Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент фабрики знаний

Аннотация

Многое в этой серии книг будет сделано автором впервые:

— впервые будет предложен полный проект

по разработке стратегии  учебной организации (университета),

— впервые будет выполнен проект для стратегического сотрудничества на рынке вакансий,

— впервые будет разработана стратегия для фабрики знаний (а не просто для высшего учебного заведения),

— автор впервые попробует себя в подготовке сценария кинокомедии,

— и, наконец, впервые будет разработана стратегия для виртуальной школы миллиардеров.

Краткое содержание

I. УМЛ и кандидатские курсы

Мой блог

II. Стратегия фабрики знаний

Продолжение

III. Менеджмент

Рынок вакансий — новая система координат

IV. Царевна Несмеяна

Киносценарий

V. Наши новости

Школа миллиардеров

I. УМЛ и кандидатские курсы

Мой блог

Учусь учиться

Кандидатские экзамены

После окончания вуза дома мне были созданы благоприятные условия, которые позволили мне подготовиться и сдать кандидатские экзамены по английскому и философии. Разумеется, в результате большая домашняя нагрузка стала у моей жены — у нас был уже маленький ребенок. Единственное, что спасало, — курсы проходили в доме Ученых — напротив нашего дома, то есть, я не тратил время на дорогу во время такой учебы.

Курс по английскому мне не дал ничего — я выполнил требования экзамена, но английским так и не стал владеть — главное было в переводе нужного количества знаков технических текстов по моей специальности.

Курс по философии оказался весьма полезен, мой реферат был по теме научного познания — что перекликалось затем с моим полупрофессиональным увлечением эффективным запоминанием.

Университет марксизма-ленинизма — УМЛ

Потом был большой перерыв в моем повышении квалификации. Но когда я вступил в КПСС, мне, как ИТР было настойчиво рекомендовано поступить и закончить двухгодичный университет марксима-ленинизма — УМЛ, а по специальности я работал инженером микроэлектронщиком (физика полупроводниковых структур, на которых изготавливали полупроводниковые приборы).

И опять мне повезло — Дом политпросвещения, где проходили занятия, находился в 5 минутах ходьбы от нашего дома.

Мои коллеги ИТР, кого вместе со мной заставили поступить в УМЛ, просили меня. когда они пропускали занятия, ставить за них крестики — чтобы им не досталось на партбюро, что я без зазрения совести делал.

Что касается меня самого, то я прилежно посещал все занятия УМЛ, причем по двум причинам — учащихся в УМЛ отпускали домой пораньше — так что фактически я не терял время (только рабочее, но это не сказывалось на моей работе в условиях ненормированного рабочего дня — ИТР больше работает головой, когда едет, к примеру, на работу или домой).

А кроме того, я понимал, что вряд ли когда-нибудь еще мне представиться возможность еще раз поучиться.

К слову, преподавали в УМЛ доценты и профессора из классического университета, занятия мне нравились — это не конспектирование Маркса и Ленина, чем мы занимались при обучении в университете — где это была чистой воды потеря драгоценного времени.

Уже много позже, когда я работал консультантом по управлению, одного нашего клиента заинтересовала тема формирования творческой команды.

При разработке соответствующей серии тренингов по командообразованию, мне пришлось самостоятельно осваивать социальную психологию малых групп.

А потом, уже после проведения этой серии тренингов, я как-то заглянул в список предметов, которые мы проходили в университете марксизма-ленинзма. И был крайне удивлен, что там был предмет — «Социальная психология», после УМЛ я не только забыл содержание этого курса, но и то, что был курс с таким названием.

Что лишний раз подтвердило- мое обучение в УМЛ было полезно, как и обучение в классическом университете, не самим содержанием, а повторением  освоения навыка  самостоятельно осваивать новую сферу деятельности.

Политэкономия

После университета марксизма-ленинзма я серьезно заинтересовался экономикой как наукой.

В 1989 году я защитил диссертацию на соискание кандидата технических наук в г. Зеленограде в МИЭТ (в докторском Ученом совете, который принимал к защите и кандидатские и докторские диссертации) и надумал защитить вторую кандидатскую уже по экономике по специальности «Политическая экономия».

После разного рода собеседований в ВВКЦ, где была аспирантура, меня прикрепили соискателем, выделили научного руководителя, а первым шагом были подготовка к экзаменам и сдача экзамена по специальности «Политическая экономия».

Этих экзаменов было два — История экономических учений и Экономическая теория.

Меня прикрепили к двум аспирантам, которые учились в аспирантуре ВВКЦ очно. Шел 1991 год.

История экономических учений

Первый предмет — «Истрия экономических учений» вела преподаватель из классического университета им. Лобачевского, физфак которого я закончил сам.

Сам предмет был крайне увлекательный. А Маркс в рамках этого курса в период рыночных реформ рассматривался всего лишь как один из экономистов, предлагавший свою теорию прибавочной стоимости.

Количество литературы, которые нам предстояло освоить, было не просто велико, а огромно. Но преподаватель нам дала совет, который я продолжаю использовать, попадая в похожую ситуацию Она сказала:

— Всю рекомендованную литературу вы не сможете прочитать чисто физически. Потому я рекомендую готовиться к экзамену по истории экономических учений по соответствующему учебнику. Но при этом обязательно почитайте первоисточники, на которых основан этот учебник.

Я так и поступил. Выборочное чтение первоисточников вселяло уверенность в знании предмета. Мы все сдали курс на отличную оценку.

Экономикс

Курс по экономической теории нам читал профессор ВВКЦ (бывшей партийной школы).

Ему только-что привезли изданную в РФ книгу (двухтомник) — учебник Макконнелла и Брю — Экономикс.

И он потихоньку читал этот учебник дома, приносил на наши занятия и пересказывал, используя учебник как шпаргалку.

Уже тогда я понимал, что лучший метод освоения нового материала — это обучение ему других. Профессор нам это продемонстрировал. Курс мы также все сдали на отлично.

НГЛУ

В 1992 году нам совсем перестали в НИИ платить зарплату. И все благодаря бездарной рыночной реформе Е. Гайдара, который в тот период полностью разрушил промышленность нашей страны.

Я решил попытать счастья — поискать работу преподавателем. Нашел ее в ВВКЦ, где только что сдал кандидатские экзамены по рыночной экономике. Но нашел я работу не по экономической теории, а как старший преподаватель управленческих дисциплин (на 1,5 ставки). А по совместительству еще в нижегородском инязе — тоже по специализации «Менеджмент». За меня замолвила словечко в инязе аспирантка, с которой я учился в ВВКЦ (она работал в инязе ассистентом кафедры экономики).

А на следующий год в инязе появилась нагрузка на целую ставку, и меня приняли с трудовой книжкой старшим преподавателем кафедры экономики НГЛУ.

Но большая часть нагрузки была по экономической теории в роли ассистента — я вел практические занятия со студентами самого большого по численности английского факультета иняза. На кафедре штатных преподавателей было всего трое — аспирантка скоро уволилась по семейным обстоятельствам. Я, еще один преподаватель и сама и.о. зав. кафедры экономики. Управленческие дисциплины из штатных преподавателей вел только я, а также для этого были приглашены несколько преподавателей из других вузов.

Интересные занятия

Второй штатный преподаватель (я был третьим) по экономической теории кроме работы в инязе еще работал в каком-то банке. И потому иногда у него случались накладки. Как-то он попросил меня провести с его студентами занятия, когда возникла такая накладка.

Работа, по его мнению, была несложной, но очень интересной для студентов — он заранее давал студентам задание — прочитать статью из журнала по проблемам экономической теории. А затем проводил веселое занятие, где бойко шла дискуссия по выбранной им статье.

Я строго выполнил указания старшего и более опытного в экономической теории товарища. Занятие проходило весело. За активность, как мне было велено, я ставил баллы. А потом решил по своей инициативе задать ряд очень простых вопросов по теме, которая должна была разбираться студентами по учебному плану и к которой имела отношение обсуждаемая статья.

Не удивительно, что даже на самые простые вопросы по теме статьи  студенты не смогли ничего ответить. Весело и глубоко — это разные вещи. Вспоминается эпизод из фильма «Республика ШКИД», где школяры пели песню «Не женитесь на курсистках — они толсты как сосиски».

Преподаватель, которого я замещал, облегчил себе работу со студентами, их знания по изучаемому предмету его, судя по организации занятий, не волновали.

Спортивный факультет педа

Как и другие преподаватели в то время, я не отказывался от работы по совместительству. И.о. зав. кафедры экономики иняза меня сосватала вести занятия по управленческим дисциплинам в педагогический университет. Я там «прижился» на целых 4 года, принимал участие в проекте по переподготовке бывших инженеров и технологов в преподавателей экономики для старших классов школы. А через пару лет мне поручили вести лекции по экономической теории на спортивном факультете педа.

Я с удовольствием согласился. Уже тогда понимая, что в моей работе консультанта по стратегии это важная дисциплина, ее знание позволяет более глубоко проводить анализ рынка.

При этом мне достался необычный поток — студенты спортфака выбрали для себя дополнительную специализацию работы с трудными школьниками. Но, как мне сказал декан факультета, пока факультет не успел сориентироваться, и потому, чтобы набрать для слушателей нужное количество часов, мой курс по экономической теории увеличили вдвое.

О чем я с удовольствием рассказал студентам:

— Наш курс будет по объему равен курсу, читаемому для студентов экономических факультетов.

Студенты были не в обиде, а я, в роли преподавателя, более глубоко постиг нужную мне дисциплину проверенным методом обучения через обучение других — следуя за профессором, про которого рассказал выше.

II. Стратегия фабрики знаний

выпуск 3

Аннотация

Книга содержит третий выпуск практикума по стратегическому сотрудничеству. Стратегическое сотрудничество позволяет малым фирмам побеждать более крупных конкурентов.

Альянсы фирм: по любви или по расчету?

Рассмотрены проблемы стратегического сотрудничества фирм и решения, которые позволяют повысить конкурентоспособность бизнеса партнеров.

Как-то я спросил одного нашего клиента

— как он относится к партнерству фирмам,

на что он мне ответил:

— В России это невозможно — обязательно «кинут».

Коммерческие компании стремятся, как правило, к росту, они надеются получать большую прибыль от эффекта масштаба. Это может быть органический рост — найм нового персонала, освоение новых географических рынков и др., но такой рост не быстрый. Есть альтернативы — приобретение готовых фирм, но кроме больших разовых затрат приобретение готовой компании — это еще проблемы длительного согласования корпоративных культур, сопротивление изменениям коллективов и многое другое. Есть и другие способы достижения эффекта масштаба — франшиза, слияние фирм, стратегия вертикальной интеграции и др., но они также в чем-то имеют похожие проблемы.

Эффект масштаба приводит к повышению конкурентоспособности фирмы не только за счет снижения издержек, а одновременного с ним более глубокого разделения труда, повышения квалификации специалистов компании (или возможности найма лучших профи в своем деле).

Но в таком случае, стоит присмотреться к активно используемому на Западе стратегическому сотрудничеству фирм, когда конкуренция переходит с уровня между отдельными компаниями к конкуренции между альянсами.

Конечно, проблем создания полноценного партнерства также немало. Однако не нужны прямые затраты на покупку фирмы, по времени создание партнерства может иногда оказаться почти мгновенным (не нужно долго расти). Не требуется согласования корпоративных культур — каждый участник партнерства продолжает работать как он привык. И что особенно привлекательно — количество потенциальных партнеров у любой коммерческой фирмы велико — это все поставщики, покупатели на рынке В2В и даже непримиримые конкуренты.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер со своими помощниками выполнила глобальное исследование успешных партнерств 37 компаний различных размеров и сфер деятельности из 11 стран (только интервью они провели более 500). В ходе исследования было выявлено, в частности, что кроме экономических выгод, очень большое значение для успешных партнерств играют личные взаимоотношения. По этой причине в статье «Преимущества сотрудничества» (HBR, июль-август 1994 г.), где приводятся результаты этого исследования, она использует ассоциативную модель, которую можно назвать «От ухаживания до совместного ведения хозяйства супругами». Я решил использовать эту удачную ассоциацию, представляя свой скромный опыт наблюдения за развитием нескольких партнерств.

«Своя рубашка ближе к телу»

пример международного сотрудничества

В 1994 — 1995 г.г. я выступил инициатором российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий в нашем регионе. В то время, наряду с должностью старшего преподавателя кафедры экономики, у меня была неоплачиваемая должность руководителя российско-французских экономических программ университета.

Проект состоялся, его финансировало МИД Франции.

Руководители проекта с каждой стороны имели мотивирующие личные цели, которые были успешно достигнуты. По этому проекту была издана книга в трех томах, которая облегчила россиянину защитить докторскую степень, а руководителю со стороны Франции победить в конкурсе на должность ректора большого французского университета. К сожалению, никакого положительного результата по конверсии оборонных предприятий региона реализация этого проекта не получила.

Вывод — совпадающие личные цели хорошо мотивируют руководителей партнерства к сотрудничеству, но для результативности альянса этого недостаточно.

Короткая интрижка или серьезные отношения

В 1999 — 2000 гг. мне повезло стать одним из победителей конкурса «Деловые услуги для МСП» на получение безвозмездного гранта швейцарского фонда технического содействия «Swisscontact».

Для создания электронного консультанта (цель проекта) я заключил партнерство с одним нашим старым клиентом (то есть, фазу знакомства и даже плодотворного сотрудничества мы прошли ранее) — фирмой по продаже и поддержанию правовых систем. Проект был успешно выполнен, одно из условий — продажа конкретного количества нового продукта коммерческим компаниям мы даже перевыполнили.

Однако после окончания проекта выяснилось, что у партнеров были одинаковые цели на коротком промежутке времени, но разные на длительном отрезке.

Развитие проекта предполагало достаточно длительный период его продвижения, но нашего партнера интересовала прибыль прямо сейчас.

Вывод — для успешности партнерства, цели партнеров должны совпадать не только на коротком, но и на длительном отрезке времени.

Групповая динамика стратегического сотрудничества

Мне представляется, что ассоциация «от знакомства до ведения совместного хозяйства супругами» хороша только для запоминания подпроцессов создания и успешного функционирования партнерства. А инструментальной для анализа является модель групповой динамики, наблюдаемой, в частности, при формировании бизнес- или спортивных команд.

В 2000—2004 гг. я перевелся с кафедры экономики на должность руководителя бизнес–курсов (под торговой маркой Бизнес-школа), организованных при учебно-информационном центре иняза (УИЦ НГЛУ).

Поскольку до 2000 года я не только работал доцентом кафедры экономики иняза, но у меня уже были небольшие коммерческие проекты с УИЦ, то этап личного знакомства, решение проблем и выработка норм (этапы групповой динамики) мы уже прошли, и потому без раскачки сразу началась продуктивная работа. По сути, это было партнерство нашего консультационного центра и иняза, поскольку моим главным проектом бизнес-курсов была подготовка консультантов по управления по теме стратегического менеджмента.

В ходе плодотворного сотрудничества нам удалось многое. Второй раз мы стали победителем конкурса «Деловые услуги для МСП» для получения безвозмездного гранта швейцарского фонда Sc уже от имени нашей бизнес-школы. Была подготовлена и утверждена программа подготовки консультантов по управлению с выдачей диплома о переподготовке государственного образца. Кроме работы на открытом рынке, мы успешно выполнили проект для серьезного корпоративного клиента в Чувашии (настолько успешный, что сотрудничество с Чувашским регионом в самых разных формах у меня продолжалось до осени 2019 года (сейчас перерыв, связанный с пандемией).

Рекомендация — поскольку в работе партнерства участвуют живые люди, то нужно учитывать этапы групповой динамики. Например, для успешного прохождения этапа конфликтов контактирующих со стороны каждого партнера руководителей и специалистов, нужно владеть инструментарием для управления конфликтами.

Безответная любовь

С конца 2015 года я активно занимаюсь написанием и изданием деловых книг. В качестве нашего партнера выступает издательство (или, точнее, сервис) по изданию электронных и печатных книг по технологии «Печать по требованию».

Несостоявшееся долгосрочное партнерство в 1999—2000 гг. по оказанию консультационных услуг широкому кругу потребителей, которое я описал выше, было переформатировано в оказание консультационных услуг через книги (выпуск практикумов для самостоятельной разработки стратегии, постановке менеджмента и пр.)

Но мы бы очень хотели, чтобы простое оказание услуг со стороны сервиса превратилось в стратегическое сотрудничество. Когда большой интерес к тесной интеграции высказывает только одна сторона, это можно назвать «скрытым партнерством».

К сожалению, со стороны сервиса, с которым мы сотрудничаем, отсутствует активность в получении обратной связи для улучшения сервиса. А это значит — что как такового менеджмента партнерства не существует. Это во вред всем сторонам.

Рекомендация — чтобы взаимодействие «купля-продажа» товаров и/или услуг превратились в партнерство, нужно договариваться о тесном сотрудничестве, начиная с налаживания активной обратной связи.

Брачный контракт

В течение 7 лет мы активно сотрудничали с институтом повышения квалификации руководителей АПК (институт федеральный), трудные стадии групповой динамики (знакомство, преодоление конфликтной стадии) нами уже пройдены.

При этом, наше партнерство можно рассматривать как сотрудничество инновационной компании (наше ООО) и производственной компании (институт «производит» знания по стандартам, утвержденным в системе образования по ряду специальностей, причем преимущественно по бюджету — финансирование министерства сельского хозяйства).

С нашей стороны, это разработка новых и, как правило, уникальных продуктов — например, подготовка консультантов по управлению, стратегическое управление персоналом и др. Тоже относится и к отдельным дисциплинам — например, практикум «Менеджмент эмоций».

Если рассматривать виды стратегического сотрудничества (напомню известную классификацию Ст. Карделла (Стратегическое сотрудничество, М., 2005): сотрудничество по цепи поставок, совместная разработка нового продукта, обмен рынками, альянс, опирающийся на разные способности фирм-партнеров), то в нашем партнерстве они присутствуют почти все. Пример сотрудничества по цепи поставок — если я выступаю разработчиком и преподавателем нового курса «Разработка стратегии на рынке вакансий».

Планировалась разработка нового продукта — «Английский и тайм-менеджмент для вашей карьеры». Если кратко, то его суть такова: осваивающим иностранный язык нужно время (а его можно «добыть», обучив слушателей умению применять научный метод к своему времени, то есть ТМ), полезно выработать привычку эффективного запоминания, сформировать «железную» силу воли, чтобы при проблемах с освоением языка преодолеть возникающие трудности — свою лень.

Но чтобы новый продукт, разработанный в данном примере партнерами совместно, имел большую вероятность успеха, мы решили выполнить полноценную разработку стратегии партнерства в отношении совместного продукта. Оказалось, что разработка такой стратегии не требует новых технологий — отлично подходит классическая технология разработки стратегии для отдельной фирмы.

Рекомендация — партнерство фирм имеет большие преимущества в сравнении с другими методами повышения конкурентоспособности. Но чтобы добиться успеха, требуются значительные усилия партнеров, в частности, использования большого арсенала современных инструментов управления в меняющихся условиях внешней среды.

Подведем итоги

Проблема

Эффект масштаба, позволяющий использовать высококвалифицированных специалистов — отличный инструмент повышения конкурентоспособности компании. Однако классические методы (естественный рост фирмы, слияния и поглощения) таят в себе большие риски и требуют много времени.

Решение

Альтернативным методом является стратегическое сотрудничество фирм. Оно обладает таким важным преимуществом, как меньшее время для привлечения лучших специалистов (они уже работают в одной из фирм — партнеров).

Рекомендации

Однако альянсы требуют серьезного отношения к управлению партнерством:

— постановке менеджмента партнерства,

— разработке стратегии сотрудничества,

— грамотному прохождению всех этапов групповой динамики вовлеченных в совместные проекты руководителей и специалистов разных фирм и др.

Однако есть приятный бонус. Формирование доверия между фирмами, про которое я упомянул в начале статьи, опирается, в первую очередь на уровень профессионализма: когда заболит зуб — мы идем к стоматологу, а не к пекарю. Хороши те альянсы, в которые входят фирмы, обладающие различными компетенциями высокого уровня.

А постановка современной практики управления партнерством окупится, так как опыт такой работы можно использовать внутри своей фирмы. В частности, при формировании совместных бизнес-команд. Настоящие команды, как и лучшие партнерства, отличаются, в первую очередь не привычной индивидуальной ответственностью руководителей за задачу, а общей ответственностью за результаты совместных проектов. Точно также, как ответственность за спортивные успехи несут не тренеры и капитаны команд, а вся команда. Таким образом, создание работающих партнерств поможет и самим себе.

Книга 1. Захват рынка

Стратегическое сотрудничество компаний. Выпуск 3.

Расширенная аннотация

Это практикум по разработке стратегии стратегического сотрудничества (стратегии альянсов) на рынке вакансий. Состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 3 этап.

Практикум является приложением к серии книг «Стратегические секреты консультанта», изданной в 5 частях.

и серии «Стратегическое управление персоналом» в 3 книгах —

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии альянсов (стратегического сотрудничества фирм) с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и идее автора о том, что стратегию альянсов нужно разрабатывать по классической технологии.

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один практикум, например, Выпуск №1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия стартапа».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры.

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто

— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию своего стартапа — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую, в определенной степени избыточную, покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано.

Предисловие и структура практикума

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления для любых объектов управления.

Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию стратегического сотрудничества на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.) в практикуме представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я расскажу про историю появления представленной в практикуме технологии разработки стратегии, а также те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на вопросы, которые чаще всего возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, будет представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии альянса фирм. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов. Система обратной связи описана в конце этой книги.

КАК УСТРОЕН АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

План работы по разработке стратегии компании

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Этапы разработки стратегии, срок исполнения

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе.

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале альянса партнеров (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале альянса и проведении анализа организационной структуры и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту альянса в проведении интегрального анализа собранной информации — выявление сильных и слабых сторон альянса, основанных на предыдущем анализе.

4. Помощь Главному специалисту альянса в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту альянса в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту альянса в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту альянса в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту альянсав приведении в соответствие потенциала альянса и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту альянса в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии альянса.

9. Помощь Главному специалисту альянса в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе альянса и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия альянса. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии альянса и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии альянса в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

1.Немного теории

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 3 этапе.

Сначала я напомню классический алгоритм разработки стратегии:

Выведение списка сил и слабостей компании является важным этапом и промежуточным итогом стратегического анализа.

При полном проекте анализ фирмы включает в себя следующие шаги, которые во время экспресс-диагностики мы пропускаем:

— формулировка стратегического видения (см. глоссарий),

— характеристика высшего руководителя,

— анализ организационной структуры,

— описание функциональных областей (производства, маркетинга, НИОКР и др.) и менеджмента.

Именно такой подробный анализ дает информацию для дальнейшего выведения списка сильных и слабых сторон компании.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы

Работа по оценке потенциала фирмы заканчивается подготовкой перечня сильных и слабых сторон фирмы в форме соответствующей таблицы.

Здесь следует придерживаться таких рекомендаций:

· Количество сильных и слабых сторон фирмы должно быть минимально 35—55 пунктов, чтобы можно было из чего в дальнейшем выбрать наиболее важные пункты для дальнейшего анализа.

· Желательно при подготовке первого варианта таблицы сильные стороны группировать со слабыми таким образом, чтобы между ними была определенная связь. Например: сильная сторона — молодой энергичный коллектив, слабая сторона — недостаток опыта у молодых сотрудников и т. п., но не обязательно.

· Следует отметить, что любая сильная сторона при нарушении определенной меры может превратиться в слабую сторону и, наоборот, слабая сторона при превышении меры может стать сильной. Поэтому при вдумчивой работе всегда можно каждой сильной (слабой) стороне противопоставить соответствующую слабую (сильную) сторону предприятия.

Кто должен выполнять стратегическую диагностику фирмы по данному алгоритму

Стратегия фирмы направлена на достижение желаемых целей, исходя из особенностей потенциала фирмы и меняющейся ситуации на рынке, где работает компания.

В качестве основных участников проекта видятся руководители коммерческих фирм, а также специалисты, которым поручены на постоянной или временной основе вопросы стратегического управления компанией (мы их обычно называем стратегическими директорами фирм).

Работу по разработке стратегии фирмы при использовании предложенного вам алгоритма может выполнять как один человек, так и целая группа под руководством назначенного координатора группы. Для удобства специалиста, выполняющего работу по разработке стратегии фирмы или всю группу, мы называем «стратегический директор» или Главный специалист.

Кроме перечисленных конечных результатов (полного) проекта по разработке стратегии фирмы, у него есть важные промежуточные результаты. Один из них — выявление сильных и слабых стороны компании. Данная стратегическая экспресс-диагностика как раз фиксирует этот первый важный промежуточный этап. У нас изредка были проекты, где заказчик (владелец бизнеса) хотел получить результаты только этого этапа — понять, какие сильные и слабые стороны есть у его компании, у него не было целей вывести стратегию (вероятно, она у него уже была в голове, и он хотел ее проверить на соответствие выявленных при участии консультантов сильных и слабых сторон фирмы).

2. Формы для заполнения

Задание по первому этапу

На первом этапе следует выполнить следующие работы:

· Подготовить большой список сильных и слабых сторон, чтобы было из чего выбрать наиболее важные пункты для дальнейшего анализа и выведения стратегии фирмы.

Технология работы

Сначала впишите в строки таблицы те сильные стороны, которые вы считаете очевидными. Справа у вас останутся пустые строчки в столбце «Слабые стороны».

Затем впишите таким же образом слабые стороны компании. Однако при этом, напротив слабых сторон оставьте пустые строчки в столбце «Сильные стороны».

Затем попробуйте заполнить получившиеся в результаты пустые клетки в обоих столбцах. Используйте для этого построение ассоциативных цепочек.

Поскольку при превышении некоторой меры силы и слабости переходят друг в друга, используйте это качество.

Подумайте о работе компании в функциональных областях. Постарайтесь вывести дополнительные списки сил и слабостей фирмы.

Когда описанная процедура будет завершена, сдвиньте на вашем компьютере слабости относительно сильных сторон таким образом, чтобы и напротив сил, и напротив слабостей снова образовались пустые клетки.

Завершите построение списка сил и слабостей, пытаясь заполнить пустые клетки. При полном проекте число сил и слабостей — 40 — 90 строк. Но может быть несколько меньше и больше.

Любозн. гендир. — А что делать, если в ходе заполнения этой таблицы появится готовая стратегия. Можно начинать ее реализовывать?

Автор — Привет! Вопрос понятен. Это тебе придется решать самостоятельно.

Но вот если идеи стратегических решений появятся (в этом нет ничего необычного, так как захочется исправить слабую сторону и использовать сильную сторону), мы рекомендуем эти идеи записывать в тетрадочку, но сам процесс анализа фирмы и рынка продолжить. А вот когда придет время формулировки стратегических решений, из которых строится стратегия, вот тогда в эту тетрадочку целесообразно заглянуть — вдруг какие-то идеи, возникшие на этом этапе, окажутся полезными.

3. Пример выполнения 3 этапа

Ниже представлен пример сильных и слабых сторон альянса.

Но сначала я еще раз повторю, как именно мы рекомендуем выводить список сил и слабостей.

При этом, повторюсь, что мы рекомендуем —

на первом этапе составлять такой список в шахматном порядке, как это представлено в таблице ниже по нашей компании:

Это позволяет затем заполнять пустые клеточки, генерируя из соответствующих сил и слабостей их противоположности, или же используя ассоциативные цепочки. Чаще всего разработчики стратегии при подготовке списка сильных и слабых сторон выводят порядка всего 10—15 пунктов. В то время как при использовании построения таблицы сил и слабостей на первом этапе в шахматном порядке не составляет труда составить окончательный перечень важных сильных и слабых сторон из 60—80 пунктов. Что, в свою очередь, дает возможность для дальнейшего выведения стратегических решений выбрать из этого большого списка в 60—80 пунктов самые интересные с точки зрения разработчика стратегии.

Как достигается такой фантастический результат?

Это отрывок из моей статьи О классических ошибках SWOT-анализа на примере оценки стратегии одного региона Журнал: Стратегический менеджмент, #2, 2015 г.

http://grebennikon.ru/article-wd6d.html

Давайте посмотрим практически:

Рассмотрим, как работает этот «генератор». Привожу пример по нашей компании:

Большая специализация в одной сфере (в данном случае, в вопросах стратегического управления) является не только силой, но и проблемой (слабой стороной) — так как формирует имидж специализированной компании (другие продукты компании могут продаваться хуже по этой причине).

Таким образом, мы прогенерировали 1 слабую сторону из 1 сильной.

Обратимся теперь к слабости — невысокой известности компании. Пока никакая сильная сторона из этого пункта не генерируется, что не страшно. Просто попробуем построить ассоциативную цепочку:

Невысокая известность компании — А с чем это связано? — Например, с недостаточной активностью продвижения в интернете — вот вам прогенерированная, но не сильная сторона, а еще одна слабая. Откуда мы делаем вывод, что генератор работает «не только в шахматном порядке».

Продолжим строить ассоциативную цепочку:

Хотя активность в интернете у нас недостаточно высокая, опыт использования интернет для продвижения у нас большой. Вот вам и сильная сторона компании, которую, правда, мы пока слабо используем.

А сейчас я представлю начало работы. Список подготавливался именно так, как описано выше — путем генерации сильных сторон и слабых друг из друга.

Любозн. гендир — Я увидел несколько пропусков в таблице, с чем они связаны? Притом мне показалось что пара пунктов практически повторяются. Ну и последний вопрос — а если идеи новых сил и слабостей появятся позже, можно их включить в эту таблицу

Автор — Отвечаю по порядку:

1. Пропуски возникают тогда, когда генерация «пункта напротив» не получилась. Ничего страшного, заполнить можно и чуть позже.

2. Повторение пунктов в разных местах таблицы также не страшно — лучше что-то ценное не пропустить. Повторение уберется позже автоматически.

3. Что касается дописывания таблицы — здесь тоже ограничений нет никаких. Если появятся полезные мысли — зафиксируй новые пункты в таблицу сил и слабостей.

А теперь завершим работу:

Силы и слабости Альянса и партнеров