Бесплатный фрагмент - Зеркало изменений

Предисловие к новому изданию

Эти тексты возникли примерно восемь лет назад, и я не знала, что пишу книгу. Просто время от времени публиковала небольшие посты в сообществе менеджеров e-xecutive.ru. В то время я была на пике своей карьеры бизнес-коуча, много работала с крупными корпорациями, вела авторские курсы на программах MBA и лишь изредка занималась индивидуальным коучингом вне делового контекста.

Первый раз книга была издана в 2013 году. Это был мой первый опыт публикации в стиле «самиздат». Казалось, что я переворачиваю какую-то большую страницу жизни, и мне было важно поделиться итогами с миром.

Постепенно я завершила свою предпринимательскую историю и сегодня лишь изредка сотрудничаю с организациями. Я пришла к выводу, что бизнес — это, прежде всего, люди. И если смысл работы коуча в гармонизации жизни, то стоит сконцентрироваться на человеке, а уже потом, возможно, переходить на организационный уровень.

Собственно, работая с компаниями, я всегда видела клиентами конкретных людей с их мечтами и проблемами, потенциалом и ограничениями. Я писала свою первую книгу для руководителей, думая о каждом, как просто о человеке.

Сегодня я решила переиздать эту книгу, т.к. хочу и могу сама влиять на судьбу продвижения моих работ.

Текст почти не изменился, если не считать пару уточнений в сносках и более аккуратные изображения. И это, возможно, говорит о том, что некоторое время назад я заметила действительно важные детали, что-то, что будет всегда актуально для человека, стремящегося к гармонии. На работе и в жизни.

Судить вам!

Я буду рада отзывам и обратной связи. Оставить комментарий можно на моей странице издательской платформы Ridero https://ridero.ru/author/agafonova_elena_8dgly/ или направить личное сообщение по почте eagafonowa@gmail.com.

До связи!

Слово первым читателям! Всем огромное спасибо!

«Я имею честь называть Елену Агафонову своим коучем уже несколько лет. За это время столько всего поменялось вокруг: тренды в бизнесе, требования и профессиональный уровень клиентов, налоги и сборы, уровень и ожидания сотрудников… Каждый день мы получаем подтверждение, что нет ничего стабильного. Главное, чему научила меня Елена и что помогает мне всегда быть готовой к переменам: стабильность можно найти только внутри себя. Если ты „договорился с собой“ — то это и есть тот человек, на которого всегда можно положиться, и с которым не страшны никакие перемены. Это гарантия стабильности не только для тебя самого, но и для семьи, для сотрудников и клиентов. Я советую эту книгу всем, кто уже признался себе в том, что перемены есть и будут всегда, но пока не понял, как научиться чувствовать себя комфортно в этом меняющемся мире. Я благодарю Елену Агафонову за честь быть одной из первых читательниц этой книги. Сохранила рукопись на рабочем столе ноутбука и обращаюсь к ней, когда нужно отбросить эмоции и посмотреть на непростую ситуацию здраво».

Нина Исайченко, основательница, Генеральный директор Art&Smart PMCG

«..если у Вас время от времени возникает сожаление о том, каких успехов Вы могли бы достичь, когда бы люди вокруг Вас: сотрудники, которые работают с Вами, клиенты, Ваши родные и близкие были бы лучше, добрее, честнее, работоспособнее, умнее, то эта книга не оставит и камня на камне в пирамиде Ваших иллюзий.

Начинайте с себя, и мир вокруг Вас обязательно ответит Вам взаимностью».

Владимир Шерягин, предприниматель

«Заочный мозговой штурм, который заставляет каждую твою извилину работать, осознавать и искать свой ответ.

Практическая информация, реальные кейсы и, что особенно понравилось, вопросы «на подумать» — вот они, побудители к изменениям! Однажды такие вот вопросы Елены помогли мне решиться на серьёзные изменения, увидеть не страх, а новые возможности и ресурсы.

Я бы охарактеризовала эту книгу, как настольную в помощь на пути изменений».

Марина Журавлева, бизнес-тренер и консультант, тренер личной эффективности.

В чём идея этой книги? И как она пришла мне в голову?

Последние шесть лет я активно практикую бизнес-коучинг, работая с лидерами и их организациями в период изменений, таких как: смена топ-менеджмента, внедрение новой корпоративной культуры, слияния компаний, расширение бизнеса, пересмотр стратегии и т. д.

В 2010 — 2012 годах я записывала свои наблюдения, публикуя их в блоге «ЗЕРКАЛО ИЗМЕНЕНИЙ. ЗАПИСКИ БИЗНЕС — КОУЧА». http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/

Перечитывая эти записи, я подумала, что пришло время оформить их как книгу. Книгу, сохраняющую все особенности блога, с одной стороны: краткий и практичный формат глав, выбор содержания по ключевым словам — тегам, возможность оставить комментарии и «поделиться» понравившимися главами с друзьями.

С другой стороны, эта книга — приглашение к размышлениям и практическим действиям для тех, кто узнает себя в «зеркале», готов ответить на вопросы из рубрики «На подумать» или сделать упражнения, предлагаемые в конце каждой главы и разделе «ПРИЛОЖЕНИЯ».

Основная идея книги в том, чтобы дать читателю практический инструментарий осознанного управления изменениями, как в себе, так и в своих организациях.

Каждая глава — это, по сути, кейс, проблемная ситуация. Для того чтобы понять, стоит ли она Вашего внимания, или нет, каждой главе предшествуют теги и описание ключевых идей кейса.

Список всех тегов и соответствующих им глав Вы найдете в разделе «Ключевые слова».

Оставить комментарий к главе Вы можете на полях, если приобрели книгу в печатной версии, ну, а в электронной можно воспользоваться режимом «заметки/закладки».

«Поделиться» мыслями и идеями, возникшими в ходе работы с этой книгой можно в сообщении на странице книги в социальной сети Фейсбук https://www.facebook.com/bookmirrorofchange/, а также отправив письмо на мой эл. адрес: eagafonowa@gmail.com Я буду признательная за любую обратную связь и обязательно Вам отвечу.

Ключевые слова

Глава 1. Изменить других людей можно, когда меняешься сам. Остальное иллюзия

Теги: #коучинг | #стиль управления| #мотивация | #сопротивление изменениям

«Путь к улучшению результатов деятельности компании, страны или отдельного человека заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды».

Ицсхак К. Адизес

Это глава для Вас, если

— Вы столкнулись с тем, что привычные приемы управления перестали давать положительные результаты;

— Вы перепробовали все известные способы мотивации, но изменить действия сотрудников не удалось;

— cотрудники безответственны и не проявляют инициативу;

— Вы тратите огромные усилия на сопротивление изменениям.

Запрос на обучение руководителей высшего звена коучингу как стилю управления звучит примерно так: «Прежде работающие методы и подходы изжили себя. Мы понимаем, что по-старому управлять не эффективно: подчиненные не инициативны, не берут ответственность на себя, всё и вся контролировать невозможно, метод кнута и пряника сдерживает развитие бизнеса». Всё это так. Но самое интересное начинается на тренинге. Взрослые люди всерьёз удивляются тезису о том, что изменить других людей с помощью каких-либо старых или новых инструментов нельзя. А как же старые добрые приёмы скрытых и явных манипуляций? Объясняем, что в коучинге манипуляции исключены. «Быстрые выгоды» в краткосрочной перспективе могут создать бетонную стену недоверия, и о партнёрстве можно будет забыть. Практически навсегда.

Изменений в поведении других людей можно достичь лишь путём реального изменения собственного отношения к этим людям и собственного поведения. Продолжая делать то, что делали раньше, мы будем продолжать получать, что получали. Аксиома не требует доказательств. Но как сложно порой признать, что это единственный рабочий инструмент изменений: изменяясь сами, транслируя эти изменения вовне, мы как бы вызываем новые ответные реакции. И лишь этим собственным изменением мы в действительности и можем управлять.

Все вопросы руководителей, впервые обучающихся коучингу, направлены в адрес своих подопечных: «Как объяснить ему, что мы топчемся на месте?», «Почему ей ничего не нужно?», «Как их мотивировать, им ничего не интересно?». Мы ставим «зеркало» и спрашиваем: «Что в тебе вызывает такую реакцию подчиненных?», «Какие твои действия или, какого рода бездействие приводят к таким результатам?», «Что ты готов изменить в себе, чтобы получить другой результат взаимодействия?»

Зачастую размышляя об изменении привычных действий, мы открываем истинные причины своего сопротивления изменениям. В основном — это страхи. Боязнь потерять авторитет, проявить некомпетентность, прослыть слабаком, узнать неудобную информацию. Вот одна цитата: «Ну, хорошо. Я действительно её не спрашивал все 10 лет, что мешает работать без моего неусыпного контроля. Вот я спрошу и узнаю, что на самом деле она всю жизнь хочет быть балериной, а работает в ресторане… И что?» На самом деле, что делать в этом случае? Можно продолжать делать вид, что всё в порядке и искренне удивляться нерадивости сотрудника. А можно принять правильные управленческие решения. Продолжить открытый диалог и помочь коллеге увидеть другие выгоды сотрудничества, которые естественным образом и повысят его или её ответственность. В случае, когда личные цели «не сшиваются» с задачами компании, разумнее признать данный факт и не затягивать поиск нового сотрудника.

Управление — это активная позиция, это ответственность. Управление изменениями — это, прежде всего, управление собой.

Вопросы «на подумать»:

— Что в поведении Ваших подчинённых Вам особенно не нравится?

— Что Вы уже предпринимали, чтобы изменить это положение дел?

— Как это работало, какие давало результаты? Что было бесполезно?

— Внимание: какие Ваши действия или бездействие способствуют сегодняшней ситуации?

— Что в себе Вы можете и готовы изменить?

— Когда Вы приступите к собственным изменениям?

От души желаю Вам последовательности, терпения и больших успехов на этом пути!

Глава 2. Начните с себя, или как правильно сопротивляться изменениям

Теги: #сопротивление изменениям | #управление изменениями | #коучинг как стиль управления

«Изменяется всё, когда меняемся мы».

Анри Фредерик Амиэль

Читайте эту главу, когда

— изменения касаются Вас лично, и Вы сами испытываете сопротивление нововведениям;

— приходится работать с сопротивлением проводимых Вами изменений.

Закрыли ближайшую автозаправку на моей улице. В радиусе 2 километров ещё три аналогичные точки. Но мысль о том, что нужно изменить привычный маршрут движения, неприятна и некоторое время занимает голову, слегка, но всё же «отравляет» существование. Очевидно, мне потребуется какой-то адаптационный период, чтобы «пережить» это изменение и привыкнуть к новому маршруту. Волны сопротивления даже на такое небольшое новшество неожиданно сильны.

Почему большинству людей свойственно в штыки воспринимать всё новое? Это вопрос бесконечно древний. Но в целом можно сказать, что сильнее всего мы сопротивляемся, когда новое событие значимо для нас, оно наступает неожиданно, и у нас нет рычагов управления этим событием. То есть, когда налицо конфликт интересов, отсутствуют должные коммуникации и полнота власти для управления новой ситуацией.

Когда речь идёт об организационных изменениях, где всегда известны их инициаторы, основные причины внутреннего сопротивления таким реформам отлично сформулировал отец стратегического менеджмента Игорь Ансофф. Это — «инерция существующих систем, культурные предпочтения стоящих у власти, страх потери репутации и властных полномочий».

В рамках образовательного проекта в крупнейшей сети ресторанов России, цель которого — обучение менеджеров среднего звена навыкам управления в стиле коучинг, — сопротивление этому новому подходу не стало исключением из правил. Головой, как говорится, люди понимают, что добиться ответственности своих подчиненных — линейных руководителей — им удастся только тогда, когда они эту самую ответственность снимут с себя. По другому — не работает. Нужно перестать давать советы, нужно поверить, что подчинённые достаточно квалифицированы и опытны, чтобы принимать эффективные решения, нужно… принять основные принципы коуча: «все ответы внутри» и «возможно всё, всё дело в фокусе внимания».

Проводим 2-х дневный тренинг.

Людей назвали «коучами» два месяца назад. До этого они были просто «управляющими территориями». А вот что конкретно они должны делать по-другому, рассказали лишь в общем на презентации. То есть предварительная коммуникация состоялась, полномочий тоже вроде бы хватает. Вот задачи только немного туманны — не ясно, какие конкретно «инструменты» применять в этом коучинге? Поэтому организовываем тренинг и пробуем слушать и слышать, просить, молчать, видеть потенциал другого человека, особенно того, на ком висит лейбл «новичок, неопытный, некомпетентный» и пр., и не вмешиваться, когда, ну, очень хочется рассказать, как на самом деле нужно решить этот кейс!

Сопротивления очень много явного: «это очередной эксперимент», «плавали — знаем», «сейчас тренинг пройдет и все забудут, вернутся к своим привычкам», «в такой огромной компании, как наша, ничего не изменится», «наши подопечные не готовы к коучингу», «коучинг вообще не для всех задач подходит» и т. д. И неявного: шутки-прибаутки, громкий смех во время упражнений на внутренние осознания, манипуляции в адрес тех, кто решил всё-таки использовать время тренинга по назначению.

Поскольку тренинг идёт в стиле коучинга, постоянно задаём вопросы группе: «О чём этот смех, вздох, взгляд на самом деле? Что ты сейчас чувствуешь? Как это тебе помогает, мешает? Что может группа сейчас сделать, чтобы повысить твою вовлечённость?» Все реплики в сторону третьих лиц (подчинённых, высшего руководства) разворачиваем лицом к лицу с автором: «А что это значит для тебя? Как это видишь ты? Что это вызывает в тебе?». Необычные для многих вопросы. Вопросы, направленные внутрь.

Отпускаем людей «в поле» на три недели. Встречаемся для подведения первых итогов практики коучинга, и в одном из упражнений работаем над анализом силового поля изменений по Курту Левину. Что сдерживает, и что продвигает изменения в компании? Работаем с примером, отражающим желаемые изменения поведения подчиненных, с точки зрения руководителей — участников нашего тренинга. Модель Левина заставляет включить в неё себя и увидеть всех, как движущие или сдерживающие силы, «измерить вес» сопротивления и попытаться найти способы для изменения ситуации в желаемом направлении. Конечно, говорим об интегральном подходе и разноуровневом движении в сторону нового состояния дел.

В конце дня ищем ответы на вопросы, которые принесли утром «из полей»:

— Как найти время на коучинг при сжатых сроках?

— Как найти в себе силы на мотивацию сотрудников?

— Где коучу брать энергию?

— Как настроить себя на коучинг?

— Как каскадировать коучинг в компании сверху вниз?

Все эти вопросы о собственных стереотипах, страхе потери привычной формы власти и признания, страхе стать «белой вороной». Вместе приходим к выводу, что все ответы на эти вопросы находятся у каждого внутри, нужно лишь спросить себя и честно ответить. Хотя бы себе.

И если кто-то действительно хочет изменений, то начинать он будет с себя. Именно тогда мир изменится. Вернее изменится наш взгляд, а вместе с ним и наше восприятие мира, а за ним и наше поведение. Эти изменения вызовут новое отношение и реакцию окружения.

Истина, как всегда очень проста. Жить в соответствии с ней, особенно вначале, с непривычки сложнее, но намного интереснее и красочнее!

Вопросы «на подумать»:

Если Вы работаете с собственным сопротивлением, задавайте вопросы себе. Если речь идёт о сопротивлении изменениям другого человека, спросите его и слушайте открыто то, что услышите. Не спешите с критикой и возражениями. Отнеситесь с уважением к тому, что услышите.

— Чего Вы опасаетесь, представляя, что изменения действительно произойдут?

— Какие выгоды изменения несут или могут принести именно Вам? Что хорошего может произойти?

— Насколько эти выгоды значимы для Вас?

— Что в Вас мешает реализации новых значимых выгод?

— Что Вы можете попробовать делать иначе, чтобы облегчить процесс изменений?

— Что будет первым шагом уже сегодня?

Глава 3. Management & Leadership. Или немного о полярностях

Теги: #менеджмент| #лидерство |#управление полярностями |#управленческие дилеммы | #принятие решений

«Менеджмент связан с удовлетворением текущих потребностей, лидерство — с формированием будущего».

Э. Кемерон, М. Грин «Управление изменениями»

Эта глава интересна тем, кто

— испытывает склонность к крайним мерам в управлении, например, слишком мягкий или напротив, слишком жёсткий руководитель;

— ощущает неустойчивость, а также недостаточную гибкость в организации;

— в частности страдает от «перекоса» принятия только личных решений или только решений, принятых сообща.

Фактор везения в бизнесе всё-таки присутствует. Я считаю, что с клиентом — крупнейшей сетью ресторанов в России, нам действительно крупно повезло. Сначала, потому что они самостоятельно доросли до понимания идеи коучинга как компетенции руководителя. Потом, потому что именно наша компания выиграла тендер на проведение серии тренингов по бизнес-коучингу. Но главная удача — это абсолютная гибкость нашего клиента. 100% готовность к изменениям!

Первоначальный план тренингов требовал существенной корректировки по ходу, и мы встретились с полным пониманием и принятием этого факта заказчиком. План предполагал, что наши подопечные завершат свой этап подготовки тренингом для тренеров, и сразу будут сами проводить аналогичные занятия по коучингу для следующей линии управленцев. Лишь позже мы планировали ввести программу развития и поддержки для первых руководителей — коучей. Жизнь показала, что «внутренние тренеры» находятся лишь в начале своего пути. Они приняли идею, начали работать над собой. И именно эти процессы требуют поддержки. В итоге было решено отложить внутреннее обучение следующего уровня руководителей до того времени, когда наши первые «выпускники» сами почувствуют в себе эти силы и готовность. В итоге программа развития для руководителей «первой волны» началась без промедления и полностью была поддержана руководством компании — клиента.

Мы предложили «мастерские коучинга», супервизии и индивидуальный коучинг для руководителей по программе CBI — Coaching for Business Impact.

Одна из тем первой «мастерской» — управление полярностями. Мы решили, что в головах наших подопечных всё ещё сильно противостояние понятий «менеджер ИЛИ лидер», «наставник ИЛИ коуч», и выбрали методику работы с «неразрешимыми проблемами», известную как Polarity Management.

Вот, что он пишет автор этого подхода:

«Полярность — это взаимозависимые пары, которые невозможно разорвать. Иначе их называют:

— Парадоксом

— Дилеммой

— Трудноразрешимыми задачами

— Конфликтом «либо/либо»

Научившись их идентифицировать и использовать заключённую в них энергию, вы сможете управлять изменениями».

В качестве примера дилемм руководителя мы предложили на мастерской список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego:

— Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию

— Руководить и оставаться в тени

— Доверять персоналу и следить за всем, что происходит

— Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала

— Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом

— Четко планировать своё время и иметь гибкое расписание

— Свободно выражать своё мнение и проявлять дипломатичность

— Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле

— Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом

— Быть энергичным и рассудительным

— Быть уверенным в себе и скромным

Для работы наша группа выбрала свою полярность:

ПЫТАТЬСЯ ДОСТИЧЬ СОГЛАСИЯ и

УМЕТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ НАПРОЛОМ

Вначале мы определили те «высшие» цели, которых мы можем и хотим достичь, используя обе тактики. И выделили такие, как:

— общая ответственность команды и каждого её члена за результат,

— эффективность решений, баланс («мир с самим собой»).

С другой стороны, осознали риски неумелого обращения с этой полярностью:

— конфликты,

— демотивация,

— снижение самооценки,

— низкий результат.

Затем работали по этапам:

Этап 1 — Определение эффективных и неэффективных сторон полярности («плюсы» и «минусы»).

Этап 2 — Определение «ранних» сигналов» тревоги на каждом полюсе.

Этап 3 — Мозговой штурм — поиск наиболее эффективных путей создания синергии при управлении полярностью. Здесь вырабатываем план по формуле: «сигнал» — «действие».

В итоге получилась вот такая «карта»:

Работа с полярностями очень эффективна, если дилемма действительно «трогает» человека, волнует его. Тогда и осознание возможного баланса решений приносит облегчение и высвобождает энергию, которая раньше тратилась на метания между «или — или». Фактически сила разрушения меняет знак и становится созидательной. Человек осознаёт многоуровневую природу материи, в нашем примере — многоуровневость руководства: управление и лидерство. Одно не исключает, а дополняет другое, и даёт тот самый синергический эффект!

Вместо вопросов предлагаю самостоятельное упражнение.

Определите свою «полярность», крайности, к которым Вы склонны. Возможно, Вы найдёте свой пример в списке парадоксов управления менеджеров Lego (см. выше). Воспользуйтесь моделью «управление полярностью», чтобы научиться находить свой баланс.

Ещё примеры дилемм в бизнесе: процессы — результаты, личный вклад — вклад команды, логика — интуиция (при принятии решений), централизация — децентрализация, стабильность — изменения, новации.

Глава 4. О пользе раздражения

Теги: #перфекционизм | #максимализм | #раздражение | #нетерпимость

«Всё, что раздражает в других, может вести к пониманию себя». К. Г. Юнг

Эта глава будет полезна, если

— Вас часто раздражают другие, не похожие на Вас люди;

— Вы страдаете комплексом перфекциониста, максималиста;

— Вы чувствуете или знаете, что «застряли» в своем развитии.

За последние пару недель несколько раз встретилась с явлением, которое для себя назвала «разноуровневая тренировка», и задумалась о её преимуществах и недостатках.

Поясню, что под такой тренировкой я имею в виду участие в одном тренинге или семинаре людей,

во-первых, разного статуса.

Из одной организации эти люди или из разных, в принципе, не важно. Под статусом здесь, прежде всего, подразумеваю должность (директор — заместитель директора или менеджер), возраст и время работы в организации, если говорить о тренинге корпоративном.

во-вторых, людей с разным уровнем знаний, навыков, полученных до встречи на данном обучающем мероприятии.

Все занятия, о которых я здесь пишу, напрямую связаны с развитием персональных компетенций через групповую и командную работу:

— обучение региональных директоров крупной ресторанной сети коучингу как стилю руководства;

— сессия организационного развития HR-департамента;

— семинар для руководящего состава центрального офиса многотысячной компании, целью которого было выявление их отношения к управлению персоналом в качестве основной менеджерской функции в условиях централизации управления;

— дискуссионный клуб менеджеров и предпринимателей, обсуждавших за чашкой чая различные практические способы повышения личной эффективности, представленные им спикерами — тренерами и коучами.

Что бросается на таких занятиях в глаза? Если одним словом — нетерпимость. И ещё одним — поверхностность. А если многими, то: зацикленность на себе любимом или любимой, перфекционизм, максимализм, страх совершить ошибку, радость чужих поражений, абсолютная глухота к окружающим, отрицание всего, что не вписывается в собственную картину мира. Жажда получить как можно больше информации, инструментов и сложить их по большей части ненужным грузом в свои сундуки. Чтобы было.

Сейчас эта реакция меня не раздражает, скорее удивляет. Я говорю «сейчас», потому что пару лет назад также была возмущена пестротой с точки зрения образования, карьерных достижений, уровня доходов и прочих цензов у участников группы, в которой обучалась …коучингу. А ещё я громко возмущалась тому, как можно эффективно чему-то научиться в группе под 30 человек! После первого же дня занятий мне стало ясно, в чём фишка.

Гордыня — не просто грех, это ещё и ужасный тормоз для развития! Окружая себя исключительно себе подобными, мы перестаём видеть мир в его разнообразии, слышать другие слова, ощущать другие материи. Именно через других, отличных от себя людей, мы можем получить более полную картину мира и, что самое главное, смотрясь в них, как в зеркало, мы можем лучше разглядеть самих себя. Увидеть себя глазами других, сравнить разные реальности и получить миллион новых идей можно только через открытое доверительное и уважительное общение с непохожими на тебя.

Вопросы, которые могут помочь конвертировать раздражение в русло развития:

— Что именно раздражает Вас в человеке, ситуации?

— О чём «говорит» это раздражение? О чём оно «сигналит»?

— Если речь идёт о каком-то раздражающем Вас поведении человека, например, необязательности, какие выгоды может нести такое отношение Вам? Другому человеку?

— Если предыдущий вопрос поставил Вас в тупик, подумайте, с чем в природе можно сравнить «необязательность»? Какие положительные свойства этого природного явления или объекта природы Вы знаете? Подсказка: необязательность можно сравнить с неустойчивостью погоды. Что хорошего в неустойчивой погоде? Она не позволяет нам расслабиться, учит быть начеку, брать зонтик, например. Вывод: если Вы будете иногда необязательны, то Ваши коллеги смогут быть более ответственными, инициативными, будут меньше расслабляться.

P.S. Пробуйте действия, которые Вы «открыли» путём собственных наблюдений и размышлений. Не полагайтесь на чужие примеры, они, скорее всего, не будут «работать». Ведите небольшой дневник наблюдений: как меняетесь Вы, как меняется Ваше окружение? Удачи!

Глава 5. Нарушение правил: верный путь к хаосу или к успешным изменениям?

Теги: #правила | #соблюдение и нарушение правил|#контроль| #порядок| #хаос | #ресурсы для изменений

«Золотое правило заключается в том, чтобы не иметь золотых правил».

Бернард Шоу

Читайте эту главу, если

— ваша компания слишком «заорганизована», и это явно мешает решению актуальных задач;

— Вас интересуют такие вопросы, как:

> готовы ли Вы, особенно, если Вы руководитель, к «нарушению правил» в компании?

> нужно ли давать разрешение на «нарушение правил»?

> как предотвратить хаос и управлять процессом «нарушения правил»?

> нужно ли закреплять формально новые правила?

Обобщая опыт работы в различных корпоративных проектах, касающихся изменений в организациях, я прихожу к выводу, что очень часто речь идёт о так называемом «нарушении правил». Гласных или негласных, писаных или нет. И в этой связи возникает немало вопросов, как у инициаторов таких изменений, так и у тех, на кого они направлены.

Возьмём один из примеров для наглядности. В ресторанной сети наблюдается колоссальная текучесть кадров среди рядовых сотрудников: официантов, барменов, поваров и т. д. В принципе, высокая текучесть рядовых кадров — норма для этой сферы бизнеса. Но речь идёт о проблеме, которая не просто препятствует развитию бизнеса, но и не позволяет нормально работать каждый день. Проблема системная и требует одновременного решения различных задач: выравнивания уровня зарплат относительно рынка, продуманной системы найма и адаптации, программ развития кадрового резерва и др. Рядовой персонал сравнивают с фундаментом, на котором стоит всё бизнес-здание компании. Нетрудно догадаться, что ждёт здание, если фундамент постоянно рассыпается.

При ближайшем рассмотрении видно, что очень многое зависит от отношения директоров ресторанов к программе удержания рядового персонала, их ответственности, заинтересованности в успехе такой программы. На сегодня об этой ответственности много говорят, но на деле директора занимают пассивную позицию. С одной стороны, они испытывают немалый стресс от постоянной смены персонала, уровня его профессиональной подготовки, да и просто количества. С другой, — привыкнув за годы работы к устоявшимся правилам и стандартам, спускавшимся сверху, от управляющей компании, им необычайно трудно, да, возможно, и невыгодно проявить активность и самостоятельность. Ведь тем самым, они могут пойти в разрез с существующими правилами. Кроме того, сегодня высшее руководство понимает, что линейным менеджерам тяжело, и эта позиция «жертвы» устраивает многих директоров.

Вернёмся к нарушению правил. Первый вопрос, который здесь возникает: «Готово ли руководство компании к тому, что директора будут активны?» На словах слышно отчетливое «Да». Но за этим ответом следует целый список ограничений, который можно озаглавить словом «Контроль». В жёстко регламентируемой среде при постоянном контроле сверху инновациям сложно даже зародиться, не то что развиваться в полный рост. Мне представляется, что процесс «нарушения правил» должен начинаться именно с отношений между инициаторами изменений и их прямыми подчиненными. Может быть, нужно поставить ясные задачи по удержанию персонала (чётко определить «Что») и снизить контроль за выбором средств (оставить поле деятельности для «Как»). Заменив жёсткий контроль, отбивающий охоту к самостоятельности, на мониторинг и обсуждение более‒менее успешных способов решения задач, можно создать пространство для продуктивного и уважительного сотрудничества.

Второй вопрос, — нужно ли давать разрешение на нарушение правил? Если да, — кто и когда должен давать такое разрешение? Я рискну предположить, что в строго регламентированной компании, организованной по принципу армии, официальное разрешение действовать против устава будет воспринято любым здравомыслящим человеком, по крайней мере, с непониманием. В худшем случае с опаской: «Что-то не так!» Я думаю, что культура инноваций, включающая нарушение старых правил, не может быть назначена и внедрена в определенные сроки. Это процесс, и довольно длительный. Не избежать сопротивления и боли. Именно через поддержку инициативы и личной ответственности подчинённых руководители дадут им знать, что согласны с новым положением дел.

Третий вопрос, — к каким результатам может привести нарушение правил? Как предотвратить хаос, революцию? Как управлять этим процессом? Нужно заметить, что успешные изменения и связанные с ними нарушения правил, происходят не ради процесса, а ради ясных и довольно конкретных целей. Это первый и обязательный «маяк» в море новаций. И эти цели должны быть отчётливо видны со всех уровней организации. Камертоном любых нарушений правил должны быть высшие ценности компании, транслируемые также на всех уровнях. Например, если профессионализм является одной из важнейших ценностей компании, ни одно нарушение старых правил не будет приводить к снижению профессионального уровня обслуживания или приготовления блюд в ресторане.

И ещё один вопрос, — нужно ли формально закреплять новые правила? Так как любая система стремится к равновесию, рано или поздно новые правила будут сформированы. Мне кажется, что в начале формализация не так важна. Скорее необходимо проживать эти новые правила на практике, проводить внутренний PR, рассказывать об успехах и использовать любые формы для их открытого обсуждения. Каждое новое правило со временем устаревает, и его жёсткая формализация может вернуть нас к началу пройденного пути. Если на «размораживание» уходит так много времени и сил, может быть, не стоит увлекаться «глубоко замороженными продуктами»?

Вопросы «на подумать»:

— Разрешены ли в Вашей компании «нарушения правил»? Как это проявляется? Как это можно наблюдать? Как это влияет на результативность работы компании?

— Что контролирует руководство в Вашей компании? Цели? Способы достижения целей? Как это помогает и мешает развитию компании и решению её актуальных задач?

— Когда в Вашей компании контроль полезен? Когда в Вашей компании есть смысл «нарушать правила»? Кто об этом знает в компании?

Глава 6. Другая правда. Готовы ли Вы еЁ принять?

Теги: #восприятие другого мнения | #взаимодействие в команде

«В практике толерантности твои враги — лучшие друзья».

Далай — Лама XIV

Имеет смысл прочесть эту главу, когда

— Вам сложно принять аргументы других людей, просто потому, что Вам они в голову не пришли;

— Вам сложно руководить теми, кто не разделяет Ваше мнение;

— Вы не понимаете, как работать с «несогласными».

То ли оттого, что идеи демократии в стране действительно укрепляются, или, может быть, мы просто хотим казаться себе похожими на западных людей, полных терпимости, на самом деле, я не знаю точно почему, но всё чаще и чаще слышу такой посыл: «Да, все люди разные, и это хорошо».

Кто-то говорит это искренне. Многие повторяют услышанное, не задумываясь. Задуматься приходится только тогда, когда сталкиваешься с другим мнением, другим способом восприятия, другой скоростью принятия решений и т. д. Про себя я называю этот феномен «Другая правда».

Наблюдая практику организационных и личных изменений руководителей, мои размышления складываются в следующую проблематику:

Во-первых, очень многим людям не просто осознать, что правда бывает разная. Мы можем об этом и не догадываться. Простой пример: даём группе прочесть короткий рассказ (смотри упражнение в конце главы) или просмотреть эпизод фильма с несколькими антигероями. При обсуждении обязательно выделятся те, кто считает правыми одних и виноватыми других героев, и те, кто совершенно с ними не согласен, и видит «правых» «виноватыми» и наоборот. Аргументы сторон будут весьма убедительны. Но по-своему. Когда мы переносим этот феномен на бизнес и говорим, что эта сфера нашей жизни также по-разному видится её участникам, это бывает очень сложно принять. Фиксированные организационные структуры, жёсткие иерархии, концентрация власти и тотальная безответственность — всё это приметы принятия правды «одной на всех». Со всеми вытекающими. При внедрении тех или иных изменений этот подход гарантирует сопротивление, т.к. факт остаётся фактом: одной правды на всех просто не существует.

Во-вторых, тем, кто осознает многообразие бытия, зачастую страшно спросить и страшно услышать разноголосицу, увидеть несогласных. Опросы менеджеров показывают, что страшнее всего потерять авторитет руководителя, которого все, да и он сам в первую очередь, привыкли видеть всезнающим экспертом. Парадокс заключается в том, что для того, чтобы занять положение руководителя нужно набраться опыта, стать экспертом. А став руководителем, необходимо развивать бизнес через развитие других людей и их взаимодействие. Эта смена парадигм очень сложна и, безусловно, является серьёзным вызовом. Но с другой стороны, те же руководители согласны: если мы не услышим «другую» правду, люди всё равно будут действовать, руководствуясь именно своим пониманием ситуации, и конфронтации не избежать. Безусловно, выбор остаётся за лидером: вскрывать противоречия или делать вид, что все единодушны. Последнее обычно приводит к развалу системы изнутри, через революцию или тихий саботаж.

В-третьих, меня как консультанта часто спрашивают: что делать с несогласными, с теми, у кого своя правда? Как коуч-консультант я направляю этот вопрос руководителям: «Какое решение кажется Вам наиболее верным?» Первое, что приходит им в голову — переубеждать, найти сильные аргументы и «перетянуть» на свою сторону оппонента. Да, мы находимся в бизнесе, и задачи, которые ставят перед компанией, скажем, её акционеры, мы не можем менять по своему усмотрению. Хотя иногда в ходе вот таких выслушиваний друг друга проясняется, что, возможно, и постановка задачи требует уточнений. Но если с задачей всё в порядке, из переубеждений, устрашений и манипуляций можно получить лишь краткосрочный эффект. Оппоненты успокоятся, или на время просто уйдут в тень. А вот для вовлечения людей в продуктивную работу более здравым представляется прояснение выгодности решения задачи для каждого участника команды. И выгода может быть, как и «правда», своя. И это нормально. Ведь мы признаём, что разные люди по-разному мотивируются к труду. Значит, и мотивы выполнения одной и той же задачи могут быть разными. Руководителей одинаково пугают как откровенные мотивы сотрудников, типа «повышение своей стоимости на рынке труда», так и ответы, что, мол, выгоды нет никакой. В первом случае, я думаю, что это прекрасно, когда сотрудник знает, зачем он ходит на работу. Кстати, в будущем он может и пересмотреть свои выгоды и увидеть новые. А вот во втором… Вам не кажется, что следует задуматься об освобождении от балласта. Страшно? Да. Но ведь и свято место пусто не бывает.

Когда Вы готовы подбирать людей, проявляющих свою индивидуальность, готовы принять «другую» правду и «другую» выгоду, Вы создаёте поистине сплочённую команду, которой по плечу любые вершины и любые перевалы на пути к ним.

Упражнение «Баронесса».

Инструкция: прочитайте рассказ и затем выполните задание, приведённое в конце упражнения.

Уезжая осматривать свои дальние владения, ревнивый Барон говорил своей красавице‒жене: «В моё отсутствие не выходи из замка, иначе я сурово накажу тебя, когда вернусь».

Однако прошло какое-то время, молодой Баронессе стало одиноко и, несмотря на предупреждение мужа, она решила навестить своего любовника, который жил неподалеку.

Замок стоял на острове, на широкой и быстрой реке. С берегом его соединял подъёмный мост, построенный в самом узком месте реки.

«До рассвета муж не вернётся», — подумала она и приказала слугам опустить мост и не поднимать его до её возвращения.

Проведя несколько приятных часов в обществе своего любовника, Баронесса вернулась к мосту и увидела, что путь ей преграждает какой-то сумасшедший, угрожающе размахивая длинным ножом.

«Не пытайтесь пройти по мосту, Баронесса, иначе я убью вас», — закричал он. В испуге Баронесса побежала к реке, нашла лодочника, рассказала ему всё и попросила перевезти её через реку на лодке.

«Я сделаю это, но только, если вы заплатите мне пять марок».

«Но у меня нет с собой денег», — запротестовала Баронесса.

«Очень жаль. Без денег я вас не повезу», — безразлично сказал лодочник.

Баронессе становилось всё страшнее и страшнее. Вся в слезах она прибежала в дом своей подруги и, объяснив ей ситуацию, стала умолять подругу дать ей денег, чтобы заплатить лодочнику.

«Если бы ты не ослушалась мужа, этого не случилось бы», — сказала подруга. — «Денег я тебе не дам».

Последняя надежда Баронессы рухнула. Приближался рассвет, и в отчаянии она пришла обратно к мосту, хотела пройти к замку и была убита сумасшедшим.

Задание: В рассказе 6 действующих лиц (по алфавиту)

Барон _________________________________

Баронесса ____________________________

Лодочник _____________________________

Любовник _____________________________

Подруга _______________________________

Сумасшедший _________________________

Расставьте их по порядку (с 1 по 6) в зависимости от степени ответственности за смерть Баронессы.

Проведите это упражнение в своей команде топов. Обсудите результаты упражнения.

В заключение задайте себе и своим коллегам вопрос: как разница во мнениях помогает и/или мешает работе Вашей команды?

Глава 7. Экология изменений

Теги: #рост бизнеса| #изменения в организации| #постоянная проблема текучести кадров

«Что делать, когда кажется, что клиент не „догоняет“?»

Размышления коуч-консультанта

Эта глава может быть интересна тем, кто

— понимает, что бизнес растёт и не укладывается в прежние «рамки», системы, правила;

— сталкивается с предложением кардинальных изменений в организации;

— решает проблему постоянной высокой текучести кадров.

Проводим аудит системы управления персоналом, дающей постоянный сбой, в результате которого в компании наблюдается регулярная проблема с неукомплектованностью штата и высокой текучестью рядовых кадров. Запрос клиента связан с обучающими мероприятиями, направленными на развитие навыков удержания персонала у директорского состава.

Глубинные интервью с директорами и недавно уволившимися сотрудниками показывают, что проблема носит системный характер, и что одни лишь инициативы по сохранению рядового персонала дадут лищь краткосрочный эффект.

Прежде всего, принятая и эффективная в прошлом система строгих инструкций, стандартов и правил, пронизывающая всю организацию, не выдерживает проверку новым временем — временем бурного роста компании. В результате инструкции не могут быть соблюдены и всё чаще нарушаются на практике. Их если и выполняют, то формально, «для галочки».

На реальные проблемы — неудобные раздевалки, однообразное питание — директора смотрят как на данность, которую они не в силах изменить: «Так было всегда!»

Огромное количество отчётов, необходимость составления которых вызывает всё больше вопросов, накрывает управленческий аппарат с головой, не оставляя времени для того, чтобы просто остановиться и внимательно посмотреть на ситуацию.

Бизнес растёт, но не укладывается в прежние рамки системы. Со стороны это видно совершенно отчётливо.

Презентация наших наблюдений и диагностика не вызывает у HR команды отторжения. Все предельно ясно. Нужно постепенно менять мышление управленцев, ставя в центр корпоративной культуры такие ценности, как: инициативность, предприимчивость, гибкость и ценность человеческого капитала на всех уровнях компании — от самого рядового сотрудника до президента.

Обсуждаем сценарий обучающего мероприятия и… вместо его развития вокруг смены парадигмы контроля и инструкций опять возвращаемся к идее удержания персонала… Задача сводится к генерации директорами как можно большего количества «рецептов» по грамотному найму, адаптации, обучению и сохранению кадров.

Вечная дилемма консультанта: продолжать удерживать внимание заказчика на болевой точке, от которой тот постоянно пытается отвернуться, или «входить через то окно, которое открыто»? На практике чаще происходит последнее. Особенно в больших организациях, движущихся, как слоны: медленно, тяжеловесно, долго разгоняющихся.

В первый момент мне всегда кажется, что это мой компромисс, соглашательская политика, принятие правил «косметического ремонта»: шаг вперед и два назад.

Позиция коуча помогает: «Мы уважаем выбор клиента». Он услышал наш голос, мы отразили его ситуацию в нашем «зеркале», он готов к изменениям своего масштаба и движется со своей скоростью.

Для нас открытый доверительный разговор директоров о проблеме сохранения и развития кадров — это «косметический ремонт». Для них, воспитанных в «армейском духе», такой формат сравним с переворотом.

Здесь важно не торопиться и соблюдать необходимый баланс вызова и поддержки. На многие важные вопросы осознания нужно время. Семя должно прорасти. Расковыряв почку, мы не ускорим распускание цветка. Решение двигаться постепенно не связано со страхами перемен. Это то необходимое и достаточное изменение, которое экологично для компании сегодня.

Вопросы «на подумать»:

— Каких изменений Вы ищите на самом деле?

— К каким изменениям Вы готовы?