Бесплатный фрагмент - Стратегия российского кино —3

Аннотация

Это третья книга серии «Стратегия российского кино».

В ней представлены следующие книги:

1. Третья книга полного проекта для самостоятельной разработки стратегии отрасли, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена киноиндустрия РФ.

2. Третья книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

Из названных книг я изъял сказки для топ-менеджеров. Но ввел новое —

3. Продолжение первого драфта сценария полного метра.

Краткое содержание

I. Инновации и предпринимательство

Мой блог

II. Стратегия

Сильные и слабые стороны

III. Менеджмент

Новая система координат

IV. Кино про кино

Киносценарий

V. Наши новости

Наш канал

Школа миллиардеров

I. Инновации и предпринимательство

Мой блог

Итак, первой дорожкой к полному проекту по разработке стратегии киноиндустрии явилась эскизная стратегия кино до 2050 года, представленная в первом выпуске нашей серии.

Вторая тропинка оказалась сказочной, она представлена в моем блоге ко второму выпуску нашей серии.

Но была еще и третья скоростная трасса, ее я представлю сейчас.

Управленческое консультирование

как предпринимательство

Творческая работа всегда интересна. Мне повезло еще в период работы в НИИ закончить годовую программу по АРИЗ (горьковской школы). Я был автором нескольких изобретений, в частности, в соавторстве со своим руководителем.

Но массовое творчество началось, когда уже в рыночное время я в качестве консультанта по управлению стал специализироваться на разработке стратегии для наших клиентов.

Специализация на стратегии

1996 год — начало деятельности в качестве индивидуального предпринимателя.

Моя работа заключалась в том, чтобы, оценив потенциал клиента и выполнив анализ рынка, предложить новые комбинации доступных клиенту ресурсов (в первую очередь своей фирмы) для достижения лучших финансовых результатов в долгосрочной перспективе.

С 1998 года (после финансового кризиса) задача стала шире — помочь клиенту самому найти варианты комбинаций доступных ресурсов для победы на рынке.

Стало понятно, что, работая консультантом по стратегии, я выполнял роль предпринимателя (не бизнесмена, а именно предпринимателя).

Книга Друкера

Теоретическое обоснование вывода о том, что консультант по стратегии выполняет роль предпринимателя, у меня утвердилось после знакомства с книгой Питера Друкера, посвященной инновациям.

Шумпетер и Маркс

Понимание главной ошибки Маркса в его теории прибавочной стоимости произошло для меня после прочтения интерпретации Друкером теории Шумпетера.

Бизнесмен и предприниматель

Один препод

Еще когда я учился в университете на физфаке, то есть в советское время, я познакомился с преподавателем, который вел у нас политэкономию. Запомнился он больше своей необычной подписью. Будучи кандидатом экономических наук, он подписывался в зачетке — кэн Игрушкин (фамилия изменена). Мы так и прозвали его в студенческой среде — Кэн Игрушкин.

И я был сильно удивлен, когда через 20 лет после окончания вуза, уже в роли старшего преподавателя кафедры экономики нижегородского иняза, я встретился снова с Кэн Игрушкиным. Он подрабатывал на нашей кафедре — вел, в частности, курс по предпринимательству. У нас с ним сложились дружеские отношения, я напомнил ему, что учился у него по предмету Политэкономия в университете (удивился и он такой встрече).

Это уже было рыночное время. И я спросил своего нового коллегу — в чем особенность его курса по предпринимательству. Я заметил, что судя по учебникам по этому курсу, это всего понемножку

— немножко маркетинга,

немножко финансов (в основном по части составления бизнес-плана),

немножко стратегии,

немножко юридических форм организации бизнеса и пр.

Но как предмета предпринимательства — в том курсе нет.

Кэн Игрушкин со мной согласился. В то время, как у Друкера - предпринимательство - это вполне конкретная деятельность по комбинированию ресурсов организации для получения прибыли.

Теория и практика

Стратегия фирмы

Теория и практика

Теория

При подготовке практикума по разработке стратегии я отделил то, что больше относится к теории, и практикум с минимальным количеством теории.

Так вышла серия «Стратегические секреты консультанта» в трех книгах.

Практика

А сам практикум по стратегии был издан в 10 выпусках.

Стратегия стартапа

Практика

Следующий практикум (правда, как и предыдущий, в двух версиях — стратегическая экспресс-диагностика в 5 книгах и полный проект в 10 выпусках) был в помощь для разработки стратегии стартапа.

А в качестве теории предполагалось, что для стартапа подойдут «Стратегические секреты консультанта», предложенные как теория при разработке стратегии фирмы.

Стратегия для рынка вакансий

Теория и практика

Теория

Когда руки дошли до рынка вакансий (стратегического управления персоналом), пришлось сначала выполнить работу по теории нового рынка — рынка вакансий.

Практика

А далее, опираясь на эту теорию и теорию, представленную в «Стратегических секретах консультанта», читателю предлагался практикум по разработке стратегии на новом рынке — рынке вакансий.

Стратегия отраслей и регионов

Теория и практика

Практика

При разработке стратегии ряда отраслей и регионов (на обычном рынке и рынке вакансий) я считал достаточным теоретических материалов, что уже были мной изданы.

Теория

Но в качестве эксперимента я решил совместить работу по разработке стратегии на обычном рынке и рынке вакансий, где в качестве «подопытного кролика» был избран Нижегородский автопром.

Результаты получились положительными — удалось сократить время на разработку сразу двух стратегий.

Вот тогда-то и появилась возможность  обобщить приобретенный опыт — были изданы 4 и 5 части стратегических секретов консультанта в одной 4 книге старой «секретной» серии.

Стратегическое сотрудничество

Теория и практика

Практика

Отмечу, что сама технология по разработке стратегии для самых разных объектов управления оказалась универсальной.

Пользуясь этой технологией, была подготовлена и издана еще одна серия — по стратегическому сотрудничеству фирм (стратегии альянсов) в 10 книгах.

Теория

Однако, как и в случае рынка вакансий, у стратегического сотрудничества имелись свои серьезные особенности. Так появилась идея издать самостоятельную теоретическую серию по стратегическому сотрудничеству.

Но работа оказалась более трудоемкой, чем я предполагал. По этой причине она была отложена на некоторое время после издания первой книги новой теоретической серии.

Стратегия стартапа

Теория

Осмотревшись, я увидел, что неохваченной теоретической поддержкой оказалась серия по стратегии стартапа. Так появилась идея подготовить эту серию, которая была написана в самые короткие сроки.

При этом в свободном доступе уже была книга Шумпетера (и не одна). Что значительно облегчило мне работу. Кроме того, мной уже были изданы две книги, посвященные анализу первой и второй ошибкам Маркса —

Менеджмент

В новой серии «Инновационные стратегии предпринимателя», изданной в 4 книгах, особое место занимала вторая книга, где доказывалось, что просто улучшение практики менеджмента до уровня современной теории менеджмента является в РФ уже предпринимательством, сулящим предпринимательскую прибыль.

Рынок вакансий

Также несомненным предпринимательством является работа на рынке вакансий — разработка стратегии на необычном рынке и практика менеджмента для этого рынка.

Любозн. гендир. — А какое отношение твой рассказ имеет к киноиндустрии?

Автор — Самое прямое.

Продюсирование и предпринимательство

История кино

Во-первых, стоит отметить, что кино начиналось как чистой воды предпринимательство, причем в самых разных областях (по Шумпетеру).

И как создание новой потребности,

и как создание новых инструментов для удовлетворения этой потребности,

 и как новая услуга в ряду существующих услуг.

Сценарист или продюсер

В первой книги этой серии я рассказывал как пришел к идее начать самому писать сценарии. Но достаточно быстро я понял, что мне, как консультанту по управлению, ближе работа продюсера.

Стратегия фильма

Мое увлечение кино проявилось в ходе такого осознания изданием книги, где новый фильм рассматривался как стартап его создателей (который требует соответствующей разработки стратегии для увеличения вероятности успеха стартапа).

Продюсирование своей жизни

Ну а первым делом, я решил проанализировать свой личный опыт продюсирования. Хотя эта история, как сама жизнь, также явилась запланированной случайностью:

Карьера как стартап

После издания серии «Стратегия новой карьеры» в 10 выпусках, мне показалась интересным рассмотреть карьеру человека как своего рода стартап.

Но серия не пошла — была издана только первая книга серии. И я ее отложил (навсегда или до лучших времен — я не пишу, если не пишется).

Продюсирование своей жизни

А вот после моего увлечения кино, я решил попробовать рассматривать любого человека как продюсера своей жизни. И серия «Карьера как стартап» была запущена под новый названием и углом зрения. Написана серия была очень быстро и была издана в 9 книгах.

Это полностью окупило мое невольное увлечение темой кино, про которое я рассказывал в первых двух книгах серии.

В частности, я выяснил, что в течение своей активной жизни я многократно выступал как продюсер (не только своей жизни, но и отдельных проектов — по организации бизнес-курсов на физфаке ННГУ, в НГЛУ (где я проработал 4 года в должности руководителя бизнес-курсов по подготовке консультантов по управлению), продюсера российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий региона, разработки новых продуктов при поддержке швейцарского фонда SC и много еще чего.

Куда меня привело шоссе

После разработки эскизной стратегии кино до 2050 года у меня появилась идея по созданию российского Голлиуда (с чего начать).

А после понимания сути предпринимательской деятельности, которое сформулировалось после издания серии «Инновационные стратегии предпринимателя», я решил приступить к продюсированию создания независимой коммерческой киноиндустрии РФ.

А спрашивается, с чего начать?

Самое разумное — с разработки стратегии такой работы.

И не важно, кто будет заниматься реализацией этой стратегии (то есть, не так важно, кто выступит режиссером этой работы).

II. Стратегия

На обычном рынке и рынке вакансий

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий. В качестве примера решения такой задачи представлена разработка стратегии одного бизнес-направления киноиндустрии (игрового кино).

Для иллюстрации ряда важных тем рассмотрены также Нижегородский автопром и др.

Издается в 10 выпусках.

Выпуск 3

1. Анализ существующих стратегий

Вот что я увидел, когда занялся анализом стратегии для автомобильной промышленности

Стратегия экспорта

До 2025 года

При анализе стратегии экспорта я отмечаю следующие важные моменты:

Методические ошибки и недочеты:

— в стратегии экспорта авто использован неработающий сценарный подход,

— в описании стратегии отсутствует SWOT — анализ.

Тоже самое мы видим и при анализе стратегии Минкульта до 2030 года.

2. Стратегическая экспресс-диагностика при согласовании стратегий

На обычном рынке и на рынке вакансий

О чем идет речь.

У нас есть два режима консультирования. Первый — это полный проект, он представляется в 10 книгах (или 10 этапах работы над стратегией).

Но бывает так, что клиент очень торопится Тогда мы можем предложить более короткую (в 2 раза короче) работу, которую называем Стратегическая -экспресс диагностика, или СЭД.

При этом используется только та информация, которая уже есть в головах участников СЭД (дополнительная информация не собирается).

Она включает в себя 5 книг или 5 этапов.

Результатом СЭД является эскизная стратегия.

Однако эти 5 книг или этапов включены в полную стратегию.

Чтобы облегчить жизнь (чтобы читатель не путался) — 5 этапов =5 книг СЭД выполнены в обложках красного цвета.

Аннотация

Стратегическая экспресс-диагностика состоит из 5 этапов, которые будут опубликованы в 5 книгах,

в этой книге представлен 3 этап полного проекта и одновременно он являетя 1 этапом СЭД.

Это важнейший промежуточный этап разработки стратегии, на этом этапе выводятся сильные и слабые стороны на обычном рынке и рынке вакансий.

Стратегическая экспресс-диагностика, как и практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др. является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», изданной в 3 частях.

а также стратегии на рынке вакансий, также изданной в 3 частях —

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельного согласования названных стратегий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЕ

Хотя в книге описание алгоритма и примеры приведены только для согласования стратегий одного бизнес-направления киноиндустрии страны, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения эскизной или полной стратегии стартапа, своей карьеры, а также для выведения стратегического сотрудничества компаний.

Краткое содержание

Предисловие

Книга 1 — описание 1 этапа СЭД (книга 3  описание 3 этапа полного проекта)

Пример выполнения 1 этапа СЭД (3 этапа полного проекта)

Вопросы-ответы при работе над этапом

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегии на обычном рынке и рынке вакансий, а также их согласование.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки эскизной стратегии. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки эскизной стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. (Например, в этом практикуме представлена таблица для занесения сильных и слабых сторон отдельной отрасли.) Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к региональной стратегии автомобильной промышленности. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе согласования стратегий. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме указанных книг, дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы.

Да, забыл отметить, что мне будет помогать виртуальный персонаж — любознательный генеральный директор (гендир. далее) компании.

Книга 1 — описание 3 этапа

=Стратегическая экспресс-диагностика, 1 этап

3 этап — выведение списка сильных и слабых сторон отрасли

Введение — Вакансия на продажу

Или как изменить свое отношение к подчиненным

Если подчиненный приходит на работу — считайте, что сегодня вам удалось продать эту вакансию (за которую специалист платит «бартером» — своим усердным трудом), если специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении, продажа не произошла — ваш работник предпочел вакансию другой компании.

Случается, что специалист или руководитель приносит заявление об увольнении — ваш работник предпочел вакансию другой компании. Любое рабочее место можно описать целым набором характеристик, и если они хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

Вспоминается моя беседа с руководителем отдела по персоналу одной московской компании (нашего клиента), где Виктория (так звали руководителя отдела) жаловалась: «Вот уже второй кандидат «теряется» в дороге. Договариваемся о времени встречи после того, как соискателя в целом устраивает предлагаемое вознаграждение за работу, он выезжает, но до нас не доезжает. Вероятно, когда он выходит на одной

из конечных станций метро и видит, что еще придется прилично

добираться на маршрутке (а сесть в нее серьезная проблема), в результате интерес к нашей компании у него падает, и он возвращается домой». Как видим на этом примере, «продать вакансию» бывает большая проблема.

Жизненный цикл вакансии

Прежде, чем рассмотреть жизненный цикл вакансии (далее — ЖЦВ), я напомню сущность жизненного цикла продукта (ЖЦП). Каждый продукт проходит свой жизненный цикл от появления на рынке до его исчезновения, последовательно проходя стадии роста, зрелости

и падения спроса. Причины конечного ЖЦП просты и понятны — это появление новых лучших продуктов, вытесняющих предыдущие варианты (например, новая марка мобильного телефона с новыми опциями вытесняет своего предыдущего собрата). Как говорится, работает закон естественного отбора — выживают лучшие: законы рынка весьма суровы. И тот производитель товаров или услуг, кто не может предложить конкурентоспособный товар, проигрывает своим коллегам, в то время как покупатель выигрывает в любом случае.

Но, спрашивается, чем вакансия отличается от продукта? Дело в том, что поскольку крепостное право некоторое время назад в нашей стране было отменено, любой специалист может уйти из любой компании в любой (чаще всего, в самый неподходящий) момент, и, фактически,

«продажа вакансии» (незаметно для топ-менеджмента) на самом деле происходит каждый день. Если подчиненный приходит на работу — считайте, что сегодня вам удалось продать эту вакансию (за которую специалист платит «бартером» — своим усердным трудом), если специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении, продажа не произошла — ваш работник предпочел вакансию другой компании. Где, например, примерно такая же зарплата, но к работнику относятся лучше. Любое рабочее место можно, как любой продукт, описать целым набором характеристик, и если ваш набор

«характеристик вакансии» хуже, чем у конкурента, могут возникнуть

очень серьезные проблемы.

Число характеристик вакансии, как продукта, велико: это и уровень заработной платы, и социальный пакет, и имидж компании, и название должности, и экономия времени проезда в сравнении с аналогичными вакансиями и так далее.

Рассматривая ЖЦВ, в данной статье мы остановимся только на одной важной характеристике вакансии — отношении к специалисту со стороны руководителя.

Менеджмент 0.5

Это такая ситуация, где достижения современного научного управления пока применяются крайне слабо. Собственно говоря, это ситуация характерна для подавляющего числа российских компаний.

Пример. В общении с генеральным директором одной коммерческой компании высший руководитель пожаловался мне на одну из актуальных проблем фирмы: «Менеджеры по продажам у нас молодые, но уже достаточно опытные. Но вот инициатива у них практически полностью отсутствует. Что делать не знаем, не увольнять же всех, надеясь, что новые будут в этом смысле лучше. И где гарантия, что лучше?»

Я пообещал изучить проблему, но заранее высказал свои сомнения в том, что инициативы нет: «Дело в чем-то другом, я пообщаюсь с продавцами и попробую разобраться».

На поверку оказалось, что инициатива была, причем практически у каждого в момент прихода в компанию. Но после того, как в ходе реализации инициативных предложений менеджеров «подставлял» один из руководителей компании, выступать с инициативой больше не хотелось. Так, в результате, и сформировалась «неинициативная молодежь».

Как видим, в этой компании работала известная «Теория «Х» (Дугласа МакГрегора): в результате соответствующего отношения подчиненные (менеджеры по продажам) работали так, что требовался постоянный контроль за ними, поскольку подчиненные не проявляли инициативу (ее загубили), как результат — не хотели брать на себя ответственность и так далее.

Что можно сказать про вакансию в этой компании? Если появится более привлекательная вакансия на рынке, ценные специалисты, у которых потребность выходить с новыми идеями и интересными проектами сохранилась, уйдут туда, где их творческий потенциал будет успешно реализовываться.

Менеджмент 1.0

Лет 15 назад я проходил годовую стажировку по психологии при профильной кафедре нижегородского иняза, в ходе которой необходимо было прослушать один из психологических курсов

«по выбору». Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали», который предлагали специалисты из США. Там я услышал такую историю:

«Молодой преподаватель поступил работать в один из Христианских

университетов США. Декан факультета уже в первый день определил этому преподавателю вести занятия с тремя группам — первой, третьей и шестой.

На следующий день к молодому преподавателю прибежал возбужденный коллега: «Я добивался первой группы пять лет, почему ее дали вам, хотя у вас практически нет никакого опыта». «А в чем собственно дело?» — спросил молодой преподаватель. «Группа номер один — это элитная группа, студентов в эту группу отбирают со всего университета», — возмущался коллега, — «а вести занятия в этой группе удостаиваются только самые лучшие преподаватели», — прозвучало уже за захлебнувшейся в сердцах дверью.

Через две недели начались занятия. Молодой преподаватель любил свою работу, среди близких людей он шутил: «Мне нравится проводить время со своими студентами, удивительно, что за эту работу еще платят деньги». Студенты третьей и шестой групп занимались достаточно старательно, но молодежь не следует судить очень строго: у нее всегда чуть-чуть не хватает времени именно на учебу — хочется все успеть, а день такой короткий.

Но вот наступил торжественный момент, когда на урок впервые пришла группа номер один. «Когда они стали входить в класс, — рассказывает преподаватель, — мне показалось, что воздух в аудитории как будто наэлектризовался. Это студенты были действительно необычные люди. Они не просто занимались — заучивали и воспроизводили пройденный материал, они, в первую очередь, нестандартно мыслили, каждый из студентов элитной группы имел свою совершенно необычную точку зрения на изучаемый предмет. Каждое занятие с ребятами из первой группы для меня было как светлый праздник».

В конце первого семестра преподаватель зашел отчитаться к декану.

«Огромное вам спасибо за то, что вы доверили мне, начинающему преподавателю, первую группу», — выпалил он еще с порога. «Я не понимаю, о чем вы говорите?» — с удивлением спросил руководитель.

«Как не понимаете? Я говорю об элитной группе номер один!» Когда декан уяснил о чем идет речь, он улыбнулся, достал журналы

успеваемости по другим предметам и показал результаты студентов из первой группы. Они ничем не отличались от оценок студентов из других групп, даже где-то были похуже. «Действительно, до этого года мы практиковали отбор студентов в элитную группу, однако это отрицательно сказывалось на средней успеваемости университета в целом, и в этом году мы отказались от этой затеи», — сообщил изумленному преподавателю декан. «Вот оказывается в чем дело, — подумал преподаватель, — теперь понятно, почему ко мне больше не приходил с разбирательствами коллега». После разговора с деканом он, не помня себя, пришел к себе в кабинет и стал лихорадочно восклицать про себя: «Этого все-таки не может быть! Здесь какая-то ошибка!» Он достал рефераты по последней теме, которые написали студенты всех трех его групп. С правой стороны от себя он положил пачку рефератов студентов первой группы, а с левой сложил в одну стопку вместе рефераты третьей и шестой групп. И даже когда он пытался ладонью прижать рефераты студентов из Первой группы, все равно стопка этих рефератов была в два раза толще, чем стопка рефератов студентов двух других, как он считал обыкновенных групп.

И тогда наш преподаватель понял, что он сделал открытие — человек

показывает чаще всего не те результаты, на которые он действительно способен, а результаты, которые от него ожидают окружающие.

Он понял, что, собственно, произошло. Дело в том, что от студентов из группы номер один он заранее ожидал великолепных результатов, и они эти результаты показали. Он относился к студентам из этой группы как к необычным людям, и они доказали, что действительно отличаются от всех других.

К студентам же из третьей и шестой групп он относился как к обычным, если не сказать заурядным студентам, и они вели себя как самые обыкновенные студенты».

Рассказанную историю можно смело отнести к примерам известной

«Теории «У» (Дугласа МакГрегора). Согласно этой теории, при соответствующем отношении руководителя к своим подчиненным, они будут проявлять высокую ответственность, инициативу, трудолюбие, готовность усердно трудиться на самоконтроле и т. д.

На рисунке представлены ЖЦ вакансий, сменяющие друг друга. Появление вакансии, характеризующейся тем, что к работнику относятся согласно «Теории «У», приводит к снижению спроса на вакансию, где к подчиненному относятся согласно «Теории «Х», и так далее.

Менеджмент 2.0

Однако вакансия, где к работнику относятся согласно «Теории «У», в свою очередь может быть вытеснена с рынка еще более совершенной вакансией, где работника не только уважают и ценят, но и где его активно привлекают к управлению. Такой вариант отношения к подчиненному Уильям Оучи описал «Теорией «Z».

Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; превращение высшего руководства (топ-менеджмента)

из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

использование среднего управленческого звена (миддл- менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

принятие решений на основе консенсуса; повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Известно, что Уильям Оучи со своими коллегами выводил «Теорию

«Z» из анализа опыта успешных японских корпораций. И поэтому, возможно, кто-то из российских генеральных директоров скажет:

«Фантастика! У нас совсем другой менталитет, нам бы добиться хотя бы частичного использования «Теории «У», до «Теории «Z» мы никогда не дорастем».

Не соглашусь, приведу пример из своей практики. Когда компания составляет с нами договор на консультирование по разработке стратегии, обычно формируется проектная группа из руководителей и ведущих специалистов компании. Консультант отвечает за соблюдение методологии работы, а саму работу по разработке стратегического плана выполняют участники проектной группы.

Очевидно, что в данном случае высшее руководство привлекает своих подчиненных к управлению своей компанией, позволяя, таким образом, им участвовать в формировании своего будущего.

Если у ваших конкурентов появится возможность привлечения своего персонала к управлению компанией, участию их в принятии важных решений по развитию компании или совершенствованию участка работы, за который они отвечают, есть вероятность, что вашу вакансию может вытеснить вакансия вашего конкурента.

Менеджмент 3.0

Можно ли успокаиваться, если вы смогли не только изменить отношение к своим подчиненным согласно «Теории «У», но и начали их привлекать к управлению компанией?

Думаю, что нет.

Современный менеджмент развивается достаточно стремительно (потому разрыв между нашей практикой управления и западной пока, по моей оценке, только увеличивается). И новые управленческие инструменты формируют новые потребности специалистов и управленцев. Один из таких инструментов — командообразование.

Здесь следует отметить пару важных моментов.

Во-первых, термин «команда» и словосочетание «у нас отличная команда» получили у российских руководителей широкое распространение. При этом под командой на самом деле понимается

просто группа единомышленников, а чаще — просто группа, подчиняющаяся своему руководителю в рамках существующей иерархии управления.

Действительно, человек в организации не просто работает, он удовлетворяет свои важнейшие потребности (в общении, в признании, в самовыражении и т.д.) не в организации в целом, а в малой группе, чаще всего в неформальной группе, в которую он входит и нормам которой он подчиняется.

Однако формирование команды, где специалист или руководитель может лучшим образом удовлетворить свои насущные потребности, дело очень сложное. Настоящие команды (которые в России встречаются пока в основном только в спорте, а на производстве — лишь как исключение из правил) предполагают сложнейшую и достаточно длительную работу по командообразованию. Настоящая команда отличается от группы людей, например, входящих в одно подразделение или в круг руководителей, таким важнейшими характеристиками, как:

высокая сплоченность, распределение командных ролей,

очень высокое доверие между участниками, коллективная ответственность, самоуправление и др.

По сути, командное управление — это высокие технологии управления, и их постижение и практическое применение требует значительных усилий. Предполагаю, что такая команда может быть сформирована только при работе с тренером, который хорошо разбирается в командообразовании. Либо сам руководитель должен стать играющим тренером, что может потребовать очень больших временных затрат и усилий.

Место участника в команде я и предлагаю рассматривать как особую вакансию, которая может потеснить «Теорию «Z», поэтому я и назвал такой отношение к персоналу «Теорией «К», где буква «К» как раз и предполагает вакансию не просто в организации, а в одной из реально работающих команд организации.

К слову, известный специалист по командообразованию Мередит Белбин описывает случай, когда именно формирование полноценных команд позволило значительно снизить текучку ценных кадров в одной компании. Это пример успешной продажи вакансии за счет применения «теории «К».

С чего начать? (вместо заключения)

Я уже отметил, что в данной статье рассматривается только один аспект вакансии, связанный с отношением к подчиненным, а высокий уровень заработной платы, имидж компании, содержание работы и так далее — это тоже важные составляющие любого рабочего места.

Однако, как и в производстве обычных товаров, где разница между техническими характеристиками продуктов постоянно уменьшается, и потому все большее значение в конкурентной борьбе приобретают дополнительные «нетехнические характеристики» конкурирующих товаров, так и у вакансий уровень вознаграждения, перечень обязанностей (то есть содержание работы) также постоянно (в условиях конкуренции) сближаются в разных компаниях. И потому рассмотренный в статье «всего лишь один аспект вакансии», связанный с отношением к специалисту или руководителю, начинает приобретать все большее значение.

Спрашивается, с чего начать такую сложную работу, как

«производство конкурентоспособной вакансии», которую можно будет продать, а значит, привлечь самых лучших специалистов на вашем отраслевом рынке?

Я бы рекомендовал начать с самого простого и понятного шага. Очень часто (если не повсеместно) мне приходится встречаться с неравным отношением руководителей к своим подчиненным. Подчиненные называют своих руководителей на «Вы» и по имени- отчеству. В то время, как начальник чаще всего обращается просто по имени и даже на «ты».

Начните с выравнивания вашего обращения: начните называть своих подчиненных на «Вы» и по имени-отчеству, какую бы должность не занимал этот подчиненный и каков бы ни был его возраст. Или же продолжайте обращаться на «ты» и просто по имени, но обязательно

добейтесь, чтобы вас — генерального директора очень крупной производственной компании также буквально все, включая хозяйственных рабочих, называли также просто по имени и на «ты».

Если же у вас уже работает «Теория «У» или даже «Теория «Z», тогда самое время вашему подразделению по управлению персоналом начать обучаться современным техникам продаж, чтобы при продаже вакансий вашей компании быть на коне.

Успехов в ежедневном упорном труде по продаже ваших вакансий вашим нынешним подчиненным!

Риски стратегической экспресс- диагностики фирмы

Обычно разработка стратегии занимает достаточно много времени, что связано с кропотливым сбором информации (о фирме, о внешней среде), ее анализом и генерацией стратегических решений, которые являются результатом длительного осмысления возможных вариантов стратегических действий компании и трудоемкой работой по разработке мероприятий по реализации стратегии.

Подготовка эскизной стратегии требует всего нескольких дней — плюсы налицо. Однако не бывает плюсов без минусов.

При стратегической экспресс-диагностике, когда результатом работы является эскизная стратегия, повышаются риски, поскольку для такой работы используется только та информация об объекте управления и внешней среде, что есть в данный момент «в голове» у участников проекта.

Однако не все так плохо. Попробуем эти риски уменьшить.

Ниже представлен классический алгоритм работы по реализации стратегии

На первом этапе компания формулирует долгосрочную стратегию своего развития. Но в процессе реализации этой стратегии изменения во внешней среде или в самой компании могут оказаться настолько велики (например, изменения могут быть связаны с действиями конкурентов компании, которые не сидят сложа руки, или обусловлены уходом ключевых специалистов бизнес- направления фирмы), что приходится стратегический план корректировать.

Собственно процесс разработки стратегии, ее реализации и коррекции при необходимости и называют стратегическим менеджментом.

Спрашивается, как можно понизить риски стратегической экспресс-диагностики, основанной на недостаточном количестве имеющейся информации о фирме и внешней среде?

Никак.

Но что, если посмотреть на недостаток имеющейся для работы информации иначе. Появление новой более точной информации о фирме и рынке рассматривать как будто это реальные изменения в компании и внешней среде и реагировать на появление этой уточненной информации как на реальные изменения, согласно представленному рисунку?

Тогда нужно будет просто чуть чаще реагировать на такого рода виртуальные изменения. Это как с применением рычага для поднятия тяжести — используя рычаг, мы тратим меньше силы, но приходится преодолевать больший путь, однако выполняемая работа в обоих случаях будет одинаковая.

1. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии фирмы или региона в войне на рынке вакансий. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 1 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале отрасли (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале отрасли и проведении анализа организационной структуры администрации отрасли и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту  отрасли  в проведении интегрального анализа собранной информации об ОТРАСЛИ    НА ОБЫЧНОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ ВАКАНСИЙ — выявление сильных и слабых сторон, основанных на предыдущем анализе.

4. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе и анализе информации об обычном рынке и рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту отрасли региона в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации о рынках (обычном и рынке вакансий) — выведение опасностей и возможностей на рынках.

8. Помощь Главному специалисту отрасли региона в приведении в соответствие потенциала отрасли и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту отрасли в выведении стратегических решений и формулировке стратегий отрасли на обычном рынке и рынке вакансий.

9. Помощь Главному специалисту отрасли в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе отрасли и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлены стратегии региона в отношении обычного рынка и персонала. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий отрасли и функциональных стратегий в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии отрасли в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас, а мелким шрифтом выделены этапы полного проекта (полный проект — 10 этапов против совпадающих 5 этапов в СЭД).

2. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Экспресс-диагностика отличается от полного проекта по разработки стратегии фирмы. Ниже представлено содержание полного проекта:

Содержание всего алгоритма

Введение — «правила игры»

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли РЕГИОНА

1.1. Анализ организационной структуры правительства

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия развития отрасли

4.2. Стратегия бизнес-направлений

4.3. Функциональные стратегии

СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса продукты и на вакансии отрасли

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть

выполнены на этом этапе

3. Немного теории

Сначала я напомню классический алгоритм разработки стратегии (на примере стратегии фирмы):

Выведение списка сил и слабостей компании является важным этапом и промежуточным итогом стратегического анализа.

При полном проекте анализ фирмы включает в себя следующие шаги, которые во время экспресс-диагностики мы пропускаем:

— формулировка стратегического видения (см. глоссарий),

— характеристика высшего руководителя,

— анализ организационной структуры,

— описание функциональных областей (производства, маркетинга, НИОКР и др.) и менеджмента.

Именно такой подробный анализ дает информацию для дальнейшего выведения списка сильных и слабых сторон компании.

Анализ сильных и слабых сторон

На примере фирмы