Бесплатный фрагмент - Стратегия российского кино — 9

Аннотация

Это девятая книга серии «Стратегия российского кино».

В ней представлены следующие книги и описание проектов:

1. Девятая книга полного проекта для самостоятельной разработки стратегии, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена киноиндустрия РФ.

2. Девятая книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

3. Книга по командообразованию, включающая в себя сценарий полного метра.

4. Продолжение киносценария «Кино про кино»

5. Новости школы миллиардеров.

Краткое содержание

I. Изменения

Мой блог.

II. Стратегия

Стратегический аудит

III. Менеджмент

Разрыв в 100 лет

IV. Кино про кино

Киносценарий

V. Команда

Плюсы психологической инерции

VI. Обойдемся без учителя

Киносценарий

VII. Менеджмент при реализации стратегии

Управление изменениями

Наши новости

Отделение продюсеров и сценаристов школы миллиардеров

I. Изменения

Мой блог

1. Начало

1. Ансофф

Первым курсом, связанным с темой стратегии фирмы, у меня был курс по стратегическому маркетингу. Я работал на кафедре экономики нижегородского иняза. Это был 1993 год. Книг с таким названием на русском языке не было, но преподаватели переводческого факультета, при котором существовала наша кафедра, привезли много книг из США, куда они ездили в деловые командировки (то были инициаторы открытия отделения международного бизнеса в инязе, который в будущем превратился в Высшую школу социальных наук НГЛУ).

Получилось так, что при подготовки первых управленческих курсов я использовал книги на английском (сказать, что я плохо владел английским, — ничего не сказать).

Но были редкие переводные книги, одна из них — книга И. Ансоффа.

Больше всего у Ансоффа мне понравилось два раздела:

— Управление по слабым сигналам и

— Преодоление сопротивления изменениям.

Я так и не понял, почему в программе подготовки наших студентов курс по стратегическому маркетингу был, а стратегическому менеджменту отсутствовал, — ведь маркетинговая стратегия выводится из корпоративной.

В последние годы, когда я работал доцентом кафедры в Агродоме (по совместительству) мой курс был уже «Стратегический менеджмент».

2. Швейцарский фонд

Я уже один раз попадал в призеры конкурса «Деловые услуги для МСП» швейцарского фонда SC (на деньги, предоставленные фондом,, был разработал электронный консультант).

В 2002 году от имени бизнес-курсов УИЦ НГЛУ, которыми я руководил в тот период, я подал вторую заявку на конкурс «Деловые услуги для МСП» на тему «Управление изменениями» и снова вышел в перечень победителей.

Однако во время личной встречи с последним руководителем филиала фонда в Нижнем мне рекомендовали (как обязательное условие) перечисление части выделяемых на проект денег конкретному рекламному агентству. Такой  откат в завуалированной форме. Когда я стал артачиться, для начала величина гранта была нам уменьшена в 2 раза, после чего я отказался от получения приза. Русские (плохие русские, так как были и хорошие)  любое доброе дело от западных партнеров могут превратить в помойку. Говорю так, поскольку встречался с подобной ситуацией, к сожалению, и раньше.

2. Продолжение исследования

Просто

Однако, когда делаешь заявку на проект, конечно же продумываешь первые шаги.

По этой причине, по инерции, я продолжил работу по тему управление изменениями. В результате мной была подготовлена статья, которую я опубликовал в сообществе менеджеров (она представлена ниже в этой книге).

Статья называется — Управление изменениями — это просто!

АРИЗ

Кроме классики и своей версии управления изменениями, основанной на процессе обучения, у меня появилась еще одна идея.

Она пришла в голову, когда я рассматривал АРИЗ как инструмент преодоления психологической инерции.

Но подробности также представлены далее, смотрите в этой книге материал —

Управление изменениями и психологическая инерция.

3. Кино

Когда я увлекаюсь новой темой (как в этот раз сферой киноиндустрии), я не знаю, как она выведет на тропинку моей главной сферы деятельности — менеджмента. Бывает, что прямо не выводит, но косвенно — обязательно — мир един.

1. Сцена

В этот раз путь оказался короче, чем обычно.

Смотрите в этой книге материал —

Обращаемся к теории кинопроизводства.

2. Арка персонажа

Известно, что человек не меняется. Это общеизвестное утверждение. Однако хороший фильм — это тот, где главный герой изменяется, причем достаточно кардинально.

Да, специалисты раскрыли секрет — что такой жанр как Вестерн — взят не из жизни, и выдуман кинематографистами. И также проще принять, что изменение героя — это тоже выдумка киношников.

Но для меня это, скорее, вызов. Поясню почему.

Хотя новая фантастика как жанр существовала, полагаю, и до меня. Но обозначение и раскрытие сущности этого жанра

(новая фантастика — чего нет, но в отличие от научной фантастики, может начать происходить прямо сейчас)

 я пока оставляю за собой.

Написав несколько произведений в жанре новой фантастики, я полагаю, что изменение героя тоже является новой фантастикой. И задача сценариста — рассказать как это могло произойти, а моя задача исследователя — найти как киношную идею воплотить в жизнь.

То есть, как совершить внутренние изменения реального человека.

3. Препятствия героя

И здесь моя уверенность, что кино поможет в какой-то мере опирается на фильмы, которые основаны на реальных событиях, и пример такого фильма — «Человек, который изменил все».

II. Стратегия

На обычном рынке и рынке вакансий

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий.

Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

В качестве примера решения такой задачи представлена киноиндустрия РФ.

Практикум состоит из 10 этапов, которые опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен предпоследний 9 этап.

Это важнейший  этап разработки стратегии, на этом этапе проводится стратегический аудит выведенных  на предыдущих этапах стратегических решений.

Практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 4 книгах в 5 частях.

Книга будет полезна руководителям организаций, коммерческих фирм и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработки стратегии фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЯ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для согласования стратегий отрасли на обычном рынке и рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры, стратегии отраслей и регионов и т. д.

ОБ АВТОРЕ

Автор — в 2006 — 2024 гг. директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению с 1996 года, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор 600 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии отрасли, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию отрасли.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии отрасли. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Пример представлен для киноиндустрии РФ на обычном рынке и рынке вакансий

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Да, напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — генеральный директор (гендир далее) компании.

Книга 9 — описание 9 этапа

Любозн.. гендир. :

— Скажи, а как ты относишься к ССП?

Автор

— С этой системой у меня было целых две истории.

Первая, когда мы разрабатывали стратегию для компании, которая сегодня является региональным лидером по продаже нержавеющего металла.

Один из топ-менеджеров этой компании на одном из начальных этапов разработки стратегии предложила (это была женщина) купить готовую систему — ССП, и всего за … 50 000 долларов.

Я сказал примерно следующее — Прежде, чем приобретать дорогостоящую систему, давайте в ней разберемся.

В результате была создана проектная группа, которая в течение пары месяцев занималась анализом ССП. Кроме названного топ-менеджера в нее включили еще одну девушку из этой компании, которая в тот период как раз имела на выходе кандидатскую диссертацию как раз по теме ССП. Так что выводы нашей проектной группы совсем поверхностными назвать нельзя. А выводы были такими:

ССП с методической точки зрения имеет ряд методологических ошибок, в частности связанных с невозможностью построить непротиворечивую увязку между

теми самыми показателями «сбалансированной системы». Не говоря о приличном количестве отрицательных сторон системы, которые следует иметь в виду. Рекомендация была такая — Если и использовать ССП, то весьма ограниченно и осторожно, с учетом выявленных противоречий в этой системе.

Второй случай — это было своего рода «принуждение к ССП». Один наш московский клиент (лизинговая компания, в то время входящая в крупнейшую финансовую группу в стране), загорелся использовать ССП после того, как его хороший знакомый расписал все прелести ССП, после внедрения этой системе в своем банке. «Принуждение» длилось в течение целого года, но я смог доказать, что это ненужная трата времени. В результате той апробации применения ССП к компании — нашему клиенту родилась статья, что представлена ниже.

Вместо введения — Вы сами этого хотели, или причины популярности сбалансированной системы показателей

критика

Один из первых читателей еще ненапечатанной статьи сказал мне буквально следующее: «На ССП вроде бы уже давно перестали молиться как на явление ее народу, ибо достаточно уже критики было по теме того, что это не универсальный инструмент и что, по сути, он не так уж революционен. То есть твоя критическая оценка ССП — это еще один голос если не против, то всего лишь за то, что нужно оценить, прежде чем применить». С этим я не могу согласиться. ССП, с моей точки зрения, — это именно то явление, которое мы еще не раз увидим в перечне новых «самых эффективных методов управления», поскольку они в большей мере не результат деятельности ее созидателей, а продукт неудовлетворенности страждущей «менеджмент-паствы», не находящей целому ряду своих потребностей иной замены. Почему это так, плохо это или хорошо, мы разберем в данной статье. Объем изменений на рынке, в том числе на российском, стремительно растет. И в таких условиях стратегическое управление становится необходимым инструментом практически для любого предприятия. При этом уже общепризнанно, что реализация стратегии — задача, которая на порядок сложнее разработки стратегического плана. И потому поиск эффективных технологий внедрения стратегии выходит сегодня на первое место не только в нашей стране, но и за рубежом. Притом количество предлагаемых разработчиками методов и подходов к реализации стратегии уже достаточно много, как и критиков каждого из них. Однако целью автора не является помощь читателю в выборе лучшего метода, обеспечивающего безболезненное внедрение стратегии, тем более что такого метода, включающего в себя все решения многочисленных проблем реализации стратегии, быть может, просто нельзя создать. В данной статье мы обратим внимание на причины большей популярности одних методов реализации стратегии перед другими. Надеюсь, что такое рассмотрение обеспечит руководителям фирм «ясную голову» для осознанного выбора. Для рассмотрения выбрана особенно популярная и уже более десяти лет расширяющая свое влияние на умы российского топ-менеджмента сбалансированная система показателей, причем самой критике материалов Дэвида Нортона и Роберта Каплана, основателей ССП, уделено минимум внимания. Мы попытаемся обратить большее внимание на анализ причин — на то, почему среди других модных инструментов управления именно ССП получила такую известность. Итак, почему именно ССП?

1. О чем глаголют пророки

В вольном пересказе автора данной статьи сбалансированная система показателей появилась в начале 1990-х годов как результат научного исследования, заказанного подразделением консультационной фирмы KPMG и выполненного под руководством Дэвида Нортона и Роберта Каплана. В этом исследовании ставилась относительно узкая задача получения перечня показателей, определяющих успешную деятельность коммерческих предприятий. Поскольку в самом исследовании принимал участие целый ряд компаний из разных сфер деятельности, а затем выведенная система показателей апробировалась на них, то ССП смело можно назвать результатом труда большого коллектива преподавателей, консультантов и руководителей фирм. Дальнейшее практическое освоение нового инструмента, первоначально предназначенного для оценки деятельности компаний, привело к тому, что ССП стала использоваться как инструмент для управления процессом реализации стратегии. Таким образом, ССП родилась и развивалась в чем-то независимо от ее первоначальных создателей, заняв в умах (и даже некоторых горячих сердцах) целого поколения менеджеров свое стратегическое место. Отметим при этом, что основоположники ССП не только не стали препятствовать применению родившегося в дискуссионных муках инструмента в новом назначении, но сами встали во главе движения по расширению сферы применения ССП — в область стратегического менеджмента. Таким образом, одной из первых причин быстрого роста популярности ССП следует отметить то, что ее «правоверные родители» не препятствовали развитию ССП там, где этот инструмент был востребован. Притом, надо отдать должное отцам-основателям, придумавших любимому чаду столь благозвучное название — сбалансированная (то есть гармоничная) система (значит нечто цельное) показателей (то есть еще и конкретная штука).

2. Благоприятные условия явления ССП

Я вспоминаю случай, когда директор небольшого автомобильного завода после завершения обсуждения стратегии его предприятия сказал примерно следующее: «Все здорово, мне понравились результаты работы проектной группы, особенно то, что для нашего предприятия, находящегося в весьма трудном финансовом положении, найдено не одно, а даже несколько практических направлений перспективного развития. Но теперь мне хотелось бы, чтобы консультанты, участвующие в работе, написали мне что-то вроде методички, где бы по шагам была расписана вся наша последующая стратегическая деятельность». Когда выяснилось на практике, что разработка стратегии хотя и требует высокой квалификации участников, но много легче задачи по ее реализации, стали искать причины этого. Чаще всего отмечают: • Перегруженность текущей работой высшего управленческого звена, которому просто не хватает времени в течение дня на «важные дела», не говоря уж о стратегических задачах. • Непонимание рядовыми исполнителями необходимости стратегических перестроек на предприятии. • Гигантское сопротивление переменам со стороны конкретных лиц, боящихся в процессе стратегических изменений лишиться части своей власти. При этом: • Нехватка управленческих навыков у высших руководителей для освоения на практике даже простых управленческих истин, приводящая к поголовному в России «менеджменту проб и ошибок» конкретного руководителя, не говоря о навыках стратегического управления. И тут, как манна небесная, появляется такой инструмент, как сбалансированная система показателей, которая, устами ее основателей, апологетов и консультантов, всегда готовых помочь в ее освоении, только для того и создана, чтобы обеспечить достижение еще вчера неразрешимой задачи по реализации стратегии. Глазам управленцев, жаждущих простой методики по реализации стратегии, является система, где все расписано буквально по шагам и для каждого конкретного работника предприятия. Более того, каждого исполнителя в системе ССП становится теперь возможным контролировать по количественнымпоказателям достижения кусочков стратегического плана, ему порученного. Как тут не поверить в новый инструмент, если сам этого жаждал. История быстрого приспособления ССП под насущные нужды (как инструмента для успешной реализации стратегии) — это, скорее, не рассмотрение открывающихся возможностей для нового метода управления, а надежда, которую давно все с нетерпением лелеяли. Надежда на то, что появится управленческий Бог, который за ССП-молитвы воздаст верующим в него сногсшибательные результаты внедрения давно намеченного, что до Его прихода никак не хотело само приживаться на сопротивляющемся переменам предприятии. Поскольку путь построения ССП для любого предприятия достаточно длинный (близкий к периоду времени для формирования новых привычек), вера в новый инструмент для свершения побед на рынке приобретает у применяющих ССП руководителей устойчивый характер, особенно у тех, кто хотел бы получить простую и потому понятную «методичку с прописанными на каждый день шагами» по реализации стратегии. Итак, второй причиной популярности ССП является обещание достичь невозможного, но остро желаемого — обязательной реализации стратегии при простом наборе шагов, превращающих внедрение стратегии в повседневную деятельность каждого члена коллектива.

3. Предостережения Ветхого завета

Управление по целям, или О чем умалчивает ССП

Ли Якокка в своем бессмертном творении «Карьера менеджера» пишет о том, что им была придумана система разработки и обсуждения планов работы на три месяца со своими подчиненными, которую он внедрил в выведенной им из разрухи компании Chrysler. При всех плюсах системы времени на то, чтобы руководитель и подчиненный договорились о выполнении или неполном выполнении последнего задания, а также на оценку трудоемкости задания, требуется много, и потому не все, кто пытался повторить «менеджмент-подвиг» легендарного руководителя XX века, достигли цели. Вряд ли кто-то будет отрицать, что сама система показателей есть инструмент, придуманный задолго до появления ССП, известный еще по использованию вметоде управления по целям. При этом управление по целям придумал впервые не Ли Якокка и, скорее всего, даже не Питер Друкер, описавший ее в своей главной книге «Практика менеджмента» в 1954 году. Системе разработки «твердого задания» в виде измеримых показателей, позволяющей не контролировать подчиненного в ходе текущей деятельности вплоть до оговоренного момента времени, вероятно, очень много лет. Однако именно Ли Якокка обратил особое внимание на трудоемкость процесса управления по целям, связанную с необходимостью согласования между подчиненным и руководителем задач и показателей их достижения в оговоренный период. Притом что управление по целям — инструмент очень опасный и при неумелом обращении, когда показатели выполнения задач не согласованы, а поставлены, то есть, навязаны нижестоящему специалисту, легко превращается в систему невыносимого внешнего давления на подчиненного со стороны руководителя: «Раз ты не выполнил задание, ты сам должен сделать для себя выводы!»
Система ССП об этой трудоемкости умалчивает. В результате акционеры и менеджмент с восторгом берутся за ее внедрение в жизнь — четко измеримые показатели очень легко и наглядно контролировать. Это третья причина популярности ССП, в которой вопросы согласования поставленных целей облечены в красивую «менеджмент-одежду» стратегических инициатив подчиненных (термин введен Нортоном и Капланом).

4. Четыре апостола — четыре составляющие ССП

Говорят, что в художественной литературе существует всего 19 оригинальных сюжетов, все остальное — варианты комбинирования этих сюжетов. Не знаю, так ли это, но, похоже, что в научном управлении количество оригинальных методов еще меньше. Разделение труда заменено более изящным термином –аутсорсинг, а, казалось бы, банальное перенимание лучшего опыта — непереводимым, а потому весьма загадочным словом бенчмаркинг, (претендующий, кстати, на то, чтобы отобрать пальму первенства у ССП по части количества поклоняющихся). Попробуем разобраться, к какому роду относятся составляющие деятельности фирмы, введенные в обиход основателями ССП. Основатели ССП ввели четыре составляющих, описывающих, по их мнению, деятельность фирмы, а именно: финансовая составляющая; клиентская составляющая; составляющая внутренних бизнес-процессов; составляющая обучения и развития персонала. Причины введения классификации приличного числа показателей, описывающих деятельность фирмы (напомним, что ССП появилась непосредственно в процессе выработки показателей) вполне объяснимы. Попробуйте сразу вывести 40—50 штук показателей или после их введения как-то их воспринять «кучей» — это неудобно, да и весьма сложно. Таким образом, группировка показателей деятельности фирмы по видам — составляющим — явилась естественным процессом при выполнении изначального исследования основателей ССП. У знакомого с классической теорией управления, правда, возникает резонный вопрос — почему авторы вывели именно эти показатели. Однако если вспомнить процесс производства любого продукта, то он включает в себя следующие функциональные области — финансы, маркетинг, НИОКР (научные исследования и разработки), ИТ — информационные технологии, производство, управление персоналом. Отличается предложенный Нортоном и Капланом набор от классического незначительно (и скорее в худшую сторону, так как маркетинг шире клиентской составляющей, НИОКР и ИТ у классиков ССП в ведущий перечень оснований для классификации показателей не попали, а обучение и развитие — всего лишь малая часть управления персоналом). В любом случае, составляющие в ССП — это не что-то новое, а в какой-то мере плохо припомненное старое. Однако мы обещали основное внимание уделить вопросу не критики разбираемого нового метода стратегического управления, а причинам его популярности. Тем более что у любой классификации показателей всегда найдутся свои плюсы и минусы. Так вот, число четыре, выбранное для классификации показателей, оказалось весьма выгодным. Скорее всего потому, что четыре названия групп показателей запоминается много легче, чем, например шесть. Попросите не очень давно обратившегося в православную веру перечислить имена апостолов, и вы, скорее всего, услышите имена Иуды, Павла (с кем связаны особые исторические события), да пару тех апостолов, от чьего имени написаны широко распространенные Евангелия. Итак, четвертая причина популярности технологии ССП чисто психологическая — в большей простоте запоминания меньшего количества вещей одновременно.

5. Авраам родил Исаака, или О причинно-следственных связях в ССП

Человек с первых лет сознательной жизни задается вопросом «почему?». Почему трава зеленая? Какова причина того или иного явления?
Человек любопытен по природе. И потому сбалансированная система показателей, объясняющая причинно-следственные связи между разнообразными мероприятиями по реализации стратегии, нашла в душе каждого топ-менеджера поистине сердечный отклик. Однако надо иметь в виду, что могут ошибаться не только начинающие преподаватели управленческих дисциплин, но и прославленные гуру научного менеджмента. Яркий пример — описание функций управления в добротном американском учебнике «Основы менеджмента» Майкла Мескона и других авторов, который получил наибольшее распространение в России на факультетах подготовки будущих менеджеров. Авторы учебника перечисляют четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль, акоммуникации и принятие решений относят к связующим процессам, пронизывающим перечисленные функции управления. Однако внимательный исследователь может легко увидеть, что каждая из перечисленных функций не в меньшей степени, чем связующие процессы, пронизывает другие функции управления. Например, коммуникации много лучше проходят при интересе сторон друг к другу (то есть когда есть внутренняя мотивация). Принятие стратегических решений немыслимо без предварительного анализа фирмы и рынка, то есть без пронизывающего действия функции контроля. Используя природу человеческого любопытства, ССП продвигает себя именно как инструмент построения причинно-следственных связей в стратегическом управлении. Однако попробуйте практически построить хотя бы одну стратегическую карту ССП, и вы увидите (если, конечно, останутся силы), что установленные вами причинно-следственные связи между составляющими, стратегиями и показателями — сутью стратегической карты ССП — весьма поверхностны. И можно построить еще целый ряд вариантов взаимозависимостей, обусловленных сложным хитросплетением конкретных действий и их результатом при стратегическом управлении организацией. Пятая причина популярности ССП: она обещает удовлетворить неугомонное человеческое любопытство.

6. Опасность ошибочного толкования ССП

Сейчас уже трудно найти российскую фирму, которая бы не вывесила на сайте миссию своей фирмы — заветную цель своего существования на благо покупателей, работников, партнеров и акционеров. Однако если из миссии вид бизнеса и название компании «Х» перебросить в миссию компании «У», в большинстве случаев в результате вы получите старую миссию компании «Х» — настолько миссии разных фирм похожи друг на друга. Притом что в большинстве случаев текст этой миссии, стоивший топ-менеджменту многих часов раздумий, через короткое время становится невостребованным. В чем-то похожее происходит с «правильно написанной технологией» использования ССП. Хотя Нортон и Каплан уверяют читателей своих книг, что ССП всего лишь инструмент для реализации стратегии фирмы, которую сначала нужно разработать по всем канонам стратегического анализа, на практике можно встретить «урезанный вариант» ССП. Топ-менеджмент сразу формулирует цели и стратегии, не очень вдаваясь в анализ потенциала фирмы и рынка, и быстренько приступает к «главному» — разработке сбалансированной системы показателей. Отметим, что самой ССП это на пользу: если бы менеджмент фирмы сначала потратил свои творческие силы на серьезную разработку стратегии развития, у него бы просто не хватило сил добраться до этапа выведения показателей и причинно-следственной увязки этих показателей друг с другом. С одной стороны, это крайне опасно для деятельности фирмы: если разработка стратегии не удовлетворяет критерию полноты (полноты внутреннего анализа деятельности фирмы и полноты анализа рынка), то можно пропустить серьезные шансы и угрозы для компании, в результате потеряв материальные активы фирмы, оставшись лишь с такими «наиважнейшими» нематериальными активами, как стратегические карты ССП. С другой стороны, вполне приемлемая скорость составления сбалансированной системы показателей становится настолько привлекательной, а результаты в виде многочисленных карт ССП подразделений фирмы настолько материально ощутимыми (по весу написанных отчетов, что тоже немаловажно в сфере оказания консультационных услуг), что вполне объясняют шестую причину популярности системы Нортона и Каплана, выражающиеся в классической формуле: затраты и «результаты».

7. Поздние переписчики, или Суп из топора

Суп из топора — вещь весьма привлекательная. Дешево и вкусно, если, конечно, добавить немного мяса и капусты. Вернемся к главной цели нашей статьи — не делать упор на критику ставшего популярным метода управления ССП, а объяснить первоистоки этой популярности. Весь окружающий искусственный мир человека — лишь реализация технологии научного метода — наблюдения, анализа и синтеза. Взяв известное (наблюдение), разложив его на составные элементы (анализ), вы можете творить любые новые технические, информационные или социальные системы. Даже сказки (завершая их рассмотрение приключениями Гарри Поттера) рождаются в результате синтеза, следующего за анализом (разложение известного на части). Догадайтесь, как образовалась «Избушка на курьих ножках», и научный метод станет для вас полезным инструментом не только научного управления, но и создания новых литературных шедевров. И в этом плане ССП как результат творчества конкретных людей не исключение. Вобрав в себя части известных до ее появления систем управления, ССП имеет полное право называться новым методом стратегического управления. Более того, авторы и последователи пишут: «ССП — система открытая, творите сами, смело изменяйте, добавляйте в нее все, что считаете нужным». Таким решением авторы продлили своему детищу жизнь на многие годы, предложив пользователям самостоятельно ее видоизменять под нужды каждого специфического предприятия. Вам не нравится, что групп показателей всего четыре (финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение с развитием)? Тогда добавляйте, быть может, подзабытые в ходе многолетнего преподавания управленческих дисциплин, другие составляющие — маркетинг, научно-исследовательские разработки и так далее. А если даже основатели нового метода управления пропустили самое важное в технологии реализации стратегии — сопротивление персонала управленческим и прочим нововведениям, тогда уверенно включите методы управления изменениями в одну из легко запоминающихся четырех групп показателей деятельности предприятия, и видимые ошибки исчезнут прямо на ваших глазах. Но разве справедливо критиковать ССП за то, что ее предлагают пользователям как открытую систему. Вспомним, что именно благодаря открытой архитектуре, впервые введенной корпорацией IBM, мы стали свидетелями лавинообразной компьютеризации человеческого мира?
Причина популярности ССП весьма прозрачна — добавляйте в нее все, что хотите: если к топору, мясу и капусте прибавить еще немного соли и перцу, щи будут просто на объеденье. И, быть может, не так уж и важно, что топор, извините, стратегические карты ССП, не дали ожидаемого эффекта — главное, что этот немного отдающий металлическим вкусом инструмент пользуется благодаря своим многочисленным достоинствам огромной популярностью. Итак, седьмая причина популярности ССП — в потребности каждого человека творить.

Вместо выводов

Проживая в Нижнем Новгороде, автор познакомился с чисто нижегородской бизнес-находкой — ежегодным проведением для владельцев и топ-менеджеров весьма популярного бизнес-шоу, где обещают показывать «камасутру бизнеса» и другие диковинные вещи.. Меня достаточно часто спрашивают мои нижегородские клиенты, изредка посещающие это бизнес-шоу: «Как Вы, консультант, относитесь к такому продукту?» Я никогда не критикую своих коллег — организаторов театрализованного бизнес-шоу — и отвечаю всегда одинаково: «Если это кому-то нужно, и достаточно желающих платить за такое бизнес-консультирование немалые деньги, значит в этом есть потребность, которую пока зрители не могут удовлетворить другим способом». Итак, как мы выяснили (критиков, выуживающих недостатки ССП, хватает, а мы, как уже говорили — не из их числа) ССП будет жить долго, поскольку удовлетворяет насущные потребности менеджмент-паствы. Вы также сможете продлить жизнь своим новым товарам, услугам или моделям управления, и извлечь из них немалую материальную выгоду, если:

• Дадите вашему творению полную свободу действий: создавая что-то для одних целей, не переживайте, что оно начинает применяться для решения совсем других задач.

• Пообещаете, что ваш товар, услуга, модель не просто чуть лучше конкурирующих продуктов решают насущные задачи, а предназначены для разрешения тех животрепещущих проблем, которые считались до вас неразрешимыми.

• Сделаете упор на подчеркивании снижения трудоемкости контроля (как в ССП) или самотестирования, если это интеллектуальный продукт. Ваш покупатель хорошо потрудился — обещайте ему с вашим продуктом легкую беззаботную жизнь.

• Не будете обращать внимание на глубокие научные разработки, доказывающие, что ваша теория неверна или что новый продукт нефункционален: научную литературу читают очень немногие. Обратите свой взор на обычных людей, упростите им понимание и запоминание: канал «Культура» без спору полезен, но его смотрят не так часто и притом не самая большая зрительская аудитория.

• Обратите внимание на те сферы непознанного, которые будоражат воображение вашего потребителя — обещайте ему удовлетворить его неугомонное любопытство (и притом лучше, если проверить фактами вашу гипотезу — в случае создания новой научной модели — было бы очень трудно или практически невозможно).

 • Вспомните классическую формулу маркетинга: если ваш товар физически легок, потребитель может засомневаться, отдавать ли вам за него свои деньги. Для преодоления этого досадного недоверия разместите свой продукт в массивную упаковку, а если это услуга или модель управления — снабдите их солидными по толщине фолиантами инструкций применения.

 • Примените для устранения недостатков вашего недоработанного продукта рекламные слоганы вроде «Это не просто новинка — это открытая система, где каждый, добавив недостающее или убрав лишнее, может раскрыть свои творческие способности!»

Наверняка раздосадованный менеджер-читатель, не желающий отказываться от приобретения дорогостоящей ССП, дойдя до этого места, задаст каверзный вопрос: «Так какие, собственно, опасности таит в себе применение ССП и подобных управленческих новшеств, удовлетворяющих насущные потребности практикующего управленца?»
Да, собственно, почти никаких — в том случае, если ваши конкуренты также применяют популярную ССП или подобные управленческие инструменты. Вам опасен лишь тот, кто, удовлетворяя свои потребности другим способом, не теряет драгоценное время.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли

1.1. Анализ организационной структуры отрасли

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития отрасли

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе.

2. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии фирмы или региона на обычном рынке и в войне на рынке вакансий. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале объекта управления (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале объекта управления и проведении анализа его организационной структуры и функциональных областей.

3. Помощь Главному специалисту в проведении интегрального анализа собранной информации об объекте управления НА ОБЫЧНОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ ВАКАНСИЙ — выявление сильных и слабых сторон, основанных на предыдущем анализе.

4. Помощь Главному специалисту объекта управления в сборе и анализе информации об обычном рынке и рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту объекта управления в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту объекта управления в проведении интегрального анализа собранной информации о рынках (обычном и рынке вакансий) — выведение опасностей и возможностей на рынках.

8. Помощь Главному специалисту в приведении в соответствие потенциала объекта управления и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах для обычного рынка товаров и услуг. Помощь Главному специалисту в выведении стратегических решений на обычном рынке.

9. Помощь Главному специалисту в приведении в соответствие потенциала объекта управления и возможностей и опасностей с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах для рынка вакансий. Помощь Главному специалисту отрасли региона в выведении стратегических решений для рынка вакансий. Помощь Главному специалисту в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия в отношении обычного рынка.

10. Помощь Главному специалисту в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия в отношении рынка вакансий. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий в сфере главного направления консультационного проекта. Подготовка графика работы по реализации согласованной стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке согласованной стратегии в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас.

ПРИМ. Можно видеть, что изначальный план работ на последних трех тапах  несколько скорректирован (коррекция выделена подчеркиванием) — в силу высокой трудоемкости выполнения работы сразу для двух рынков — теперь они разделены по разным этапам.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас

3. Задание на 9 этапе

Работу по выявлению SCA/CC мы предлагаем

рассматриваться как стратегический аудит. Если в результате

реализации стратегический решений, выведенных на всех

рассмотренных этапах работы, не просматривается получение SCA —

долговременных конкурентных преимуществ или CC — корневых

компетенций, такие решения не стоит считать стратегическими.

Задание

Выполнить стратегический аудит стратегических решений и согласовать стратегические решения между собой и с выведенными ранее стратегическими решениями при анализе конкурентов:

Определите, какие именно долговременные конкурентные преимущества — SCA, и/или корневые компетенции — СС фирма планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

Ниже я привожу таблицы для заполнения:

В качестве первого примера ниже представлены описания SCA и CC для двух бизнес-направлений нашего центра

Пример выполнения 9 этапа

В силу сложности  задачи  по согласованию стратегий на обычном рынке и рынке вакансий непосредственно в процессе разработке этих стратегий, я принял следующее решение:

в 8 выпуске был  проведен SWOT — анализ для обычного рынка.

В этом 9 выпуске  выполнена такая работа  для рынка вакансий.

В 10 выпуске будет выполнено согласование стратегических решений, выведенных для этих двух рынков.

По остальным шагам алгоритма такая работа будет, в свою очередь, постепенно (по каждой стратегии и их согласованию) гармонизирована.

SWOT -анализ

Ниже я выполняю  часть работы — вывожу  стратегические решения для  рынка вакансий.

Любозн. гендир. — Да, но твой список и подбор сил, слабостей, опасностей и возможностей почти не изменился — он тот же самый, что и для обычного рынка.

Автор — Будем считать, что мне повезло.

Что касается дополнительных пунктов (если таковые получатся), то я решил их выведение отложить для последнего выпуска.

Стратегический аудит

Обычный рынок

Стратегия представляет собой согласованную систему стратегических решений.

1. Стратегический аудит для обычного рынка

Из 15 решений для обычного рынка, которые мы вывели из SWOT — анализа, к стратегическим решениям относится 11.

7 пункт оказался повтором, другие мероприятия полезные, но не приносят прямо ни долговременных конкурентных преимуществ ни корневых компетенций.

2. Согласование со стратегическими решениями, вытекающими из анализа конкурентов

Стратегические решения в отношении к конкурентам на обычном рынке:

СС — стратегическое сотрудничество

Большая часть стратегических решений уже есть в списке.

Вопросы любознательного генерального директора

Любозн. гендир — А как быть с текущей работой? Она же точно будет мешать реализации разработанной стратегии и ее коррекции для уменьшения рисков?

Автор — Ты верно подметил. И зачастую для того, чтобы, например, заниматься разработкой новых продуктов, компания создает специальные проектные группы, которые не должны отвлекаться на текущую работу.

Но если при разработке стратегии можно обойтись небольшой проектной группой, то ее реализация потребует участия, по сути, всех членов коллектива.

Опыт показывает, что если специалист привлекается к управлению компанией, в частности к стратегическому управлению, то для него это означает выражение уважения со стороны высшего руководства. Вот на такую мотивацию я бы рекомендовал опираться.

Однако существующая в российской практике перегрузка работников и руководителей приводит к тому, что им физически некогда заниматься новыми делами, в частности, реализацией разработанной стратегией.

Потому я возвращаюсь к теме текущего менеджмента — без его постановки реализация стратегических планов постоянно будет буксовать.

Любозн. гендир — А что с сопротивлением коллектива изменениям, которые потребуются при реализации стратегии?

Автор — Эту тему мы рассмотрим в последней VII  части нашей книги.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Что дальше?

Следующей будет издана:

последняя 10 книга серии, где будет завершено обещанное.

III. Менеджмент

Аннотация

Последняя девятая книга третьего издания «Русского менеджмента» посвящена важной теме

— Как преодолеть существующий разрыв в теории и практике менеджмента в РФ,

Краткое содержание

Как преодолеть существующий разрыв

Вводная глава — классика

1. Обучение других

2. Персональный менеджмент.

3. Профессиональные или обычные соцсети

4. Написание и издание своей книги

5. Налаживание производства качественных вакансий на продажу

Как преодолеть существующий разрыв

Для того, чтобы все 5 методов преодоления существующего разрыва теории и практики менеджмента в РФ были доступны в одном месте, в этой книге серии я повторяю некоторые важные тексты — это

 слишком важна тема,

в практике менеджмента мы отстаем больше, чем на 100 лет от современных знаний менеджмента, а значит и от развитых стран.

Вводная глава — традиционное обучение

Как улучшить известные методы управленческого образования

1. Стандартное образование в сфере менеджмента

Проблемы и решения классического образования в сфере менеджмента

Образование в менеджменте пока не оказало заметного влияния на практику управления на большинстве предприятий нашей страны. Что сделать, чтобы не пускать деньги на ветер?

Мне повезло быть у истоков подготовки управленцев для рыночной экономики. В 1992 году, когда я начал преподавать, — впервые появился перевод хорошего американского учебника Майкла Мескона и других «Основы менеджмента», который широко использовался на управленческих факультетах российских вузов.

На первом этапе формирования отделения международного бизнеса нижегородского иняза у меня были серьезные разногласия с инициаторами новых рыночных специальностей в инязе по части количества занятий, которые выделялись на вторую — экономическую — специальность. Всего 500 часов. Несколько позже, познакомившись с форматами, которые использовали западные преподаватели, я понял, что дело не в часах очного обучения, а в формате подготовки.

Сейчас каждый из четырех курсов, которые я даю в институте слушателям, в качестве которых выступают управленцы самого разного плана, длится всего восемь часов. Это по объему информации семестровые курсы, но благодаря большой самостоятельной работе слушателей этих восьми часов вполне достаточно.

Я хочу предложить несколько рекомендаций, позволяющих лучше раскрыть потенциал классического образования в сфере менеджмента. Ниже я представляю наиболее известные формы обучения и шаги, которые могут их улучшить.

1. ЛЕКЦИИ

Надеюсь, что старая лекционная форма обучения менеджменту, когда студенты записывали за преподавателем, канула в лету. Сегодня от лектора требуется яркое публичное выступление, в котором он может донести до своих слушателей самые важные мысли, предложить свои личные, зачастую альтернативные известным, подходы и методы.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Обязательная публикация лекций в форме доступных книг, большее вовлечение слушателей.

Полные лекции должны быть доступны студентам и издаваться как книги. Новые технологии позволяют сделать это без материальных затрат. Предварительное знакомство с лекциями позволяет даже большую аудиторию вовлечь в процесс познания, задавая по ходу лекции слушателям вопросы по рассматриваемому предмету.

При этом следует отметить, что и в других формах — тренингах, практикумах и прочих — лекционная форма встречается, когда нужно дать вводную теорию для ее дальнейшего практического применения в рассматриваемой ситуации.

2. СЕМИНАРЫ И ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

Семинары и деловые игры должны стать главным инструментом получения обратной связи от слушателей для коррекции процесса обучения в лучшую сторону.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Учесть особенности игровых форм проведения занятий. Деловая игра не должна превратиться просто в игру.

Один из преподавателей нашей кафедры работал по совместительству в банке. Один раз он попросил меня провести занятия по экономической теории с его группами. При этом он рассказал о применяемой им форме проведения занятий: студенты должны были изучить проблемную статью из экономического журнала и высказать свое мнение по статье. Активность, соревнование между подгруппами должны были оцениваться особо.

Я выполнил все рекомендации коллеги, но затем провел небольшой опрос по теме и выяснил, что студенты абсолютно ничего не знали из азов этой темы. В результате, вместо углубления знаний через рассмотрение проблемных вопросов, обучение было заменено на игру. Весело? Да. Полезно? Нет.

3. ТРЕНИНГИ

Сегодня преподаватель может использовать любые формы проведения занятий, его никто в этом не ограничивает. И кажется, что проведение тренингов на практических занятиях — это замечательно.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

На тренинге можно только попробовать новый прием через выполнения упражнений тренинга. Но новой привычки не возникает. Это легко увидеть из работы подавляющего числа продавцов, кто проходил тренинги по продажам, но продолжает работать по-старому.

Нужно обязательно так построить курс в формате серии тренингов, чтобы из пробы сформировалась новая привычка. Например, когда я провожу тренинги по личным продажам для продавцов, я настаиваю, чтобы кроме внешних тренингов проводились внутренние тренинги силами самих продавцов, но не постоянного внутреннего тренера.

4. КЕЙС-СТАДИ

Достоинства метода Кейс-стади, который практически повсеместно используется в бизнес-школах, известны — эта не просто теория, а решение конкретных управленческих задач, накопление опыта решений проблем.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Рассматриваемые кейсы могут значительно отличаться от реальных проблем на конкретном предприятии. Фактически руководитель, получив новые знания и апробировав их на практике, глубже осваивает материал. На занятиях он запоминает новый материал, пробует его применить, что приводит к углубленному понимаю, но затем встречается с задачами, которых в учебниках нет. Фактически каждый управленец вынужден «производить новые знания», развивать их применительно к своей ситуации. Как быть?

При корпоративном обучении я рекомендую процесс обучения совмещать с решением не чужих, а текущих управленческих ситуаций своей компании. Для студентов компанией является вуз, факультет.

5. ПРАКТИКУМЫ

Мне повезло, благодаря конкурсу, что проводился на Executive.ru, получить в качестве приза один курс, предлагаемый в формате видеопрактикума: преподаватель дает теорию, а затем задание для обязательного самостоятельного выполнения.

При корпоративном обучении я рекомендую процесс обучения совмещать с решением не чужих, а текущих управленческих ситуаций своей компании. Для студентов компанией является вуз, факультет. Про практику управления в вузе я уже рассказывал — https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1991283-kak-poluchit-glubokie-upravlencheskie-znaniya