Бесплатный фрагмент - TWI в развитии производственных систем

Аннотация

Книга представляет собой уникальное собрание практического опыта реализации методологии TWI (Training Within Industry) в различных отраслях российской экономики — от промышленных предприятий до медицинских учреждений и торговых сетей. В её основу положен более чем 43-летний профессиональный опыт работы Сергея Смирнова — признанного эксперта в области TWI, автора переводов и адаптации учебников TWI для российских предприятий, под руководством которого были обучены десятки тысяч специалистов и реализованы сотни проектов. Особую ценность материалу придает многообразие представленных подходов к развертыванию TWI и достигнутых результатов — как количественных (рост производительности, снижение брака, сокращение сроков обучения), так и качественных (изменение корпоративной культуры, повышение вовлеченности персонала, развитие института наставничества).

Использование описанных в книге решений позволяет:

— Снизить уровень брака и ошибок в несколько раз: на производстве с 1.2—2% до 0.3—0.4%, в сервисе и медицине на 40—60%

— Сократить время обучения персонала на 50—70%: от месяцев до недель в производстве, от недель до дней в сервисных отраслях

— Повысить производительность труда на 12—28%

— Снизить текучесть кадров в 2—3 раза

— Получить значительный экономический эффект: от 15 до 120 млн рублей в год в зависимости от масштаба бизнеса

Книга адресована широкому кругу руководителей и специалистов: собственникам и генеральным директорам предприятий, директорам по производству, HR-руководителям, специалистам по развитию производственных систем — всем, кто заинтересован в создании эффективной системы обучения персонала и наставничества.

Введение

TWI (Training Within Industry) является методологической основой бережливого производства, без которой невозможно построить по-настоящему эффективную производственную систему. Это не просто один из инструментов, а фундаментальный подход к развитию персонала, обеспечивающий устойчивость всех остальных улучшений.

Опыт применения TWI (Training Within Industry) в России демонстрирует, что эта методология не только успешно адаптируется к российским реалиям, но и позволяет достичь впечатляющих результатов.

За последние десятилетия в России накоплен богатейший опыт внедрения TWI в самых разных отраслях экономики. Этот опыт показывает, что ключом к успеху является не слепое копирование зарубежных практик, а глубокое понимание принципов методологии и их научная адаптация с учетом особенностей российского менталитета, производственной культуры и специфики конкретных предприятий.

В этой книге собраны результаты многолетней работы по проектам TWI на российских предприятиях. Особое внимание уделено практическим аспектам: как преодолеть сопротивление изменениям, как вовлечь руководителей разных уровней, как создать устойчивую систему обучения и наставничества в условиях российской действительности.

---

Неизмеримые результаты от внедрения TWI:

Изменение производственной культуры:

— Улучшение взаимоотношений между менеджментом и рабочими

— Сокращение «пропасти» между руководителями и рабочими

— Формирование культуры «говорить правду»

— Создание атмосферы открытости и доброжелательности

Изменение отношения сотрудников к работе:

— Появление чувства гордости за свою работу и продукцию

— Повышение ответственности за оборудование и процессы

— Рост вовлеченности персонала в улучшения

— Формирование культуры «просить помощи»

Развитие системы управления:

— Переход от авторитарного стиля к лидерству

— Формирование культуры доверия в компании

— Улучшение прозрачности процессов обучения

— Появление новых навыков у системы управления

Развитие компетенций:

— Формирование способности обучать других

— Создание единой методологической среды

— Развитие института наставничества

— Улучшение процессов передачи знаний

Психологические аспекты:

— Снижение стресса у новых сотрудников при адаптации

— Повышение уверенности работников в своих силах

— Улучшение психологического климата в коллективе

— Формирование среды взаимопомощи

Организационные улучшения:

— Повышение управляемости процесса обучения

— Улучшение планирования трудовых ресурсов

— Стандартизация процессов передачи знаний

— Создание устойчивой системы развития персонала

Эти неизмеримые результаты в долгосрочной перспективе создают прочный фундамент для устойчивого развития предприятия и достижения измеримых производственных показателей

Сергей Смирнов — кандидат педагогических наук с 23-летним опытом подготовки пожарных к боевой деятельности. Разработал технологию интеграции TWI в регулярный менеджмент на принципах PDSA и обучения по отклонениям. Автор книг «Практические методы повышения производительности труда» (2009) и «Рабочая тетрадь мастера, бригадира, наставника» (2020). Его методики, основанные на опыте работы в сфере с высокой ценой ошибки, доказали эффективность в различных отраслях.

Больше полезных материалов по TWI

https://t.me/TWI_SergeySmirnov

https://twipro.ru/

https://twi1.ru

Развитие TWI: путь от военного производства к современным системам управления. Выступление на конференции 2012 год

Donald Dinero. Дональд Динеро — известный эксперт в области Training Within Industry (TWI), методики, разработанной в США во время Второй мировой войны для повышения производительности и качества на производстве. Он является автором книги «Training Within Industry: The Foundation of Lean», которая получила премию Шинго за выдающиеся достижения в области производственных исследований. В своей работе Динеро подчеркивает важность TWI как ключевого элемента для успешной реализации принципов бережливого производства (Lean) в современных организациях

Предисловие Сергея Смирнова 2012 г.

В рамках развития производственных систем на российских предприятиях мне посчастливилось познакомиться с Дональдом — одним из ведущих экспертов по методологии TWI (Training Within Industry). Наше сотрудничество началось с идеи внедрения этой уникальной системы обучения на производстве в российских реалиях.

Первое, что меня поразило в Дональде — это его глубокое понимание не только технических аспектов TWI, но и культурных особенностей внедрения методологии в разных странах. Несмотря на языковой барьер, его способность доносить сложные концепции была впечатляющей.

Как руководитель проекта по развертыванию производственных систем, я часто сталкиваюсь с скептицизмом относительно западных методологий. Однако подход Дональда к преподаванию TWI уникален тем, что он основывается не на слепом копировании американского или японского опыта, а на понимании универсальных принципов обучения на производстве.

Наше сотрудничество вышло за рамки обычных консультаций. Мы организовали серию вебинаров на моем сайте трудэксперт. про, где Дональд делился своим богатым опытом с российскими специалистами. Особенно ценным оказался его вклад в адаптацию материалов TWI для российской аудитории — мы совместно работали над переводом рабочих инструкций, стараясь сохранить их практическую применимость в наших условиях.

Что меня особенно впечатляет в Дональде — это его подход к обучению тренеров. Он не просто передает знания, а создает систему, где каждый новый тренер проходит через интенсивную практику. Как он однажды заметил во время нашей конференции: «Когда кто-то заканчивает базовое обучение, они могут проводить тренинги, но еще не являются профессионалами. Им нужно много практики».

Взаимодействие с Дональдом переросло в долгосрочное партнерство. Мы планируем организовать очные тренинги в России, где он сможет лично обучать специалистов наших предприятий. Его готовность делиться знаниями и открытость к адаптации методологии под местные условия делают его незаменимым партнером в развитии производственных систем в России.

Особенно ценным в нашем сотрудничестве является то, как мы дополняем друг друга. Если Дональд привносит глубокое понимание методологии TWI и международный опыт, то я обеспечиваю понимание местного контекста и особенностей российских предприятий. Вместе мы создаем мост между классической методологией TWI и современными потребностями российской промышленности.

Работа с Дональдом научила меня, что успешное внедрение производственных систем требует не только технических знаний, но и правильного подхода к обучению людей. Его метод подготовки тренеров, где один из десяти участников получает углубленное обучение (40—50 часов вместо стандартных 10), показывает важность качественной подготовки будущих наставников.

В наших планах — проведение регулярных конференций (как минимум два раза в год) для обмена опытом и обсуждения актуальных вопросов внедрения TWI на российских предприятиях. Первый опыт такой конференции, хоть и столкнулся с некоторыми организационными сложностями, показал большой интерес к методологии со стороны российских специалистов.

Важно отметить, что сотрудничество с Дональдом не ограничивается только проведением тренингов. Мы активно работаем над созданием русскоязычных материалов по TWI, которые доступны на моем сайте. Это включает не только переведенные инструкции, но и адаптированные под российские реалии методические материалы.

Что особенно ценно в нашем партнерстве — это взаимное уважение к опыту друг друга. Дональд никогда не навязывает свое мнение как единственно верное, а всегда готов обсуждать адаптацию методологии под конкретные условия. Такой подход позволяет создавать действительно работающие решения для российских предприятий.

В процессе работы мы также обнаружили, что многие принципы TWI, разработанные еще в 1940-х годах, остаются актуальными и сегодня. Особенно это касается подхода к обучению на рабочем месте и развитию навыков управления межличностными отношениями.

Наш опыт показывает, что успешное внедрение TWI требует системного подхода, где важны как технические аспекты, так и работа с людьми. Дональд постоянно подчеркивает, что программа TWI — это не просто набор инструментов, а целостная система развития производства и людей.

Благодаря нашему партнерству, российские предприятия получают доступ к лучшим мировым практикам обучения на производстве. При этом важно отметить, что мы не просто копируем зарубежный опыт, а адаптируем его под наши условия, учитывая особенности российской производственной культуры.

В заключение хочу отметить, что проекты с Дональдом — это прекрасный пример того, как международный опыт может быть успешно адаптирован для российских условий. Его экспертиза в области TWI в сочетании с нашим пониманием местной специфики создает уникальную синергию, которая помогает российским предприятиям повышать эффективность производства и развивать своих сотрудников.

Donald Dinero. Дональд Динеро

На протяжении моей многолетней карьеры в области обучения производственного персонала я неоднократно убеждался в универсальности и эффективности методологии TWI (Training Within Industry). Хочу поделиться своим видением развития этой системы и её значения для современного производства.

Исторические корни TWI

Когда в 1940 году в США создавалась служба TWI, никто не мог предположить, насколько долговечной окажется эта методология. Изначально программа была разработана для поддержки военных усилий, когда требовалось срочно повысить производительность промышленности без увеличения численности персонала. За пять лет работы программы (1940—1945) мы охватили более 16 500 предприятий, что дало нам беспрецедентный опыт в области промышленного обучения.

Самым важным открытием того периода стало понимание того, что все потребности предприятий, независимо от их размера и специфики, можно свести к пяти основным:

1. Знание работы (технические аспекты)

2. Знание ответственности (понимание процедур и зоны ответственности)

3. Навыки инструктажа (способность передавать знания)

4. Способность улучшать методы работы

5. Лидерские навыки (умение эффективно взаимодействовать с людьми)

Японский феномен

После завершения программы в США произошло то, что я считаю поворотным моментом в истории TWI — методология была внедрена в Японии в 1946 году. Именно там, особенно в компании Toyota, принципы TWI получили наиболее полное развитие и стали неотъемлемой частью производственной системы.

Работая с японскими компаниями, я постоянно наблюдаю, как глубоко принципы TWI интегрированы в их корпоративную культуру. Toyota, например, использует эти методы с 1950-х годов, и именно этот последовательный подход во многом определил успех компании на мировом рынке.

Три фундаментальные программы

За годы практики я пришел к глубокому пониманию того, что сила TWI заключается в трех основных программах, которые работают как единое целое:

---

1. Рабочий инструктаж (Job Instruction Training)

Это фундамент стандартизированной работы. Мы учим не просто выполнять работу, а передавать знания структурированно и эффективно. Ключевой момент здесь — разбиение работы на понятные этапы и выделение важных аспектов каждого этапа. Я всегда подчеркиваю, что важно не только WHAT (что делать), но и HOW (как делать) и WHY (почему именно так).

2. Методы работы (Job Methods Training)

Здесь мы фокусируемся на постоянном улучшении. Наш подход основан на том, что каждый работник может и должен участвовать в улучшении производственных процессов. Мы учим людей анализировать свою работу, задавая шесть ключевых вопросов:

• Почему это необходимо?

• Что это за операция?

• Где она должна выполняться?

• Когда она должна выполняться?

• Кто должен её выполнять?

• Как она должна выполняться?

3. Рабочие отношения (Job Relations Training)

Этот компонент часто недооценивают, но именно он делает TWI уникальной системой. Мы учим руководителей профессионально управлять межличностными отношениями, используя четырехступенчатый метод решения проблем:

1. Получение фактов

2. Оценка ситуации

3. Принятие решения

4. Проверка результатов

Современное применение

В современном производстве я вижу, что принципы TWI становятся еще более актуальными. В эпоху быстрых изменений и высокой конкуренции способность быстро и эффективно обучать персонал становится критически важной.

Особое внимание я уделяю подготовке инструкторов. Базовый курс обучения составляет 10 часов (5 дней по 2 часа), но настоящее мастерство приходит только после проведения примерно 20 самостоятельных тренингов. Это важно понимать: мы не просто даем знания, мы формируем навыки.

Интеграция с современными системами

управления

Работая с предприятиями по всему миру, включая Россию, я вижу, как TWI эффективно интегрируется с современными системами управления производством. Особенно важна связь с концепцией бережливого производства (Lean Manufacturing). TWI предоставляет фундаментальные инструменты для:

• Стандартизации работы

• Непрерывного улучшения (Kaizen)

• Развития лидерства на всех уровнях организации

Особенности внедрения

Внедрение TWI требует системного подхода. На основе моего опыта, я выделяю несколько ключевых факторов успеха:

1. Поддержка высшего руководства. Без явной и постоянной поддержки руководства программа не может быть успешной.

2. Постепенное внедрение Мы всегда начинаем с одного подразделения или участка, отрабатываем методологию и только потом распространяем на всё предприятие.

3. Регулярная практика недостаточно просто пройти обучение. Необходима постоянная практика и применение полученных навыков.

4. Измерение результатов важно отслеживать конкретные показатели улучшений: время обучения новых сотрудников, количество ошибок, производительность.

Будущее TWI

Говоря о будущем TWI, я уверен, что базовые принципы обучения на рабочем месте, развития лидерства и построения эффективных рабочих отношений останутся востребованными всегда. Даже в эпоху цифровизации и автоматизации человеческий фактор остается ключевым для успеха производства.

В работе с российскими предприятиями я вижу большой потенциал для развития TWI. Важно понимать, что это не просто набор инструментов, а целостная система развития производства и людей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За более чем 80 лет существования TWI доказала свою эффективность в разных странах и культурах. Главный урок, который я вынес из своего опыта — успех внедрения TWI зависит не столько от технических аспектов, сколько от понимания человеческой природы и правильного подхода к обучению и развитию людей.

Будущее производства за теми компаниями, которые смогут эффективно сочетать современные технологии с проверенными методами развития человеческого потенциала. И в этом смысле TWI остается одним из самых эффективных инструментов достижения этой цели.

TWI — это не просто историческая методология времен Второй мировой войны. Это живая, развивающаяся система, которая продолжает адаптироваться к современным требованиям производства, сохраняя при этом свои фундаментальные принципы. Именно это делает её уникальной и востребованной в современном мире.

Система производственного обучения TWI как основа повышения операционной эффективности современного предприятия

Сергей Смирнов. Центр обучения
в промышленности

В условиях растущей конкуренции и необходимости постоянного повышения эффективности производства всё большее значение приобретает качество подготовки производственного персонала. Особую актуальность эта задача получает в контексте цифровой трансформации промышленности и усложнения технологических процессов. В данной статье рассматривается опыт внедрения системы TWI (Training Within Industry) как фундаментального подхода к развитию производственного персонала.

Производственная система и роль человеческого

фактора

Современное производство представляет собой сложную систему взаимосвязанных элементов. Согласно определению Эдварда Деминга, система — это совокупность взаимосвязанных элементов, действующих совместно для достижения определённой цели. В производственной системе можно выделить три ключевых элемента:

• Человек

• Средства труда (оборудование)

• Предмет труда (продукция/услуга)

При этом человек является единственным активным элементом системы, который:

• Разрабатывает технологии и конструкции

• Настраивает и обслуживает оборудование

• Организует процессы и рабочие места

• Обрабатывает материалы и комплектующие

• Обслуживает клиентов

• Разрабатывает систему управления

Экономические последствия недостаточной

квалификации

Недостаточное внимание к обучению персонала приводит к серьезным экономическим потерям. Приведем конкретные примеры:

1. На одном из предприятий недостаточная квалификация сотрудников привела к невыпуску 70 тысяч единиц продукции, что в денежном выражении составило 1 миллиард рублей. При этом необходимые инвестиции в создание учебного центра составляли всего 20 миллионов рублей.

2. На другом предприятии показатель брака в 2% считался лучшим в отрасли. Однако при объеме производства 24 тонны изделий в месяц и стоимости единицы продукции 350 рублей, ежемесячные потери составляли 8,5 миллионов рублей в месяц.

Стоимость недостаточной квалификации сотрудников складывается из:

• Затрат на брак

• Расходов на ремонты

• Потерь от срывов сроков

• Недополученной прибыли

• Затрат на устранение аварий

• Выплат по листам нетрудоспособности

---

Методология TWI: исторический контекст

и современное применение

Программа TWI зародилась в США в 1940-х годах в условиях острой потребности повышения производительности труда во время войны. Она состояла из четырех основных 10-часовых курсов:

1. Рабочий инструктаж — методика быстрого обучения сотрудников

2. Методы работы — система улучшений для повышения производительности

3. Рабочие взаимоотношения — принципы руководства сотрудниками

4. Разработка программ обучения на основе анализа проблем производства

За годы войны по этой программе было обучено 1,7 миллиона человек. При этом более 86% предприятий показали улучшение показателей более чем на 25%.

После войны программа была перенесена в Японию, где стала методологической основой производственной системы Toyota. В частности, методика TWI легла в основу системы кайдзен, что признает сам Масааки Имаи в своих работах.

По меньшей мере десять миллионов японских менеджеров, руководителей и рабочих являются выпускниками программ TWI.

Масааки Имаи,
основатель института Кайдзен

---

Четырехшаговый метод обучения TWI

Ключевым элементом системы TWI является четырехшаговый метод обучения, который включает:

КАК ПРОВОДИТЬ ИНСТРУКТАЖ

Четыре этапа производственного инструктажа

Этап 1. Подготовка ученика

• Ободрить и успокоить ученика

• Сообщить ему название операции

• Выяснить, что он знает о работе

• Пробудить у ученика интерес к освоению работы

• Помочь ученику занять правильное положение при обучении

Этап 2. Ознакомление с операцией

• Показать молча как выполняется операция

• Показать и рассказать основные этапы

• Показать, рассказать основные этапы, выделяя ключевые моменты

• Показать, рассказать основные этапы, выделяя ключевые моменты, объяснить причины выделения каждого ключевого момента

• Инструктировать ученика четко и терпеливо, излагая всю необходимую информацию

• Не давать больше материала, чем можно усвоить за один раз

Этап 3. Пробное выполнение операции

• Ученик выполняет операцию, тренер исправляет его ошибки

• Ученик выполняет операцию, называя основные этапы

• Ученик выполняет операцию, называя основные этапы и ключевые моменты

• Ученик выполняет операцию, объясняя основные этапы, ключевые моменты, причины выделения ключевых моментов

• Процесс повторяется, пока материал не будет усвоен

Этап 4. Проверка и окончательная отработка навыков

• Дать ученику задание

• Сказать, к кому он может обратиться за помощью

• Периодически проверять, как идут дела

• Поощрять вопросы

• Постепенно сокращать объем помощи и контроля

Девиз программы TWI:
Если работник не научился,
значит инструктор не научил

Важно отметить, что стандартный 10-часовой курс часто оказывается недостаточным для формирования устойчивых навыков. Оптимальная продолжительность обучения составляет 16—24 часа с обязательными практическими занятиями.

Системный подход к внедрению TWI

Для успешного внедрения системы TWI необходимо обеспечить несколько ключевых уровней:

1. Приверженность высшего руководства

• Понимание важности обучения

• Готовность инвестировать ресурсы

• Личное участие в процессе

2. Вовлечение линейных руководителей

• Формирование межфункциональных команд

• Координация между производством, качеством, HR и развитием производственной системы

• Постоянное взаимодействие с рабочими

3. Стандартизация обучения

• Разработка четких стандартов

• Документирование процессов

• Контроль качества обучения

4. Методологическое сопровождение

• Постоянная поддержка тренеров

• Регулярный аудит процесса обучения

• Обновление методических материалов

Современные инструменты автоматизации TWI

В настоящее время разработаны облачные решения для автоматизации системы TWI, которые позволяют:

• Вести учет сотрудников и их навыков

• Проводить оценку рисков влияния навыков на результаты бизнеса

• Формировать индивидуальные планы обучения

• Контролировать процесс обучения

• Оценивать эффективность обучения

Рекомендации по внедрению

1. Начните с анализа текущих потерь от недостаточной квалификации персонала

2. Сформируйте межфункциональную команду внедрения, включающую представителей:

• Производства

• Службы качества

• HR-департамента

• Службы развития производственной системы

3. Разработайте четкие стандарты обучения, учитывающие:

• Основные этапы операций

• Ключевые моменты выполнения

• Причины важности каждого действия

4. Обеспечьте качественную подготовку тренеров:

• Проведите обучение методологии TWI

• Организуйте практические занятия

• Обеспечьте постоянную методическую поддержку

5. Внедрите систему мониторинга и оценки эффективности обучения:

• Определите ключевые показатели

• Организуйте регулярный сбор данных

• Проводите анализ результатов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система TWI представляет собой проверенный временем подход к развитию производственного персонала, который особенно актуален в современных условиях. Ее внедрение требует системного подхода и приверженности руководства, но обеспечивает существенное повышение операционной эффективности предприятия.

Важно помнить, что обучение и постоянное совершенствование навыков персонала — это не привилегия, а обязанность каждого руководителя. Инвестиции в развитие сотрудников окупаются многократно через повышение качества, производительности и снижение потерь.

В условиях растущей конкуренции и технологического усложнения производства, способность предприятия эффективно обучать персонал становится ключевым фактором конкурентоспособности. Система TWI предоставляет проверенную методологию для решения этой задачи.

Пищевая промышленность

Почему я выбрал TWI и что из этого получилось

Анатолий Морозов — Компания «Ремит»

АННОТАЦИЯ

Предмет исследования: Опыт внедрения методологии TWI (Training Within Industry) в компании «Ремит» для повышения производительности труда, снижения уровня брака и улучшения взаимодействия между рабочими и менеджментом.

Цель работы: Демонстрация влияния внедрения TWI на производственные процессы, корпоративную культуру и операционную эффективность предприятия, а также анализ изменений, происходящих в компании в результате применения данной методологии.

Методология:

• Анализ текущих проблем в компании, включая высокий уровень брака (2%), недостаточную квалификацию сотрудников и низкую степень доверия между рабочими и менеджментом.

• Использование TWI как инструмента для повышения квалификации сотрудников, разработки стандартов работы и устранения несоответствий.

• Формирование культуры уважения, открытости и доверия в коллективе.

• Постоянное взаимодействие руководства с рабочими для выявления и решения проблем.

• Изменение подхода к управлению: переход от авторитарной модели к лидерству, основанному на поддержке и помощи сотрудникам.

Результаты:

• Сокращение уровня брака с 2% до 1%, что эквивалентно экономии около 70 миллионов рублей в год.

• Повышение квалификации сотрудников и снижение числа несоответствий в процессе производства.

• Улучшение корпоративной культуры: устранение пропасти между менеджментом и рабочими, формирование доверительных отношений и среды, где сотрудники могут открыто говорить о проблемах.

• Создание условий, при которых рабочие гордятся своей работой и качеством выпускаемой продукции.

Практическая значимость: Внедрение TWI показало, что методология может быть эффективным инструментом не только для повышения квалификации сотрудников, но и для трансформации корпоративной культуры. Опыт компании «Ремит» может быть полезен другим предприятиям, стремящимся повысить производительность труда, снизить потери и создать более гармоничную рабочую среду. Успешное применение TWI демонстрирует, что даже сложные и долгосрочные проблемы могут быть решены при правильном подходе.

ВВЕДЕНИЕ

В начале выступления я бы хотел выразить очень большое спасибо Сергею Смирнову за то, что он делает вообще в России. Потому что, на самом деле, один, по моему мнению, главный вызов сегодня промышленникам — это повышение производительности труда. И то, что мы сегодня здесь собрались, то уже говорит о том, что, наверное, мы, действительно, серьезно задумались в России о производительности труда и от разговоров перешли в практическую плоскость. И мне это очень радостно. И когда Сергей попросил выступить, я отложил все дела и сказал, что обязательно приму участие. Потому что тебя чувствую сопричастным к очень серьезным вещам, которые только-только зарождаются в России, потому что такое непаханое поле в России в части производительности труда, и мы это только сейчас начинаем осознавать.

Я немного сначала о компании «Ремит». Компании 15 лет, я там проработал почти 6 лет генеральным директором последние годы. Это мясоперерабатывающее предприятие, которое находится в городе Подольск, выпускает более 400 наименований продукции, 1100 человек трудится в компании, работает, в основном, в Москве и Московской области по продажам, собственная логистика у компании, есть сеть магазинов под брэндом компании «Ремит» — около 60 магазинов. Компания одна из первых начала продажи в онлайне через интернет своей продукции в Москве и Московской области.

«Глубоко заблуждается тот, кто считает более прочной и твердой власть, покоящуюся на силе, чем ту, которая основана на любви».

Публий Теренций (195—159 до н.э.)

Я бы хотел, чтобы вот этот слайд прошел через мое выступление красной линией. Я не скрываю того, что этот слайд я подсмотрел у замечательного человека — Адлера Юрия Павловича. Знаете, у меня одно выражение в кабинете висит Гэри Конвиса: «Главное целью руководителя является четкие цели и создание среды, помогать людям достигать этих целей». И второй плакат, который я сделал, для того, чтобы повесить у себя в кабинете — это вот этот.

Я считаю, что я сегодня буду не очень много о TWI, но я буду говорить всё, что с этим связано. Потому что существует очень много иллюзий относительно того, что, есть в компании всё не очень, а придет какой-нибудь волшебник, внедрит TWI и это будет счастье, да? Вот TWI без многих-многих вещей работать не будет, а я дальше попытаюсь раскрыть, без каких, в моем понимании, это работать не будет.

Почему мы задумались о программе TWI?

Резкий рост объемов производства компании «Ремит», установив очень мощные цели, в стратегическом видении мы себе сказали, что будем достигать очень серьезных результатов. За последних три года компания росла почти по 20% каждый год в натуральных единицах, не взирая на падающий рынок. И, естественно, была потребность в производственном персонале. И, поскольку, персонал набирали очень быстро, то столкнулись с проблемой низкой квалификации и всё это в итоге выливалось в приличную долю несоответствий.

Но, поскольку, 2013 год был Рубиконом не только, я думаю, для мясной промышленности, а вообще для многих промышленников, то есть, с введение санкций мясное сырье было запрещено к ввозу и то сырье, которое мы используем, оно стало стоить дороже в 2 раза буквально за две недели. То есть, поднять цены, конечно, не удалось, и полностью переложить это бремя на конечных покупателей. Соответственно, маржинальность упала сразу где-то на 10%. По сути дела, многие предприятия оказались на грани банкротства. И многие выбирали тот путь, по которому идти. Многие заняли позицию, мягко говоря, пойти в эконом сегмент и выпускать продукцию низкого ценового сегмента и часто очень снижать белковую ценность продукта, мягко говоря.

Мы заняли другую позицию — что качество не только оставить неизменным, но его еще и повышать, потому что, в моем понимании, от тотального некачества мы будем идти к высокому качеству вообще в нашем обществе. За счет чего? За счет, естественно, производительности труда и операционной эффективности. Оставить качество нетронутым, но вернуться на тот уровень маржинальности или доходности, который был до вот этой ситуации с сырьем.

Мы сказали, что мы за счет операционной эффективности получим ту рентабельность, которую получали до этого и сказали: «ОК». Один из серьезных видом потерь — этот тот брак, те несоответствия, которые были. Мы договорились, что мы по-честному начинаем фиксировать весь брак, при этом, никому за это ничего не будет.

Честно говоря, когда мы зафиксировали весь уровень брака, акционеры меня спросили — Анатолий, что у вас на заводе происходит, у нас никогда в жизни на заводе не было такого брака. Я говорю — а вы вообще уверены, что вы его вообще всегда фиксировали, и что честно вам менеджмент об этом говорил, что происходит на заводе?

Поэтому мы зафиксировали весь брак, он был 2%, для мясной отрасли это неплохой показатель, но не идеальный и не очень хороший. И пришло понимание, что просто через «твою мать» ничего сделать не получится, нужны какие-то инструменты.

Метод управления «твою мать!» — не работает!

Менеджмент через глотку не работает и усугубляет и без того непростую ситуацию.

Я до этого был знаком с этим инструментов, с Сергеем мы были знакомы, обратился к Сергею и сказал — Сергей, давайте попробуем вместе с вами решать эту проблему, проблему несоответствий на предприятии. Это я тогда думал и смотрел на TWI как просто на инструмент, просто поднять квалификацию рабочих и снизить долю несоответствий. Сейчас у меня отношение, конечно, изменилось, что TWI — это не просто инструмент обучения рабочих.

Я считаю, что TWI — это один из драйверов изменений вообще в компании. Поскольку, внедрение TWI вскрыло много других проблем, которые существовали в компании, именно во взаимоотношениях, и самое главное, наверное, несоответствия — это та пропасть между «белыми воротничками» и простыми рабочими. Потому что до этого я, модно скажу, ходил в Гэмбу, практически старался каждое утро начинать с цехов, обходил все цеха производственные до утренней планерки, мне много очень вопросов задавали простые рабочие. Начиная от «нет швабры», заканчивая какими-то серьезными вопросами. Я всегда удивлялся, почему эти вопросы не задают мастерам, начальникам цехов?

Внедрение программы TWI как драйвер

изменений производственной культуры

На меня ребята-управленцы очень часто даже обижались — что это директор ходит и с рабочими по душам разговаривает. И говорили — Анатолий Викторович, вы не лезьте туда, ну что вы ходите, зачем вам это надо, мы же там на месте, всё знаем. На самом деле, я старался, не то, что старался, это мое убеждение, выстраивать уважительные отношения в компании с людьми и вообще с менеджментом, и они, чтобы не накалять отношения, говорили — да ладно, мы там сами разберемся, не ходите.

И потом я, конечно, начал понимать, почему такие вещи происходили — потому что, на самом деле, была огромная пропасть между управленцами и рабочими. И для нашей страны это печальная ситуация, она кроется гораздо глубже, потому что сейчас вообще у нас в обществе самая главная проблема — это расслоение между рабочими и людьми, которые могут заработать себе не физическим трудом, а головой. Поэтому внедрение программы TWI заставило изменять культуру взаимоотношений вообще в компании, между менеджментом и простыми рабочими.

Философия уважительного отношения к людям

Это еще раз показало, что уважительное отношение к людям — это философия, без которой нормально хозяйствовать, управлять вообще невозможно. Потому что та правда, которая посыпалась из цехов, и то, что начали говорить рабочие, без уважительного отношения к ним услышать невозможно вообще. То есть, любой лидер, любой топ-менеджер должен набраться такого терпения, чтобы дать возможность вообще людям говорить ту правду, которая посыпалась со всех сторон.

Замена авторитарной системы на лидерство

Это заставило авторитарную систему управления заменить на лидерство. А истинное лидерство, в моем понимании — как руководителя, это помощь людям в преодолении проблем, с которыми они сталкиваются при ежедневной своей работе.

Помочь людям не делать брак

TWI заставила посмотреть на эту проблему, и заставила помогать людям не делать брак. Это выражение Сергея, который очень часто мне говорил при личных встречах — помочь людям не делать брак. Если человек не имеет трудового навыка, не имеет стандартов, то, естественно, он сделать нормально свою работу просто не может, он обречен на некачественное выполнение своей работы.

Что еще немаловажно. Если мы создаем не очень качественный продукт, которым не гордимся, которому не рады, то мне кажется, что TWI тоже не работает, потому что только тогда, когда рабочий чувствует себя Мастером с большой буквы, только тогда, когда он гордится за те товары и услуги, которые компания создаёт, только тогда TWI вообще возможна в компании. Поэтому важно создание условий для работников, когда они гордятся тем продуктом, который они создали.

---

Какие еще необходимы условия

для внедрения TWI

Первое и самое главное — это доверие в компании. Без доверия, вообще, в принципе, нормального драйвового бизнеса, который бы, не взирая на кризис и не взирая ни на что, развивался — это доверие.

Изменение отношения менеджмента к важности данного вопроса. Многие до сих пор не понимают, что без доверия вообще ничего не возможно. К сожалению, в России одна из проблем — мы живем в парадигме недоверия, мы все друг другу не доверяем, от бытового уровня до уровня взаимоотношений с поставщиками, с тем, кто нам оказывает услуги и со многой другой внешней средой.

Формирование культуры говорить правду. Это одно из самых, мне кажется, сложных, потому что, какая бы правда не была горькая, нужно ее говорить вслух и я, может быть, как руководитель не всегда адекватно и правильно сам реагировал на какую-то правду, но я всегда себе внутренне говорил — как бы не была горька правда, слушай ее и давай возможность людям о ней говорить. Здесь вот присутствуют два человека, которые работают в компании «Ремит», и у нас по-разному было — и тяжело, и сложно, и иногда некоторая правда выводит из себя, но, черт возьми, надо научиться создавать среду, где правда становится одним из главных элементов культуры компании.

Создание атмосферы открытости и доброжелательности. Когда мы, с помощью Сергея, сделали стену бриллиантов, как ее рабочие тут же прозвали «Стена плача», конечно, мы там такого услышали и такого узнали, и думали — да как? Вроде бы, мы такие крутые ребята и у нас всё хорошо, а тут нам столько всего интересного начали рабочие рассказывать после каждой смены, после каждого рабочего дня.

Формирование культуры просить о помощи. То есть, любой человек, который трудится непосредственно на рабочем месте, должен быть уверен, что если он попросит о помощи, то ему всегда ее окажут. Без этого тоже невозможно.

И я выделил отдельно — закопать пропасть между менеджментом и простыми рабочими. Как на уровне какого-то личностного общения, так и на философском уровне. Конечно, это не так просто, тем более, у нас в стране, где очень резко вдруг всё поменялось.

Необходимые условия

• Доверие

• Изменение отношения менеджмента к важности данного вопроса

• Формирование культуры «Говорить правду»

• Создание атмосферы открытости и доброжелательности

• Формирование культуры «Просить помощи»

• Проблема как «Бриллиант»

• Закопать пропасть между менеджментом и простыми рабочими

Я привожу всегда пример, когда мои родители купили квартиру, в свое время, в кооперативном доме, это были 60-е годы. Что такое кооперативный дом в то время — это считалось круто, не каждый человек мог себе позволить, я помню по 35 рублей платили родители каждый месяц, это было сложно. Отец у меня был генеральным директором предприятия с 26 лет. В нашем доме покупали квартиры подчиненные же моего отца, то есть, у нас в подъезде были простые учителя, простые люди. Это говорило о том, что в то время генеральный директор предприятия и простой рабочий могли себе позволить определенные вещи. А сегодня, если элитный дом строится, то понятно, что там рабочего рядом просто быть не может.

Вот эта пропасть — начиная от материального, и заканчивая моральным. Сегодня считается почему-то, что если человек занимается простым трудом — он из какого-то другого теста и человек другого сорта. Вот эта культура, когда менеджмент и рабочие, в принципе, отличаются только одним — что одному Господь Бог дал возможность нести ответственность за других людей и работать больше головой, но головой в том смысле, что он берет на себя ответственность за людей, которые пришли к нему работать. Только вот этим отличаются, а не атрибутами, не зарплатами или еще чем-то.

Вот Сергей здесь указывал вверху пирамиды лидера, а мне кажется, что на самом верху не хватает еще и отношений акционеров и собственников. Потому что распоряжение деньгами, наверное, в 95% компаний лежит на уровне ответственности акционеров. У нас редко, когда топ-менеджеры компании сами могут себе позволить бюджет на какие-то расходы, тем более, на обучение. Как Эдвард Дэминг правильно сказал — во многих компаниях расходы на обучение не считаются прибавкой в активах баланса.

Если мы купили станок, то мы его оприходовали, вот это вот — я стал богаче, а если люди стали умнее, люди стали более лояльны к компании — это у нас до сих пор не считается активом.

В моем понимании — всё, наоборот. Нам надо научиться считать активами то, что мы сегодня не считаем активами. От денежной оценки активов нужно перейти к сущности этих активов. Мне очень нравится, как сказал автор книги, по-моему, «Построенное навечно» — Коллинз, что сначала «кто», а потом «что». Если есть корабль, не очень современный, с плохой лоцией, но есть классная команда и увлеченные люди, то вы точно доплывете туда, куда нужно. А если очень дорогая яхта, у которой всё супер с лоциями, то до первого выхода из порта вы обязательно врежетесь и разобьетесь. Поэтому это тоже очень важно.

Итог — сокращение уровня брака с 2% до 1%. Конечно, это не только результат TWI. Конечно, была работа, связанная и с другими вещами. Но во многом это было связано с повышением уровня компетенции людей.

ИТОГ: Сокращение уровня брака с 2% до 1%

Я сейчас попытался быстро посчитать экономический эффект. Если средняя цена примерно 400 рублей за килограмм продукции, потому что работали в дорогом сегменте, то это где-то около 70 миллионов рублей в год.

На самом деле, я считаю, что оценка больше не денежная, а оценка больше моральная. Мы научились верить в победы, мы научились верить в то, что даже очень сложные, порой, нерешаемые годами в отрасли задачи, могут решаться.

В этом году будет 20 лет, как я работаю в мясопереработке, поэтому главный итог — это изменение среды в компании и уменьшение потерь, связанных с творческим потенциалом.

Мы все знаем, что главная потеря — это потеря творческого потенциала, когда мы знаем о проблемах, видим их, но ничего с этим сделать не можем. Вот мы научились, самое главное, верить в то, что, если проблемой заниматься, если выстраивать уважительные отношения в коллективе — не через тот термин, который я сказал выше, а на нормальном человеческом языке — то можно серьезные вещи изменить. И, в конце концов, мы всегда говорили — почему мы должны равняться на немцев в мясопереработке? Давайте создадим компанию в России, в которую в итоге приедут немцы учиться. Также, как сегодня уже приезжают в «Оконный континент» учиться немцы. В конце концов, мы что — какие-то криворукие на территории России и мы не можем что-то сделать лучше, чем Запад? Почему мы должны всё время у них учиться, в конце концов, давайте на отдельно взятом предприятии сделаем так, чтобы к нам приезжали и учились.

ГЛАВНЫЙ ИТОГ

• Изменение среды в компании

• Уменьшение потерь связанных с творческим потенциалом

ВОПРОСЫ ИЗ ЗАЛА

Дубинников Сергей, БУКВОЕД: Если отмотать немного назад и взять, кризис, то вас чему главному научила эта ситуация?

Морозов Анатолий: Вы знаете, мне очень часто задают вопрос относительно того, есть ли сегодня конкуренция на пищевом рынке. Я очень часто отвечаю, что в моем понимании, конкуренции еще почти нет, особенно в «пищёвке». Если есть, то она очень слабая. Потому что, если бы была конкуренция, то нам бы не дали расти на падающем рынке в год по 20%. Это не потому, что мы такие крутые, а потому что рынок так позволяет.

Мы когда столкнулись с этой всей ситуацией, вся команда менеджеров — мы себе сказали, что даже в этой ситуации у кого-то будет лучше, у кого-то будет хуже. Давайте мы даже в этой ситуации станем лучшими. Это был некий вызов, поскольку санкции отложили вступление в ВТО, и не известно, будем ли мы туда вступать уже. Я думаю, что вся интеграция с мировым сообществом продолжится, как бы мы этому не сопротивлялись.

Так вот, то время, которое нам отвел Господь Бог или наше правительство — уж не знаю, кто — им надо воспользоваться, чтобы стать гораздо круче, и научиться работать так, как работают лучшие предприятия в нашей отрасли в мире. Вот так на это надо было посмотреть, что это нам некий карт-бланш, чтобы подготовиться к вступлению в ВТО или реально подтянуть свой уровень компетенций. Компания выросла, производительность труда за 3 года выросла на 76%. По стратегическому видению, которое до 2019 года, мы прописали, поднять этот показатель еще на 30% до 2019 года.

Поэтому вызов, черт возьми. У нас есть руки, голова, кризис не отнял у нас, слава Богу, здоровье. Он сделал ситуацию чуть-чуть сложнее. Но мы же можем на нее повлиять и в лучшую сторону двигаться.

Женщина: Спасибо огромное за доклад. Ловила себя каждую минуту на мыли, что безумно приятно слышать руководителя, который имеет такие убеждения. У меня личный вопрос. Я думаю, что наши руководители не все такие, и я думаю, многие здесь сидящие думают — ой, вот бы у меня генеральный был такой же. Они не потому такие, а потому что, может быть, они не знают, что можно другие убеждения иметь. Вы всегда таким были или у вас что-то в жизни произошло, когда вы меняли убеждение, что способствовало тому, что вы стали таким? Это абсолютно личный вопрос, потому что это такой кризис, который проходит каждый менеджер, когда он начинает убеждаться в другом. Спасибо.

Морозов Анатолий: Хороший вопрос. Так получилось, что в жизни я побывал совладельцем крупного бизнеса — был Председателем Совета Директоров Йошкар-олинского мясокомбината много лет, потом вышел из состава учредителей, поехал работать в другую компанию, затем было долго очень наемным менеджером. И я понимал, что нужно управлять как-то по-другому. Потому что то, как сегодня мы хозяйствуем, вообще никуда не годится. И, в конце концов, какая-то патриотическая нотка во мне есть, которая говорит — черт возьми, нас 140 миллионов, мы что совсем ничего не умеем делать? Мы ездим на чужих машинах, мы потребляем чужие товары, нам улицы убирают иностранные граждане — мы вообще ни на что не способны? Я себе отвечал — конечно, мы способны. И приходил к мысли, что виновата система. И если очень трудно изменить систему на глобальном уровне, то на отдельно взятом предприятии можно сделать жизнь гораздо лучше и продуктивнее, потому что большую часть времени мы проводим на работе и хотелось, чтобы было приятно ходить на работу. И я начал много учиться, читать, изучать. Слава Богу сейчас есть доступность к разной литературе, которой не было, когда мы учились в институте. Я поступил в 86-м году. И начал узнавать. Многие книги были для меня просто открытием в плане менеджмента, а мы не знали, как решить одну проблему, другую. То есть, хотелось, чтобы мы гордились той страной, тем местом, где мы работаем, тем коллективом, теми людьми, теми товарами и услугами, которые мы делаем. Вот это, наверное, ключевое. А уже такие инструменты, как бережливое производств, TWI и другое — они просто дали возможность по-другому управлять.

Я хочу мясоперерабатывающее предприятие нового типа, которое бы отличалось от тех предприятий, которые сегодня есть, двумя ключевыми вещами — незыблемое качество и уважительное отношение к людям в широком смысле этого слова. Если мы говорим об охране труда, то не прикрытие задницы директора, а здоровье человека. Чтобы компания работала не во благо акционеров, а работала во благо своих работников. Чтобы акционеры были справедливыми акционерами компании. Чтобы компания гордилась теми продуктами, которые создает. В общем, вот это всё я хочу сделать, я сейчас ищу пул инвесторов, есть понимание что делать, есть интересная бизнес идея — это интересный продукт, сам по себе, это интересная модель с точки зрения производительности труда, сейчас занимаюсь как раз этим и хочу такую компанию создать, возглавить ее, быть генеральным директором и акционером.

Ну, и Сергею Смирнову желаю, чтобы этот форум лет через 5—6 собирал огромную аудиторию и не только просто менеджеров, начальников отделов, а генеральных директоров и собственников, чтобы пришло понимание, что производительность труда сегодня — это задача одна из главных перед промышленностью, перед управленцами России, которую надо решать.

Вопрос онлайн: Какая система оплаты труда у вас на предприятии? Если сдельно-премиальная, то как вы меняете мышление от «работать ради работы» на «работать ради мастерства и гордости за продукт»?

Морозов Анатолий: Система оплаты сдельная, но я очень много на эту тему размышлял. Есть же мнение, что сдельная оплата труда — это главный враг качества продукции. И пришел для себя к такому серьезному выводу, что вообще «сделка» или сдельная оплата труда — это переходный мостик, через который надо обязательно всё равно пройти. И через определенный этап развития производственной культуры в компании, я думаю, что компания подошла бы к такому моменту, когда от «сделки» можно было бы отказаться. Через другие мотиваторы. Но, если не было никакой системы и потом ты говоришь, ок, мы будем, как другие развитые страны, работать без «сделки» по-другому — вот это невозможно. Сделка — это временный вариант наведения порядка, производительности труда, дисциплины и всего остального. Но когда компания становится готова по философии, культуре и идеологии, то от нее в дальнейшем надо будет отказываться.

Была интересная внедрена система, показатель — стимулирующая надбавка за вовлеченность. Я каждый квартал разговаривал со всеми, кто подчиняется мне непосредственно, дальше ребята-менеджеры общались со всеми своими подчиненными, это опускалось до уровня мастеров. Стимулирующая надбавка за вовлеченность учитывала несколько показателей — разделяет ли человек вообще принципы бережливого производства, готов ли он быть наставником и так далее. Причем, разница в совокупной доходе от самой плохой оценки до самой хорошей была где-то 10%, не больше. То есть, это не было таким карающим мечом или каким-то моментом для зарабатывания денег. Это создавало определенную среду в компании, как есть классы в школе. Были классы сильные, где быть троечником было плохо, вот я учился в таком классе, когда у нас просто учиться на 4 и 5 было классно, и если ты не учишься, то ты лузер. Вот это вот такая штука, которая просто зажигает весь коллектив и настраивает на другую атмосферу. Какая у тебя оценка, ты как прошел, чего ты достиг — то есть, эта оценка оценивала как человек влияет на изменение системы. Вот такая надбавка была — стимулирующая надбавка за вовлеченность.

Мужчина: Правильно ли мы поняли ваш посыл, что на форуме TWI мы должны собрать порядка 85% руководителей и собственников, владеющих промышленным потенциалом России, и рассказать им о тех вещах, которые на сегодня в их системе координат отсутствуют?

Морозов Анатолий: Ну, в общем-то, да. Я считаю то, что делал Дэминг для Японии — нам сегодня такой драйвер нужен в России, который бы зажег людей. И если даже не сверху, то хотя бы снизу. Если менеджмент начнет подпирать собственников и акционеров — черт возьми, давайте меняться, потому что работать в компании, куда хочется на работу, гораздо приятней, чем в другой компании. Вот, что надо сделать. И как один из кирпичиков во всё это здание мы можем сделать через форум Сергея по TWI.

Роль TWI в развитии производственной системы

Виктор Докучаев — Компания «Ремит»

АННОТАЦИЯ

Предмет исследования: Роль методологии TWI (Training Within Industry) в развитии производственной системы компании «Ремит», включая улучшение качества продукции, сокращение доли дефектов, снижение травматизма и повышение производственной культуры.

Цель работы:

Анализ внедрения TWI в производственную систему компании для достижения следующих целей:

• Снижение доли дефектов с 2% до 1%.

• Сокращение уровня травматизма на предприятии.

• Формирование единого корпоративного стандарта обучения.

• Повышение эффективности и скорости адаптации новых сотрудников.

• Создание положительной производственной культуры и улучшение взаимоотношений между менеджментом и рабочими.

Методология:

1. Определение целевых показателей и участков для внедрения программы.

2. Формирование структуры управления, ориентированной на поддержку сотрудников (введение должности мастера производственного обучения).

3. Обучение сотрудников методологии TWI и разработка стандартов рабочих операций.

4. Внедрение системы стимулирования наставников и рабочих, направленной на развитие компетенций.

5. Автоматизация процесса обучения для повышения прозрачности и управляемости.

6. Постоянный мониторинг процесса обучения и анализ результатов.

Результаты:

• Сокращение доли дефектов с 2% до 0,9%.

• Уменьшение времени ввода новых сотрудников в профессию с 3—4 месяцев до 2—3 недель.

• Обучение 4 мастеров производственного обучения, 70 тренеров-наставников и 140 наставников.

• Создание 457 стандартов рабочих операций.

• Улучшение производственной культуры, повышение качества взаимодействия между менеджментом и сотрудниками.

• Формирование системы планирования трудовых ресурсов с учетом матрицы компетенций.

Практическая значимость: Опыт внедрения TWI в компании «Ремит» подтверждает эффективность методологии как инструмента для развития производственных систем. Полученные результаты демонстрируют, что TWI способствует не только улучшению качества продукции и снижению потерь, но и формированию среды, в которой сотрудники чувствуют поддержку и возможность профессионального роста. Этот опыт может быть полезен другим предприятиям, стремящимся повысить операционную эффективность, сократить потери и создать устойчивую систему обучения и развития персонала.

ВВЕДЕНИЕ

После яркого выступления Анатолия Викторовича, понятно, что шансов не реализовать программу просто не оставалось. Мало того, мы ее еще и реализовали за короткий срок.

Эмоционально-идеологическую часть Анатолий Викторович уже рассказал, я расскажу больше такую техническую часть, которую уже оставалось просто раскатать и, собственно, реализовать.

На сегодняшний день производственная система у нас состоит из развития процессов — СЭП — бережливого производства, TWI — развития людей, TQM — всё, что касается качества, и УБР — всё, что касается безопасности условий труда. И в рамках этих четырех блоков мы на сегодняшний день и работаем.