Бесплатный фрагмент - Управление проектами в стиле ДРАЙВ
Предисловие
Данная книга является кратким практическим курсом, пройдя который Вы освоите основные принципы и, главное, сможете выработать практические навыки управления проектами.
Книга состоит из теоретической части и упражнений. Рекомендую при работе с книгой взять сразу свой реальный проект и проходить книгу-курс на базе своего проекта.
Таким образом, к концу работы с книгой у Вас будет полностью спланированный проект, который можно будет сразу брать и воплощать в жизнь.
Я намеренно не перегружал книгу лишней теорией, тут только необходимая информация, простые в освоении и очень эффективные инструменты.
Управлению невозможно научиться просто читая, управлению нужно учиться через практику, делая дело и получая опыт.
Периодически в книге даются задания, поэтому, как только Вы увидите задания, рекомендую остановиться, сделать их и только потом идти дальше.
Каждый последующий раздел и задания книги базируются на результатах предыдущих.
Выполняя задания, а не просто читая, Вы действительно получите максимальный эффект от чтения и изучения проектного управления и приобретете определенный навык.
В это второе издание книги я решил включить 2 дополнительных блока.
В конце каждой главы будет блок «Мысли вслух». В этом блоке я буду делиться своим мнением, давать свой взгляд и фишки по каждой теме, основанные на моем опыте управления проектами. Этот блок позволит Вам под другим углом взглянуть на тему проектного управления.
После блока «Мысли вслух» в каждой главе будет блок «Проектный спецназ», где я буду давать продвинутые инструменты для опытных руководителей проектов, на что нужно обратить внимание в крупных, серьезных проектах. И там же буду давать задания для продвинутых.
Желаю Вам успехов в освоении на практике инструментов управления проектами, и
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ!!!
И еще один важный момент, перед тем как идти дальше.
Все, что происходит в этом мире, происходит не от раздумий, а от действий. Только ДЕЛАЯ, мы реально меняем этот мир, достигаем целей, реализуем проекты.
Управление проектами — это про ДЕЛАНИЕ. Но делать можно разными способами, и это дает разный результат. О том, как делать проекты максимально эффективно, и пойдет речь в данной книге.
И еще одна важная тема — это ДРАЙВ. Невозможно делать действительно крутые дела скучно и без энергии. Для больших дел нужна энергия и драйв. Поэтому желаю Вам ДРАЙВА и радости при движении вперед.
Путь руководителя проекта — это непростой путь. Это Путь Героя, потому что руководитель проекта каждый день совершает подвиги, он каждый день делает то, чего до него никто никогда не делал, и каждый день борется за то, чтобы встроить новое в существующую реальность.
Но это действительно Путь человека, который реально меняет мир!
Это вызов. Принять его или не принять — каждый решает для себя сам.
Успехов в Ваших проектах!!!
Приятного чтения и новых открытий!
С уважением,
Федор Афанасьев, PMP, PME
Благодарности
Выражаю благодарность Владимиру Константиновичу Тарасову, Павлу Сивожелезову, Денису Мельникову, Владимиру Сатурченко, Владимиру Сахно, Олегу Викторовичу Гринько, которые помогли мне понять себя, понять свой Путь и чью поддержку я чувствую, идя по выбранному Пути.
Особую благодарность выражаю моим родителям Виктору Федоровичу, Нине Владимировне и моей жене Владиславе за безусловное принятие и поддержку во всех моих начинаниях. Это очень важно и ценно.
Кратко об авторе
ФЕДОР АФАНАСЬЕВ, PMP, PME
• Архитектор бизнес-решений
• Эксперт по управлению проектами и оптимизации бизнес-процессов
• Член PMI, член Международной гильдии бизнес-архитекторов, член международной ассоциации профессионалов в сфере бизнес-анализа, член ICF
• Тренер, коуч, бизнес-консультант
• 17 лет практического опыта управления проектами, настройки системного управления проектами, оптимизации бизнес-процессов
• Опыт работы в 25 странах с более 100 крупнейших мировых компаний
• Сертифицированный эксперт в сфере проектного управления — PMP, PME
Сайт автора — http://afanasev.pro
1. Базовые концепции управления проектами
Проектное управление включает в себя управление следующими 9 основными областями:
• Управление содержанием и объемом проекта
• Управление сроками проекта
• Управление бюджетом проекта
• Управление персоналом (командой) проекта
• Управление ожиданиями стейкхолдеров (заинтересованных сторон, участников) проекта
• Управление коммуникациями проекта
• Управление рисками проекта
• Управления качеством проекта
• Управление закупками проекта
Все эти области мы будем проходить последовательно в рамках книги, выстраивая этаж за этажом комплексную систему проектного управления.
ЗАДАНИЕ
Перед тем как двигаться дальше, оцените для себя свои навыки по каждой из областей. Проставьте по каждой из областей оценку от 1 до 10 (1 — вообще не в курсе, 10 — уровень Гуру) владения тем или иным навыком.
Напишите, какие 3 области по итогам анализа Вы планируете развивать в первую очередь.
1.______________________________________________________________
2.______________________________________________________________
3.______________________________________________________________
Теперь немного теории для входа в контекст и выравнивания терминологии
Начнем с того, что такое проект
Любое нововведение — это проект.
Проект — от лат. Projectus — заброшенный вперед.
Временное предприятие (endeavor) для создания уникальных продуктов, услуг и результатов.
В чем же отличие проектной деятельности от операционной?
У проектной деятельности
• Ограниченный срок, ресурсы, объем работ
• Большое количество рисков (в том числе фатальных)
• Большое количество изменений
• Команда формируется (как правило) для одного проекта
Особенность проектной деятельности — у проектной деятельности есть 3 основных ограничения, которые называются треугольником проектного управления.
Про треугольник важно помнить, что он «живой», при изменении одних параметров меняются другие.
Например, если просят сократить срок проекта в 2 раза, нам при этом нужно будет либо увеличить бюджет (чтобы сделать то же, но в 2 раза увеличив ресурсы), либо уменьшить объем работ (при неизменных ресурсах), либо может меняться и то, и другое.
ЗАДАНИЕ
Напишите, как называется Ваш проект и какие (конкретно, в деталях) основные ограничения у него есть.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Теперь поговорим о том, что такое успешный проект. Вопрос очень важный, потому как именно из-за разного понимания успешности проекта возникает проблема на этапе сдачи, когда, например, исполнитель считает, что проект успешно завершен, а заказчик полагает, что нет.
Ожидания относительно критериев успешности нужно выравнивать на самом первом этапе, когда еще только обсуждается проект. В конце проекта выравнивать их уже поздно.
Критерии успешности проекта
Проект успешен, если он завершился:
• в установленные сроки (on-time)
• в рамках выделенного бюджета (within the budget) — под бюджетом тут понимаются не только деньги, но и другие ресурсы (которые, в общем-то, тоже можно пересчитать в деньги)
• при удовлетворении заказчика (with customer satisfaction) — сюда складывается как то, что выполнен полный объем проекта, так и то, что соблюдено необходимое качество. И в общем, если сказать одним словом — заказчик счастлив. Непростое это дело — сделать заказчика счастливым.
Прежде чем двигаться дальше, надо разобраться с тем, что такое проект, а что нет.
Надо четко для себя разделять, что является проектом, а что нет.
Проект обладает свойством уникальности процесса и результата.
При этом по модели Девида Майстера проекты можно разделить на 4 типа, каждый из которых управляется по-разному. Если проекты с уникальным процессом и уникальным результатом управляются, по сути, вручную, то проекты, в которых процесс типовой и результат достаточно типовой, могут быть в достаточно высокой степени стандартизированы и автоматизированы.
Что является проектом, а что нет, компания и/или инициатор решают внутри себя сами.
Что-то для одной компании может являться проектом, а для другой это уже давно отстроенный процесс.
Проект может являться частью более масштабных систем — частью другого проекта, программы или портфеля.
Важно помнить, что проект всегда имеет стратегическую направленность или, как минимум, результаты проекта делают свой вклад в достижение той или иной стратегической цели компании.
Для понимания места проекта в общей деятельности компании проекты выстраиваются в иерархию — от стратегических целей непосредственно до проектов через портфели и программы.
Что такое программа и портфель?
• Программа — ряд проектов, управляемых вместе для достижения преимуществ, недоступных при управлении проектами по отдельности.
• Портфель — набор программ и портфелей проектов, объединенных для достижения стратегических целей компании.
Управление проектами — это деятельность, опирающаяся на различные стандарты и методологии, основанные на лучшем опыте и лучших мировых практиках тысяч руководителей проектов по всему миру.
У стандартов есть много общего и есть определенные различия, отражающую ту или иную точку зрения групп управленцев проектами.
В целом, все стандарты про одно и то же, как бы они ни пытались соревноваться между собой за пальму первенства как лучший и единственно правильный стандарт управления проектами.
Я как член PMI (Международный институт управления проектами, самое большое в мире профессиональное сообщество руководителей проектов, насчитывающее более 500 тысяч членов) придерживаюсь стандарта PMI PMBok.
Но при этом многие важные аспекты, на мой взгляд, в PMBok раскрыты неполно, и я для закрытия этих пробелов использую в своей работе и обучении методики и техники коучинга и другие инструменты, а также свои авторские методики, которыми с удовольствием поделюсь далее в книге.
Какие же существуют стандарты управления проектами в мире?
Управление проектами — как и любое управление — это не наука, это искусство. Это персональное искусство, которое совершенствуется каждый день. И совершенствуется в процессе практики. И нет тут чудес — чем больше времени уделил практике, тем больше развился.
Но, как и в любой деятельности, в управлении проектами есть аспекты, которые осваиваются быстро и дают быстрый результат, а есть аспекты, на которые нужны годы.
В развитии ЧЕЛОВЕКА ПРОЕКТНОГО© (Homo Projectus©) я выделяю 3 основных уровня навыков.
Технические навыки являются самыми простыми и могут быть освоены быстро и дать быстрый результат (и на этом мы остановимся в первую очередь).
Человеческие навыки (People Management) — в основном это управление командой, коммуникации и т. д. Тут работают навыки регулярного менеджмента, но есть свои особенности, связанные с жесткими проектными ограничениями.
Политические навыки (имеются ввиду навыки корпоративной политики — и внутрикорпоративной, и между компаниями) и тема ВЛАСТИ приходят с опытом и являются уже высшим пилотажем руководителя проектов. Но без них в серьезных проектах делать нечего. Это мое личное мнение, основанное на глубоком опыте политических баталий. Если Вы планируете идти в большие проекты, то политические навыки нужно начать прокачивать уже сейчас.
ЗАДАНИЕ
Оцените степень зрелости своих навыков по каждому из трех уровней.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Это навыки, которые мы вырабатываем в себе, и они являются нашим личным активом и закладывают базу для успеха проекта.
При этом важно понимать, что какими бы мы ни были супер-профи и как бы ни развили эти 3 уровня — не все в проектах зависит от нас. И я выделяю 3 фактора успеха в проектах: умение выстраивать систему, умение планировать и умение управлять в процессе реализации проекта.
Факторы «Планирование» и «Исполнение» во многом зависят от нас и нашей эффективности, но еще есть фактор «Система» (то, как компания помогает реализовывать проекты), который зависит от проектной зрелости компании. Если компания (или проектная среда) ставит (осознанно или неосознанно) палки в колеса проекту, то эффективность реализации проекта будет низкая, и наш героизм тут может не помочь. Его может не хватить для успеха проекта.
Поэтому систему проектного управления в компании нужно развивать, также, как и персональные навыки.
О том, как формировать СИСТЕМУ проектного управления в компании, мы поговорим в конце книги.
ЗАДАНИЕ:
Оцените степень зрелости проектного управления в вашей компании.
Опишите, чем ваша компания помогает Вам в реализации проектов, а чем мешает.
Мысли вслух
Во вводной части мне бы хотелось снять с проектного управления ауру сложности. Тема проектного управления — тема системная и поэтому может быть достаточно четко изучена и освоена. Вы можете достаточно быстро освоить базовые инструменты проектного управления и эффективно управлять. Да, на это потребуется некоторое время, но это чисто техническая задача.
Важно помнить, что актуальность этой задачи растет с каждым днем. И если мы не будем сейчас инвестировать время в развитие в этом направлении, то будем терять эффективность.
Еще хочется отметить стратегическую важность проектной деятельности. Проекты, программы, портфели — это инструменты достижения стратегических целей, нужно помнить, что один проект в поле не воин, стратегическое преимущество достигается за счет синергии многих проектов.
Проектный спецназ
Опытным РП важно особое внимание обратить на политический уровень. Там решаются основные вопросы в сложных проектах и там же возникают большие проблемы у проектов. Этот уровень непрост в освоении, но инвестиции в его развитие окупаются кардинально. Можно сколько угодно рисовать красивые картинки графиков проекта, но если мы не можем на высоком уровне отстоять интересы нашего проекта, то все эти картинки рисуем зря.
И еще один важный момент, который нужно тут помнить: управление серьезными проектами — это спорт сильных. Это про то, чтобы брать ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ДАВАТЬ СЛОВО и ДЕЛАТЬ, отвечая за данное слово.
Это непростой стиль жизни — когда ты действуешь в соответствии с этими правилами, но по-другому не стать сильным руководителем проекта.
Чем больше берешь на себя ответственности, тем больше дают задач и тем быстрее растешь. Только так. На маленьких задачках нельзя вырасти в большого руководителя проектов. А чтобы получать большие задачки, нужно успешно решать маленькие, постепенно создавая к себе доверие.
Поэтому одно из главных правил РП — брать ОТВЕТСТВЕННОСТЬ и понимать, что только РП отвечает за все, что происходит в проекте.
Задание для продвинутых — придумайте, какую дополнительную ответственность Вы на себя можете взять, что будет для Вас новым вызовом и будет Вас драйвить.
2. Планирование проекта
От того, как эффективно запланирован проект, на 90% зависит успех. Поэтому стандарты рекомендуют тратить до 30% времени проекта на планирование. И я с ними согласен. Планирование очень важно.
Этапы проекта
Выделяют 4 основных этапа жизненного цикла проекта:
• Инициация — проект формально начинает существовать.
• Планирование — планируем, как проект будет выполняться и как мы им будем управлять.
• Исполнение — непосредственная реализация проекта.
• Завершение — точное и аккуратное закрытие проекта.
Планирование осуществляется по определенному алгоритму, в котором важно идти последовательно, не перескакивая между шагами.
И далее в книге мы будем последовательно идти по этому алгоритму.
Планирование в классике проектного управления начинается с устава и определения границ проекта. И тут я вижу очень большое упущение.
Нигде в классике не дается ответа на то, как запустить энергию проекта, как сделать так, чтобы все участники проекта с самого начала понимали свою мотивацию. Для этого важно перед началом проекта найти ответ на главный проектный вопрос — ЗАЧЕМ?
Поэтому перед написанием устава я рекомендую провести 2 глубоких исследования, которые как раз закладывают фундамент эффективного проекта: 4 вопроса коучинга и базовый план проекта. Этих тем нет в классике проектного управления, но они очень важны, для исследования применяются коучинговые инструменты.
2.1 Постановка цели/целей проекта
С чего начинается планирование?
Оно начинается с определения целей проекта: чего конкретно мы хотим добиться в проекте, что мы хотим получить по итогам проекта.
Цель отвечает на вопрос «ЧТО?». ЧТО мы хотим получить в итоге проекта? На что мы хотим потратить кучу ресурсов и месяцы/годы своей жизни?
Чего мы хотим достичь?
Цели должны быть четкими, рекомендую для постановки цели использовать подход SMART.
SMART
S — Specific — конкретные
M — Measurable — измеримые
A — Achievable — достижимые
R — Relevant — уместные
T — Time-bounded — определенные во времени
Целей может быть несколько, но всегда, как правило, есть главная цель и есть второстепенные (или побочные).
Тут также важно понимать, что есть больша́я цель, которая может быть бо́льше, чем цель, которую мы достигаем в проекте. И тут важно четко понять, что мы делаем именно в данном проекте, а что нет.
ЗАДАНИЕ
Напишите цель (цели) вашего проекта по SMART.
Мысли вслух
Про цели сейчас не говорит только ленивый. Но почему-то мало кто ставит цели и еще меньше людей их достигает. Почему? Потому что ставить цели — это про ответственность. Пока цель не поставлена, вроде как я ни за что не отвечаю. Как только поставил, то вроде как ее теперь нужно достигать. Поэтому многие очень охотно живут с размытыми целями (как каждый в своей жизни, так и компании и корпорации живут с размытыми целями), потому что боятся взять ответственность за свою жизнь. Руководителям компаний комфортно жить без четких целей, потому что они боятся взять ответственность за свою жизнь и жизнь своей компании.
И этот момент нужно осознать и четко понять, что пока нет четких целей, любая деятельность обречена на поражение. Особенно это относится к проектам: пока нет четкой цели, проект движется вяло и, скорее всего, вряд ли придет к планируемому финишу.
Проектный спецназ
В сложных проектах особенно важно уделить внимание точности целей, чтобы не получить проблем при сдаче проекта. Большое количество проблем при сдаче проекта заказчику в конце возникает по причине разного понимания целей заказчиками и исполнителями. Четкая фиксация целей с максимальной детализацией в начале проекта выравнивает ожидания и позволяет уже на старте снять много потенциальных проблем.
Задание для продвинутых — попробуйте описать цели 10 разными предложениями и выберите наиболее оптимальные формулировки.
2.2 Энергия проекта
Тема энергии очень важна для реализации проекта. Если нет энергии к изменениям у руководителя проекта, команды, заказчика, то проект, скорее всего, не пойдет, потеряет динамику и «сдуется».
Энергия нужна для того, чтобы проект стартовал, энергия нужна для того, чтобы поддерживать мотивацию всех участников на протяжении всего проекта, и энергия нужна, чтобы успешно зафиналить проект и найти силы на следующий.
Поэтому, прежде чем говорить о технических аспектах управления проектами, нужно определиться с ответами на глубинные вопросы.
Первый вопрос — как Ваш проект связан с миссией и видением компании (если это проект в рамках компании), нас в целом (если это наш личный проект). Не противоречит ли проект этим базовым концепциям и нашим глобальным мыслям? Если противоречит, то это будет вызывать внутренний конфликт, и проект будет буксовать.
ЗАДАНИЕ
Отложите книгу и подумайте, насколько Ваш проект соответствует целям, ценностям, миссии, видению Вашему и вашей компании?
Второй важный вопрос, на который нужно себе ответить, — как вектор (цель) проекта связан с Вашим личным вектором по жизни? У нас у каждого есть свой стержень, свой вектор, свой Путь (если пока нет четкого осознания Пути, предназначения и т.д., то наверняка есть понимание как минимум направления движения по жизни и некое понимание целей). И если то, что мы делаем в проекте, сильно расходится с нашим Путем, то у нас будет внутренний конфликт, который будет нас разрывать и тормозить проект. И с этим лучше разобраться до начала проекта.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.