптинским старцам, древним грекам, восточным мудрецам, хасидическому рабби Аврааму-Малаху, американскому писателю Курту Воннегуту…

Курт Воннегут — автор романа «Бойня номер пять, или Крестовый поход детей». В кабинете Билли Пилигрима, главного героя романа, висела молитва:

ГОСПОДИ, ДАЙ МНЕ ДУШЕВНЫЙ ПОКОЙ, ЧТОБЫ ПРИНИМАТЬ ТО, ЧЕГО Я НЕ МОГУ ИЗМЕНИТЬ, МУЖЕСТВО — ИЗМЕНЯТЬ ТО, ЧТО МОГУ, И МУДРОСТЬ — ВСЕГДА ОТИЧАТЬ ОДНО ОТ ДРУГОГО.

Мудрость — это, пожалуй, самое сложное. Ни в формуле Далио, ни в уравнении Щимофф — «мудрость» не обозначена никаким знаком. Присутствие мудрости подразумевается, но «графически» ее нет.

Позволим себе некоторую вольность и «заполним пробелы». Получается…

МУДРОСТЬ * (СОБЫТИЕ + ОТНОШЕНИЕ) = РЕЗУЛЬТАТ

Раскрываем скобки по правилам школьной математики:

МУДРОСТЬ * СОБЫТИЕ + МУДРОСТЬ * ОТНОШЕНИЕ = РЕЗУЛЬТАТ

Согласно порядку математических действий, сначала умножают, потом складывают. Получается, что для получения искомого результат — «мудрость» нужна всегда. Особенно, если есть выбор. Чаще всего человек сам выбирает событие, в котором участвует / не участвует, и свое отношение к нему.

Впрочем, «мудрость» — звучит тяжеловато и на первый взгляд — «это все не про нас». На бытовом языке «мудрость», обычно, называют «здравым смыслом». «Здравого смысла» вполне хватает для обычной и полной будничных приключений жизни. Дом — работа — дом — работа, поел — поспал — телевизор (видосики в интернете) — книжка — кино — театр — разговоры за жизнь. И где-то между всем этим блещут кристаллы радости.

В заключении этой главы не удержаться от цитаты Джима Рона (Jim Rohn) — известного бизнес-тренера, который сказал:

— We must all suffer from one of two pains: the pain of discipline or the pain of regret. The difference is discipline weighs ounces while regret weighs tons. Мы все должны страдать от боли дисциплины или боли сожалений. Разница в том, что дисциплина весит унции, а сожаления — тонны.

Ходжа Насреддин и второй закон диалектики Гегеля

Предупреждение об обманчивом блаженстве зоны комфорта присутствует в общественном сознании с незапамятных времён.

Одиссей попросил своих товарищей привязать его к мачте, чтобы не поддастся сладкоголосому пению сирен и не направить свой корабль на скалы.

Более близкий к нам пример: в романе «Упадок и разрушение» Ивлин Во описывает жизнь лондонской аристократии 20-х годов ХХ века. Красивая, изящная и необременительна жизнь, полная развлечений. Нет морали, и нет ограничений. Упадок и разрушение в обманчиво красивой, убаюкивающей и спокойной упаковке. Видимо, именно подобные ситуации способствуют появлению словосочетания «сладкий яд».

И все же, остаётся вопрос:

— «Боль» или «дискомфорт»? Что выбрать?

От подобного вопроса невольно поежишься. Кто сознательно выбирает «боль»? Разве что герои фильма / книги «Пятьдесят оттенков серого» и примкнувший к ним Леопольд фон Захер-Мазох со своей «Венерой в мехах».

И тут самое время вспомнить о… Фридрихе Гегеле, который рассказал нам о законах диалектики, которых всего три.

Пропустим первый и начнём сразу со второго: количественные изменения ведут к обретению нового качества. Причем новое качество возникает скачкообразно. Это когда «просыпаются» богатым и знаменитым. Десять лет упорного труда, предшествующие этому, не видны стороннему наблюдателю. Чем дольше человек добивается своих целей, тем они кажутся более недостижимыми. Кто-то пользуется этим во благо, а кто-то во вред.

Ходжа Насреддин, главный герой книги Леонида Соловьёва «Повесть о Ходже Насреддине», выкручивался из самых сложных ситуаций.

Однажды, Падишах приказал Насреддину научить осла говорить. Насреддин испросил для выполнения задания 10 лет. Падишах согласился. Когда Насреддина спросили, зачем ему столько времени, он ответил, что за 10 лет либо падишах, либо осел отправится в мир иной.

В волшебную силу обучения Ходжа Насреддин не верил, зато знал законы диалектики!

Впрочем, добавим позитива… Мысль материальна! Поэтому стОит помнить о силе позитивного мышления!

Позитивный пример перехода количества в качество: песня «Весёлый ветер» из кинофильма «Дети капитана Гранта» 1936 года. Музыка Исаака Дунаевского, слова Василия Лебедева-Кумача.

Кто привык за победу бороться,

С нами вместе пускай запоёт.

Кто весел — тот смеётся,

Кто хочет — тот добьётся,

Кто ищет — тот всегда найдёт!

Одним словом, «per aspera ad astrum — через тернии к звездам».

Однако, вопрос: почему «aspera» удается эффективно останавливать усилия человека по достижению желаемого? Эта эффективность настолько велика, что люди иногда говорят: «Желания не исполняются!»

Это верно лишь отчасти. Сильные желания, на самом деле, обладают неприятным свойством удивлять человека тем, что они… исполняются. Причем, в самый неподходящий момент. Желание исполнилось, и человек остается один на один с тем, что когда-то представлюсь недостижимым.

Будьте бдительны и осторожны со своими желаниями. Иногда они исполняются.

Впрочем, найдутся пессимисты, которые скажут, что, на самом деле, ВСЕ желания исполняются. Просто не сразу, а спустя какое-то время. Человек уже забыл, что когда-то хотел. И, вдруг, — бац! — награда застигает «героя» врасплох:

— Заказывали? Получите! Отказы не принимаются.

Утверждение о том, что «все желания» исполняются, звучит почти жестоко. Думаю, что у каждого есть право на ошибку.

Впрочем, у каждого человека есть неотъемлемое право на исправление допущенных ошибок. Стукнувшись лбом об овеществлённый результат свои желаний, можно скорректировать мечты и ожидания.

Профессор Преображенский в «Собачьем сердце» говорил: «Разруха в головах, а не в клозетах».

Верно и то, что пока не придумано другого способа обучения, кроме «проб и ошибок». Не будь исполнения желаний, не было бы и ошибок. Процесс обучения тогда бы полностью застопорился.

Так что мечтайте, загадывайте желания и стучитесь лбом о материализованные мечты. Учиться всегда пригодится. Некоторые даже утверждают, что именно для этого мы появляемся на этот свет.

Будь как крепкая вода, не будь как мягкий камень!

Почему говорят, что желания не исполняются? Вадим Зеланд, автор концепции «трансферинга реальности» утверждает, что осуществляются лишь искренние намерения.

В чем разница между «желанием» и «намерением»?

С одной стороны, никакой разницы нет. То есть, почти нет. «Желание» и «намерение» — это слова синонимы. На уроках русского языка в средней школе учат, что слова синонимы близки по смыслу.

Однако, если взглянуть на это под другим углом зрения, то можно «найти 10 отличий», которые укладываются в смысловое наполнение пословицы «вода камень точит». Увеличение количества капель воды ведет к тому, что качество камня меняется. Камень сначала превращается в гладкую гальку на берегу моря, а потом — в морской песок. Получается, что вода крепче камня. Иначе было бы наоборот: «Камень воду точит». Но так не говорят, потому что на берегу моря есть камни, обточенные водой, но нет воды, обточенной камнями.

Вода при всей ее кажущейся податливости не поддается сжатию. Крепкий металл можно подвергнуть сжатию, а текучую и податливую воду — нет.

Начальники, которым доводилось критическим взором рассматривать текущую крышу гипермаркета или производственного объекта, наверняка, приходилось слышать объяснения технического специалиста:

— Сложно сказать, где крыша прохудилась. Вода себе дырочку найдёт. Дырка не обязательно там, где видна течь.

Одним словом, поведение воды — прекрасный пример для креативного и проактивного менеджера: он настойчив в достижении целей, не отступает перед трудностями, ищет выход из сложных ситуаций и добивается своего. Со временем. Для достижения результатов нужно время.

Из общего правила можно вывести ряд частных следствий. Например, секрет успешности переговоров с участием высоких Начальников состоит в умелом использовании «фактора времени». Работает это примерно следующим образом.

Вы стали иерархическим руководителем такого уровня, что «под вами» оказалось сразу несколько уровней других специалистов и управленцев. И Вы уже можете (должны) задавать «трудные» вопросы подчиненным. Например, Вы спрашиваете своего Коммерческого директора:

— Как там дела с контрактом с поставщиком «Y»? Насколько глубоко он прогнулся под наши условия?

— Глубина прогиба незначительна, — отвечает Коммерческий директор. — Стойко держится поставщик «Y».

— Сколько встреч провёл твой категорийный менеджер с поставщиком «Y»? — Продолжаете Вы задавать вопросы. — И с кем конкретно он встречался?

— Провёл одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.

— Хм, одну… — говорите вы несколько озадачено. — И какие договорённости зафиксировали в протоколе встрече?

— В протоколе? — переспрашивает Коммерческий директор с некоторым недоумением. — Уточню, был ли вообще протокол.

— Ну, ты должен (должна) за этим присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится «нормально», чтобы с протоколом, «follow up» («отслеживанием выполнения прежних решений»). Все участники должны понимать, что у нас «по-серьёзному», а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили, и успокоились. Если это не поможет, встреться с их Директором по продажам. И каждый раз письменно фиксируй, о чём удалось договориться. Если не сработает, и надо подтянуть их Генерального, — дай знать, я подключусь.

С поставщиком общаются три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз поставщик может говорить: «Нет! No! Nein!»