Бесплатный фрагмент - Так погибают империи

Введение

Если пациент очень хочет жить,

медицина бессильна…

Жил-был на свете… да, вы совершенно правильно подумали — один собственник.

Т.к. дело это на первых порах нехитрое, то, как сотни и тысячи рисковых и амбициозных людей до него, он создал свою мааааленькую компанию (вернее, империю).

Создал, и начал в ней править. Ну, то есть управлять… Хотя нет, империи ведь нужен все-таки не управленец, а правитель, так что именно править.

О том, как складывалось его правление, и пойдет наш сказ.

А для того, чтобы было проще вести повествование, давайте назовем нашего императора простым именем Юлий Цезаревич. Для своих — просто Юлий.

Завязка истории. Оптимистичная

Начинался бизнес у Юлия довольно успешно, тем более что выбрал он сферу хоть и распространенную (продажа канцтоваров), но в плане дополнительных услуг недостаточно на тот момент насыщенную конкурентами (канцтовары на заказ). Империя сразу планировалась с размахом: отдел продаж из восьми человек, просторный склад на тысячу «квадратов», презентабельный офис (правда, не в центре, т.к. склад функционировал рядом), несколько единиц собственного транспорта, внушительный бэк-офис (бухгалтерия, АХО, айтишники…). Для оптимизации… сами понимаете, для чего, Юлий нарегистрировал аж 8 юридических лиц на себя и родственников, объединив их под общим брендом «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ».

Хотя, собственно, название империи нам сейчас не столь важно, сколь интересны происходящие с ней и в ней любопытные истории.

История первая. Или откуда берутся сотрудники

Поиск персонала на тот момент являлся процессом довольно болезненным (да и по сегодняшний день, чего говорить, таковым остался). И потому, что искать приходилось много и часто, и многих, и по различным вакансиям. И потому, что количество источников поиска (а также новомодных его методик) с каждым днем росло как на дрожжах, а количество приличных соискателей, остающихся на рынке труда, только уменьшалось. И потому что такое направление работы с персоналом, как его поиск, в прямом смысле слова дорожало ежедневно. А самое главное — потому что часто было неясно, с какой стороны подойти к данному вопросу.

Однако герой наш Юлий, как человек самостоятельный, захотел все вопросы, связанные с подбором персонала, решать своими руками (ну и немножко головой).

После того, как было определено: кто нужен, когда нужен и нужен ли вообще (а нужен оказался весьма серьезный штат работников — от водителей до начальника коммерческого отдела) встал вопрос о путях поиска работников. Т.е., говоря проще, оказалось, что нужны-то они нужны, вот только где их теперь взять?!

Первая мысль, которая пришла в руководящую голову императора Юлия — дадим объявления в газету, вторая — поспрашиваем по знакомым, знакомым знакомых и так далее, по списку… (ну или про знакомых первая, про газеты вторая). Что и было сделано. Но результат оказался… не то чтобы плачевным, но, мягко сказать, от идеала далеким. Потому скоро пришлось подходить к вопросу системно.

История в истории. Портрет в интерьере

Очень быстро (еще при общении с друзьями, не говоря о знакомых) Юлий столкнулся с серьезным вопросом — а какие же сотрудники нужны империи?

И быстро сформулировал на него ответ. Требования к сотруднику, которого Юлий хотел видеть в отделе продаж, были описаны следующим образом:

Общительный, коммуникабельный, подвижный, с навыками и опытом продаж. Неконфликтный, но чтобы умел отстаивать собственное мнение. Возраст желательно от 20 до 40, но это не критично — если будет хорошо выглядеть и разговаривать на уровне, можно и старше или чуть помоложе. Лучше, конечно, мужчина, но если женщина, то только с опытом работы в сфере. Образование — хорошо бы высшее техническое, но можно и гуманитарное, главное — не ниже средне-специального… А самое главное — честный и преданный компании, разделяющий ее цели и ценности, а также хорошо работающий в команде.

В случае управленца к этой картине было добавлено:

Обязательны лидерские качества. Навыки управления коллективом, опыт работы в руководящей должности, желательно в военной среде. Навыки планирования и контроля, знание материальной и нематериальной мотивации подчиненных.

При этом Юлий, как и большинство его знакомых руководителей, достаточно смутно представлял себе, в чем именно выражаются те самые пресловутые «коммуникабельность» и «умение работать в команде», включенные в требования, и чем эти качества измеряются (градусником?.. тахометром?.. ручной рулеткой?..). А посему наличие (хотя скорее отсутствие) искомых качеств рисковало быть обнаруженным недель через 6—8 (квартал / полгода / год) от момента приема соискателя (вернее, уже стажера, а позже и сотрудника компании) на вакантную должность. А в процессе отбора проверялось только лишь соответствие желаемым чисто формальным характеристикам, и составлялось общее впечатление о человеке (понравился — не понравился — не лучший вариант, но на безрыбье и рак рыба…).

А что делать?

Такой путь, как первоначальное, еще до начала отбора, определение искомых качеств кандидата (а позже при удачном раскладе и сотрудника), дает немало преимуществ, например:

— сокращает время на первичный отбор (ведь уже объявление в газете или в соцсетях Вы можете дать таким образом, чтобы сразу отсеять ненужных Вам соискателей, не говоря уже о составлении анкеты для соискателей…).

— упрощает работу человека, проводящего первичное собеседование (по сходным причинам — проще понять, насколько близок человек к искомым характеристикам и, следовательно, насколько стоит или не стоит им заниматься в дальнейшем), или, в конце, концов, кадрового агентства, которому подаются заявки на подбор.

— частенько помогает осознать (наконец-то!), а кто же и почему нужен компании именно на данной позиции…

И носит эта методика название портрета компетенций (профиля личности).

Портрет компетенций состоит из ряда пунктов.

Пол: принципиален, не принципиален, так и хочется добавить «мужской — женский — другое», что для нашей реальности не так уж и нереально. Да, часто половые предпочтения руководства — всего лишь следование старым стереотипам. Но смысл серьезно задуматься о половых различиях сотрудников, есть, как минимум, в одном случае — при существовании сугубо однополого коллектива (если и вводить туда сотрудников противоположного пола, то уж точно не по одному — съедят!).

Внешность: момент, в последнее время становящийся все более и более актуальным. Это может быть связано как с неким «корпоративным стилем» («мы серьезная компания, у нас работают только высокие голубоглазые брюнеты»), так и с субъективными предпочтениями управляющего звена.

Возраст: ограничения, верхний предел, нижний предел — здесь прямо как в вопросе цены, то ли «от…», то ли «до…», то ли сразу ставить обе границы. Нередко ограничения по возрасту ставятся не столько из-за особенностей самой возрастной группы (старше 40 — негибок, или 18 — ветер в голове), сколько в связи со средним возрастом коллектива («сотрудники у нас все не старше 30, директору 32, так как же мы примем на работу 37-летнего менеджера по продажам?!»).

Семейное положение, а также наличие, количество и возраст детей, что для некоторых работодателей является очень-очень важным. На качества сотрудника, конечно, этот признак указывает весьма и весьма косвенно. С другой стороны, сейчас семейное положение оценивается опять-таки и с точки зрения отношений в коллективе (от «у нас одни девушки, молодые и незамужние, теперь нам нужны неженатые парни» до «нам нужны только семейные с маленькими детьми, можно одиночки, чтобы о заработке думали, а не на парней из других отделов засматривались!»).

Прописка, регистрация и пр.: наличие прописки, ее место — сейчас этот вопрос является одним из важнейших, особенно в крупных городах, далеко не каждый работодатель готов принять на работу «чистоплотную таджикскую семью из 22 человек…».

Образование: профиль, ступени, при необходимости конкретное место — мда, нужно сразу определяться, Кембридж или Оксфорд? Вопрос, конечно, спорный, но считается, что уровень образования указывает не только на наличие знаний и кругозор (даже человек, сдавший 90% экзаменов за «конвертики», так или иначе получил новые полезные знания и смотрит на многие вещи по-другому), но и на готовность человека к развитию, его желание что-то менять и приобретать. А для того, чтобы купить диплом, нужно, как минимум: 1) выбрать его направленность; 2) заработать денег (хотя можно, конечно, и у родителей взять…); 3) решиться их потратить именно на диплом, а не на подержанную или даже новую иномарку!

Опыт работы: профиль, количество лет, карьерный рост, должности + наличие и форма рекомендаций с предыдущих мест работы. Здесь главное помнить: предыдущий опыт работы сотрудника в сфере, кроме однозначных плюсов, имеет и однозначные минусы (шаблонность мышления, привычка действовать только одним способом и пр.). А дальше — все зависит от потребностей компании. И еще — красивые рекомендательные письма с самыми настоящими печатями соискатели научились писать намного раньше работодателей. И намного лучше…

Специальные знания и навыки: вождение автопогрузчика на грани фантастики, знание ПК, свободное перемещение в виртуальном пространстве — сейчас эти моменты ценятся уже нередко гораздо выше классического высшего образование.

Наличие специальных документов: санитарная книжка, портфолио, заграничный паспорт с открытой визой в Турцию и пр.

Деловые и личные качества: в этом разделе отражаются потребности Вашей компании и, собственно говоря, Ваша безграничная фантазия… Здесь и «коммуникабельность», и «аналитический склад ума», и «гибкость», и «честность», и «ответственность» и пр., пр., пр.… Но вот чтобы эти качества можно было «точно, в граммах» определить в процессе отбора, переформулировать их желательно в описание навыков и действий (к примеру, не мягкость — а навык установления контакта с новыми людьми, умение необидно формулировать свои претензии и спокойно принимать их от окружающих).

Ограничения по приему на работу: здоровье, опыт, возраст и др., в частности, многие фирмы принципиально не принимают людей из конкурирующих компаний, даже если человек работал там более полугода назад.

Безусловно, чем точнее Вы описали портрет компетенций, тем более сложным становится подбор подходящего специалиста. Парадокс, но это так. Чем больше переменных и уже их грани, тем сложнее найти в одном человеке их сочетание. Ну, например, тот самый специалист по маркетингу с высшим образованием в области теплогазоснабжения, великолепным знанием ПК, включая 1С 8.0., ростом не менее 187 см. и опытом брендирования, безусловно, где-то есть! Вот только его никто не видел… И дойдет ли он до Вашей компании — большой вопрос!

Поэтому все характеристики желательно разбить на несколько групп, например:

Обязательные — те особенности, без наличия которых Вы априори не возьмете человека на работу. Чаще всего это образование, во многих сферах — опыт работы, нередко возраст и наличие специальных знаний и навыков (знание специальных компьютерных программ, наличие автомобильных прав и т.д.). Сюда же нужно добавить и принятые в компании ограничения, только со знаком минус (судимость, наличие заболеваний, предыдущая работа у конкурентов).

Желательные — те характеристики, которых, в принципе, может и не быть, но при наличии которых Вы отдадите предпочтение именно этому кандидату перед остальными. Чаще всего это наличие дополнительного образования и сертификатов об окончании специальных курсов, семейное положение, наличие и возраст детей, место проживания. Во многих динамичных сферах желательным, но необязательным является наличие опыта работы, реже — базовое образование.

Идеальные — особенности, которые хотелось бы видеть у самых лучших кандидатов, но… увы и ах! Хотя и без них сотрудник сможет быть успешным при наличии обязательных и желательных характеристик. Здесь чаще всего перечисляются деловые и личные качества.

И дальше — последние шаги: привести требования, заявленные в объявлениях по подбору персонала, в соответствие с портретом компетенций, использовать данные из него в процессе самого отбора (анкетирование, собеседования), а также при формировании должностных инструкций для данной позиции.

Но, качества качествами, а искать хоть каких-то сотрудников надо было срочно. Потому больший акцент сделан был на изучении мест обитания соискателей на должность.

По мере анализа источников поиска персонала, Юлий быстро понял, что направлений поиска соискателем и организацией друг друга, по сути, существует два, точнее, два с половиной. Первый — инициатива соискателя (расположение своего резюме на работных сайтах, в соцсетях или его публикация в газете (так тоже бывает и по сей день, а в те исторические времена было чуть ли не главным источником поиска работы), а также пилотные обзвоны всех без исключения организаций с интересующей спецификой, что встречается реже, но все-таки встречается). Второй — инициатива работодателя, которая более широко вариативна — от развешивания объявлений на столбах до выкупа интересующих сотрудников у клиентов, поставщиков, дочерних компаний (вот так, крепостное право XXI века!). И, наконец, половинка — это инициатива посредника (чаще всего кадрового агентства), которая и является половинчатой, так как базируется все равно на чьем-то первом шаге (обращении одной, либо другой стороны, с запросом).

Конечно, анализируя направленность этих воздействий, Юлий решил, что для него, как работодателя, более выгоден тот сотрудник, который сам, первым, проявил инициативу. И потому что дешевле обойдется (хотя про сыр в мышеловке он тоже знал с детства), и так как выше степень его заинтересованности в работе, а соответственно, ниже запросы, — что опять же, обойдется дешевле.

Собственно, эта благая мысль и была воплощена в действительность под чутким руководством Юлия его соратниками. Первая идея, которую решено было проверить, — проще всего соискателей найти по резюме в газетах, которые те частенько дают сами в поисках хорошей работы. Казалось бы, масса очевидных плюсов: почти бесплатно (не считая затрат на покупку самих газет, что, собственно, и затратами назвать сложно), широкий выбор и свежая информация! Юлий немедля дал указание скупить всю прессу, посвященную рекламным объявлениям и поиску работы.

Спустя пару дней стало ясно, что свежесть таких резюме весьма и весьма относительна, потому что некоторые из них, как оказалось, печатаются в газетах уже по полгода. Кроме того, опытным путем выяснилось, что одни и те же объявления стоят в разных рубриках, и в результате под одним и тем же номером телефона обнаруживается широчайший спектр желаемых вакансий — от кладовщика до управляющего филиалом и гендиректора. Иногда часть соискателей поступала хитрее — дозвонившись кандидату по одному городскому (видимо, рабочему) телефону в указанный промежуток времени с 9.00 до 17.00, соратники Юлия легко попадали на него же, занимаясь поиском совсем других соискателей на другие должности по другому городскому номеру (вероятно, в этот раз уже домашнему) или мобильному после 20.00.

Выводы были неутешительны: найдя заинтересовавшие резюме для получения более-менее приемлемых кандидатов на вакантные должности, пришлось вычитать из них как минимум одну ступень организационной иерархии. А, созвонившись с такими кандидатами впервые, Юлий быстро научился требовать все возможные контакты (во всяком случае, это позволяло сэкономить время на многочисленные повторные звонки…).

Еще в процессе использования возможностей печатных СМИ, Юлий, как человек весьма современный и в поиске информации искушенный, решил параллельно поискать сотрудников в Интернете. На первый взгляд, этот способ можно было отнести к недорогим и быстрым, однако сразу стало ясно, что найти грузчиков на склад таким путем будет не очень реально. При поиске же менеджеров по продажам (а очень хотелось Юлию найти на эту должность мужчин), статистика оказалась любопытной. От введения желаемого уровня зарплаты кандидаты появлялись и исчезали как по мановению волшебной палочки: 200 долларов — никого; 300 долларов — появляется 3 женщины; 400 долларов — 5 женщин; 500 долларов — 8 женщин; 700—800 долларов (совсем не маленький для города уровень дохода) — ого, появился один мужчина! Более того, так как отследить автора размещенных в сети опусов и шедевров практически невозможно, то буквально через несколько дней Юлия ждало еще одно разочарование — по общим законам всемирной паутины соискатели, разместившие свои резюме именно там, старались всячески преувеличить свои достоинства и завысить запросы (в том числе и касаемые заработной платы, по принципу «проси больше… а вдруг прорвемся?!»). При этом последнее периодически увеличивалось без видимых на то причин буквально еженедельно (хотя и опыт кандидата, и его качества за неделю вряд ли заметно изменятся).

Решив исчерпать до конца способы подбора персонала, относящиеся к малобюджетным, Юлий подал заявки во все агентства по трудоустройству, решив, что довольно модная тенденция среди соискателей — заплатить и чувствовать себя спокойно, сработает ему на руку. И действительно, отклик не заставил себя ждать, соискатели пошли «косяком» буквально в первые же дни после подачи заявок. И вместе с ними пришло понимание, что основной доход таких агентств поступает от людей, ищущих работу, именно поэтому и соблюдаются, прежде всего, их интересы. А соответственно, каждого кандидата Юлию расписывали как высокого голубоглазого блондина семи пядей во лбу, со знанием всех возможных языков мира, включая мертвые, незаслуженно обиженного всеми без исключения предыдущими работодателями (даже если мест работы было уже пара десятков, в 27—28 лет!) … А вот кем они оказывались, и что просили у Юлия, это уже великая тайна, потому что чаще всего они бывали изгнаны из святая святых «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ» с позором. Еще был задействован центр занятости как одно из самых традиционных мест скопления соискателей на любые должности. Но терпения на работу с таким источником подбора у Юлия и вовсе хватило на полтора дня. А связано это было с тем, что центр занятости оказался для многих безработных не инструментом поиска работы, а самим стабильным местом работы. Этих людей вполне устраивало, что на протяжении недель, а то и месяцев они получают пособие, и устроиться на работу из них горели желанием очень и очень немногие. Несколько соискателей, пришедших на собеседование к Юлию от центра занятости, сразу выложили на стол документы и, даже не попытавшись его выслушать, принялись слезно просить написать отказ. Что быстро и получили (вместе с очень лестной характеристикой) при таком-то уровне мотивации…

С каждым днем становилось понятно, что бизнес вроде бы существует, а комплектация штата затягивается, и наконец Юлий был вынужден согласиться с необходимостью повышения затрат на поиск персонала (от сердца отрывал, между прочим!). Первым делом, пойдя по пути наименьшего сопротивления, он решил развесить объявления на дверях офис. Идея была хороша — люди сразу хорошо представят себе, куда (и, скорее всего, зачем) нужны сотрудники. Соответственно, сократится первичный отбор и уменьшится количество разночтений в обсуждении условий работы. Более того, император Юлий был уверен, что соискатели на вакантные должности в его империю не только ходят кругами вокруг заветного места, но и даже с пяти утра записываются в очередь, рисуя друг другу на руках трехзначные номерки. А потому ожидал всплеска результативности от такого способа набора сотрудников, и даже разорился на печать цветных объявлений. На деле все обстояло не так радужно, и обращаться по подобным «местным» призывам выйти на работу начали люди, по большей части живущие рядом. Одновременно оказалось, что даже обслуживающий персонал типа уборщиц почему-то ориентируется не только на близость работы к дому, а еще и на наличие соцпакета, стабильность организации и стиль управления. Что уж говорить о профессионалах торговой направленности, которые наверняка ходили мимо офиса Юлия, но «в упор не видели» столь «заманчивые» объявления. Тогда было решено дать объявления в несколько местных газет. Несмотря на то, что местные печатные СМИ давно поняли прибыльность разделов по поиску работы или соискателей, и практически каждая уважающая себя газета имела к тому времени страничку, а то и две, посвященные поискам работы, Юлий решил ориентироваться на тираж и раскупаемость газеты, выбрав три самые популярные в городе. Первой из них оказалось модное, «желтоватое», издание, и оплаченные в пяти выпусках объявления не оставили равнодушными, судя по реакции (а точнее, ее отсутствию) разве что пенсионерок и школьников. Вторая гордо относила себя к бизнес-изданиям, и, по отзывам некоторых знакомых Юлия, его объявления о поисках сотрудников в этом издании лишь вызвали насмешку у конкурентов, ежеутренне просматривающих данные странички и не преминувших усмехнуться про себя тому, что от кого-то опять все сбежали…

И, наконец, третья попытка была почти прямым попаданием в цель, так как было выбрано специализированное издание, направленное на поиск работы и работников. И… Ничего не случилось (три одиноких звонка не в счет)! Ведь объявление было опубликовано на шестой странице, и среди десятков до ужасного типичных формулировок («крупная компания ищет менеджера по продажам, желательно с опытом работы, гарантируем карьерный рост и солидное материальное вознаграждение»), до текста Юлия у соискателей просто не дошли руки.

Впав в недолгое отчаяние, Юлий даже согласился на предложение юрких рекламщиков, и заказал бегущую строку на местном телевидении, хотя затраты оказались немалыми. Правда, через три дня со скандалом снял ее, потому что время прохода строки оказалось совсем не «прайм — тайм». А, так как большинство ценных соискателей, даже уже уволившись, видимо, занимались все-таки поиском работы, а не смотрели телевизор с утра до вечера, то увидели объявление Юлия не все. И не сразу. А может и вовсе не увидели. Что оказалось очень обидным, ведь деньги-то были уплачены. В результате, обругав представителей СМИ, пытающихся обворовать несчастного бизнесмена, Юлий в очередной раз оказался перед выбором дальнейших источников поиска. Деваться было некуда, и пришлось нашему герою сдаваться в руки ушлых представителей кадровых агентств.

А что делать?

С поиском персонала в организации часто получается целая история — способов масса, путей-дорог почти неограниченное количество, и каждый имеет, как говорится, своего соискателя. Главное в этом нелегком деле — пробовать разные пути (глядишь, какой и окажется для Вашей компании самым лучшим и единственным!), не останавливаться на достигнутом и изящно комбинировать разнообразные приемы. И тогда станет поиск персонала не головной болью и непрерывным мучением всей организации от высшего руководства, до сотрудников первой линии, а будет одним из отлаженных повседневных процессов управления.

История. Кадровое агентство — друг или враг?

Понимая, что сотрудничеством с одним агентством вряд ли удастся обойтись, Юлий обратился сразу к нескольким. И, конечно, тут же столкнулся со сложностями.

С первым агентством Юлий договорился, что платить будет не за прием человека на работу, а за показ людей. Да, в условиях рыночной ситуации было понятно, что агентствам бесплатно работать не хочется, и император согласился, что за каждые 5 человек, принятых на собеседование, будет платить N-ную сумму. Сначала все шло нормально, принятые по электронной почте резюме по требованиям подходили, запросы у людей оказались вроде тоже адекватными. А первые же собеседования показали, что одна кандидатка на должность менеджера собирается в декрет в течение ближайшего года, другой, оказывается, раньше чем через полгода уволиться не сможет — у него контракт, у третьего жена в больнице, ему в 17.00 уходить надо каждый день и т. д. Обратившись к рекрутеру, Юлий добился только встречных претензий в ключе: Вы же резюме видели? Видели. Пять человек получили? Получили. Мы свои условия выполняем? Выполняем. И так как в данном конкретном случае взаимодействие быстро начало переходить из партнерского практически во вражеское, ультимативное, то сотрудничество кончилось, практически не начавшись (естественно, кадровое агентство в лице импульсивного Юлия получило знатного дебитора, хотя об этом история умалчивает).

Со следующим агентством сложностей оказалось не меньше. Соискатели от них были, но вот достаточной, на взгляд Юлия, информации о них почему-то агентство дать было не готово. А именно — ответить, кем по знаку зодиака является второй ребенок соискателя, какой цвет любит кандидат или в какой позе он обычно засыпает. Более того, обеспечить своевременную и точную явку соискателей на собеседования, пред ясны очи самого императора, агентство также могло с трудом. Первый раз самый интересный человек просто не явился, что-то они там с агентством не поняли друг друга, очень долго извинялись. Второй раз, когда прошло 15 минут со времени начала собеседования, раздался звонок из агентства — простите-извините, человек Вас найти не может, будет минут через 10… Ну и Юлий, не будучи железным, человеку отказал, а с кадровым агентством работать перестал.

Еще одно агентство присылало вообще непонятно кого. Несмотря на то, что Юлий яростно требовал мужчину, с опытом работы, образованием, ну и чтобы выглядел прилично, ему, то и дело, присылали девочек. Так мало того, что по 19—22 года, так еще и то студенток, то операторов ПК, мгновенно робеющих перед властным Юлием. Еще и выдвигали претензии, что это он собеседования неправильно проводит, пугает бедных слишком.

Специалисты следующего агентства сами уговаривали Юлия попробовать сотрудничество, однако после подачи заявки, почти месяц он не получал ни ответа, ни привета! Вакансии закрывались с трудом, бизнес на месте не стоял, пришлось звонить им самому. Услышав в ответ, что сейчас, мол, не сезон, нет людей, но как только будут — их сразу направят на собеседование, Юлий бесповоротно отказался работать и с этими жуликами.

В какой-то момент, почти отчаявшись, Юлий согласился и на такую новомодную (а уж какую дорогую!) услугу, как хэд-хантинг. Им были выбраны несколько компаний, из которых хотелось перекупить профессионала, проведены собеседования, и — о чудо! Выбран один специалист. Однако радость и тут длилась недолго. Несмотря на то, что сотрудник, привлеченный из конкурирующего бизнеса, уже хорошо знал специфику доставки канцтоваров на заказ, разбирался в отношениях с внешними инстанциями, и успел зарекомендовать себя в городе исключительно с позитивной стороны (ну зачем перекупать плохого профессионала!), в империи Юлия такое чудо не прижилось. Причин тому оказалось множество: разница в корпоративных стилях управления, разница в формах планирования и постановки задач, неумение профессионала «высокого полета» элементарно войти в новый коллектив и познакомиться и т.д., и т. п. Очень быстро стало ясно, что требования императора совсем не совпадают с привычками нового сотрудника, а переделать сложившегося человека оказалось не под силу даже всемогущему императору.

А что делать?

Основная задача любого кадрового агентства — вовремя найти и предоставить Заказчику нужных людей (параллельно при запросе продиагностировав, проверив и, возможно, обучив их определенным навыкам). Однако до сих пор такой вопрос, как поиск и подбор персонала для компании, считается не стоящим дополнительных затрат и занятости отдельных специалистов (не считая, конечно, крупных холдингов или производств, которым физически не обойтись без внутренних рекрутеров). Часто возникает серьезный вопрос — зачем платить кадровому агентству большие (относительно большие / средние / все равно же обидно?!) деньги за такую ерунду, как подбор персонала?

В реальности не совсем это и ерунда. Ведь агентство делает за Вас несколько серьезных шагов.

Шаг 1. Выбор путей поиска персонала. Для того чтобы пошел вал звонков (что само по себе не всегда похоже на правду, особенно при поиске человека на специфическую должность), объявления недостаточно дать один раз в одну газету. Да и в несколько тоже. Работа должна быть плановой (простая истина, которая почему-то в данной конкретной ситуации часто забывается). Надо задействовать различные рычаги: учебные заведения, службу занятости, Интернет, агентства по трудоустройству, и т. п. Ведь анализ источников объявлений о поиске сотрудников — одна из важных задач кадрового агентства, которое должно, конечно же, обладать информацией об эффективности различных СМИ и тонкостях подачи объявлений для разных вакансий. И это не говоря о таких методах, как нашумевший в последнее время хэд-хантинг…

Шаг 2. Объявления. Качество самих объявлений — еще один важный вопрос. Объявление (при этом не так важно, дается оно в газете, вывешивается на сайт в Интернете, или устно зачитывается выпускникам в институте) — рычаг, который может хороших специалистов как привлечь (и действительно обеспечить вал звонков), так и надолго отпугнуть (а заодно и подмочить репутацию Вашей компании…). В общем, не касаясь деталей, хорошие специалисты кадровых агентств должны не только знать особенности составления объявлений на разные вакансии в теории, но и использовать на практике.

Шаг 3. Информирование соискателей. Если объявления были составлены правильно, и действительно были размещены в нужное время и в нужном месте, и сработали, и пошел вал звонков, то тут-то начинается самое интересное. Готовы ли Вы тратить время и усилия (конечно, надеемся, не свое собственное, но ведь время Ваших сотрудников тоже стоит дорого?!) на ответы соискателям по телефону и бесконечное (а нередко и безрезультатное) повторение одних и тех же вещей. А в каком районе работа? А зарплата? А график? А коллектив?.. И хватит ли сотрудникам Вашей компании спокойствия вежливо выслушивать в трубке задумчивое «мне это, наверное, не подходит, ну что я поеду… далеко… денег мало… график напряженный…». Поэтому первичный прием соискателей посредством телефонных звонков или встреч, их подробное информирование об условиях и особенностях работы, равно как и разрешение мелких вопросов типа нежелания соискателя высылать резюме, пока ему не скажут размер зарплаты — также прямая обязанность кадрового агентства.

Шаг 4. Отбор. Наконец, счастливый момент! Из всей массы соискателей (а также нередко их мам, бабушек, жен и мужей) нужно сразу отсеять тех, кто, даже попадая в нужную подгруппу по формальным признакам (рост, вес и семейное положение), ни в коем случае не подойдет для Вашей компании и данной работы. А это уже специфические профессиональные навыки ведения собеседования, анализа анкет и резюме, сбора рекомендаций. И если специалисты кадровых агентств ими обладать обязаны, то Ваш секретарь, офис-менеджер (а иногда, к несчастью, и кадровик), могут только интуитивно представлять, как это делается.

Таким образом, всего за несколько минут можно понять, насколько не «примитивная» и не «делать там нечего» работа у специалистов кадровых агентств на самом деле. Хотя, естественно, речь идет все-таки о профессионалах.

А, глядя на ситуацию с двух сторон (в том числе глазами Заказчика), можно озвучить и проанализировать несколько самых частых обвинений в сторону кадровых агентств.

Итого: сотрудничая с кадровым агентством, первым делом формулируйте однозначные требования, как к кандидатам, так и к процессу подбора, и не только приучайте специалистов агентства к их соблюдению, но и сами старайтесь своевременно отвечать за шаги со своей стороны. Потому что на весах рискуют оказаться не только отношения с конкретным агентством, но и репутация Вашей компании как работодателя на рынке труда Вашего города.

История смежная. Кого оставим на съедение?

Быстро сказка сказывается, да и дело на месте не стоит. Так как соискатели на должности (которые, надо сказать, постоянно оставались вакантными) более или менее ровными рядами все-таки шли на собеседования к Юлию, то параллельно вставал вопрос уже с их отбором. А именно — как определить лучшего из лучших? Кого оставить поработать и посмотреть на него уже, в так сказать, более теплой и дружественной атмосфере, а кого немедля отправить домой? За кем наблюдать первые рабочие дни (из ближайших кустов) наиболее внимательно? И т. п. А потому решено было привлечь на службу императора достижения современной науки. Хотя Юлий психологию, как таковую, за науку почитал не очень (как технарь, доверяя больше точным наукам), однако ее элементы (во многом подтвержденные числами) применял не без удовольствия. Мало того, что в поисках методик психодиагностики он изучил огромное количество страниц Интернета, да еще и отказ любого соискателя пройти тестирование при приеме на работу служил однозначной причиной отказа ему в работе вообще.

Попав на собеседование, первым делом каждый соискатель испытывал на собственной шкуре целый ряд любопытных вопросов и заданий от самого Юлия. Будущего сотрудника просили выбрать наиболее приятный для глаза цвет из восьми представленных, после чего нарисовать домик, человечка и машинку, далее прокомментировать разноцветные пятна, ответить за героев любопытных ситуаций (например, «представьте, что на улице Вас обрызгала грязью машина, которая могла бы и объехать лужу, опишите Ваши действия и слова»). Иногда менялась последовательность заданий, иногда материалы (скажем, рисовать нужно было то цветными карандашами, то простой ручкой). Сами вопросы и ситуации Юлий черпал из уже упомянутого Интернета (естественно, не заботясь о том, чтобы сайты были хоть сколь-нибудь психологическими), а иногда и перенимал от знакомых известным методом «из рук в руки».

Следом начиналась работа тестов-опросников (как письменных, так и компьютерных). Соискателя на должность просили в течение ограниченного времени ответить на ряд вопросов, выданных ему на листе бумаге или появляющихся на мониторе компьютера. Количество вопросов в разных тестах колебалось от 10 до 566, они были разными по форме и содержанию (от «любите ли Вы шумные компании» до «проявляется ли у Вас энурез»).

Считая себя руководителем предельно прогрессивным, Юлий не стоял на месте и однажды решился-таки усилить эффект от проведения собеседования еще и аппаратурой, а именно — применить детектор лжи. Ну, был он уверен, что стоит только «прогнать» новичков (правда, быстро было решено, что и старичков, в комплекте) через полиграф, и он сразу все узнает и поймет о своих сотрудниках. И, пообщавшись с представителями — нет, не компетентных органов, а всего лишь коммерческой организации, оказывающей подобные услуги, быстро заполучил человека с заветным чемоданчиком. Правда, на требования специалиста (что-то там было про изолированное помещение, цвет стен, необходимость снять с сотрудников часы и украшения), Юлий решил не обращать особого внимания, будучи уверенным, что уж такой мощный и вызывающий неподдельный ужас в народе прибор «расколет» кого угодно и в каком угодно окружении. Но… результат Юлия разочаровал. Вернее, даже разозлил. Потому что если верить чемоданчику, всех (всех, без исключения), кто прошел исследование на полиграфе, следовало немедленно уволить как неблагонадежных и склонных к обману людей. И, если соискатели на должности не внушали доверия и самому Юлию (он вообще мало кому доверял), то уж работающие в организации родственники даже на его строгий взгляд заслуживали помилования. Выход был найден — в некомпетентности был обвинен сотрудник компании, предлагающей услугу по оценке сотрудников на полиграфе. Юлий даже было решил во избежание подобных эксцессов в будущем приобрести приборчик в собственность, однако узнав его стоимость и то, что для его использования нужно пройти хотя бы краткосрочные курсы, быстро остыл к новому увлечению.

А, в общем, то, что называлось «собеседованием на должность», в империи Юлия больше всего походило на отбор в команду космонавтов (разве что центрифуга не присутствовала). Результаты таких отборов всегда интерпретировались Юлием самостоятельно. И, сообщая человеку об отказе, он не только говорил о принятом решении, но и охотно расписывал риски сотрудничества. В частности, все, имевшие неосторожность в любом из исследований выбрать красный и розовый цвета — зачислялись в «неудовлетворенные агрессоры», которым в империи не место. Выбравшие серый, синий или зеленый — в «серые мыши», которые просто не в состоянии добиться результата. Слишком хорошо рисующие — в «бедные художники», которым неинтересен заработок, набравшие высокие баллы по шкале коммуникабельности — в «пустозвоны», не умеющие работать руками, и так далее… Были счастливчики, и успешно прошедшие всю процедуру, однако ни один из них еще долго не мог без содрогания вспоминать затянувшееся на 4—5 часов «собеседование».

А что делать?

Психодиагностика в организациях используется на разных этапах работы с персоналом: это и отбор соискателей на должность, и диагностика кандидатов при карьерном повышении (выборе из нескольких — одного руководителя отдела), и проведение регулярных аттестаций с целью определения разряда, и т. д.

С помощью методов психодиагностики можно выявить:

— коммуникативные навыки (вступление в контакт, навыки ведения диалога и пр.);

— поведение в конфликтных ситуациях, уровень агрессивности в общении;

— активность, ориентация на достижение цели и преодоления препятствий;

— управляемость сотрудника, тип его референции, умение работать в команде;

— стрессоустойчивость, умение реагировать на нетипичные ситуации, гибкость;

— риски сокрытия значимой информации;

— особенности мотивации сотрудника, значимые критерии при выборе работы (в том числе завышенная ориентация на материальную составляющую или чрезмерное стремление к власти любой ценой);

— уровень интеллекта, преобладающий тип мышления, навыки аналитического мышления;

— навыки управления, лидерские качества и т. д.

А, глядя на ситуацию с двух сторон (в том числе глазами Заказчика), можно озвучить и проанализировать несколько самых частых обвинений в сторону кадровых агентств.

Итого: сотрудничая с кадровым агентством, первым делом формулируйте однозначные требования, как к кандидатам, так и к процессу подбора, и не только приучайте специалистов агентства к их соблюдению, но и сами старайтесь своевременно отвечать за шаги со своей стороны. Потому что на весах рискуют оказаться не только отношения с конкретным агентством, но и репутация Вашей компании как работодателя на рынке труда Вашего города.

История смежная. Кого оставим на съедение?

Быстро сказка сказывается, да и дело на месте не стоит. Так как соискатели на должности (которые, надо сказать, постоянно оставались вакантными) более или менее ровными рядами все-таки шли на собеседования к Юлию, то параллельно вставал вопрос уже с их отбором. А именно — как определить лучшего из лучших? Кого оставить поработать и посмотреть на него уже, в так сказать, более теплой и дружественной атмосфере, а кого немедля отправить домой? За кем наблюдать первые рабочие дни (из ближайших кустов) наиболее внимательно? И т. п. А потому решено было привлечь на службу императору достижения современной науки. Хотя Юлий психологию, как таковую, за науку почитал не очень (как технарь, доверяя больше точным наукам), однако ее элементы (во многом подтвержденные числами) применял не без удовольствия. Мало того, что в поисках методик психодиагностики он изучил огромное количество страниц Интернета, да еще и отказ любого соискателя пройти тестирование при приеме на работу служило однозначным условием отказа ему в работе вообще.

Попав на собеседование, первым делом каждый соискатель испытывал на собственной шкуре целый ряд любопытных вопросов и заданий от самого Юлия. Будущего сотрудника просили выбрать наиболее приятный для глаза цвет из восьми представленных, после чего нарисовать домик, человечка и машинку, далее прокомментировать разноцветные пятна, ответить за героев любопытных ситуаций (например, «представьте, что на улице Вас обрызгала грязью машина, которая могла бы и объехать лужу, опишите Ваши действия и слова»). Иногда менялась последовательность заданий, иногда материалы (скажем, рисовать нужно было то цветными карандашами, то простой ручкой). Сами вопросы и ситуации Юлий черпал из уже упомянутого Интернета (естественно, не заботясь о том, чтобы сайты были хоть сколь-нибудь психологическими), а иногда и перенимал от знакомых известным методом «из рук в руки».

Следом начиналась работа тестов-опросников (как письменных, так и компьютерных). Соискателя на должность просили в течение ограниченного времени ответить на ряд вопросов, выданных ему на листе бумаге или появляющихся на мониторе компьютера. Количество вопросов в разных тестах колебалось от 10 до 566, они были разными по форме и содержанию (от «любите ли Вы шумные компании» до «проявляется ли у Вас энурез»).

Считая себя руководителем предельно прогрессивным, Юлий не стоял на месте и однажды решился-таки усилить эффект от проведения собеседования еще и аппаратурой, а именно — применить детектор лжи. Ну, был он уверен, что стоит только «прогнать» новичков (правда, быстро было решено, что и старичков, в комплекте) через полиграф, и он сразу все узнает и поймет о своих сотрудниках. И, пообщавшись с представителями — нет, не компетентных органов, а всего лишь коммерческой организации, оказывающей подобные услуги, быстро заполучил человека с заветным чемоданчиком. Правда, на требования специалиста (что-то там было про изолированное помещение, цвет стен, необходимость снять с сотрудников часы и украшения), Юлий решил не обращать особого внимания, будучи уверенным, что уж такой мощный и вызывающий неподдельный ужас в народе прибор «расколет» кого угодно и в каком угодно окружении. Но… результат Юлия разочаровал. Вернее, даже разозлил. Потому что если верить чемоданчику, всех (всех, без исключения), кто прошел исследование на полиграфе, следовало немедленно уволить как неблагонадежных и склонных к обману людей. И, если соискатели на должности не внушали доверия и самому Юлию (он вообще мало кому доверял), то уж работающие в организации родственники даже на его строгий взгляд заслуживали помилования. Выход был найден — в некомпетентности был обвинен сотрудник компании, предлагающей услугу по оценке сотрудников на полиграфе. Юлий даже было решил во избежание подобных эксцессов в будущем приобрести приборчик в собственность, однако узнав его стоимость и то, что для его использования нужно пройти хотя бы краткосрочные курсы, быстро остыл к новому увлечению.

А, в общем, то, что называлось «собеседованием на должность», в империи Юлия больше всего походило на отбор в команду космонавтов (разве что центрифуга не присутствовала). Результаты таких отборов всегда интерпретировались Юлием самостоятельно. И, сообщая человеку об отказе, он не только говорил о принятом решении, но и охотно расписывал риски сотрудничества. В частности, все, имевшие неосторожность в любом из исследований выбрать красный и розовый цвета — зачислялись в «неудовлетворенные агрессоры», которым в империи не место. Выбравшие серый, синий или зеленый — в «серые мыши», которые просто не в состоянии добиться результата. Слишком хорошо рисующие — в «бедные художники», которым неинтересен заработок, набравшие высокие баллы по шкале коммуникабельности — в «пустозвоны», не умеющие работать руками, и так далее… Были счастливчики, и успешно прошедшие всю процедуру, однако ни один из них еще долго не мог без содрогания вспоминать затянувшееся на 4—5 часов «собеседование».

А что делать?

Психодиагностика в организациях используется на разных этапах работы с персоналом: это и отбор соискателей на должность, и диагностика кандидатов при карьерном повышении (выборе из нескольких — одного руководителя отдела), и проведение регулярных аттестаций с целью определения разряда, и т. д.

С помощью методов психодиагностики можно выявить:

— коммуникативные навыки (вступление в контакт, навыки ведения диалога и пр.);

— поведение в конфликтных ситуациях, уровень агрессивности в общении;

— активность, ориентация на достижение цели и преодоления препятствий;

— управляемость сотрудника, тип его референции, умение работать в команде;

— стрессоустойчивость, умение реагировать на нетипичные ситуации, гибкость;

— риски сокрытия значимой информации;

— особенности мотивации сотрудника, значимые критерии при выборе работы (в том числе завышенная ориентация на материальную составляющую или чрезмерное стремление к власти любой ценой);

— уровень интеллекта, преобладающий тип мышления, навыки аналитического мышления;

— навыки управления, лидерские качества и т. д.

Вот только можно ли и стоит ли широко использовать психодиагностику в организации, до сих пор неизвестно. Дело в том, что вопрос «тестирования» (мы применяем это слово условно, так как далеко не к любому психологическому исследованию можно отнести данное слово) при приеме на работу или движениях сотрудника внутри организации до сих пор вызывает массу различных толкований и сомнений.

Если говорить конкретнее, методы психодиагностики как прикладной науки делятся на три основные группы, использование каждой из которых в рамках компании (как и ее ограничения), и стоит разобрать.

Объективные методы

Это методы, влияние экспериментатора на результат которых минимально. К ним относятся: приборные психофизиологические методики, которые измеряют такие параметры как дыхание, кожное сопротивление, мышечный тонус и пр.; аппаратурные поведенческие методики, измеряющие скорость реакций и т.д.; различные тесты, исследующие эмоциональное состояние, интеллект, мотивацию и т. д.

Если говорить об использовании психодиагностики в организациях, то из этой группы наиболее часто используются разнообразные тесты-опросники (как письменные, так и компьютерные).

Аппаратурные поведенческие и приборные психофизиологические методики используются намного реже, хотя все больше и больше работодателей хотят приобрести, к примеру, полиграф (который и фиксирует физиологические реакции).

Несмотря на то, что эта группа методов считается минимально зависимой от самого диагноста, говорить о точности результатов тестов в рамках организации достаточно сложно. Прежде всего, потому, что соблюдаются далеко не все требования к самим методикам.

И даже при покупке действительно профессиональных диагностических методик, скажем, компьютерных, далеко не каждый человек, их использующий, в состоянии сделать адекватные выводы… А ведь использование любого компьютерного метода требует дополнительной (параллельной с опросником) работы профессионального специалиста.

А вот про полиграф стоит поговорить и вовсе отдельно. Закон о его применении так пока окончательно и не принят, уже довольно давно находясь в стадии законопроекта. А потому — каждая организация сама решает для себя, стоит ли использовать детектор лжи на своих сотрудниках. Несколько вводных:

— Полиграф (детектор симуляции) — техническое средство, измерительный прибор.

— В течение исследования, специальным человеком в специальном порядке испытуемому задаются специальные вопросы (либо предъявляются изображения), а полиграф в это время измеряет заданные параметры.

— Полиграф не показывает факты лжи в ответах испытуемого, а только фиксирует определенный набор психофизиологических реакций (биение сердца, пульс, давление и т.п.).

— Для того чтобы результаты были объективными, есть целый ряд специальных условий, о которых понятия не имеет большинство руководителей (начиная от цвета стен в комнате, где проводится исследование, заканчивая наличием у испытуемого украшений, и ограничения его жестов во время беседы).

— Результаты, полученные с помощью полиграфа (специальные графики) обязательно должен расшифровывать специалист-полиграфолог.

— Профессиональных специалистов-полиграфологов в нашей стране единицы (по различным данным, всего несколько сотен на всю Россию), работают они исключительно в структурах государственной безопасности, а для того, чтобы обучить такого специалиста, требуется минимум полгода!

Субъективные методы.

При использовании этих методов результаты во многом зависят от опыта экспериментатора, т.к. инструкции и экспериментальный материал обладают высокой степенью неопределенности и требуют от испытуемого свободных ответов. Соответственно, при использовании этих методов точный результат может дать только оценка высококвалифицированным специалистом. К таким методам относятся проективные тесты (рисуночные методики), интервьюирование, методы ролевых игр.

Так как субъективные методы (в отличие от тестов) не поддаются количественной оценке, в требованиях к их проведению есть несколько важных моментов: инструкция по проведению методики должна пройти испытание на однозначность, а процедура обработки результатов должна включать документирование промежуточного материала (ответов на вопросы, комментариев и поведения человека), который бы дал возможность перепроверить результаты другому эксперту.

Такие методы хорошо зарекомендовали себя как дополнительные к тестированию, так как выявляют ряд качеств (гибкость, креативность, нестандартность мышления и пр.), которые сложно определить тестами.

Промежуточные методы.

К этой группе методов относятся методики субъективного шкалирования. В них испытуемый самостоятельно оценивает внешние объекты или понятия, а выводы делаются о нем. Такие методы используются в организациях намного реже, потому что требуют как вовлеченности испытуемого (который должен что-то шкалировать, ранжировать и пр.), так и оценки эксперта. Иногда элементы методик субъективного шкалирования можно встретить в анкетах или интервьюировании при отборе кандидатов на работу. Например, человеку дается список из нескольких факторов, важных в работе (карьера, профессиональный рост, хороший коллектив, заработок и т.п.), и просят расставить их по убыванию приоритетов. Даже при кажущейся простоте задания и прозрачности ответа (на первое место надо поставить профессиональный рост, а на последнее зарплату), такие методы могут дать квалифицированному диагносту большое количество информации для анализа. Причем не столько своим конечным результатом, сколько посредством наблюдения за работой человека в процессе выполнения задания.

Кстати говоря, наблюдение, которое также нередко используется в организациях, относится к отдельной группе психодиагностических методов. Оно может осуществляться параллельно с тестированием (когда профессионал наблюдает за поведением человека в процессе заполнения тестов). Или в виде, скажем, услуги «таинственный покупатель», в рамках которой эксперт, играя роль посетителя, параллельно осуществляет наблюдение за поведением испытуемого. Или просто в процессе работы специалиста, за которым наблюдает наставник или супервизор. Грамотное наблюдение строится на основе описанных заранее критериев (иногда это оценка в баллах, иногда дихотомическая оценка «плюс-минус»), а не на основе субъективной оценки наблюдателя, и предполагает хорошее знание диагностом особенностей работы того специалиста, которого он оценивает.

Обобщая вышесказанное, хочется подчеркнуть — психологическая диагностика может быть как серьезным подспорьем для руководителя, так и явлением, наносящим вред сотрудникам и организации. А для того, чтобы она не превратилась во второе, важно соблюдать целый рад условий.

Убедитесь в квалификации диагноста. Он должен иметь не только психологическое (законченное, очное) образование, но и иметь опыт именно в психодиагностике.

Заранее (не за 3 минуты до ее начала, а хотя бы за день, даже если речь идет и не о работающем персонале, а о соискателях на должность) предупредите сотрудников о проведении психодиагностики. Это даст им возможность преодолеть страхи и сомнения, которые могут отразиться на результатах исследования.

Организуйте место для проведения диагностики. Конечно, грамотный специалист сам откажется проводить исследование в неподходящих условиях, однако Вы также должны знать — любая психологическая диагностика требует изолированного помещения (а не проводиться там, где за полчаса проходит весь штат организации), в котором сотрудник чувствует себя спокойно.

Обеспечьте конфиденциальность. Понятно, что в рамках организации результаты диагностики будут доступны не только самому сотруднику, однако Вы должны гарантировать, что подробную характеристику увидят только трое (диагност, сам испытуемый, и непосредственный руководитель). Результаты диагностики ни в коем случае не могут предаваться какой-либо огласке либо оставаться в местах, доступных для многих сотрудников.

Дайте обратную связь. Обязательный этап грамотной диагностики — отчет по ее результатам самому испытуемому. Даже если соискатель на должность был не принят на работу в Вашу организацию, он должен узнать, по каким параметрам тестирования ему отказали. Если же диагностику проходили работающие сотрудники, то каждый из них должен лично получить свою характеристику от диагноста. Причем устно и с комментариями, а не просто бумажкой. Причем с расшифровкой каждого термина (сочетания типа «эпилептоидная акцентуация» обычно выбивают из колеи даже самых стрессоустойчивых).

История. На работу срочно требуется друг!

Измученный нарзаном, то есть сотрудничеством с зубастыми кадровыми агентствами, многочасовыми и многоэтапными собеседованиями и прочими элементами работы с персоналом, Юлий снова вернулся к такой уютной идее набора на работу близких, давно проверенных людей. Кидая зычный клич по всем знакомым и родственникам, он, как и многие другие собственники, мнил прием на работу друзей и родственников наиболее оптимальным вариантом. В первую очередь, по его мнению, в этом случае работал вопрос доверия. В ответ на все сомнения, высказываемые окружающими, Юлий громогласно заявлял, что «свои не подведут». И в плане профессионализма, и в плане поддержки руководящих решений (куда ж без этого), и в плане честности, и в плане влияния на других членов коллектива. Следующим аргументом служил вопрос влияния. Император был уверен, что уж друг/племянник/зять точно будут слушать его, открыв рот, и априори уважать каждое его решение (забегая вперед, скажем, что в империи Юлия в конце концов так и получилось, но… см. Историю «Куда же вы?»). Ну и, конечно, еще одна идея-фикс императора Юлия заключалась в более низких требованиях самого кандидата. Ему казалось, что «своего» человека будет гораздо проще уговорить поработать если и не за «так», то во всяком случае, платить ему меньше, чем внешнему сотруднику. Или попросить временно поработать по графику 7/0, то есть без выходных и праздников, закрывая срочный фронт работ. Или поручить что-нибудь не очень профильное.

И действительно, в начале, проявился целый ряд полезных для организации моментов в связи с приемом на работу друзей и родственников. В частности, на первое время принятые на работу близкие люди стали проводниками положительного эмоционального настроя для других сотрудников, поддерживая и повышая их мотивацию и являясь проводником позитивных идей. Ведь, обладая не совсем рядовым взглядом на организацию и не будучи первое время обремененными нелюбовью к начальству (не будем забегать вперед, объясняя, почему только первое время), они видели события в более «розовом цвете», чем большинство наемных сотрудников. Кроме того, у них отсутствовал и страх разозлить, обидеть или задеть руководство (родной ведь человек), в связи с чем от них можно было получить более открытую и откровенную обратную связь о событиях, происходящих в организации, о настроениях коллектива или управленческих ошибках, допускаемых руководителями. Правда, в этом моменте Юлий быстро начал перебарщивать и делать из родственников именно шпионов, с последующим использованием добытой информации против всех и вся.

Первое время родственники вкладывались в работу действительно сильнее, чем другие сотрудники. Прежде всего, желая доказать окружающим (которые узнали все и сразу), что попали на эту работу не благодаря родственным или дружеским связям, а благодаря своим профессиональным навыкам, и заработать твердую репутацию в коллективе. Такое поведение и остальных членов коллектива стимулировало на удвоение усилий (пока коллектив был небольшим), вызывая у них повышение соревновательной мотивации.

Относительно родственников и друзей Юлий с большей вероятностью был уверен и в обладании точной информацией (к примеру, о том, где были и что делали эти люди во внерабочее время, так как контролировать их старался круглосуточно). Просто потому, что всегда перепроверял это по своим каналам. В частности, это касалось и информации о предыдущих местах работы и профессиональных навыках, ведь «найти концы» в прошлом у человека, приходящего в организацию «с улицы» не всегда было возможно. То же самое касалось и понимания личных и семейных сложностей, общего эмоционального настроя, отношения к самому руководителю и работе.

Как показала дальнейшая практика, далеко не все оказалось таким, как видел это Юлий. Если в отношении денежных вопросов (то есть наличия прямого воровства) за «своих» действительно можно было не беспокоиться, то относительно вложения сил постепенно начала работать обратно пропорциональная зависимость. Так как руководство было «своим», то многочисленные, набранные в организацию друзья и родственники постепенно перестали и на среднем уровне напрягаться, и уж тем более стремиться брать какие-то серьезные высоты.

Кроме этого, и доверие к Юлию, родственнику или другу, как управленцу почему-то стало значительно ниже, чем со стороны посторонних людей. Вероятно, именно потому, что его воспринимали как брата/свата/приятеля, а не как начальника (звучали и вслух комментарии «мы же с тобой столько пудов соли съели, ну какой ты мне директор?!»). Отсюда — быстро начала проявляться неуправляемость друзей и родственников, а именно: несоблюдение субординации, нарушения прямых указаний, неконструктивные споры по мелким и крупным вопросам. Да и что касается загрузки, низкие требования сработали только на самом первом этапе (буквально неделя-две). А дальше начался прямо противоположный процесс — пользуясь своим положением близкого друга или дальнего родственника, сотрудники начали просить (уговаривать, требовать, вымогать) повышения заработной платы и снижения загрузки, пытаясь манипулировать родственными или дружескими чувствами.

А что делать?

При приеме на работу знакомых и близких для собственника (руководителя) людей существует целый ряд рисков для организации.

— Значительно возрастает риск снижения общего качества работы. Ведь даже при высоком профессиональном уровне Ваших друзей и родственников контроль их действий заметно ниже, чем контроль работы остальных сотрудников, а стимулирование (в особенности негативное, в случае ошибок и промахов) — намного мягче. Таким образом, рано или поздно (если не с самого начала, что тоже не редкость) люди расслабляются и начинают работать «спустя рукава». Остальной же персонал, глядя на это, а тем более, если родственник или друг не один в организации, постепенно также снижает качество своей работы.

— Падает мотивация работы остальных сотрудников. Корень проблемы — приблизительно тот же. Родственникам и друзьям часто прощается то, что не прощается никому другому — регулярные опоздания, появление на работе не в той одежде, допущение ошибок и пр. Или, напротив, при прочих равных — родственников начинают более активно продвигать, давать отдельные кабинеты при нехватке площадей для всех остальных и т. д. То есть требования к сотрудникам «своим» и «остальным» постепенно начинают различаться. Это может происходить чуть более или чуть менее заметно, однако очень быстро ощущается всеми без исключения сотрудниками, которые воспринимают это как несправедливость. Да еще и начинают пускать сплетни по поводу наличия любимчиков, «всепрощения» для таковых, приема на работу «по блату» и т. п. А это чревато снижением общей мотивации работы уже в более отдаленной перспективе.

— Могут создаваться «группировки» внутри коллектива. А именно — отдельно общаются привилегированные члены коллектива, а отдельно — все остальные. Этот процесс закономерен и часто неуправляем, так как, отмечая отчужденность коллег и их нежелание пускать в свой круг общения, пришедшие по родственным или дружеским связям постепенно (причем несознательно) начинают создавать свой, альтернативный коллектив, да еще и «приближенный к руководству».

Если Вы принимаете на работу не совсем уж «пропащего» родственника, для которого главное — где-то числиться, а на работу можно и не ходить, а вполне адекватного профессионала, он тоже рискует столкнуться с целым рядом объективных сложностей.

— Из-за страха потерять авторитет перед большей частью коллектива, и принимая на работу близкого человека, ряд руководителей сознательно завышает требования к оному, заметно наказывая при малейших ошибках (по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись»). А если друг или родственник принимается на работу на должность рядовую, и над ним оказывается прослойка руководителей среднего звена не из разряда «своих», то они отыгрываются на данном сотруднике, в попытке доказать, что «влиятельные родственники нам не указ».

— Даже при идеальном поведении и руководителя, и всех принятых им на работу знакомых/друзей/родственников, в первое время (а бывает, что и подолгу) эти люди сталкиваются с нелюбовью, недоверием и подозрениями остальных членов коллектива (откуда могут взяться и группировки). Их считают шпионами, каждое их действие или слово рассматривается под микроскопом в попытке найти хотя бы намек на непрофессионализм. Их часто не приглашают на свойские «посиделки» после работы и замолкают в их присутствии, что само по себе тяжело выносить с эмоциональной точки зрения. Под таким «моральным прессингом» чаще всего сдается молодежь, для которой данная работы является одной из первых, и которым просто не хватает сил потерпеть.

— Правда, возможен и прямо противоположный вариант, когда такой человек становится мишенью для «хороших отношений». А именно: каждый член коллектива старается ему понравиться и завязать дружбу. Но не просто так, а с далекоидущей целью получить какие-то привилегии от близких отношений с родственником или другом руководителя. И, как только отношения более или менее установлены, сразу же начинается вал манипуляций из серии «ну скажи дяде, он же тебя послушает», «а ты за нас попроси, ты же родственник». Иногда — в довольно жесткой манипулятивной форме, вплоть до формулировок «хочешь здесь нормально работать — добейся того, что мы просим».

— Сам руководитель часто начинает такому человеку жаловаться на жизнь (родственник ведь) или просить совета по вопросам, о которых не стал бы разговаривать со своими подчиненными, ставя того в максимально неловкое положение. А несчастному только и остается, что либо испытать на себе раздвоение личности, в рамках которого он — и исполнитель и начальство (вернее, «жилетка» начальства, что очень близко), либо пытаться притвориться слабослышащим, когда ему в красках расписывают профессиональные (а часто и личностные) минусы коллег.

Кстати говоря, на государственной службе, работа в организации вместе с родственниками, просто запрещается, если речь идет о прямом подчинении (федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации», принятый Государственной Думой 7 июля 2004 года и одобренный Советом Федерации 15 июля 2004 года, статья 16).

Безусловно, это не значит, что прием на работу друзей и родственников вообще не имеет права на существование. Просто для того, чтобы по максимуму избежать вышеописанных рисков, важно соблюдать несколько основных пунктов:

— Постарайтесь не сообщать коллективу о своих родственных (дружеских и т.п.) связях со вновь принимаемым на работу человеком. Предупредите об этом и его тоже. Это поможет избежать сплетен и первой волны негатива и подозрительности к нему.

— Четко разделите рабочее и приятельское взаимодействие (это наиболее сложный, но и наиболее важный пункт). В частности, объясните ему, что при других сотрудниках очень важно соблюдать субординацию (скажем, называть Вас по имени-отчеству и на «Вы», не заходить в кабинет без стука и пр.). Старайтесь не обсуждать на работе семейные или дружеские дела, во всяком случае, в присутствии других членов коллектива, не уединяться то и дело без необходимости в Вашем кабинете или, напротив, не уезжать демонстративно на одной машине на обед.

— Предъявляйте к новоиспеченному сотруднику все те требования, которые работают на других членов коллектива и все общие правила. Если в организации не позволено применять иной дресс-код, кроме делового, ему тоже не стоит появляться в джинсах. Обратите особое внимание на любые отклонения от общих норм и правил. Если в действительности есть необходимость в коррекции некоторых правил по отношению к нему (к примеру, речь идет о студенте, который будет приходить на работу позже или уходить раньше, или работать по свободному графику), — важно сразу же объяснить коллективу, с чем связаны эти моменты. Ни у кого не должно остаться впечатления, что это просто поблажки очередному «любимчику», иначе — снижение мотивации персонала Вам обеспечено.

— Контролируйте работу родственника или друга так, как Вы контролируете работу любого другого подчиненного. С одной стороны, не полагайтесь стопроцентно на то, что «сам знает, сам понимает, сам сделает» — ведь он тоже человек, которому свойственно ошибаться. Особенно внимательно подходите к вопросам неисполнения каких-то задач, не удовлетворяйтесь эмоциональными «отговорками» («Ты что, мне не веришь?! Я сделал все, что мог»), а обязательно просите подтвердить фактами произошедшее. С другой стороны — не «пережимайте» с контролем и негативным стимулированием, ведь, даже будучи близким для Вас человеком, он не обязательно должен быть лучшим в организации (особенно если он молод и еще не обладает должным опытом).

— Заранее обсуждайте с родственником вопросы оценки качества его работы и в особенности заработной платы (а также временной загрузки и т.п.). И если есть необходимость какое-то время просить его работать круглосуточно и бесплатно, обязательно оговаривайте предположительные сроки подобных авралов. Тоже самое касается и возможных перспектив карьерного и зарплатного роста — чтобы не получить через несколько месяцев обиды из серии «меня, родного сына, и не назначили!..».

— А еще договоритесь заранее, что Вы будете делать, если у друга или родственника не получится выполнять те задачи, которые перед ним ставятся. Если его показатели объективно окажутся ниже плановых, или, если он сам обнаружит, что эта работа — «не его». Как вы расстанетесь? Каким образом будете «расплачиваться» друг с другом?

Ведь самый большой не организационный, а эмоциональный риск совместной работы — это вконец испорченные дружеские или родственные отношения…

История. Куда же идти?

Безусловно, так как дел у собственника, одновременно являющегося управляющим бизнеса, было невпроворот (на один отбор сотрудников сколько сил пришлось угробить!, см. Историю «Кого оставить? Как проверить?») задумываться о таких «ерундовых» моментах, как цели компании или, к примеру, стратегия ее развития, — не было времени. А, если честно, скорее желания. Или, возможно, и того и другого одновременно. На вопрос ближайших соратников, чего же хочет его высочество, ответы всегда отличались, в зависимости от настроения императора. Периодически он говорил — что хочет много денег (правда, неизвестно, что было мерой этого множества), иногда — что в ближайшие несколько лет бренд «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ» станет известнейшим по всей стране (ближайшими к кому должны оказаться годы, опять-таки не уточнялось), а часто — что главное — победить всех конкурентов (правда, без комментариев, в каком виде спорта). Как-то раз Юлию даже пришло в голову собрать вместе весь руководящий состав (естественно, в праздничный день, дабы не отвлекать от работы) для формулировки целей компании, ее стратегии и миссии. С великой неохотой собравшись, руководители разных звеньев сели думу думать. Для разминки начать решили (согласно верховному указанию) с анализа конкурентов. Написали их список (кого вспомнили, конечно). Попробовали оценить «на глаз» — каждому из присутствующих было предложено высказаться по кругу, насколько он считает данного конкурента сильным и опасным для существования и развития «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ». Мнения расходились. Аргументы высказывались разные. Критерии оценки были неясны. А потому окончательно все было завершено репликой разъяренного Юлия, который не преминул пройтись по интеллектуальным способностям своих ближайших соратников. После чего обозначил всех конкурентов как «слабаков», ни один из которых не использует даже доли тех возможностей, которые есть у империи. Тогда перешли к вопросу основному. А именно — поиску целей организации на ближайший год, три и пять, стратегии и миссии в одном лице. Первый час предложения сыпались одно за другим (домой очень хотелось попасть засветло), но так как все они отвергались императором, постепенно поток их редел. Как только не старались сотрудники — расходились в разные углы помещения, чтобы поработать в подгруппах, результаты чего затем докладывали у флип-чарта. Пускали по кругу лист, чтобы методом мозгового штурма за десятки секунд написать первое, что придет в голову. Делили роли на генераторов идей, критиков, оптимистов… В общем и целом, было выделено несколько направлений развития — обозначение в цифрах денежных моментов (оборота, прибыли, снижения затрат), формулировка желаемого роста компании в количестве отделов и сотрудников, увеличение клиентской базы, отношение к компании клиентов. Но Юлию все хотелось чего-то другого, чего-то более глобального, ясного, светлого… Того, чем в его глазах являлась миссия. А именно — будущего, к которому хотелось бы стремиться. И тогда (на исходе шестого часа оперативного совещания) император Юлий предложил свой вариант миссии компании (она же цель на 5 лет) — «стать первыми на рынке в сфере поставки канцтоваров в офис, добиться того, что у нас будут приобретать товары и услуги большинство юридических лиц города и области, переехать в самый центр и иметь самый высококвалифицированный в городе персонал, и все это с учетом ежемесячного оборота 1 миллион долларов». У некоторых участников совещания, такая, мягко сказать, расплывчатая формулировка и непонятно откуда взявшаяся цифра, вызвали было вопросы, однако остальные участники дебаты «замяли», чтобы не потерять еще часов 6—8 на утверждение формулировки. От более подробного описания стратегии развития и целей на более короткий период Юлий отказался сам, так как посчитал достаточной и весьма мотивирующей первую формулировку (да и надоело ему находиться в подобном обществе), которую тут же дал указание крупно распечатать на цветной бумаге и повесить во всех подразделениях организации.

А что делать?

Вопросы целеполагания в бизнесе всегда вызывают двойственное отношение со стороны, как управляющей верхушки, так и рядовых сотрудников.

С одной стороны, всем известно (из учебников по менеджменту и маркетингу, умных семинаров или книжек о мгновенном зарабатывании первого миллиона), что нужно и очень важно ставить цели на различные периоды. И желательно делать это так, чтобы по истечении периода можно было легко определить, достигнута цель или нет. Необходимо регулярно отслеживать свой путь к цели и корректировать как его (то есть путь), так и ее (то есть цель). Важно вовлекать сотрудников (ну, хотя бы на уровне среднего звена) в формулирование цели или, во всяком случае, регулярно доносить ее до сотрудников. Отсюда — сотрудничество с внешними консультантами по разработке миссий, целей, ценностей бизнеса, корпоративных кодексов, общеорганизационные совещания с торжественными выступлениями собственников, которых до этого никто в лицо не видел, ежеутреннее совместное распевание гимнов, развешанные по стенам организации лозунги и т. д.

С другой стороны — в реальности все не совсем так. Времени на то, чтобы придумывать и оттачивать формулировки (даже с помощью внешних людей), с учетом дикого темпа развития рынка и изменения внешних условий, у управляющего звена просто нет. С такими моментами, как достижимость и проверяемость, возиться часто не хочется. Сотрудники (в силу быстрой смены, разгильдяйства, или же круглосуточной занятости) цели, стратегии, миссии не знают, не помнят, не видели, участвовать часто не хотят. На выходе — цели, если и ставятся — то так, что определить их достижение вовсе невозможно. Кодексы и миссии скачиваются из Интернета, пишутся в отрыве от специфики бизнеса или покупаются уже готовые с изменением только названия организации, чтобы потом мирно лежать, никем не замеченными («строго конфиденциально») и никак не влияющими на развитие компании.

С конкурентами — и того хуже. Если компания работает в относительно небольшом городе, то ее собственники и руководители высшего звена конкурентов знают только потому, что в городе «все друг друга знают» — а именно берут кредиты в одном банке и ходят в одну баню. А конкретнее — знают имена собственников конкурирующих бизнесов, подчас размеры их кредитов, марки и годы выпуска автомобилей и стоимость метра арендуемой офисной площади. И понятия не имеют о том, какие клиенты и почему предпочитают того или иного конкурента, по каким критериям сравнивают их между собой, почему уходят и почему возвращаются. Рядовые сотрудники же знают конкурентов чаще всего только лишь по отзывам собственных же клиентов, которые, в очередной раз обращаясь за сделкой, высказывают вслух приевшиеся возражения (вариации на тему «а в ХХХ мне бы дали дешевле»). Чем крупнее город, тем конкурентов знают и того меньше, ограничиваясь территориально ближайшим районом, и, даже не всегда отслеживая, кто из новых конкурентов открылся, а кто из старых приказал долго жить.

Иногда, конечно, для того, чтобы существовать и даже довольно успешно развиваться, бизнесу достаточно приблизительного понимания собственником (особенно если он еще и действующий управленец), чего он хочет, в том числе и в сумме, когда речь заходит о деньгах. Но чаще для повышения эффективности нужно, чтобы все сотрудники организации знали ответы (и желательно, чтобы это были одни и те же ответы у генерального директора, начальника отдела продаж и грузчика склада) на целый ряд вопросов, например:

Куда мы хотим прийти через год, три, пять, десять лет?

Как мы поймем, что мы движемся именно туда?

Какие направления для нас наиболее важны и перспективны?

Кто наш клиент?

Что именно мы ему продаем?

Чем мы отличаемся от всех остальных компаний на этом рынке?

Кто наши основные конкуренты на существующем сейчас рынке?

В чем мы от них отстаем и в чем выигрываем?

По каким критериям клиент выбирает, прийти к нам или конкурентам?

Какими способами мы будем завоевывать место на рынке (расширять долю рынка), и бороться с конкурентами?

И по большому счету неважно, как это будет у вас называться (видение, миссия, стратегия, кодекс корпоративных ценностей или как-то еще). А если ответы на эти и другие подобные вопросы в организации все-таки существуют, нужно утвердить правила работы с данной информацией. Скажем, деление целей на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, или правила постановки самих целей по системе SMART (конкретная, измеряемая, достижимая, реалистичная, ограниченная по времени) известны большинству и руководителей, и рядовых сотрудников. А вот вопросы из серии как часто нужно обновлять информацию о конкурентах и пересматривать цели (стратегию, миссию), кто возьмет на себя ответственность за их корректировку, где будут зафиксированы конечные формулировки, в каком режиме они должны быть донесены до персонала и как проверить их понимание, — чаще всего остаются без ответа. Поэтому — перечислим несколько желательных для соблюдения шагов по работе с целями (не уходя глубоко и широко в вопросы, скажем, миссии или стратегии, точное понимание и необходимость которых для любой организации до сих пор не определены):

1. Цели у организации (а далее каждого отдела и желательно каждой должности) быть должны. Хоть какие-нибудь. Хотя очень желательно, чтобы цели не заканчивались на ежемесячных или ежегодных планах прибыли (оборота), а охватывали еще и качественное развитие. Проверить это очень просто — спросите любых встреченных Вами сегодня сотрудников, есть ли у вашей организации цели. И наверняка услышите немало интересного.

2. Кроме следования системе SMART, что очень хорошо (хотя до сих пор редко встречается), все цели должны быть сформулированы положительно и обладать притягательностью не только для собственника (чтобы мотивировать сотрудников на их достижение). Это — уже следующий вопрос встреченным сотрудникам, а именно: каковы цели организации, насколько они важны и интересны, достижимы и измеримы, на какой срок поставлены?

3. Цели организации и ее отделов должны быть донесены до всех сотрудников организации, а также быть им понятны (что, естественно, возможно только при правильной формулировке). Проверка данного пункта — целый эксперимент. Найдите трех-четырех сотрудников, наиболее сильно отличающихся друг от друга по положению в организации (пусть это будут люди из разных отделов, занимающие разные должности в иерархии, сидящие в разных кабинетах или офисах). А вот теперь попросите их сформулировать цели организации максимально детально и близко к исходным формулировкам, а после этого прокомментировать в свободной форме личное понимание (желательно все это коротко записать). И теперь, наконец, как говорится, найдите три, десять, двадцать и т. д. отличий в их формулировках и особенно личном понимании.

4. Путь развития организации (в частности, финансовая, маркетинговая, кадровая и т. д. политики) регулярно (частота определяется в зависимости от долгосрочности целей) должен проверяться на соответствие целям, а формулировки самих целей при необходимости корректироваться (нужно сказать, что такая необходимость существует всегда, очень уж нестабилен любой российский рынок).

История. Где талию будем делать?

Определившись с миссией (она же цель на пять лет, она же лозунг года), Юлий периодически осуществлял новые и новые попытки построить бизнес «правильно» (кстати говоря, современная литература о бизнесе всегда привлекала его внимание и тщательно изучалась на тему обнаружения «волшебных таблеток»). Очередная гениальная идея, о которой немедленно (около 11 вечера) были извещены по телефонам боевые соратники, — касалась внедрения системы КПЭ (ключевых показателей эффективности). Проще говоря, Юлий вдруг решил, что будет здорово, если он сможет мерить в цифрах все и везде (а не только миллион долларов оборота ежемесячно, см. Историю «Куда же идти»), вместо того, чтобы «на глаз» определять, как идут дела. И немедленно дал указание каждому руководителю отдела к утру подготовить список показателей, с помощью которых можно будет понять, насколько хорошо работает отдел.