Бесплатный фрагмент - Ускорение производства

Введение

Среди множества книг об оптимизации производства, бережливой философии и современных способах управления, настоящая книга серьезно выделяется. Самое главное, что в ней мы не фокусируем внимание на одном методе, принципе или инструменте, как в большинстве книг автора. Здесь мы описываем решение определённой задачи с помощью множества принципов, методов и инструментов, о которых вы часто могли слышать. Как вы понимаете, в качестве задачи мы взяли сокращение времени исполнения заказа.

Более подробно на том, что это такое и как это считается, мы остановимся далее. Пока нам важно понять, что весь инструментарий lean никогда не применяется разрозненно. Любые методы и инструменты всегда применяются комплексно, гармонично дополняя друг друга.

Мы не просто так начали книгу именно с этой мысли. На практике очень часто встречаются предприятия, которые, применяя один инструмент, желают получить грандиозные результаты, или, по крайней мере, большой экономический эффект. Разумеется, это бывает, но не так часто, как хотелось бы. Действительно выдающиеся результаты достигаются комплексным применением различных принципов, методов и инструментов. Поэтому рассмотрев решение одной конкретной и весьма распространённой задачи, мы лучше осмыслим применимость каждого метода или инструмента в отдельности. Таким образом мы поймём, какой инструмент использовать в конкретной ситуации.

Следующим преимуществом книги является актуальность рассматриваемой проблемы — вопрос сокращения времени исполнения заказа стоит весьма остро в нашей стране. Эта проблема актуальна для большинства предприятий. Мы все знаем, что любому клиенту от любой организации, при любом взаимоотношении нужно три простые вещи. Это высокое или требуемое качества продукта (товара или услуги). Это низкая или приемлемая стоимость. И конечно, высокая скорость исполнения заказа, или минимальное время исполнения заказа. При одинаковом качестве и стоимости у двух организаций, клиент, конечно же, обратится туда, где заказ будет быстрее выполнен. В современном бизнесе скорость определяет конкурентное преимущество. Подумайте, сколько клиентов бы прибавилось, если бы вы выполняли заказы на 25 или 50 процентов быстрее?

Как и во множестве других книг автора, здесь применение того или иного метода или инструмента опирается на реальные примеры из практики автора. Не беда, если специфика производств из примеров не совпадёт с вашей спецификой. Мы можем привести пример из производства картона, а вы изготавливаете сыр, ну и что? Не стремитесь облегчить себе работу и найти примеры и решения, один в один применимые к вашей ситуации. Вы всегда можете сделать лучше, если подумаете и примените описываемые методы и инструменты для решения своих задач.

Следует понимать, что описание методов и инструментов lean, приведённое в настоящей книге, не является полным и достаточным для всестороннего осмысления. Они описаны лишь применительно к решению конкретной задачи: сокращению времени исполнения заказа. Те же самые методы и инструменты будут применяться по-другому, более развёрнуто или в другой последовательности, если мы приступим к решению иной задачи.

Более того, применение одного и того же метода или инструмента в разных сферах деятельности предприятия также будет отличаться.

Так, например, время исполнения заказа в нефтедобыче, где применяется автоматическое оборудование, а большинство процессов автоматизировано, будет анализироваться и сокращаться иначе, чем в механообрабатывающем производстве.

В книге приводятся примеры разных заказов, тем не менее, применение методов и инструментов описывается применительно к наиболее типовым ситуациям.

Изучая материал настоящей книги, вы проводите аналитическую работу, применяя изложенные здесь решения на свою конкретную ситуацию. Даже если вы не примените всего, что найдёте, вы, так или иначе, получите пользу от материала книги. Нужно понимать, что при всей простоте постановки задачи, сокращение времени исполнения заказа является делом не простым. Далее вы увидите, что на время исполнения заказа в той или иной степени влияет множество различных факторов. Некоторые из них достаточно сложно поменять. Тем не менее, немного желания и вы получите грандиозные результаты. Вы увидите, что большая часть составляющих Производственной системы предприятия так или иначе влияет на время исполнения заказа.

Резюмируя, отметим, что применение методов и инструментов lean для сокращения времени исполнения заказа, описанное в настоящей книге — это прекрасный пример того, как работать с огромным инструментарием lean-технологий. Это то, что должны делать менеджеры со всеми инструментами и методами lean: смело брать их и адаптировать для решения конкретных задач.

Что такое время исполнения заказа?

Работая быстрее, вы можете сделать больше, но делая больше, вы не станете быстрее.

Цель поставлена, она понятна и казалось бы, проста. Тем не менее, чтобы достичь её более быстрыми, менее трудоёмкими и максимально эффективными способами, нужно полностью понимать, что на неё может повлиять. Другими словами, мы должны однозначно и чётко понять, что есть время исполнения заказа.

Этот вопрос достаточно важен, т.к. на разных предприятиях и у разных специалистов могут существовать различные понимания этого термина. Мы с вами охватим наиболее широкое и правильное, с точки зрения автора, понимание.

Итак, представим, что в организацию обратился Заказчик, ему нужно определённое количество определённого продукта. Нас не интересует, какой это продукт, какое количество и в какие сроки ему необходимо. Кроме того, нас не интересует, куда он обратился: на производство, в отдел продаж, к директору завода и т.д., хотя это очень сильно может повлиять на время исполнения заказа.

Рассмотрим движение образного заказа в принципе. Кто-то в организации принимает заказ (отдел продажи и маркетинга, отдельный руководитель или специалист и т.д.), кто-то этот заказ обрабатывает и рассчитывает материалы для его изготовления, заказывает их, доставляет. Другие работники могут рассчитывать экономическую целесообразность изготовления заказа, обеспечивать инструментом и новой технологией. Конечно, кто-то будет производить заказ, доставлять его, контролировать качество, сортировать и т. д. Как правило, это самая долгая часть, но не всегда.

Время исполнения заказа мы начинаем исчислять с момента размещения заказа. Когда Заказчик подал заявку или позвонил менеджеру. Другими словами, Заказчик дал всю необходимую информацию (о виде, качестве и количестве продукта), необходимую для исполнения заказа. Заканчиваем же мы считать время исполнения заказа, когда Заказчик получил свой заказ, или когда заказ был отгружен. Здесь будет играть роль то, сам ли Заказчик забирает заказ (на своём транспорте, или самостоятельно организуя работу с транспортной компанией), или нет. В большинстве случаев удобней считать время исполнения заказа до момента отгрузки, т.к. при достаточно продолжительной работе организации, время доставки всегда известно, оно оговаривается с Заказчиком. Кроме того, вина за задержку груза в пути ложится на транспортную компанию. Существует ещё один нюанс, связанный с предоплатой, или оплатой Заказа. Многие компании не берут заказ в работу до перечисления предоплаты. Это вполне логично и правильно. Здесь вам придётся самим взглянуть на специфику работы с заказами и определить момент начала исчисления времени исполнения заказа. Например, когда заказ оплачен, он берётся в работу и с этого момента начинается отсчёт времени. Или, например, вы работаете с узким кругом постоянных клиентов, поэтому время исполнения заказа начинаем исчислять с момента подачи заявки от постоянного клиента. Решать вам.

Важно понимать, что исполнение заказа — это не только время его производства. Это и множество манипуляций с документами и информацией, которые присущи большинству компаний. По статистике автора на подготовительную часть, связанную с переговорами, оформлением, планированием и т. д. уходит в среднем 40% времени. Столько же уходит на производство. И 20% уходит на доставку и последующее оформление. Эти цифры взяты из наблюдений в процессе работы в проектах на российских предприятиях. Несмотря на то, что это «средняя температура по больнице», она много о чём говорит. Определяя для себя рамки измерения времени исполнения заказа, не забудьте об этом.

Достаточно просто рассчитать время исполнения заказа, используя электронные системы учёта и управления. Например, большинство продуктов 1С позволяет достаточно просто вычислить это. Если в системе фиксируется, когда заказ принят в работу и когда он был отгружен, не составит труда вычислить среднее время и даже определить самый «долгий» продукт. Как правило, так и делается, ведь это наиболее объективный способ отражения динамики улучшений. Если мы сокращаем время исполнения заказа одного или нескольких видов продукции, о чём мы подробней расскажем позже, то это положительно сказывается и на среднем времени исполнения заказа. С другой стороны, здесь открывается очередной простор для творчества, т.к. из электронной системы вы можете получить практически любую аналитическую информацию. Вы можете рассмотреть время исполнения заказа по отдельным типам продуктов или технологическим цепочкам, по отдельным производствам, менеджерам и т. д. Вы можете увидеть, что одна технология (один продукт) в принципе сложнее другого. Или вам станет очевидно, что один менеджер оформляет заказ намного дольше или быстрее остальных. Всё зависит от того, какой информацией вы оперируете. Собственно, с подобной аналитики мы и начинаем работу по сокращению времени исполнения заказа.

Если бегло посмотреть, из чего складывается время исполнения заказа, то можно выделить несколько стадий.

· Приём заказа — это всё время, которое тратится на общение с Заказчиком, на уточнение возможностей производства, требований к продукту и т. д. На этой стадии Заказчик уже изъявил желание получить определённый заказ, а организация ещё не предпринимает активные действия по его исполнению.

· Планирование исполнения — это всё время, когда уже принятый заказ ожидает изготовления. Сюда входит планирование заказа, ожидание его в очереди или ожидание поступления материалов и т. п.

· Производство — это промежуток времени с момента, когда заказ выдали в виде задания на производство и поступлением готового продукта (заказа) на склад готовой продукции. Как правило, само понятие время исполнения заказа ассоциируется у большинства специалистов только с этой частью.

· Доставка заказа — это всё время, которое уже готовый заказ добирается до Заказчика. Сюда входит ожидание на складе, ожидание транспорта, непосредственно доставка и оформление сопроводительной документации. Если планирование отгрузок отлажено, а производство более или менее предсказуемо, эту часть можно свести практически к нулю. Однако иногда она занимает весомую долю времени.

Таким образом, такое простое понятие как время исполнения заказа состоит из большого количества работы, выполняемой разными службами в организации. На разных предприятиях соотношение этих составляющих будет существенно различаться. Например, где-то основную продолжительность времени исполнения заказа будет занимать производство. Большое и неповоротливое производство будет смешивать разные заказы, многократно выполнять повторную работу и затягивать время. На других предприятиях большая часть времени будет тратиться на планирование исполнения. Большое количество ручной работы по планированию закупок, поставок, отгрузок и производства будут вносить беспорядок и неразбериху. Где-то встретятся проблемы с логистикой и даже бухгалтерией. Так или иначе, сокращая время исполнения заказа, следует понимать, из чего складывается этот показатель именно на вашем предприятии? На что следует обратить внимание в первую очередь?

Для того чтобы это сделать по возможности лучше, не обязательно запоминать приведённые выше составляющие. Они достаточно общие и служат лишь для того, чтобы показать, что исполнение заказа — это не только производство. Попробуйте представить себя заказом или продуктом, который заказал клиент. Представьте, как информация об этом продукте попадает в вашу организацию и что с ней происходит, как она движется. Через кого она проходит, пока не превратится в материальный продукт? Где она останавливается? Всё это и будет временем исполнения заказа.

Зачем сокращать время исполнения заказа?

Любая операционная система стремится к усложнению, со временем наращивая количество операций, работы, бумаг и участников

Вопрос, не требующий ответа. Сокращая время исполнения заказа, мы сокращаем потери, делаем организацию более гибкой, быстрой, конкурентоспособной и прибыльной. В такую организацию приходит больше клиентов, так как скорость — это ключевое конкурентное преимущество в настоящее время. В сочетании с хорошим качеством продукции прибыль неизбежна.

Тем не менее, эта информация необходима, прежде всего, для руководства и коллег. Чтобы эффективно работать над сокращением времени исполнения заказа, всем важно понимать, для чего это нужно. Чем больше организация, тем больше союзников необходимо приобрести. Тем больше и сложнее команды. Каждый участник команды должен понимать свою выгоду и быть заинтересованным в общем деле. Поэтому отвечая на этот вопрос, следует представить выгоды каждого участника этой работы.

Начнём по порядку.

Сокращение времени исполнения заказа на стадии его приёма и обработки позволяет сделать прозрачными и понятными ряд процессов. Как правило, процессы, связанные с преобразованием и обработкой информации всегда запутаны и содержат большое количество потерь. Они понятны лишь узкому кругу специалистов, причём каждый хорошо знает лишь свой небольшой кусок большого процесса. Работая в направлении сокращения времени исполнения заказа, вы непременно столкнётесь с этой проблемой. Запутанные информационные потоки содержат большое количество потерь, связанных с лишней работой (например, обработкой информации, которая никому не нужна), с неправильными последовательностями в работе, из-за чего одни специалисты перегружены, а другие часто простаивают.

Кроме того, существует правило, назовём его правилом усложнения. Звучит оно так: любая операционная система стремится к усложнению, со временем наращивая количество операций, работы, бумаг и участников. Это правило справедливо как к информационным потокам предприятия, так и к производственным участкам. Если говорить простым языком, то везде и всегда появляются потери. Не будем здесь объяснять механизмы этого явления, просто примем этот факт. Если в производстве эти потери видны, их можно посчитать, потрогать, увидеть, то в информационных потоках они не заметны. Работники добросовестно заполняют бумаги, переписывая одну и ту же информацию по несколько раз, делают ручные вычисления, ждут друг друга и т. д. Со стороны кажется, что работа идёт полным ходом.

Поэтому сокращение времени исполнения заказа, позволяет взглянуть на информационные потоки, связанные с заказом и на потери, которые скрываются в них. Вы сможете облегчить труд персонала, задействованного в обработке и приёме заказа, избавить их от лишней и непродуктивной работы. Вы сможете разгрузить перегруженных специалистов и даже автоматизировать некоторые процессы.

То же самое относится к стадии планирования исполнения заказа. Как правило, система планирования на предприятии очень сильно влияет на производство, затраты и время исполнения заказа. В своей практике я не помню предприятия, у которого не было бы проблем в системе планирования, от которых страдает производство. Это серьёзный вопрос, поэтому оптимизацию производства часто приходится начинать с системы планирования. Потери и ошибки в системе планирования очень болезненно отражаются на производстве.

---

Наиболее распространёнными их последствиями являются:

· Скопление незавершённого производства из-за изменения планов. Следует понимать, что любое незавершённое производство надо перекладывать, транспортировать, считать и беречь, чтобы оно не испортилось.

· Неравномерная загрузка производства. Кто-то работает в три смены, выполняя план, а кто-то ожидает и бездействует.

· Планирование и работа крупными партиями приводит к скоплению запасов по всей цепочке: от склада материалов до склада готовой продукции. Это приводит к тому, что часть заказов производится раньше необходимого срока, или в большем объёме, а часть заказов не успевает быть произведённой к нужному времени.

Это лишь общее описание наиболее распространённых проблем, связанных с неудовлетворительным планированием. Если вглядываться в подробности и рассматривать вопрос более детально, можно увидеть, что от этого страдает каждый участник производственного процесса. Например, руководитель, постоянно занимается перестройкой производственного процесса на новый план, а не решением проблем. Водитель погрузчика или рабочие постоянно перекладывают запасы незавершённого производства, сортируют их и отбраковывают несоответствующий продукт. Здесь мы уже плавно перешли на стадию производства.

Кроме влияния процесса планирования на производство, сокращение времени исполнения заказа способствует непосредственному сокращению потерь в производственном потоке и на рабочих местах. Быстрое производство — это производство без потерь, выстроенное в поток, синхронное, выровненное и с минимальными партиями. Для сокращения времени исполнения заказа необходимо построить именно такое производство, что предполагает его перестройку и сокращение большого количества потерь. Подробнее на этом мы остановимся позже. Пока нам нужно понимать, что здесь существуют прямые выгоды для всех участников производства. Кто-то будет меньше заниматься непроизводительной работой, кто-то начнёт больше производить и зарабатывать, где-то высвободятся площади и транспорт, сократятся сверхурочные работы и т. д.

Для каждого конкретного производства и каждой организации будет свой собственный набор выгод и преимуществ. Рекомендую вам продумать его, применительно к собственной специфике, после прочтения настоящей книги. Он поможет вам мотивировать команду и привлечь на свою сторону единомышленников.

На заключительной стадии исполнения заказа, когда продукт уже произведён, также существуют задержки и скрытые потери. Аналогично с системой планирования производства, такие же проблемы существуют и с планированием отгрузок. Кроме того, на данной стадии часто встречаются ошибки, которые затягивают процесс отгрузки и доставки, а также ошибки, связанные с комплектацией заказа. Решение перечисленных проблем и устранение приведённых ошибок способствует обеспечению более стабильной работы складских и логистических служб. На практике выгоды выражаются в снижении трудозатрат складских и логистических служб.

Посмотрим на преимущества от сокращения времени исполнения заказа в целом для компании, для клиента, или с точки зрения сокращения затрат и повышения конкурентоспособности.

Как вы знаете, любой Заказчик желает получить заказ как можно дешевле, быстрее и с требуемым качеством. Между этими тремя желаниями Заказчика существует невидимая, но неоспоримая взаимосвязь. Даже существуют шутки из серии «выбери два из трёх: либо быстро, либо дёшево, либо качественно». Если вы мыслите категориями lean, вы не согласитесь с этим и не будете выбирать два из трёх. Подобные шутки являются проявлением вредного стереотипа, однако они основаны на логичных наблюдениях. Действительно, невозможно просто ускорить время исполнения заказа (сократить затраты или улучшить качество), не обращая внимание на две другие составляющие. Нельзя игнорировать имеющиеся взаимосвязи.

Поэтому сокращая время исполнения заказа, вы затрагиваете всё остальное. Вы избавляетесь от потерь в информационных и производственных потоках, тем самым сокращаете затраты организации. Единичное сокращение потерь может никак не отразиться на себестоимости продукта, но если вы делаете это массово по всей цепочке исполнения заказа, то вы непременно заметите положительный результат. Существует ряд полезных правил для получения большого экономического эффекта, но это уже тема другого курса. Подробнее вы можете изучить её в видеокурсе «Как рассчитать экономический эффект от устранения потерь?». Таким образом, вы не только ускоряете исполнение заказа, но и сокращаете затраты и повышаете качество, которое также зависит от стабильной работы и наличия потерь в процессах.

Компания становится более гибкой и быстрой, она может быстро выполнять заказы и перестраиваться под изменение спроса. Конкурентоспособность такой организации существенно увеличивается. У такой компании всегда будут клиенты, т.к. все хотят быстро, не дорого и качественно. Работа по сокращению времени исполнения заказа привлекает новых клиентов в организацию, что позволяет стабильнее работать и получать больше прибыли. Для работников такой организации это означает гарантию занятости и растущий заработок.

Как вы видите, сокращение времени исполнения заказа является достаточно серьёзной задачей для развития организации. Для многих организаций это один из первостепенных вопросов, который следует разрешить, чтобы остаться на рынке и получать прибыль.

История одного предприятия

Любые изменения всегда следует начинать там, где их проще реализовать, с теми людьми, которые поддерживают, в тех местах, где результат будет самым заметным.

На протяжении всего времени, что я занимаюсь производственным консалтингом, мне часто приходится сталкиваться с необходимостью сокращения времени исполнения заказа. Чаще всего это была работа над отдельными составляющими, такими как планирование или оптимизация производства. На практике мы часто применяли отдельные методы и инструменты lean, обучали руководителей и перестраивали существующие системы. Поэтому вопрос сокращения времени исполнения заказа я считаю настолько актуальным, что посвятил ему отдельную книгу. В настоящем разделе приводится история одного проекта из моей практики, которая призвана дать общее представление о подходах к сокращению времени исполнения заказа. Познакомьтесь с ней, прежде чем изучать методы оптимизации.

Однажды меня пригласили в один небольшой проект, о котором я не мог не рассказать в контексте настоящей книги. Несмотря на то, что это не секретная информация, я не буду приводить ни названия организации, ни специфики, ни имён.

Цель данного проекта была проста и лаконична: сократить время исполнения заказа с 14,5 до 9-и рабочих дней. Актуальность проблемы была налицо. Предприятие теряло заказы из-за того, что многие конкуренты, имея меньшие по мощностям и возможностям производства, научились выполнять заказы за 9—10 дней. Конкуренты уступали по качеству, но так как продукцию у них приобретали не конечные потребители, а посредники, это не было так заметно.

Так как данные о клиентах велись в базе данных 1С, собственник без труда мог посчитать убытки от неразмещённых заказов. Куда бегут клиенты, тоже было понятно, т.к. отдел продаж достаточно хорошо выполнял свою работу: поддерживал связь с постоянными клиентами, предлагал взаимовыгодные предложения и т. д. Только производство не выдерживало принятых сроков и постоянно срывало изготовление того или иного заказа. Начальник отдела продаж мог поругаться с начальником производства, пожаловаться собственнику и… продолжать краснеть перед клиентами. Как вы понимаете, приём заказа, планирование и производство заказа осуществлялись отдельно друг от друга. Но об этом позже.

Необходимость сокращать время исполнения заказа была очевидна. Клиенты прямо заявляли, что если бы заказ исполнялся быстрее, они бы размещали заказы здесь и не искали других поставщиков. Преимущества данной организации заключались в том, что она могла производить широкий ассортимент продукции, а не только массовые простые изделия, как конкуренты. Поэтому любому крупному заказчику было проще обратиться сюда и заказать разом всё, что нужно из продукции. Это как с супермаркетом, где мы покупаем и продукты, и бытовую химию, и игрушки детям, вместо того, чтобы ходить по трём разным магазинам. Клиентам так проще. Но если вы знаете, что в супермаркете вы час простоите на кассе, то вы наверняка предпочтёте зайти в несколько магазинов, сэкономив себе время. Слишком долгие сроки исполнения заказа абсолютно аналогично уменьшали количество клиентов и у нашего предприятия.

Для того чтобы разобраться с этим вопросом полностью, собственник обратился к консультантам. Началась совместная работа.

Открою вам один из секретов производственного консалтинга. Чтобы понять, в чём заключается проблема, не нужно много времени. Большинство консалтинговых компаний предлагают обследования и диагностики, продолжительностью несколько недель или даже месяцев. Принято считать, что консультант не может полностью оценить проблему за один или два дня, а Заказчик будет считать такую работу не качественной. Считается, что чем больше времени консультанты проводят на предприятии и чем толще формируемый отчёт, чем дороже обследование, тем лучше специалисты и качественней работа. Увы, это лишь стереотип. К сожалению, как консультант, который ценит своё время, я часто с ним сталкиваюсь на практике. Для того чтобы оценить проблемы и объём работ на небольшом предприятии хорошему специалисту вполне хватит одного дня. Если взять крупное предприятие, может потребоваться больше. Для разработки плана и отчёта хватит одного дня. Основное время в работе консультанта уходит на то, чтобы найти наиболее эффективные пути решения проблемы и убедить руководителей следовать им.

Существует ряд приёмов и методов, с помощью которых можно сократить время исполнения заказа, они будут одинаковыми для любого предприятия. Отличаться будет лишь способ и последовательность их применения, т.к. каждое предприятие имеет свои слабые места. Кроме того, многое зависит от руководителей, которые управляют процессами предприятия. Есть люди, которые могут увидеть свои проблемы, принять их и реализовать изменения, а есть люди, взгляд которых настолько замылен, что они не видят никаких возможностей и альтернатив. В данном проекте мы работали с каждым типом руководителей. Мы увидели начальника производства, который лучше всех разбирался в технологии, понимал досконально все процессы предприятия, но из-за этого не мог эффективно управлять процессом производства и персоналом. Он видел возможности для улучшения через оптимизацию оборудования, но не видел возможности по устранению имеющихся потерь, которых вокруг было очень много. Было ясно, что выстраивать производственный поток с таким начальником производства будет довольно сложно. Мы встретили начальника отела продаж, который со стороны наблюдал и трезво оценивал как проблемы производства, так и своего отдела. Было ясно, что этот человек поддержит и поможет в реализации многих изменений. Недостаток был лишь в том, что он не имел полномочий в производстве. Мы встретили специалиста по планированию, который каждый день в программе 1С вручную формировал план на смену и вёл учёт выработки за смену. Это был молодой специалист, понимавший все ограничения и возможности производства. С первого взгляда было понятно, что половину времени он тратит на то, что не приносит никакой пользы. Его работу могла бы делать программа, учитывая, что возможности 1С в настоящее время практически безграничны. Разумеется, мы не спешили начинать изменения именно с этого, чтобы не дестабилизировать и без того нестабильное производство.

Основная задача на первых порах заключалась в следующем:

· Понять проблемы и расставить приоритеты.

· Сформулировать возможности для улучшений по всем направлениям.

· Выявить лидеров и понять, кто поможет быстро реализовать первые изменения.

Последний пункт, наверное, самый важный. Следует понимать, что любые изменения непривычны и вызывают страх и, как следствие, сопротивление. Поэтому, любые изменения всегда следует начинать там, где их проще реализовать, с теми людьми, которые поддерживают, в тех местах, где результат будет самым заметным. Исходя из этого правила, нам проще было скорректировать систему планирования, параллельно реализуя небольшие изменения в производстве на рабочих местах. После этого мы могли полностью переключиться на выстраивание потока, т.к. часть весомых проблем в нём была бы устранена. Но это был предварительный план. Как известно, план устаревает уже через минуту после его разработки.

После проведения предварительного обследования мы обсудили имеющиеся возможности и проблемы с собственником. Было приятно работать, т.к. собственник дополнял наши мысли и предложения, придерживаясь абсолютно такой же логики. После обсуждения первых шагов с командой и разработкой небольшого плана мы оставили предприятие на несколько дней для самостоятельной работы. За это время производство должно было выполнить простые подготовительные операции: удалить всё лишнее с рабочих мест: металл, оборудование, оснастку и т.д., которых был немало в производстве. Весь этот хлам в производстве, а его было много, мешал дальнейшей оптимизации. Он создавал большое количество потерь, порождал иллюзию отсутствия площадей, а для рабочих создавалось впечатление, что они работают в гараже, а не на солидном предприятии. Эта простая работа должна была высвободить немного площадей, что в свою очередь было необходимо для последующего преобразования потока.

Кроме того, производство должно было модернизировать тележки для транспортировки продукта между операциями, сделав их более безопасными. Основная цель заключалась в том, что помимо множества проблем с качеством, о которых мы расскажем далее, изделия портились во время транспортировки (они терлись друг о друга в процессе перемещения). Из-за этого их приходилось постоянно дорабатывать и получать претензии от клиентов. Для оптимизации системы планирования мы попросили собрать данные и составить мастер-таблицу с указанием ограничений производства. Кроме этого, была запланирована другая небольшая подготовительная работа.

Когда мы вернулись на предприятие, к нашему удивлению оказалось, что там произошли иные, большие изменения. Был уволен начальник производства и специалист по планированию. Мы не знаем точно, какие причины послужили этому, но знаем точно, что они не поддержали должным образом предстоящих изменений и собственник принял такое непростое решение. Домашнее задание, конечно, не было выполнено.

Место начальника производства занял директор по развитию, который также хорошо разбирался в существующих технологических процессах. Он был больше открыт к изменениям и мотивирован. Сложность заключалась лишь в том, что он начал исполнять и роль специалиста по планированию, делая бесполезную работу, и роль начальника производства, решая новые для себя проблемы. У него было не много свободного времени. Для нас как для консультантов, основная опасность такой ситуации заключалась в том, что руководитель на новом месте приспосабливается к старой и больной системе, привыкая к ней. Есть такое наблюдение, что любой человек привыкает к той обстановке (к процессам, к работе и т.д.), в которую он попадает. Поэтому изменения в производстве нужны были как можно быстрее.

Мы развернули работы по нескольким направлениям:

· Обеспечение базовых условий для улучшений.

· Выстраивание потока и организация рабочих мест.

· Изменение системы планирования.

· Улучшение качества.

Конкретные приёмы и решения, которые применялись в каждом направлении, мы приведём далее, при описании методов улучшений. Так будет лучше, чтобы не путать историю и организационную информацию с прикладным применением того или иного метода.

Основная задача нашего проекта была не просто выработать рекомендации, а начать их реализовывать сразу же, вместе с нами. Лучший вариант такой работы, когда Заказчику после ухода консультанта некуда деваться, как продолжать начатые преобразования. Кроме того, первые результаты должны появиться как можно быстрее.

Вместе с собственником и командой руководителей были проработаны возможности сокращения времени исполнения заказа. Оказалось, что реализуя первые крупные улучшения, его можно сократить с 14,5 дней до 4,5 дней. Первые крупные улучшения представляли собой следующее:

· Сокращение сроков, выделяемых предприятием каждому участку на производство.

Это одно из первых, что бросалось в глаза на предприятии. При планировании изготовления заказа для каждого участка выделялись одни сутки на производство. То есть, при работе 3-х участков, на изготовлении заказа планировалось 4 дня: по дню на участок и день на складирование и отгрузку. Отсутствовало понятие непрерывного производства и потока. Тем не менее, если запустить одно наиболее массовое изделие по потоку, то без ожидания в очередях, оно могло бы быть изготовлено через 6 часов. То есть, первое изделие партии (любого заказа) может начать выходить из потока через 6 часов. В течение смены! Для того чтобы так и было, необходимо было изменить систему планирования. В данном проекте мы решили по возможности автоматизировать планирование с помощью использования возможностей 1С. К счастью, программисты, с которыми предприятие сотрудничает до сих пор, оказались очень опытными и грамотными. Они смогли понять все потребности производства и быстро выстроили модель оптимального автоматического планирования.

· Встраивание качества.

Следующее важное направление, очень актуальное в данном примере. В существующем производстве имело место большое количество внутренних дефектов. Большое — потому, что их никто не считал. Одно изделие могло поцарапаться в процессе транспортировки, доработаться на другой операции, получить иной дефект на следующей операции и т. д. С точки зрения времени исполнения заказа это очень критично. Подумайте сами, изделие вместо того, чтобы пройти через все операции потока один раз, кружится между ними, получая дефект и дорабатываясь. Это значит, что время исполнения заказа увеличивается на время доработок, транспортировок и прочих повторных действий с изделием. Для решения большинства проблем не требовались сложные способы, простых решений было достаточно, чтобы стабилизировать ситуацию с внутренним браком. В книге «Встроенное качество» вы найдёте исчерпывающее описание подходов и решений, часть из которых была применена и здесь. Кроме того, т.к. имел место значительный поток рекламаций, была реорганизована система контроля. Это была вынужденная мера, т.к. до от 2% до 10% продукции имели претензии по качеству. Я не сторонник вводить дополнительную работу, но в данном случае эта мера себя оправдывала.

· Изменение размеров партий и выстраивание потока.

Это типовое решение для увеличения скорости прохождения продукта в производстве. Чем меньше партия, тем быстрее она проходит по потоку. Простая математика: одно изделие пройдёт примерно в 10 раз быстрее, чем партия в 10 изделий. Для того чтобы уменьшить размер партии, необходимо исключить множество потерь на рабочих местах, устранить транспортировки и лишние ожидания, изменить объёмы тележек для передачи продукта между операциями там, где невозможно передавать по одному изделию. Это и было сделано. Мы не стали долго и тщательно картировать производственные потоки, все разрывы и потери были на поверхности, их не так сложно было увидеть. Часть изменений была реализована незамедлительно новым начальником производства. Он с энтузиазмом взялся за изменение операций, выстраивая их в правильную последовательность, объединяя их и исключая ненужные транспортировки.

Подробности реализуемых изменений мы приведём дальше, при описании методов. Ещё раз почеркнём, что набор методов для сокращения времени исполнения заказа будет отличаться на разных предприятиях. Кроме того, применение одного и того же метода тоже будет различным.

Чтобы подвести краткий итог истории, приведём результаты, которые позволили получить проведённые изменения в дальнейшем:

1. Увеличение оборачиваемости капитала примерно в 3 раза.

2. Увеличение количества заказов. К сожалению, мне не известна точная цифра, насколько именно повлияла проведённая работа, т.к. параллельно активно работал маркетинг.

3. Увеличение выручки примерно от 2-х до 3-х раз.

4. Экономия на электроэнергии — несколько миллионов в год за счёт синхронной работы и исключению сверхурочных.

5. Появилась возможность сокращения фонда заработанной платы на несколько миллионов рублей в год за счёт сокращения потерь в работе и уменьшения тарифов после выполнения всех мероприятий и стабилизации производства.

6. Сокращение затрат на брак до 100% за счёт встраивания качества и отнесения оставшихся затрат на фонд заработанной платы (работник, совершивший брак, покупает бракованный продукт).

7. Сокращение затрат от рекламаций до десяти миллионов рублей в год.

Так как работа завершалась предприятием самостоятельно, многие из приведённых цифр являются приблизительными. Тем не менее, их порядок получился таков.

Разумеется, невозможно было добиться таких результатов за неделю, и даже за месяц кропотливой работы. Однако уже на стадии нашей совместной работы, предприятие начало реализовывать изменения по всем приведённым направлениям. Что-то получалось быстрее, что-то медленнее. Например, для автоматизации системы планирования потребовалось собрать и систематизировать множество данных, что потребовало времени. Чтобы начать преобразование производства потребовалась смелость и воля нового начальника. А чтобы встроить качество в процесс, потребовалось организовать постоянную работу с дефектами и с персоналом. Когда мы покидали предприятие, работа шла полным ходом, а в умах руководителей было точное понимание о том, что нужно делать. Время исполнения заказа стало понемногу уменьшаться. Это было просто отследить, т.к. его среднее значение: 14,5 дней давала беспристрастная система 1С. По нашим совместным расчётам, время исполнения заказа можно сократить до 3—4 дней, если реализовать все рекомендации до конца. Я не знаю, насколько предприятие приблизилось к этим цифрам, но свои 9 дней, которые они хотели получить, они достигли достаточно быстро. И, кстати, 3—4 дня — это не идеальный вариант, идеальный — это исполнение заказа в одну смену.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

· Проблема скорости исполнения заказа является актуальной для большинства предприятий. Те, кто ещё не сталкивался с ней либо работают вне конкурентной среды, либо столкнутся с ней в ближайшее время.

· Начиная работу в направлении изменений, следует начинать там, где их проще реализовать, с теми людьми, которые поддерживают, в тех местах, где результат будет самым заметным.

· Любые методы и приёмы следует адаптировать под конкретную работу и специфику конкретной организации, какими бы универсальными они не были. Применяйте то, что подойдёт в первую очередь, что даст наибольший эффект и быстро решит часть проблем.

· Считайте экономию. Это будет мотивировать вас и вашу команду на новые улучшения.

Базовые условия улучшений

Любое предприятие желает совершенствоваться. Но если оно не будет создавать базовых условий для совершенства, то оно обречено решать вечно одни и те же проблемы.

Базовые условия — условия, без которых выполнение остальных мероприятий не даст желаемого результата (будет незначительно). Эти условия позволяют стабилизировать процессы предприятия и самостоятельно улучшаться. В нашем случае они позволят эффективно сокращать время исполнения заказа.

Важно понять и рассмотреть эти условия до применения других методов и подходов. К сожалению, большинство неудач в применении методов и подходов lean, а также в реализации различных улучшений происходит именно из-за игнорирования базовых условий.

Например, обращается руководитель предприятия к консультанту и просит сократить затраты. Или собственник предприятия ставит такую же задачу перед директором. Они делают всё возможное и невозможное, но результат либо небольшой, либо недолговечный. И такое встречается повсеместно. Дело здесь не в руководителях, как правило, они компетентные и опытные люди. Всё потому, что сложившаяся и укрепившаяся годами работы система на предприятии не предусматривает возможность изменений. Система стабильно работает и даёт определённые результаты, но не более. И неважно, стабильно хорошо или стабильно плохо, важно, что все в системе привыкли работать так, а не иначе. Система предполагает выполнение одних действий, а не других. Вот и всё.

Поэтому перед тем, как заниматься любыми улучшениями, следует обеспечить базовые условия для улучшений. Ещё раз подчеркнём, что базовые условия нужны не только чтобы обеспечить сокращение времен исполнения заказа. Они в принципе необходимы для реализации более или менее крупных улучшений. Что же это такое и как они выглядят?

К базовым условиям для улучшений можно отнести следующее:

· Организационную структуру и функции. Точнее, настроенность организационной структуры на межфункциональную работу, её способность быстро и качественно решать вопросы, затрагивающие несколько отделов и подразделений организации.

· Показатели работы, обратную связь и мотивацию. То есть настроенность системы (в том числе и людей) на достижение поставленных целей. Люди могут быть мотивированы и нет, или мотивированы не на достижение целей. Контроль и обратная связь может осуществляться в достаточной мере, или не осуществляться вовсе.

· Выстроенная оптимальная система планирования производства. На этой теме мы остановимся отдельно в одном из подразделов. Здесь важно понимать, что система планирования производства — это нервная система предприятия, т.к. она заставляет работать отдельные участки потока в заданном ритме, вносит порядок в работу всего предприятия, или наоборот, способствует разбалансированию производства и приводит к хаосу.