Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент для России — 5
На обычном рынке и рынке вакансий
Аннотация
Это пятая книга серии «Стратегия и менеджмент для России».
В ней представлены следующие книги:
1. Пятая книга полного проекта для самостоятельной разработки стратегии, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена РФ.
2. Пятая книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.
3. Книга по командообразованию, включающая в себя сценарий полного метра.
Краткое содержание
I. Стратегия
Пять сил конкуренции
II. Менеджмент
Функция коммуникации
III. Командообразование
Власть лидеров
IV. Обойдемся без учителя
Киносценарий
I. Стратегия
На обычном рынке и рынке вакансий
Аннотация
Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий.
Вакансия — в данной серии книг используется более широкое понятие термина вакансия, чем это пока принято. Под вакансией здесь понимается как вакантное, так и занятое место. При этом продажа каждой такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.
Издается в 10 книгах. Это пятая книга полного проекта.
Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта»
и «Стратегическое управление персоналом» (СУП), изданных каждая в 3 частях.
Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.
Предназначен для самостоятельной разработки и согласования стратегий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.
Прочитать в первую очередь
Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один из практикумов — Выпуск
№1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием
«Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Война на рынке вакансий».
Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.
Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:
Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:
Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,
Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,
Война на рынке вакансий (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,
Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,
Стратегия в войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.
И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных
объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.
Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.
Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто:
— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,
— а если стоит задача — разработать и согласовать стратегии на обычном рынке и на рынке вакансий — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.
Краткое содержание
Мой блог
Введение и структура практикума
Выпуск №5 — Описание 5 этапа
Сквозной пример по разработке стратегии в РФ
Вопросы-ответы при работе над 5 этапом
Система обратной связи
Предисловие и структура практикума
Сразу оговоримся — практикум является практическим приложением к книге «Стратегические секреты консультанта». Данный практикум содержит описание 4 этапа разработки стратегии компании (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума).
Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 25 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.
Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании на профессиональном уровне.
Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.) в книге есть параграф, где описывается обратная связь, которая всегда открыта для читателей этой книги.
Во всех в практикумах представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.
Как устроен алгоритм, и как им пользоваться
Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.
Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).
Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:
— немного теории;
— шаги алгоритма;
— формы для заполнения;
— пример использования алгоритма;
— дополнительные материалы.
Кроме того, отдельно выделены —
— «вопросы-ответы»,
облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.
Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.
Немного теории
В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».
Шаги алгоритма
Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.
Формы для заполнения
Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.
Пример использования алгоритма
Пример представлен для РФ и ряда отраслей России.
Дополнительные материалы
Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.
Вопросы-ответы
Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.
Да, чуть не забыл — на протяжении всей серии книг практикума мне будет помогать постоянный виртуальный персонаж моих книг — любознательный генеральный директор (любозн. гендир. далее).
Мой блог
Из книги «Согласование стратегий»
Работа на автомобильные компании
Продолжаю рассказ о моем знакомстве с автопромом Нижегородского региона.
Любозн. гендир: Ты расскажешь про свой второй проект по работе с автобизнесом?
Автор: Второй проект — это программа реструктуризации для небольшого завода по производству специальных автомобилей, который был в состоянии еще необъявленного банкротства. Администрация региона пообещала денег, если будет подготовлена программа реструктуризации. Но сроки были малые, и никто не брался за эту задачу. Мы взялись.
Но немного про этот проект я уже рассказывал.
Кто виноват?
Лужа
Обычно уже при первом знакомстве я сообщаю высшему руководителю неприятную новость — что мы не будем искать виноватого, поскольку во всех проблемах виноват только один человек — высший руководитель предприятия. И потому мы будем искать решения, позволяющие эту вину уменьшить.
Когда я сообщил генеральному директору, что виноват во всех проблемах исключительно только он, гендир был возмущен до глубины души и даже позвал своего секретаря, чтобы пожаловаться на меня:
— Марьиванна (имя изменено), консультант считает, что в проблемах нашего предприятия виноват только я один — генеральный директор. А государство, которое полностью сняло военный заказ, ни в чем не виновато.
Я уже познакомился с цехом, где производили автофургоны, и предложил генеральному пройти в цех, чтобы обсудить ситуацию с предприятием прямо на месте.
Он согласился, позвонил водителю и мы поехали через территорию завода, которая была достаточна велика.
Когда мы проезжали огромную лужу, я спросил Иванаивановича (имя изменено):
— А вы не ходите в цех пешком, всегда на служебном автомобиле?
— Зачем терять время.
— Но если бы вы прошли пешком, то увидели бы, что рабочим цеха приходится каждый день преодолевать огромную невысыхающую лужу.
Производство
Производство пустовало.
Когда я знакомился с численностью некогда успешного завода, я с удивлением узнал, что единственное подразделение, где не было сокращений, была бухгалтерия. При численности работников предприятия менее 500 человек, в бухгалтерии продолжало работать 25 человек.
Я спросил генерального директора:
— Как это так?
Он ответил:
— Каждый работник бухгалтерии отвечает за свой участок работы, если уволить кого-то, некому будет его заменить.
Но производство пустовало не совсем — я пригласил генерального посмотреть как один из рабочих занимается сборкой фургона с помощью шурупов, которые он не завинчивал, а забивал молотком.
— Это еще ерунда, — откликнулся гендир.
— Вася (имя изменено), — обратился к рабочему гендир, — почему ты забиваешь саморезы молотком. Понятно, когда заказов было много, ты не успевал, а сейчас заказов минимум, куда спешишь?
— По привычке, — ответил не очень смущаясь Вася.
Затем генеральный взял ключ и показал рабочему, что тот не докрутил гайки при сборе автофургона
— Забитый молотком саморез, — обратился уже ко мне генеральный директор, — это полбеды, он будет нормально держаться. Но этот фургон неразборный. И если рабочий после воздушной дрели недокрутит при сборке фургона болт или гайку, через короткое время такие болты и гайки разболтаются и будут проблемы их подтянуть.
Программа реструктуризации
С главным инженером завода мы обсудили разделение труда при подготовке программы реструктуризации. Я брался за подготовку анализа рынка, разработку стратегии предприятия, финансовый план и программу реструктуризации задолженностей должен был взять на себя финансовый директор компании.
Наехали
Уже в один из первых дней моей работы на заводе ко мне подошел молодой человек и сообщил, что со мной хочет поговорить один из руководителей компании, что арендовала, наряду с другими аналогичными коммерческими фирмами, помещения у опустевшего завода — доходы от сдачи помещений в аренду позволяли решать некоторые финансовые проблемы предприятия.
Во время встречи руководитель этой компании поинтересовался моей работой консультанта по управлению и вежливо попросил, чтобы я как можно быстрее убрался с завода:
— Я не скрываю своих планов — мы здесь, чтобы захватить завод, находящийся в состоянии банкротства. И ваша программа реструктуризации мне не нужна.
Я ничего не ответил этому рейдеру. Но после этого разговора встретился с генеральным директором и сказал следующее:
— Я здесь, чтобы вам помочь поднять предприятие. Угрозы в мой адрес и моя безопасность в связи с подготовкой программы реструктуризации вашего предприятия — входит в вашу компетенцию.
Больше с угрозами меня не беспокоили.
Саботаж
В самые короткие сроки моя часть программы реструктуризации была готова. Мы пошли с главным инженером к финансовому директору за его частью.
Выяснилось, что финансовый директор не только ничего не сделал по своей части, но и не собирался ничего делать.
Можно предположить, что у него также было общение с рейдерами, но он был сговорчивее меня.
Но в какой-то мере я был готов к такому результату. И мы с главным инженером в короткие сроки подготовили финансовую часть плана сами.
Для утверждения подготовленной к нужному сроку программы реструктуризации мы с главным инженером поехали в местный пансионат — генеральный директор решил взять на время подготовки программы реструктуризации небольшой отпуск и находился в этот момент в этом пансионате на отдыхе. Не знаю, чем можно объяснить, почему я тогда этому не удивился.
Неликвиды
Стоит отметить важный момент.
Хотя завод по производству спецавтомобилей в момент начала моей работы с ним находился в состоянии банкротства, в начале рыночных реформ, когда процветал бартер, у него были дела в полном порядке. По сути, он на некоторое время оказался монополистом в стране по производству специальных автомобилей.
И благодаря бартеру, он приобрел массу разных, по мнению руководства завода, ценных активов. Но когда военный заказ для завода прекратился и нужно было платить зарплату и проводить платежи в фонды и ИФНС, продать приобретенные активы не получилось.
Например, завод по бартеру приобрел установку для производства жидкого азота. Но в городе спутнике — Дзержинске производство жидкого азота было много дешевле, и потому эту маломощную установку продать не удалось.
Завод по бартеру приобрел небольшой карьер по производству щебня. Но оказалось, что добываемый на этом карьере щебень не годится для строительства дорог, и потому карьер тоже никому оказался в тот момент времени не нужным и т. д.
Расчет
Нет денег
Договор, который я подписал с предприятием, с нашей стороны был выполнен. работа руководством завода была принята полностью без замечаний. Осталось получить расчет согласно условиям договора.
Но во время общения на эту тему генеральный директор сказал следующее:
— Я не видел никакого выхода для нашего предприятия. И был уверен, когда мы подписывали договор, что вы также не справитесь с задачей, которую мы сами не смогли решить.
Вы, к моему удивлению, справились и нашли варианты выхода из нашего кризиса. И я по содержанию готов оплатить вашу работу, но у предприятия просто нет денег.
— Хорошо, — ответил я с улыбкой. — Я сам найду для вас деньги, которые вы нам должны.
Нашли деньги
В ходе анализа работы предприятия я познакомился не только с рейдером, но и другими компаниями, кто арендовал помещения у завода. В частности, с компанией, которая производила работы по производству деревянных изделий. Мы быстро договорились, что эта компания по существующим расценкам выполнит работу в доме, где проживала моя семья, по замене всех окон принадлежащей моей семье части дома. А эта работа будет зачтена заводом как оплата за аренду. Генеральный директор завода по производству спецавтомобилей не возражал.
Остановка завода
Сушилка
В ходе знакомства с технологией производства фургонов разного рода я узнал, что обязательной операцией является сушка дерева, которое используется в производстве. Промышленная сушилка для такой сушки имелась, но стояла неподключенной.
За подключение отвечала служба главного инженера.
Однако в оговоренные сроки сушку так и не подключили.
В тот день генерального директора на заводе не было — он приболел. Я предложил главном инженеру остановить завод до момента, когда сушка, которая является обязательной операцией при подготовке к использованию дерева, не будет введена в эксплуатацию.
— Вы предлагаете остановить завод? — сильно удивился главный инженер.
— Да, до момента, пока не заработает сушка. Отсутствие сушки — это нарушение технологии изготовления автофургонов.
Завод остановили. Оборудование для просушки дерева до нужного процента влажности подключили.
Вместо заключения
Поиск волшебства
Через несколько месяцев после окончания работы с заводом я зашел к генеральному директору поинтересоваться как идут дела (с гендиром у нас сложились хорошие личные отношения, беседа доставляла обеим сторонам удовольствие).
— Вы слышали про «Семь нот менеджмента» — спросил меня генеральный.
— Да, известная книга.
— Нас сейчас консультируют ребята, кто готовил этот материал. Вот познакомьтесь с инструкциями, которые получили все наши службы. — директор мне дал для ознакомления толстую пачку бумаг.
— Помните, я хотел от вас получить инструкцию по шагам — делать сначала то, потом следующее и т. д.
— Конечно помню, — улыбнулся я, — и я вам сказал, что вам нужно понять суть. Так как инструкцию для управления заводом подобно инструкции для холодильника написать нельзя. Многое зависит от ситуации — нужно для каждой ситуации принимать свое решение, исходя из разработанной стратегии компании.
Я полистал раздел по маркетингу, которые рекомендовали мои коллеги, и высказал свою оценку:
— Я посмотрел рекомендации для отдела маркетинга. Думаю, что ваши специалисты не смогут прочитать этот материал и тем более выполнить рекомендации до конца.
На том и расстались.
Но я зашел в отдел маркетинга предприятия и поинтересовался — много ли они выполнили рекомендаций от новых консультантов завода. Выяснилось, что начальник отдела дошел до второй страницы и на этом остановился, и не планировал двигаться дальше.
Генеральный директор не стал проводить намеченные нами изменения на заводе. Он хотел волшебства, а нужно было проводить изменения самому.
Любозн гендир. — Что ты хотел сказать этой историей?
Автор — Отгадай.
Любозн. гендир. — Что во всем виноват генеральный, то есть я — если говорить про мою фирму
Автор — Ты сам это сказал.
Вместо введения
Поставщик становится покупателем
Рецепт нового СУПа — Как превратить поставщика в покупателя фирмы
Перед нами безумная теория.
Вопрос о том, достаточно ли она безумна, чтобы быть правильной
Нильс Бор
Относительно недавно я познакомился с сервисом Ридеро.ру, позволяющего быстро верстать и издавать самостоятельно настоящие книги. Но в ходе освоения этого сервиса неожиданно для себя наткнулся на новое явление — превращение поставщика в покупателя. Поэтому, с одной стороны, я расскажу немного про свой опыт использования нового для меня сервиса, но основное внимание уделю своему открытию рецепта нового СУПа — стратегического управления поставщиками.
1. Как работает сервис Ридеро.ру, взгляд автора книг
Чтобы сверстать книгу, у вас должен быть набран текст (можно с рисунками). После регистрации в сервисе, вы загружаете свою книгу. При этом даете название и выбираете вариант обложки или из бесплатных шаблонов, или обращаетесь к дизайнеру сервиса.
После модерации, книга отправляется в магазины, скорее всего, партиями.
При этом автор сам выбирает магазины, где будет продаваться его книга, и формы книги — электронную и/или бумажную («печать по требованию»).
Также, именно автор определяет конечную цену книги (она рассчитывается исходя из желаемой автором величины гонорара за книгу). Для книги издательство создает страничку в Интернет. Уже сам автор может рекламировать страничку своей книги, например, в социальных сетях. Вот пример такой странички одной моей книги «Три менеджмента в одном флаконе» — https://ridero.ru/books/tri_menedzhmenta_vodnom_flakone/.
При этом у автора книги не обязательно должна быть достаточно большая аудитория читателей. Обычное издательство вряд ли возьмется издавать такую книгу, Ридеро.ру издает любые книги.
Ломаем барьеры
Мой опыт попытки издания книг, когда обращался в обычное деловое издательство, в отличие от издательства Ридеро.ру:
Я отправляю свою книгу в деловое издательство. Если это малое издательство, то пройдя его сито, моя книга попадала в отдел маркетинга большого издательства и там ее заворачивали.
При этом мне сообщали одну из следующих причин:
1. Книга не тренде. Поэтому мы не можем ее издать.
2. Книга в тренде, но книг на тему написано слишком много
3. Наконец, мне сообщают, что сначала автор должен стать известным, а уже потом издаются (если, конечно, не за счет автора) его книги. А не наоборот — сначала книга, а потом, если книга становится популярной, благодаря ей автор становится известным.
Издательство Ридеро.ру делает противоположное — оно радо любому автору и, по сути, ломает барьер (между автором и читателем) в лице крупного издательства (а книжный рынок у нас сильно монополизирован).
2. Кем является автор книги для издательства Ридеро.ру?
Чтобы создать любой продукт, нужно исходное сырье. И производство книги не является исключением. Текст книги — это еще не настоящая книга, а сырье для книги. И даже если речь идет об электронной книге. Чтобы читатель смог прочитать книгу, она должна быть оформлена в том стандарте, в котором он может ее прочитать с помощью своих технических средств. Должен быть изготовлен макет книги, подобран дизайн обложки, и много чего еще. Ну и, разумеется, должны быть оказаны услуги по обмену денег читателя на книгу продавца, чем занимаются книжные магазины, типа Литрес, и библиотеки электронных книг, типа Букмейта.
В таком случае главным поставщиком исходного сырья для книги является автор контента. Из открытых источников я узнал, что в издательстве Ридеро.ру своим продуктом компания считает книгу.
Само собой разумеется, что это издательство еще оказывает и услуги — тем авторам, кто хотел бы заказать дизайн обложки, получить услуги корректора и др. В этом случае автор выступает в качестве покупателя услуг сервиса.
Но есть одно «но» — издательство Ридеро.ру сообщает, не без гордости, что число авторов в 2015 году у него выросло в 7 раз! — до 20 000. То есть, можно говорить, что компания, производящая книги, имеет на тот момент 20 000 поставщиков. Более того, судя по всему, число поставщиков положительно сказывается и на финансовых показателях компании — в 2015 году производственный штат компании вырос в 6 раз.
Тем, кто не сталкивался с реальностью, может показаться, что так поступают все издательства. Верно, но только на словах. Вы можете прочитать на сайте — Мы заинтересованы в новых авторах, пишите нам, — и далее рассказ о том, какое это замечательное издательство и почему с ним так удобно работать новому автору.
На самом деле вам — могут просто невежливо не ответить. Либо вам откажут по одной из обозначенных выше причин. Либо, наконец, сошлются на кризис и сообщат, что издательство временно не принимает новые книги по деловой тематике.
Сколько компании, производящей товары или услуги, нужно поставщиков
Стандартная практика
Из моего опыта работы с коммерческими компаниями следует, что в нашей стране фирмы, как правило, предпочитают, при возможности, иметь несколько поставщиков нужных продуктов (товаров и услуг), которые компания использует при производстве уже своих продуктов. Например, так поступает фирма (один из наших клиентов) по оказанию услуг установки видеонаблюдения и ограничения доступа. Или другой пример — крупный туроператор речных круизов (тоже один из наших клиентов) — он перепродает туристам услуги турбюро, которые проводят экскурсии по городам следования речных теплоходов.
Это позволяет, с одной стороны, если у одного поставщика возникнет форс-мажор, выйти из такой неприятной ситуации. Кроме того, наличие нескольких поставщиков позволяет не попасть в зависимость от одного своеобразного монополиста.
Опыт японских компаний
Известно, что крупные японские компании, особенно те, кто использует технологии бережливого производства, предпочитают работать с минимальным числом поставщиков, в идеале с одним. Но при этом так строить с ним работу, чтобы качество товаров и услуг поставщика было наивысшим. Этого компании добиваются путем тесного сотрудничества (стратегического сотрудничества).
Опыт Ридеро.ру
Стремление постоянно увеличивать число авторов — поставщиков информации, из которой производятся книги, позволяет нам прийти к парадоксальному выводу — автор для издательства является, на самом деле, не поставщиком, а… новым покупателем, покупателем услуг компании.
Тогда все становится на свои места — чем больше покупателей, тем лучше. Чем больше купит каждый покупатель (чем больше автор напишет книг) — тем замечательнее.
Вопрос остается только один — где доказательства, что автор является не поставщиком, а покупателем услуг Ридеро.ру?
1. Когда Ридеро.ру оказывает автору платные услуги — тут ясно, что автор выступает покупателем этих услуг. Например, если автор заказывает для себя свои книги в твердом или мягком переплете, а также оплачивает услуги корректора, дизайнера или юриста.
2. Другим доказательством того, что автор выступает для Ридеро.ру именно покупателем, является то, что весь комплекс маркетинга (4Р) определяется автором —
автор принимает решение о том, какая будет книга (электронная и/или бумажная), он сам может выбрать обложку (например, из нескольких вариантов дизайна обложки и бесплатных картинок на Ридеро.ру, либо использовать свою картинку), а также выбрать макет шаблона — шрифты, размещение картинок на странице и пр. Автор сам определяет систему распределения своих книг — выбирает те магазины, которые считает нужными из предложенных издательством. И даже бесплатно может скачать книгу и сам передать книгу в любой магазин, где продаются электронные книги (с бумажными тоже можно проделать такую работу, но пока это единичные случаи). То есть, по договору с издательством, ему не запрещено скачивать сверстанную книгу и направлять ее самостоятельно в другие книжные магазины.
Как я уже отметил, автор сам устанавливает цены, с учетом желаемого гонорара и ситуации на рынке электронных и бумажных книг.
И, наконец, наряду с магазинами, где продается его книга, автор сам продвигает свою книгу — используя для этого личный сайт, рассылки, социальные сети. Ридеро ру каждой книге создает страничку, которую автор использует для продвижения своей книги (см. мою ссылку выше).
Можно конечно говорить, что автор совместно с издательством производит книгу. И это верно. Но с точки зрения успеха бизнеса Ридеро.ру, я бы использовал другую формулировку — Ридеро.ру оказывает услуги автору. А автор — производит и продает книгу с использованием этого сервиса.
Что касается оплаты таких услуг (если автор не оплачивает деньгами дополнительные услуги дизайнера и др.), то здесь тоже все вполне понятно. Автор устанавливает цену на книгу, исходя из желаемого гонорара и с учетом рынка. Часть денег от продажи его книги получают магазины (за услуги по продвижению и продаже книги), часть — издательство (за свои услуги). Можно полагать, то автор некоторым образом кредитует издательство, так как сначала деньги от продажи книг поступают в издательство.
3. Изменение поведения фирмы, когда поставщик становится покупателем
Когда поставщик исходного сырья для производства продаваемого читателям продукта (книги) на наших изумленных глазах превратился в покупателя услуг издательства, меняется картина мира.
Первым обратил внимание на неблагоприятные (а иногда катастрофические) последствия для бизнеса при неверном определении предназначения бизнеса Питер Друкер. Хотя более известна на этот счет работа Т. Левитта «Маркетинговая близорукость», что вышла в 1975 году. Эти авторы отмечали неприятные последствия для тех бизнесов и даже отраслей, кто ошибался с потребностями покупателя. А можете себе представить неприятные последствия для своего бизнеса, если вы своевременно не увидите своего нового покупателя? И напротив, если вы раньше других начнете грамотно обслуживать нового покупателя — вас ждет успех, как Ридеро.ру, который смог число своих новых покупателей за год увеличить в 7 раз.
Но одно дело — начать обслуживать этого покупателя раньше других, другое дело — удержать рынок нового покупателя.
Спрашивается, у меня, как у нового покупателя (автора книг) есть пожелания к поставщику услуг — к Ридеро.ру? Как говорится, «вагон и маленькая тележка». Рассматривает ли меня Ридеро.ру сегодня как своего покупателя? Нет, конечно, если только я прямо не оплачиваю услуги издательства (не заказываю дизайн обложки и др.).
Но тогда другая компания, если заведет у себя аналогичный сервис по изданию книг (это очень сложная, по опыту Ридеро.ру, технически задача, но, понятное дело, решаемая деньгами, временем и пр.), может перетянуть этот рынок на себя, если начнет больше интересоваться потребностями новых покупателей и лучше будет их удовлетворять.
А что нужно делать при борьбе за покупателя (и старого и нового) в условиях непредсказуемой внешней среды?
Разрабатывать стратегию компании — заниматься «Стратегическим управлением поставщиками» (СУП), реализация которой должна обеспечить фирме укрепление существующих и формирование новых долговременных конкурентных преимуществ. Таких, например, как лояльность покупателя, которая зарабатывается долго (конкурентам придется, что называется, «попотеть»), а теряется легко, если допускать в отношении с покупателем непозволительные ляпы.
А чтобы этого не было — нужно строить соответствующую систему управления компанией. Причем это желательно делать не только компании, кейс по которой я привожу в этой публикации, но, полагаю, любой компании в сфере производства товаров и услуг.
Итак, используйте рецепт нового СУПа — используйте Стратегическое Управления своими Поставщиками:
1. Найдите среди своих поставщиков тех, кто мог бы рассматриваться для вашего бизнеса как новый покупатель.
2. Разработайте стратегию в отношении нового покупателя, используя для того классические алгоритмы разработки стратегии.
3. Реализуйте эту стратегию и получайте дополнительный доход.
4. Переходите к следующему поставщику и возвращайтесь к пункту 1.
И т. д.
Вместо выводов: Примеры нового покупателя
Итак, особенностью компании Ридеро.ру оказалось то, что она своих главных поставщиков превратила в покупателей (но получилось это случайно, в этом очень серьезная опасность такого превращения, поскольку к новым покупателям она продолжает относиться как к поставщикам).
Однако насколько, что называется, такой пример заразителен, или это исключительное явление?
Я предоставляю читателю самостоятельно рассмотреть — каким образом точно также развивается проект Е-хе — активные и не очень участники Е-хе (по степени своей активности) являются, исходя из подобного анализа, точно такими же покупателями (а не просто поставщиками контента).
Другой пример — где новый покупатель получился путем превращения из поставщика, давно известен всем читателям этой статьи — это уже упомянутые агентства недвижимости (АН). С одной стороны, например, на вторичном рынке, владелец недвижимости является поставщиком «сырья» — своей любимой квартиры на продажу. Затем квартира (чуть более упакованная договором о купле продаже и позиционированием (а позиционирование — это работа всех 4Р) — предлагается покупателю квартиры. И в то же самое время АН не сомневается, что производит на самом деле услуги, и один из покупателей этих услуг — продавец квартиры (вы сами легко найдете другие аналогичные случаи при продаже поддержанных товаров).
А вот случай казалось бы далекий от этих, как выяснилось, достаточно распространенных «исключений из правил» — металлотрейдер.
С одной стороны для продавца металла большинство покупателей (например, у одного нашего клиента, занимающегося продажей нержавеющий стали, компания входит в российскую десятку по этому направлению) — это заводы по производству разнообразной продукции. А металлургические комбинаты — это, без сомнения, поставщики (металла).
С другой стороны, поскольку металл зачастую не проходит дополнительную обработку, металлотрейдера можно рассматривать как компанию, которая оказывает услуги металлургическим комбинатам по продаже их продукции. И также, как Ридеро.ру, трейдер получает свое вознаграждение от такого нового покупателя (металлургических комбинатов) в виде своей комиссии за свои услуги. Правда, в отличие от Ридеро.ру, он часто «платит деньги вперед» — за металл своему новому покупателю. А металлургический комбинат «оплачивает» услуги трейдера — за поставку его конечным потребителям в форме вознаграждения от этих конечных потребителей.
Отметим, что в таком случае, предложение Э. Голдратта (автора Теории ограничений — ТОС) по новой организации системы распределения очень гармонично вписывается в концепцию «рассматривайте поставщика как нового покупателя вашей фирмы».
Еще один пример — продавцов товаров широкого ассортимента. Например, если компания продает полуфабрикаты и оборудование в сфере отопления и водоснабжения (один из наших клиентов занимается именно этим) — и при этом интегрирует решения ТОС и новую концепцию «Поставщик как новый покупатель», это позволит более эффективно и принципиально иначе построить свою работу.
Рассмотрим последний пример из совершенно другой сферы деятельности.
Рассмотрим пример с туроператором речных круизов (есть у нас и такой клиент).
В роли отдыхающего на теплоходе расскажу о своих впечатлениях и проблемах. Вот я первый раз плыву (иду) по маршруту, мне все интересно, и любая экскурсия в новом для меня городе любопытна. Но когда теплоход, где я отдыхаю с семьей, повторно идет по тому же маршруту (тем же городам) — и нам предлагают те же самые экскурсии, мы просто идем по городу следования без экскурсии — отдыхаем «по личному плану». Или же, что еще хуже для туроператора, отказываемся от «старого маршрута». А могло быть совсем иначе.
С одной стороны, турбюро, проводящее экскурсию в каком-то городе, является поставщиком услуг для туроператора (круиз — продукт комплексный). А с другой стороны, турбюро можно рассматривать как нового покупателя, которому туроператор речных круизов оказывает свои услуги — по доставке в город туристов на теплоходе, по продаже билетов на экскурсию, помогая продвигать эти экскурсии и пр.
И в таком случае, получая за свои услуги свои комиссионные, туроператор должен стремиться к тому, чтобы у него было больше новых покупателей (число турбюро), которые в свою очередь могут разнообразить отдых туристов, предлагая новые экскурсии по городу или его окрестностям.
Уважаемые руководители и владельцы бизнеса! Смотрите вдаль, но иногда поглядывайте у себя под ногами: быть может, деньги валяются у вас прямо перед носом, а вы просто не замечаете вашего нового покупателя?
ПРИМ. От публикации моей дикой идеи о том, что нужно «ублажать сотрудников» (концепция стратегического управления персоналом), прошло более 10 лет до того, как появились переводные книги про новый тренд «Война за таланты». В этом году опубликовал не менее дикую идею, представленную в этом параграфе, о том, что нужно превращать своих поставщиков в покупателей.
От этой идеи до цитаты из публикации Ольги Бедаревой «Десять главных бизнес-трендов 2017 года»
— Наступило время сервисов, которые быстро и просто соединяют покупателя с нужным продуктом или услугой
прошло менее года. Откуда делаю вывод про 11 бизнес-тренд — время от публикации диких идей до их практического воплощения сократилось в 10 раз.
Любозн гендир. — А что с этим разделом?
Автор — Ниже мы будем знакомиться с классической моделью отрасли, включающей в себя поставщиков, но я хотел бы, чтобы читатель к классике относился осторожнее.
Выпуск 5 — описание этапа
Практикум по стратегии. 5 этап — использование модели «Пять сил конкуренции» для анализа среды прямого воздействия.
1. Как устроен алгоритм разработки стратегии
Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.
Понятийный аппарат
Но лучше всего в качестве словарика терминов использовать
словарь понятий в контексте, представленный изначально в серии
из 9 книг — приложения к третьему изданию «Русского
менеджмента».
Во-первых, это своего рода развлечение.
Но также своего рода история становления консалтинга в РФ.
При этом, есть краткое представление особенно важных терминов для менеджмента и стратегического менеджмента.
А вводимые в каждом новом выпуске новые термины предлагаются в контексте.
После третьего издания «Русского менеджмента» появилась потребность дополнения терминов для рынка вакансий.
Эта потребность удовлетворяется выпуском второго сезона нашего глоссария.
Первые два номера второго сезона уже изданы.
Этапы разработки стратегии
Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии фирмы или региона на обычном рынке и в войне на рынке вакансий. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 5 этап, который рассматривается в этой книге.
В качестве примера графика работ по разработке стратегий и их согласования представлен «договор» для Нижегородского автопрома, но он также подходит и для региона и страны в целом.
ВИД УСЛУГ
1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале отрасли региона (прошлое, настоящее, будущее).
2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале отрасли региона и проведении анализа организационной структуры администрации отрасли региона и функциональных областей
3. Помощь Главному специалисту отрасли региона в проведении интегрального анализа собранной информации об ОТРАСЛИ региона НА ОБЫЧНОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ ВАКАНСИЙ — выявление сильных и слабых сторон, основанных на предыдущем анализе компании.
4. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.
5. Помощь Главному специалисту отрасли региона в сборе и анализе информации об обычном рынке и рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).
6. Помощь Главному специалисту отрасли региона в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.
7. Помощь Главному специалисту отрасли региона в проведении интегрального анализа собранной информации о рынках (обычном и рынке вакансий) — выведение опасностей и возможностей на рынках.
8. Помощь Главному специалисту отрасли региона в приведении в соответствие потенциала отрасли региона и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту отрасли региона в выведении стратегических решений и формулировке стратегий отрасли региона на обычном рынке и рынке вакансий.
9. Помощь Главному специалисту отрасли региона в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе отрасли региона и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлены стратегии отрасли региона в отношении обычного рынка и персонала. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий отрасли региона и функциональных стратегий региона в сфере главного направления консультационного проекта.
10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии отрасли региона в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.
Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас.
2. Немного теории
Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции
Для анализа среды прямого воздействия используем модель (М. Портера) пять сил конкуренции (или структурный анализ отрасли).
Ниже представлена модель М. Портера для анализа среды прямого воздействия, где выделено пять важных составляющих.
1. Потенциальные конкуренты — те фирмы, которые еще пока не функционируют на рынке, но могут на него выйти или уже собираются это сделать. Поскольку стратегия фирмы разрабатывается на длительный период, необходимо прогнозировать появление на рынке новых конкурентов. Среди барьеров, препятствующих появлению новых конкурентов, особенно часто встречаются такие, как:
· Эффект от масштабов деятельность уже существующих фирм на конкурентном рынке. (Как вы представляете себе, например, желание коммерческой фирмы «с нуля» начать производство автомобилей широкого потребления?)
· Необходимость иметь достаточный опыт для деятельности на конкурентном рынке
· Необходимость больших начальных инвестиций для работы на конкурентном рынке
· Проблемы доступа к каким-либо важным ресурсам или системе распределения товаров/услуг
· Государственные барьеры- лицензии, законодательные акты и др. для выхода на новый для фирмы рынок
2. Производители заменителей товаров и услуг, производимых фирмами на конкурентном рынке, также могут влиять на ситуацию конкурентной борьбы. Здесь важным является анализ издержек переключения — затрат потребителей на переход от использования товаров (услуг) конкурентного рынка на товары/услуги заменители. Увеличение цен на конкурентном рынке приводит обычно к тому, что потребители начинают задумываться, а не дешевле использовать товары заменители? Пример для рынка речных круизов: значительное увеличение цен на речные круизы, например из-за увеличения цены на топливо, может привести к увеличению оттока туристов, решивших предпочесть зарубежные путешествия.
3. К поставщикам относятся производители и продавцы тех промежуточных товаров и услуг, которые используются для производства конечных продуктов производителями, которые находятся на конкурентном рынке. Здесь важным фактором, по мнению М. Портера, является возможность влияния поставщиков на конкурентную борьбу на анализируемом рынке. В российских условиях часто встречается ситуация, когда один или несколько поставщиков являются фактическими монополистами и могут диктовать свою волю рынку. Примеры: крупные автомобильные заводы диктуют свои правила игры дилерам, что важно, если анализируется конкурентный рынок дилеров; Волжское пароходство устанавливает правила игры для туроператоров речных круизов, расположенных в Нижнем Новгороде и т. п.
4. Покупатели также могут влиять на борьбу на конкурентном рынке. Особенно, если количество таких покупателей невелико. Например, горьковский автозавод длительное время диктовал условия игры поставщикам комплектующих для своих автомобилей. Даже Заволжскому моторному заводу — поставщику силовых агрегатов для машин ГАЗа.
5. Что касается конкурентов, выступающих на анализируемом рынке, то конкурентная борьба может принимать более или менее активные формы в зависимости от целого ряда обстоятельств. Например, от соотношения спроса и предложения. Очевидно, что если число фирм-конкурентов на рынке достаточно велико, а спрос на товары/услуги фирм конкурентного рынка замедляется, конкуренция усиливается. Сила конкурентной борьбы зависит от мощности главных участников конкурентного рынка, а также ряда других обстоятельств, таких, например, как сложность оставить данный рынок и переключиться на производство других товаров или услуг. Яркий пример — конкуренция операторов мобильной связи. Уйти с такого рынка можно лишь при условии продажи компании, поэтому операторы мобильной связи будут ожесточенно бороться за свое выживание
Любозн. гендир. — А можно рассказать про конкурентов чуть подробнее?
Автор — Теме конкурентов посвящена следующая книга нашего практикума.
3. Шаги алгоритма и задание 5 этапа
СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА
Введение — «правила игры» — они представлены выше
Справка о фирме
· Прошлое
· Настоящее
· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ
1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ
1.1. Анализ организационной структуры
1.2. Анализ функциональных областей
1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы
2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА
2.1. Среда косвенного воздействия
2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции
2.3. Анализ конкурентов
2.4. Опасности и возможности во внешней среде
3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ
4. Разработка долгосрочной стратегии
4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы
4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)
4.3. Функциональные стратегии
5. Планы реализации стратегии
5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)
5.2. Рекомендации по увеличению спроса
5.3. План мероприятий
6. График работы
Приложения
Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 5 этапе.
Шаги алгоритма
1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ
При анализе потенциальных конкурентов, которых пока нет на рынке, но они могут там появится, особое внимание следует уделять барьерам, препятствующим вхождению новых фирм на рынок.
С точки зрения появления новых конкурентов, количество которых ограничивается входными барьерами (еще и выходными барьерами, связанными, например, с большими инвестициями), следует оценить, можно ли ожидать резкого передела рынка в тех направлениях, где работает фирма.
2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).
Оценка рынка товаров заменителей очень полезна при разработке стратегии. К сожалению, на практике часто даже ведущие работники фирмы не знают основных характеристик товаров-заменителей.
3. ПОСТАВЩИКИ
Оценку поставщиков лучше выполнить «в классическом» ключе (как предлагает это сделать М. Портер), оценивая их влияние на конкуренцию на основном рынке (где работает фирма).
Однако ситуация с приходом информационных технологий может изменить ситуацию кардинально — именно поэтому во введении представлен материал о том, как превратить поставщиков в покупателей своих услуг.
4. ПОКУПАТЕЛИ
Здесь следует выделить особенно важные сегменты рынка и не только те, где фирма уже работает, но и основные перспективные, например, растущие сегменты или сегменты рынка, которыми пока пренебрегают конкуренты.
Опять же, с учетом представленного материала во введении, следует учесть такие продукты компании как «продаваемые вакансии». Тем же, кто в этом сомневается, я бы рекомендовал задуматься о появлении на Западе нового тренда «Война за таланты». Более подробно про изменение ситуации с поставщиками и покупателями можно почитать в моей книге «Новый менеджмент».
5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Хотя конкуренты — есть лишь одна из пяти сил конкуренции в модели М. Портера, анализ конкурентов рассмотрен в отдельной книге практикума. Но кратко я предвосхищу этот материал: повторение — мать учения.
Анализ конкурентов
В нашей модели ситуационного анализа фирмы конкурентов можно отнести к среде «ближайшего воздействия», хотя более правильно будет сказать — к среде особого воздействия.
Особенно важным при таком анализе является классификация конкурентов по группам. Это облегчает анализ рынка в случаях, если на рынке действует большое количество конкурентов. Форма такого анализа представлена несколько ниже.
В соответствии с нашим алгоритмом, сначала конкуренты классифицируются в группы: фирмы-конкуренты одной группы чем-то похожи друг на друга, а в чем-то отличаются от фирм других групп. Если такая аналитическая работа удается, тогда нет необходимости проводить анализ абсолютно всех конкурентов, также как нет ничего особенно страшного, если непосредственно в ходе разработки стратегии появляются новые конкуренты. Более того, если новый конкурент попадает в какую-то группу, которая уже проанализирована, у фирмы уже имеется набор соответствующих действий в отношении к таким конкурентам.
Если же новый конкурент выпадает из имеющего списка, тогда, вероятно, следует сформировать в таблице анализа конкурентов новую группу. В связи с последним замечанием отметим, что процесс стратегического управления (разработки и реализации стратегии фирмы) не останавливается на каком-то этапе. В связи с постоянными изменениями на рынке, да и в самой фирме, следует проводить своевременную коррекцию стратегических действий.
Задание на 5 этапе
На этом этапе следует описать факторы среды прямого воздействия, кроме анализа конкурентов, что сделаем на следующем этапе.
4. Формы для заполнения
Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции
1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ
Произвольна форма описания.
2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).
Произвольна форма описания.
3. ПОСТАВЩИКИ
Произвольна форма описания.
4. ПОКУПАТЕЛИ
Произвольна форма описания.
5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Если описание первых четырех сил конкуренции следует лучше давать в произвольной форме, то анализ конкурентов мы будем в следующем месяце выполнить по представленной форме. Такая форма анализа позволит нам наметить первые шаги стратегических действий.
Пример выполнения 5 этапа
Для Пермского края, для Автомобильной отрасли Нижегородского региона, для Электронной промышленности и ряда других отраслей РФ
1. Для Нижегородского автопрома
1.Потенциальные конкуренты
И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ
Для обычного рынка
Вероятность появления новых автомобильных компаний мала — слишком большой барьер в виде необходимых инвестиций для открытия бизнеса по производству автомобилей.
Появление же малых предприятий по производству тех или иных комплектующих или узлов для авто — только на пользу автопрому в условиях западных санкций.
Для рынка вакансий
Ситуация аналогичная.
2. Субституты (товары заменители)
Для обычного рынка
Вероятность перехода автолюбителей на общественный транспорт крайне мала.
Для рынка вакансий
Здесь ситуация иная — заменителями могут быть вакансии в других сферах деятельности. И скорее наоборот, нужно создать благоприятные условия для переподготовки нужных специалистов, чтобы расширить круг покупателей вакансий Нижегородского автопрома.
3. Поставщики
Для обычного рынка
В ситуации санкций — проблема с поставщиками огромная — останавливаются автозаводы.
Но надежда очень большая на российских предпринимателей, которые в условиях повышенного спроса — смогут наладить производство нужных узлов и комплектующих.
Для рынка вакансий
Ситуация аналогичная обычному рынку.
4. Покупатели
Для обычного рынка
Физические лица — разобщены, потому не влияют на конкурентную борьбу на обычном рынке. Такая же ситуация и с коммерческим автотранспортом Нижегородского автопрома.
Для рынка вакансий
Покупатели вакансий также разобщены. то есть ситуация благоприятная для реализации стратегии отрасли региона.
5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
О них мы поговорим в следующий раз.
Любозн гендир. — Но у целой страны огромное число отраслей?
Автор — Не напугал. Можно рассматривать Россию как диверсифицированную компанию. Но лучший вариант — определить приоритетные отрасли и сделать такую работу для них.
Одна из таких очевидных отраслей в условиях санкций — электронная промышленность.
2. Для электронной промышленности
В примере я буду рассматривать рынок вакансий для электронной промышленности (ЭП) на примере Нижегородского региона, г. Н. Новгорода, Приокского района г. Н. Новгорода, страны.
Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции для отрасли на рынке вакансий
1. Потенциальные конкуренты
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ
ЭП Нижегородского региона
Электронной промышленностью могут заняться (и соответственно разработать и начать продавать вакансии) другие регионы страны, где ЭП пока отсутствует. Барьерами для них являются:
— необходимость достаточных денежных средств (на дорогое оборудование),
— нужны специалисты соответствующего профиля,
— необходимость опыта работы в сфере ЭП.
ЭП стран, кто может надумать заняться ЭП
Богатые страны, например, занимающиеся добычей полезных ископаемых, если еще не занимаются в сфере ЭП, могут диверсифицировать бизнес своих стран. А достаточное количество денег позволит им привлечь готовых специалистов высокой квалификации и приобрести современное оборудование.
2. Субституты
Товары заменители
Здесь речь идет о барьерах для самих покупателей вакансий.
Например, специалист из сферы ЭП может переехать в регион с лучшим уровнем качества жизни где нет предприятий ЭП, но в этом случае ему придется получить новую профессию.
Для Нижегородского региона здесь открываются возможности — наоборот, привлечения специалистов в ЭП, кто в ЭП не работал, организуя для них благоприятные условия переподготовки.
Любозн гендир. — И как ты себе представляешь такую фантастическую ситуацию?
Автор — Я не представляю. Я сам 2 года успешно занимался переподготовкой в педагогическом университете (проект финансировала служба занятости региона, руководил проектом проректор университета).
Правда, это были безработные, кто во времена перестройки (химики, технологи) оказался не у дел. Но в это время Нижегородскому региону потребовалось много учителей экономики.
Но принципиальной разницы я не вижу — какая разница химиков переквалифицировать в экономисты или наоборот? Были бы лишь к этому достаточные способности.
3. Покупатели вакансий региона
Города, района, отрасли
Покупателями вакансий являются физические лица. А поэтому на конкурентную борьбу они, будучи разрозненными и многочисленными, повлиять не могут.
Но может быть большая зависимость, если есть единичные гуру в сфере какого-то раздела ЭП, привлечение которых может дать значительный эффект развитию ЭП в регионе.
Любозн гендир. — А это тоже реальная ситуация?
Автор — Целый ряд институтов в Нижегородском регионе появились благодаря нескольким узким специалиста, даже наш НИИ, где я проработал 16 лет:
4. Поставщики
Сегодня от поставщиков оборудования, материалов и технологий ЭП как страны в целом, так и ЭП Нижегородского региона зависит очень сильно в силу наложенных на РФ санкций и ограничения на экспорт продукции из РФ.
Если СВО продолжится длительное время — надежда только на импортозамещение. Либо ожидать сильной зависимости от производителей материалов и оборудования для ЭП из Китая.
3. Для Пермского края
На примере рынка вакансий
Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции для региона на примере рынка вакансий Пермского края
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.