18+
Оглавление - Так не работает!
Почему привычные методы менеджмента ведут к провалу
- Введение
- Почему эта книга — не ещё одна скучная попытка научить вас управлять
- Зачем это читать?
- Как это читать?
- А что за «Операционный Атлас»?
- Ремарка
- Часть I. Мифы Больших Надежд
- Глава 1. Стратегия — это не презентация
- Миф: Если у нас есть красивая стратегическая презентация, значит, у нас есть стратегия
- Кейс
- Анализ: сделать публичным ≠ принять решение
- Как надо было
- Чек-лист: А у нас точно стратегия?
- Глава 2. Цели ×2 — это не рост, а лотерея
- Миф: кратное увеличение целевых показателей — это амбициозная стратегия, которая приведёт к кратному росту
- Кейс
- Анализ: захотеть ≠ сделать
- Как надо было
- Чек-лист: Вы точно знаете, как достигнете цели?
- Глава 3. Трансформация — не волшебная палочка
- Кейс
- Анализ
- Как надо было
- Чек-лист: А у нас вообще была трансформация?
- Глава 4. Проекты-зомби и проекты-вампиры
- Миф: Любой проект, однажды начатый, нужно обязательно довести до конца
- Кейс: Проект-зомби по управлению проектами
- Анализ: Откуда берётся корпоративная нежить
- Как надо было сделать
- Чек-лист: нет ли зомби в вашем портфеле проектов?
- Глава 5. Усталых не вдохновить
- Миф: Главная задача лидера — вдохновлять сотрудников, тогда они справятся с любой нагрузкой
- Кейс: вдохновляй, пока не уйдут все, кто думал
- Анализ: Харизма ≠ нет проблем
- Как надо было
- Чек-лист: Вы точно лидер, а не корпоративный шаман?
- Глава 6. Пока стратеги мечтают, операционисты работают
- Миф: Главное — поставить стратегическую цель, а с операционкой потом разберёмся
- Кейс: как упасть, пока рисуешь траекторию взлёта
- Анализ: Пустые слова не меняют реальноть
- Как надо было
- Чек-лист: У нас стратегия или стенгазета?
- Часть II. Мифы Управляемой Организации
- Глава 7. Тысяча начальников и один плоттер
- Миф: Чем больше руководителей и уровней контроля, тем выше управляемость и порядок
- Кейс: как вырастить тысячу начальников
- Анализ: оргструктура как способ самообмана
- Как надо было сделать
- Чек-лист: У вас структура или феодальное княжество?
- Глава 8. Процессы есть, думать необязательно
- Миф: Если правильно описать и внедрить процессы, сотрудники перестанут ошибаться и думать уже не понадобится
- Кейс: когда процесс есть, но логики нет
- Анализ: процесс ≠ мышление
- Как надо было сделать
- Чек-лист: у вас процесс или бюрократическая пытка?
- Глава 9. Контролируем всё, кроме результата
- Миф: Чем сильнее контролируешь сотрудников, тем качественнее и быстрее они работают
- Кейс: контроль ради контроля
- Анализ: контроль ≠ управление
- Как надо было
- Чек-лист: Контроль у вас или тотальный надзор?
- Глава 10. Регламенты не лечат хаос
- Миф: Если регламентировать все процессы, хаос исчезнет сам собой
- Кейс: регламент как фетиш
- Анализ: регламент ≠ управление
- Как надо было сделать
- Чек-лист: У вас регламенты или коллекция самообмана?
- Глава 11. Автоматизация — это не «цифровая зрелость»
- Миф: Если внедрить CRM, ERP, BPM и ещё пару трёхбуквенных аббревиатур — всё заработает само
- Кейс: автоматизация пустоты
- Анализ: ИИ ≠ зрелость, цифра ≠ порядок
- Как надо было сделать
- Чек-лист: У вас цифровая зрелость или «вжух с интерфейсом»?
- Часть III. Мифы Хорошей Работы
- Глава 12. План — это не гарантия
- Миф: Если у нас есть план, то результат гарантирован
- Кейс: стратегический план, который стал рекомендацией
- Анализ: план ≠ результат
- Как надо было сделать
- Чек-лист: У вас план или сценарий самоуспокоения?
- Глава 13. Игра в KPI: как попасть в цифру и промахнуться мимо смысла
- Миф: Стоит только выставить правильные KPI, и сотрудники автоматически захотят работать лучше
- Кейс: Когда система KPI учит людей обходить саму себя
- Анализ: KPI ≠ мотивация
- Как надо было сделать
- Чек-лист: KPI у вас или фикция?
- Глава 14. Совещания не решают проблемы
- Миф: Чтобы решить проблему, нужно просто собрать всех на совещание
- Кейс: встреча ради встречи
- Анализ: совещание ≠ решение
- Как надо было сделать
- Чек-лист: У вас совещания или коллективное избегание?
- Глава 15. Эффективность — это не результативность
- Кейс: когда оценка стала важнее сути
- Анализ: больше — не значит лучше
- Как надо было сделать
- Чек-лист: У вас оценка или цирк с формулами?
- Глава 16. Коммуникации — не замена решениям
- Кейс: всё обсудили — и никто не виноват
- Анализ: коммуникация ≠ действие
- Как надо было сделать
- Чек-лист: Вы общаетесь или прячетесь за словами?
- IV. Мифы про Людей и Культуру
- Глава 17. Телепатия — не метод управления
- Миф: Если вопрос уже обсуждался, значит, все всё поняли и сделают правильно
- Кейс: когда мысль передаётся через воздух
- Анализ: ожидания ≠ коммуникация
- Как надо было сделать
- Чек-лист: Вы ставите задачи или просто делитесь мыслями?
- Глава 18. Мотивация — это не про бонусы
- Миф: Лучший способ замотивировать сотрудников — предложить им денежный бонус
- Кейс: премия как способ не платить премию
- Кейс: когда управленец боится цифр
- Кейс: шахта, где мотивация была реальной
- Анализ: деньги работают… но недолго
- Как надо было сделать
- Чек-лист: Вы мотивируете или кормите обещаниями?
- Глава 19. Верёвочный курс не спасёт
- Миф: Команду можно сформировать, если отправить сотрудников на правильный тренинг по тимбилдингу
- Кейс: измерили — и пожалели
- Кейс: где команда — там и верёвка
- Анализ: командность — не результат тренинга
- Как надо было сделать
- Чек-лист: у вас команда или глянцевая имитация?
- Глава 20. HR — не няня, не психотерапевт и не бог
- Кейс: когда HR становится громоотводом
- Анализ: ложные ожидания от HR
- Как надо было сделать
- Чек-лист: кто у вас на самом деле управляет персоналом?
- Глава 21. Двойные стандарты
- Миф: Руководителю можно декларировать одни ценности, а жить по другим — сотрудники этого не заметят
- Кейс: стратегия визионера против культуры роли
- Анализ: управленческий диссонанс и культурное сопротивление
- Как надо было сделать
- Чек-лист: у нас ценности или корпоративная шизофрения?
- Глава 22. Культура — это не лозунги
- Миф: Если написали на стене, значит, это будет работать
- Кейс: На газ нажали, а с «ручника» не сняли
- Кейс: Когда культура спасает от секты
- Анализ: когда культура мешает — и когда защищает
- Как надо было сделать
- Чек-лист: мэтчится ли ваша стратегия с культурой?
- Глава 23. Культура власти и саботаж изменений
- Миф: Топ-менеджеры и собственники всегда искренне хотят тех изменений, о которых заявляют публично
- Кейс: строительный холдинг и иллюзия изменений
- Анализ: когда власть сильнее логики
- Как надо было сделать
- Чек-лист: стратегия или игра престолов?
- Часть V. Жить с этим: антимифы
- Глава 24. Быть проще
- Сила простоты и честности
- Как надо было делать (и можно попробовать сейчас)
- Чек-лист: вы упростили или усложнили себе жизнь?
- Глава 25. Не делать вид, что всё понятно
- Миф: Хороший менеджер всегда должен делать вид, что ему всё понятно
- Что мы теряем, когда боимся признаться
- Как надо было делать
- Чек-лист: вы точно поняли, что поняли?
- Глава 26. Меньше имитации, больше осознанности
- Миф: Если компания красиво имитирует бурную деятельность, рано или поздно это превратится в реальный успех
- Анализ: почему мы выбираем имитацию
- Как надо было делать
- Чек-лист: вы живёте или играете?
- Глава 27. Мифы не победить — но можно не быть их заложником
- Анализ: что значит «не быть заложником»
- Чек-лист: вы уже не заложник?
- Заключение: Выживший менеджер
- Реальный менеджер
- Менеджер, который выжил
- Что остаётся?
- Приложения
- Справочник корпоративных заблуждений
- Матрица «МЧР»
- Мини-глоссарий токсичных управленческих практик
- KPI-шизофрения
- Дедлайны для галочки
- Интеллектуальный cosplay
- Корпоративное племя (оно же — корпоративная секта)
- Культ инфо-гуру
- Культурная мимикрия
- Мультипродуктивность
- Подвиг во имя компании
- Ритуальный менеджмент
- Синдром похмельного целеполагания
- Стратегический PowerPoint-онанизм
- Экспертный дресс-код
- Лексикон здорового менеджера
- ВЖУХ-менеджмент
- Эффект табуретки
- Проекты-зомби и проекты-вампиры
- Лемуризация
- Дресс-стресс
- Правило пододеяльника
- Эффект старой шляпы
- Правило лесника
- Операционный атлас
- Фреймворк, в котором мифы не размножаются
- Почему он появился?
- Что внутри?
- Почему это работает?
- Кому это нужно?