Бесплатный фрагмент - Как бизнесу выжить в условиях санкций

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, убраны инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14»,

— во второй пятитомник вошли полностью четыре книги по менеджменту эмоций,

— серии книг по стратегии новой карьеры и стратегии на рынке вакансий скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации,

— тоже само сделано в четвертом пятитомнике — по стратегии фирмы и стратегии стартапа. Более того, из серий практикумов по стратегии фирмы и стратегии стартапа сформированы самостоятельные книги по каждому этапу.

Любозн. гендир. — Ты говорил, что глоссарий терминов будет конкурировать с практикумом по менеджменту, что размещены в первых 5 томах собрания сочинений.

Автор — А что тебя беспокоит?

Любозн. гендир. — Я обратил внимание, что там, где есть дублирование, ты материал из книги убираешь. Но таким образом ты даешь преимущество в конкуренции первым 5 томам в сравнении с глоссарием?

Автор — Верное замечание. Но я решил убирать только дублирование внутри одного тома. А в некоторых случаях повторный материал я размещаю более мелким шрифтом.

Любозн. гендир. — А читатель не будет возмущаться, что за свои деньги ему подсовывают некоторые материалы 2 раза?

Автор — Отличный вопрос. Отвечаю по порядку:

— Речь идет, в первую очередь, о практикумах по стратегии. Они позволяют самостоятельно выполнить работу по разработке стратегии фирмы, стартапа, на рынке вакансий и т. д. А цена консультирования по стратегии начинается с 50 000 долларов.

Любозн. гендир. — Почему же твои практикумы дешевые, раз это так?

Автор — Издательство Ридеро ограничивает цену книги, которую может поставить автор. Максимальная цена книги около 500 рублей.

Любозн. гендир. — Ну, вроде бы, ты все объяснил.

Автор — Не совсем. В собрании сочинений читатель получает не только практикумы, но и другие книги, что значительно повышает ценность каждого тома (например, в этом томе только практикумов 4 штуки, каждый из которых продолжает продаваться по 400—500 рублей каждый.

При этом, в качестве стимулирования сбыта (мы же говорим о маркетинге) цену каждого тома я на 3 месяца снизил до 266 рублей, если покупать том в магазине издательства Ридеро.

Ну и вот пример по этому тому — в него вошли две важных статьи, которые можно купить в розницу в ИД Гребенников за 500 рублей каждую. Экономическую выгоду, если статьи нужны, легко сосчитать.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. Стратегия фирмы и стратегия стартапа

Предисловие

Выпуск №6

Описание 6 этапа

Сквозной пример по разработке стратегии фирмы

Задание по 6 этапу

Пример выполнения 6 этапа

Вопросы-ответы при работе над 6 этапом

Система обратной связи

6-АП Стратегия стартапа

Выпуск №6 — описание 6 этапа

Задание на 6 месяц

Пример выполнения 6 этапа

Книга 2. Стратегия фирмы и стратегия стартапа

Предисловия

Выпуск №7 — описание 7 этапа

Задание 7 этапа

Пример выполнения 7 этапа

Вопросы-ответы при работе над 7 этапом

7-АП Стратегия стартапа

Предисловия

Выпуск №7 — описание 7 этапа

Задание на 7 месяц

Пример выполнения 7 этапа

Книга 3. Творческие продажи

Вместо введения — описание краудфандингового проекта по ТМ

Часть 1. Персональный менеджмент для продавцов и не только.

Глава 1. Тайм-менеджмент (ТМ) на службе отдела продаж

Глава 2. Управляем эмоциями

Глава 3. Стратегическое управление стрессом и преодолением депрессии

Глава 4. Применяем научный метод с целью рассмешить покупателя и порадовать самого себя

Глава 5. Как продавцу преодолеть свою лень и применить «Теорию лени» в личных продажах

Что дальше?

Часть 2. Расширение сферы применения современных продаж

Книга 4.

15 книг по стратегии новой карьеры

Описание проекта краудфандинга

Книга 5.

Описание проекта краудфандинга: «Русский менеджмент — видеопрактикум»

Описание проекта краудфандинга от юридического лица

Книга 1. Стратегия фирмы и стратегия стартапа

Расширенная аннотация

Издание второе, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии компаний, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 4 этап.

На этом этапе начинается ситуационный анализ рынка. Применяется известная модель для анализа среды косвенного воздействия на фирму — STEP, дополненная ГИД.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

Сначала я планировал выпустить по 10 выпусков практикума (по сути это управленческое консультирование по теме стратегии через книги) для разных объектов управления (для компании, для стартапа, для отдельного человека и др.). Однако работа несколько затянулась (поскольку предполагала выпуск более 50 книг). И тогда было принято решение выпустить более короткие варианты — серии книг с названием стратегическая экспресс-диагностика. Такая работа была полностью выполнена для коммерческой фирмы и для стартапа.

Сейчас пришло время вернуться к начальному более полному проекту. Сначала он будет завершен только для коммерческой компании. Однако его смело можно применять и для других объектов управления, о чем более подробно описано в параграфе «Прочитать в первую очередь».

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один практикум, например, Выпуск №1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия стартапа».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам управления.

Потому надеюсь, что имея технологию для одного объекта управления, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия на войне за таланты (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия на войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую, в определенной степени избыточную, покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто

— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры, — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию своего стартапа — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

Однако пока не ясно, когда именно будут подготовлены к изданию полные практикумы для других объектов управления. Потому целесообразно приобретать именно эту серию, которая будет доведена до конца в первую очередь.

Предисловие и структура практикума

Сразу оговоримся — практикум является практическим приложением к книге «Стратегические секреты консультанта». Данный практикум содержит описание 4 этапа разработки стратегии компании (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума).

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.) в книге есть параграф, где описывается обратная связь, которая всегда открыта для читателей этой книги.

Система обратной связи используется для подготовки Приложения ко всем практикумам. Это приложение, в свою очередь, содержит самостоятельный практикум по стратегическому сотрудничеству компаний.

Во всех практикумах представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я продолжу рассказ про историю появления представленной в практикуме технологии разработки стратегии, а также опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. (Например, в этом практикуме представлена таблица для занесения сильных и слабых сторон компании.) Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к консультационной фирме. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов. Система обратной связи описана в конце этой книги.

Повторюсь — ответы на вопросы пользователей предложенного в Практикумах алгоритма разработки стратегии к тому или иному объекту управления будут опубликованы в Приложении ко всем практикумам по стратегии.

Повторюсь — на протяжении всей серии книг практикума мне будет помогать постоянный виртуальный персонаж моих книг (а это, на момент написания этой книги, более 50 книг) — любознательный генеральный директор (любозн. гендир. далее).

Выпуск №6 — описание 6 этапа

Практикум по стратегии. 4 этап — начало анализа внешней среды. Модели STEP и ГИД

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребимые термины).

ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ

Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции (товаров или услуг).

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

Этапы разработки стратегии, срок исполнения

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 3 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Длительность выполнения — 1 месяц

Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Длительность выполнения — 1 месяц

Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

Еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

Автор — Ну что ж, пора приступать к анализу рынка. С чего бы начал ты?

Любозн. гендир. — Я думаю, что следует начать с анализа среды косвенного воздействия. Вспоминаю, что американские авторы учебника «Основы менеджмента» относят к факторам, косвенно влияющим на деятельность фирмы, экономику, политику, культуру и т. п. Но для верности следует заглянуть в учебник, чтобы не пропустить какой-нибудь важный параметр внешней среды.

Автор — Давай заглянем:

Чтобы запомнить длинный перечень параметров внешней среды, следует серьезно потрудиться. Однако существует простая аббревиатура, составленная из начальных букв названия этих параметров. Это английское слово STEP и русское слово ГИД.

Слово STEP расшифровывается так: S (Society) — это социокультурные факторы, T (Technology) — технологические факторы, E (Economy) — экономические факторы, P (Policy) — политические факторы.

Слово ГИД расшифровывается так: Г — это географические факторы, И — исторические, Д — демографические факторы.

Любозн. гендир. — Действительно, как просто. Однако меня всегда смущало само разделение внешней среды на факторы прямого и косвенного воздействия. Например, если фирма занимается туристической деятельностью, разве географический фактор не является в таком случае очень важным и непосредственно воздействующим на деятельность фирмы, особенно, если она занимается внутренним туризмом?

Автор — Молодец! Очень верное наблюдение. Разделение всех факторов на две группы — это всего лишь модель, причем модель принимаемая не всеми. Однако применение этой модели обеспечивает, по крайней мере, то что ты не забудешь в процессе анализа что-то важное.

Любозн. гендир. — Ну, спасибо, теперь я смогу запомнить название этих факторов.

S (Society) — это социокультурные факторы,

T (Technology) — технологические факторы,

E (Economy) — экономические факторы,

P (Policy) — политические факторы.

Г — это географические факторы,

И — исторические и Д — демографические факторы.

Автор — Давай, к примеру, обратимся к социокультурной среде.

Любозн. гендир. — Я помню только то, что социокультурная среда — это один из факторов среды косвенного воздействия на фирму.

Автор — Совершенно верно, твоя задача состоит в том, чтобы характеризовать социокультурные факторы применительно к своей компании. Но для начала давай рассмотрим такой виртуальный пример. Пусть мы с тобой решили организовать (поскольку ты персонаж виртуальный) — Коммерческий виртуальный университет — КВУ.

Любозн. гендир. — Я с удовольствием это сделаю, только приведи, пожалуйста, пример такого анализа, а я, в свою очередь, подумаю над поставленной задачей.

Автор — Хорошо. Вот пример. Лет 20 назад мы купили нашей дочери магнитофон. Как ты думаешь, это был магнитофон импортного или отечественного производства?

Любозн. гендир. — Наверное, это была российская продукция.

Автор — Совершенно верно, в то время мы боялись, что если магнитофон сломается, то будут проблемы с импортными запчастями. А лет 15 назад мы купили дочери другой магнитофон, кто его произвел, как ты думаешь?

Любозн. гендир. — Это, наверняка, был импортный магнитофон, но при чем здесь социокультурные факторы?

Автор — Ты снова отгадал. Российский магнитофон быстро сломался, а к этому времени стало ясно, что при покупке импортного магнитофона проблем с импортными запчастями не будет, потому что они, скорее всего, просто не понадобятся — качество товаров известных производителей это гарантирует. Ну, а теперь сам ответь на вопрос, при чем же здесь социокультурные факторы?

Любозн. гендир. — При том, что отношение нашего общества к бытовой технике импортного производства от настороженного резко поменялось в сторону благоприятного. Все понятно, а можно «пример наоборот», я все-таки хоть и виртуальный, но патриот.

Автор — Пожалуйста. Консалтинг — молодая отрасль в нашей стране. Еще вчера российский бизнес очень настороженно относился к консультантам «местного» производства, западные специалисты, несмотря на высокие цены, пользовались значительно большим спросом. Однако, отношение к российским консультантам может серьезно измениться не только в России, но и на Западе.

Любозн. гендир. — А что относят к среде прямого воздействия?

Автор — Покупателей, поставщиков, конкурентов и др. Но эту тему мы будем подробно рассматривать в следующий раз, а сейчас давай сосредоточим наши услия на среде косвенного воздействия.

3. Шаги алгоритма и задание 6 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 4 этапе (в 4 месяц).

1. S Социокультурные факторы

Часто в сфере деятельности фирмы социокультурные факторы, являются определяющими.

Здесь нужно описать отношение важных клиентских групп в отношении товаров или услуг фирмы с точки зрения культурных ценностей и общепринятых на сегодня норм поведения.

2. Т Технология

В цепочке «Маркетинг (исследования рынка) — НИОКР -Производство — Финансы — Кадры — Маркетинг (продвижение новых продуктов)» у российских производителей наиболее слабые места маркетинг — НИОКР — кадры — качество, а также взаимодействие между НИОКР и маркетингом, что в конечном итоге обусловлено плохим управлением повсюду.

В разделе Технология следует описать реальную ситуацию в технологии, которая непосредственно касается деятельности фирмы по производству товаров или услуг, а также в тех отраслях, которые играют решающую роль по силе воздействия на рынок, где работает фирма.

3. Е Экономика

Здесь следует описать экономическую ситуацию, которая играет важную роль при выборе возможных сценариев развития деятельности фирмы.

В зависимости от отрасли, где функционирует фирма, подробное описание требуется не только на региональном уровне (если фирма работает пока только на местном рынке), но и на уровне России и на мировом рынке.

Например, если фирма занимается предоставлением услуг мобильной связи, то полезным будет описание состояния данной отрасли именно в мировом масштабе.

В то же время особенно полезным при описании тенденций на рынке будет рассмотрение ситуации по развитию операторов российского масштаба.

4. Р Политика

Скорее политика сегодня в России определяет экономику (и вдвойне в период очередных выборов в Думу или другие органы федеральной или местной власти), чем наоборот.

Спрашивается, где брать материалы по описанию различных составляющих среды косвенного воздействия?

Для такой аналитической работы можно использовать вторичные источники информации — готовые обзоры развития отрасли или всей экономики, представленные в специальных или экономических изданиях.

5. Г География

При описании географических факторов следует описать особенности расположения фирмы и роль этого расположения для работы на рынке.

Понятно, что в зависимости от деятельности фирмы одни факторы среды косвенного воздействия играют более важную роль, другие — меньшее значение.

Например, если фирма занимается туроператорской деятельностью в сфере речного круизного туризма, ее географическое расположение (например — Нижний Новгород, находящийся на слиянии двух рек) является фактически фактором прямого воздействия.

В то же время география часто является важной и для других сфер деятельности. Например, если нижегородская фирма занимается предоставлением консультационных услуг в области управления, тогда расположение Нижнего Новгорода становится очень важным — на рынок легко могут проникнуть консультанты из Москвы, в то же время при соответствующем потенциале нижегородской фирме легче выйти (благодаря географическим факторам) на московский рынок, чем консультантам других городов, расположенных вниз по Волге.

Любозн. гендир. — Здесь я боюсь немного запутаться. Вот, предположим, моя компания расположена территориально в Нижнем Новгороде. То есть близко к Москве — фактор географический. Но разве это не сильная сторона моей компании (близость к Москве), если такая близость помогает моему бизнесу.

Автор — Есть случаи бесспорные. например — климатические. Мы же не относим их к силам или слабостям компании — они существуют сами по себе. Что касается удаленности расположения компании от каких-то важных центров, то я предлагаю поступить так. Когда мы дойдем до SWOT-анализа, мы попробуем использовать «твою близость к Москве» и как силу/слабость и как опасность/возможность. Посмотрим, что у нас с тобой получится.

6. И История

Описание исторических факторов немного похоже на описание прошлого фирмы, только в данном случае описывается не фирма, а то историческое окружение, где она работает.

Продолжив пример с консультационной фирмой, можно в этом разделе описать историческую ситуацию с состоянием применения научного управления на современных российских предприятиях. С одной стороны, отсутствие практики регулярного научного управления создает благоприятные возможности для консультационной фирмы — существует потенциальная потребность в повышении эффективности управления предприятий-клиентов. С другой стороны, именно отсутствие знаний в области управления затрудняет для консультационной фирмы продвижение ее услуг вследствие незнания клиентов о том, «что это такое — управленческое консультирование».

7. Д Демография

Описание демографический факторов при описании среды косвенного воздействия предполагает более широкое понятие этого термина, чем это часто принято.

Здесь следует представить данные о как развитии крупного, среднего и мелкого предпринимательства, так и состоянии демографической ситуации в регионе, связанной, например, с наличием большого количества вузов.

При описании среды косвенного воздействия не стоит готовить очень большой отчет (это легко сделать, если переписать аналитические материалы по соответствующим разделам из соответствующих первоисточников). Здесь важнее продумать каждую составляющую. Размер такого описания STEP и ГИД мы рекомендуем ограничить несколькими страницами, но с обязательными выводами по каждому или по всем разделам сразу.

В конце такой работы следует подвести ВЫВОДЫ:

Среди факторов в сфере среды косвенного воздействия есть как благоприятные для дальнейшего развития собственной стратегии, так и неблагоприятные. Благоприятные следует успеть использовать, а неблагоприятные творчески перевести в разряд возможностей, соответствующую работу нужно будет выполнить при разработке стратегии фирмы.

Задание на 6 этапе

На этом этапе следует описать факторы среды косвенного воздействия.

4. Формы для заполнения

S (SOCIETY) — СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

T (Technology) — технологические факторы.

Описание в произвольной форме

E (ECONOMY) — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

P (POLICY) — ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

Г — ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

И — ИСТОРИЧЕСКИЕ

Описание в произвольной форме

Д — ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

5. Пример выполнения 6 этапа

Пример использования алгоритма для описания консультационного центра (КЦ).

S Социокультурные факторы

До сих пор к услугам консультантов по управлению отношение очень осторожное (если не сказать — настороженное). Сейчас все реже встречаются ситуации, когда о консультантах по управлению руководство коммерческих фирм или вообще ничего не слыхало, или же имеет весьма смутное представление. Несмотря на то, что минуло более 20 лет, как начались рыночные преобразования в нашей стране, проблемы менеджмента на предприятиях пока не стали определяющими для руководства фирм. Чаще всего к услугам консультантов обращаются в таких конкретных случаях, как, например, необходимость разработки бизнес-планов для получения кредита в банке, или же разработки программы реструктуризации предприятия, находящегося в тяжелом финансовом состоянии. Определяющее значение имеют пока такие факторы развития фирм, как личные связи, доступ к ресурсам и т. п.

Более знакомыми менеджменту фирм являются такие консультационные услуги, как услуги кадровых и рекламных агентств.

В то же время объективные причины развития, характеризуемые усилением конкурентной борьбы, с одной стороны, и возникновением именно управленческих проблем, вызванных ростом предприятий (относительно недавно относящихся к малым), создают объективные предпосылки спроса на консультационные услуги. По оценкам столичных консультантов по управлению, ситуация в Москве уже начинает меняться в лучшую сторону для консультационных фирм.

Из важных изменений социокультурных факторов следует отметить также относительно высокий престиж профессии менеджера, что привело к предложению практически всеми вузами Н. Новгорода подготовки по этой специальности.

Можно также говорить о появлении реальной потребности в управленческих знаниях со стороны ряда руководителей коммерческих фирм, проявляющейся как в желании получить второе образование в сфере менеджмента, так и активное участие (при активной работе консультационных структур) в обучающих тренингах и семинарах, а также конференциях и форумах.

Из общения на Е-хе у меня появилась следующая информация на настоящий момент:

— те, кто никогда не работал с консультантами по управлению, сформировали легенду, что консультанты дают бесполезные советы и задача у них одна — заработать на клиенте;

— те, кто уже работал с консультантами и продолжают работать, — мнение о консультантах и их работе положительное.

— есть руководители, кто полагает, что у нас в стране своя специфика и для нее западные модели менеджмента не подходят.

Поменялось отношение к онлайн обучению.

Появилась мода на Тайм-менеджмент.

Из наибольших изменений, пожалуй, это появление социальных сетей. Соответственно это позволяет информации распространятся чрезвычайно быстро.

Люди от мобильных телефонов перешли на смартфоны, планшеты. Активно растет спрос на электронные книги.

Удаленная работа становится почти такой же (то есть «недиковенной») как обычная работа в офисе.

Т Технология

Здесь следует выделить два важных аспекта — собственно управленческие технологии и технологии, оказывающие серьезное влияние на консалтинг.

В сфере управленческих технологий наблюдается активное появление новых продуктов, таких как реинжиниринг технологических процессов, бенчмаркинг, контроллинг, аутсорсинг и др. Однако зачастую, за новыми названиями скрываются известные вещи (тот же аутсорсинг, при внимательном изучении, оказывается на поверку не более, чем обычным разделением труда и т.д). Очевидно, что модные названия новых продуктов ряд консультационных фирм используют для активизации продвижения своих услуг.

Особое влияние на управленческое консультирование оказывают информационные (IT) технологии. Это проявляется как в разработке электронных консультаций через интернет (или продуктов, типа электронного консультанта), так и программных продуктов разного масштаба, которые предназначены для автоматизации ряда управленческих процессов — например, кадрового делопроизводства.

И в первом и втором случаях, появление новых управленческих инструментов заставляет отслеживать литературу, чтобы консультантам по управлению всегда быть в курсе новых разработок.

Появилась технология вебинаров и активно расширяется. Появились предложения разных платформ проведения вебинаров.

Появились более качественные конструкторы сайтов.

Появилась технология самиздата книг (и электронных и печатных, последние в режиме «по требованию»).

Крупные производственные компании (в первую очередь) стали активно использовать бережливое производство (Лин). Соответственно появилась специализация консультантов на Лин.

Для меня новой несколько лет назад была технология Теории ограничений — ТОС, сейчас целый ряд консультационных фирм предлагают услуги по ТОС.

Е Экономика

Экономическую ситуацию до 2009 года можно было характеризовать как относительно стабильную и более-менее предсказуемую. Однако ситуация сейчас в корне изменилась. Падение доходов из-за кризиса не способствуют увеличению спроса на дорогостоящие, вследствие их трудоемкости, консультационные услуги.

Нижегородский регион не следует относить к очень благополучным. Проблемы на градообразующих предприятиях, таких как ГАЗ, отрицательно сказываются на ситуации в регионе.

По целому ряду экономических показателей Нижний стал отставать от таких поволжских городов, как Самара, Казань и др.

Р Политика

В отношении развития бизнеса — главного клиента консультационных услуг, можно отметить две противоречивые тенденции. С одной стороны, это декларирование поддержки развития предпринимательства на федеральном уровне и уровне субъектов федерации. С другой стороны, наблюдается явная попытка увеличить государственное влияние во всех сферах национальной экономики.

Вне всякого сомнения, органы государственной власти, несмотря на то, что часто сами привлекают для ряда проектов государственного масштаба западных консультантов, не видят в российских консультантах реального помощника, который может помочь государству изменить ситуацию с низкой конкурентоспособностью российских производителей.

Нижегородский регион долгое время считался стабильным. Но в последнее время он как ряд других регионов оказался в неблагоприятной ситуации с политической точки зрения в отношении борьбы за региональную власть.

Г География

Несомненно, для фирм, занимающихся консультационные услугами, важнейшее значение имеет близость к Москве, региону, принципиально отличающемуся, в силу политически первопричин, по экономических показателям от большинства провинциальных регионов. Играет большое значение такая близость и в том, что большая часть нижегородских коммерческих фирм связана с крупными оптовиками из Москвы или Санкт-Петербурга.

Однако следует отметить, что чуть более дальние регионы (Чувашская республика, Кировская область) становятся уже более привлекательными для нижегородских консультационных фирм, нежели, в силу достаточной удаленности, для столичных структур. Это обстоятельство можно успешно использовать.

И История

Мы уже отмечали при описания алгоритма, что в сфере деятельности консультационных фирм важным является факт отсутствия практики регулярного научного управления. Это создает благоприятные возможности для консультационной фирмы — существует потенциальная потребность в повышении эффективности управления предприятий-клиентов. С другой стороны, именно отсутствие знаний в области управления затрудняет для консультационной фирмы продвижение ее услуг вследствие незнания клиентов о том, «что это такое — управленческое консультирование».

Менеджмент в России можно характеризовать как чисто административный: не сделал в срок — будешь наказан, что проявляется даже на уровне управления в правительстве России.

Д Демография

Нижегородский регион, с демографической точки зрения, можно характеризовать как относительно перспективный для развития консультационных услуг. С одной стороны большое количество крупных предприятий создает благоприятную ситуацию для появления спроса на консультационные услуги. С другой стороны, наблюдаемая тенденция укрупнения коммерческих фирм в целом ряде отраслей, также может оказать благоприятное влияние на появление соответствующего спроса.

Большое количество вузов, занимающихся подготовкой профессиональных управленцев, может способствовать через некоторое время реальному появлению руководителей, имеющих специальное управление в сфере менеджмента.

ВЫВОДЫ:

Анализ факторов среды косвенного воздействия свидетельствует о том, что естественным путем активный спрос на услуги по управленческому консультированию в ближайшее время не появится.

В то же время можно говорить о потенциальном спросе на услуги консультантов, о которых большинство руководителей коммерческих структур и промышленных предприятий имеют пока весьма смутное представление.

Речь идет о разработке мер, с помощью которых возможно перевести появляющийся спрос на управленческие знания в потребность в услугах консультантов по управлению.

6. Вопросы-ответы при работе над 6 этапом

1. Любозн. гендир — Я понял, что нужно описать «среду косвенного воздействия». Но вот что не очень понял. Здесь нужно описывать технологию, применяемую на нашей фирме, или речь идет о рынке? Тоже самое касается и экономики. Нужно описание экономической ситуации внутри фирмы, или же за ее пределами?

Короче говоря, что нужно описывать в этом разделе алгоритма (STEP и ГИД) только рынок или же еще и саму фирму?

Автор — Нужно описывать рынок, ситуацию с перечисленными факторами именно на рынке.

Часто приходится встречаться с практической ситуацией, когда коммерческая фирма ограничивается наблюдением только за ближайшими конкурентами, игнорируя необходимость более широкого анализа рынка. Более того, часто при сборе такой информации о конкурентах фирма ограничивается только ценами. Этого явно недостаточно, чтобы выработать работоспособную стратегию развития.

2. Любозн. гендир — Извини, но мне показалось, что описание STEP и ГИД имеет очень отдаленное отношение к работе по разработке стратегии нашей фирмы. Мы не напрасно тратим время на абстрактные вещи?

Автор — В подобных случаях преподаватели обычно говорят — очень хороший вопрос, используя такой ответ для того, чтобы собраться с мыслями.

Это очень хороший вопрос :)!

Уверяю тебя, что работая на наших клиентов достаточно много времени, а у нас в условиях перестройки год шел больше, чем за два, мы тоже очень торопились, пытаясь сохранить в алгоритме разработки стратегии фирмы только самое важное — у клиента очень мало времени, чтобы ждать, когда консультант что-то там проанализирует, построит только ему лично нужные абстрактные модели.

Значение описания среды косвенного воздействия очень велико, настолько велико, что неучет факторов внешней среды может приводить к банкротству фирм, и, наоборот, внимательный анализ этих факторов открывает дорогу к успеху.

Продолжая пример с консультированием, можно описать положительный опыт одной нижегородской консалтинговой фирмы. «Учуяв» высокую потребность руководителей фирм в получении управленческих знаний при условии малых затрат времени и готовности платить за это, эта компания смогла, по косвенным оценкам, выйти в Нижнем Новгороде на лидирующие позиции по своим оборотам, предлагая очень дорогостоящие краткосрочные программы обучения.

Ну и, наконец, среда косвенного воздействия — это та «мука», из которой затем пекут «хлеб SWOT- анализа». главный инструмент для выведения стратегии компании.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Дополнительные материалы

Дополнения — что нам потребуется еще

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.

В состав практикума, кроме алгоритма разработки стратегии развития фирмы, включающего 10 шагов для разработки стратегии развития компании, а также вопросов-ответов, касающихся использования алгоритма разработки стратегии, потребуются дополнительные материалы. Я их назвал, но повторю еще:

— в первую очередь книга «Стратегические секреты консультанта», она будет издана в 3 частях.

Но я рекомендую и другие книги, и вот почему —

— книга «Русский менеджмент» посвящена вопросам общего управления. Но без знаний общего (текущего) управления будет тяжело реализовать разработанную стратегию компании. У вас всегда есть возможность прочитать 25% этой книги по указанной ссылке, чтобы принять решение о том, чтобы ее приобрести или же стать читателем библиотеки Майбук и поместить книгу в свою библиотечку на Майбуке.

Рекомендую также использовать книгу «Три менеджмента в одном флаконе», хотя она посвящена вопросам персонального менеджмента, ее можно назвать «Менеджмент-тренажер». Она содержит не только полезные теоретические материалы и методики по улучшению организации использования своего времени (тайм-менеджмент), но и упражнения, позволяющие развить профессиональные навыки менеджера.

А также журнал «Русский менеджмент», в ссылке информация о пилотном номере журнала, но другие номера всегда будет легко найти по названию в одном из магазинов — Амазон, Озон, Литрес или у партнеров Литреса, где вы сможете познакомиться с описанием ряда проблемных вопросов менеджмента и видением на решение этих проблем консультантов нашего центра. Вы можете выбрать тот номер журнала, где материалы вам покажутся полезными.

— словарь терминов по менеджменту содержится в каждой из этих книг.

Полезный словарь терминов по менеджменту поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий. Не будет вреда, если у вас будут книги по стратегическому менеджменту других авторов. Например, книга А. Томсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

7. Система обратной связи

ВНИМАНИЕ!

· Ответы на ваши вопросы можно получить в следующей форме:

Самая простая обратная связь — пишите вопросы на мой адрес, он указан в разделе тренинги автора. Ответы будут в приложении к Практикуму. Вы должны указать при этом — можно ли приводить название вашей компании, или нельзя.

Минусы — с вашим вопросом и ответом на него будут ознакомлены все читатели Приложения к Практикуму. Не все вопросы будут получать быстрый ответ — сначала будем отвечать на наиболее частые вопросы.

Плюсы — Вы узнаете вопросы-ответы других участников.

Чуть сложнее —

· Если вы не хотите, чтобы о вашем вопросе и ответе на него кто-то узнал, тогда с вами заключается специальный договор на консультирование вашей фирмы на короткий период.

При этом вы включаетесь в закрытую на Фейсбуке группу для более оперативной помощи с нашей стороны.

Минусы — чуть дороже.

Плюсы — достаточный уровень конфиденциальности.

Самый сложный —

· Если вы заключите с нашей компанией договор на абонентское консультирование по данному продукту, тогда вы не только сможете задавать конфиденциальные вопросы и получать на них конфиденциальные ответы, но и ответы на такие вопросы будут готовиться в первую очередь в течение каждого месяца. Бонус — возможность общение по скайпу.

Минусы — значительно дороже предыдущих вариантов. Плюсы — полноценные консультации по стратегии компании, расположенной в любой точке земного шара.

6-АП. Стратегия стартапа

Выпуск №6 — описание 6 этапа

Практикум по стратегии стартапа. 6 этап — начало анализа внешней среды. Модели STEP и ГИД

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребимые термины).

Понятийный аппарат

Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции (товаров или услуг).

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

Этапы разработки стратегии стартапа

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 3 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Длительность выполнения — 1 месяц

Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии стартапа. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее) и стартапа.

2. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале стартапа и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей.

3. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о стартапе — выявление сильных и слабых сторон стартапа, основанных, в частности, на предыдущем анализе потенциала предпринимателей.

4. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для успеха стартапа на рынке.

6. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала стартапа и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке стратегии стартапа.

9. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия стартапа. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии стартапа и функциональных стратегий стартапа в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Длительность выполнения — 1 месяц

Подготовка графика работы по реализации стратегии стартапа на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии стартапа в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Шаги алгоритма

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 4 этапе (в 4 месяц).

1. S Социокультурные факторы

Часто в сфере деятельности фирмы социокультурные факторы, являются определяющими.

Здесь нужно описать отношение важных клиентских групп в отношении товаров или услуг стартапа фирмы с точки зрения культурных ценностей и общепринятых на сегодня норм поведения.

2. Т Технология

В цепочке «Маркетинг (исследования рынка) — НИОКР — Производство — Финансы — Кадры — Маркетинг (продвижение новых продуктов)» у российских производителей наиболее слабые места маркетинг — НИОКР — кадры — качество, а также взаимодействие между НИОКР и маркетингом, что в конечном итоге обусловлено плохим управлением повсюду.

В разделе Технология следует описать реальную ситуацию в технологии, которая непосредственно касается деятельности фирмы по производству товаров или услуг, а также в тех отраслях, которые играют решающую роль по силе воздействия на рынок, где работает фирма.

3. Е Экономика

Здесь следует описать экономическую ситуацию, которая играет важную роль при выборе возможных сценариев развития деятельности фирмы.

В зависимости от отрасли, где функционирует фирма, подробное описание требуется не только на региональном уровне (если фирма работает пока только на местном рынке), но и на уровне России и на мировом рынке.

Например, если фирма занимается предоставлением услуг мобильной связи, то полезным будет описание состояния данной отрасли именно в мировом масштабе.

В то же время особенно полезным при описании тенденций на рынке будет рассмотрение ситуации по развитию операторов российского масштаба.

4. Р Политика

Скорее политика сегодня в России определяет экономику (и вдвойне в период очередных выборов в Думу или другие органы федеральной или местной власти), чем наоборот.

Спрашивается, где брать материалы по описанию различных составляющих среды косвенного воздействия?

Для такой аналитической работы можно использовать вторичные источники информации — готовые обзоры развития отрасли или всей экономики, представленные в специальных или экономических изданиях.

5. Г География

При описании географических факторов следует описать особенности расположения фирмы и роль этого расположения для работы на рынке.

Понятно, что в зависимости от деятельности фирмы одни факторы среды косвенного воздействия играют более важную роль, другие — меньшее значение.

Например, если фирма занимается туроператорской деятельностью в сфере речного круизного туризма, ее географическое расположение (например — Нижний Новгород, находящийся на слиянии двух рек) является фактически фактором прямого воздействия.

В то же время география часто является важной и для других сфер деятельности. Например, если нижегородская фирма занимается предоставлением консультационных услуг в области управления, тогда расположение Нижнего Новгорода становится очень важным — на рынок легко могут проникнуть консультанты из Москвы, в то же время при соответствующем потенциале нижегородской фирме легче выйти (благодаря географическим факторам) на московский рынок, чем консультантам других городов, расположенных вниз по Волге.

Любозн. гендир. — Здесь я боюсь немного запутаться. Вот, предположим, моя компания расположена территориально в Нижнем Новгороде. То есть близко к Москве — фактор географический. Но разве это не сильная сторона моей компании (близость к Москве), если такая близость помогает моему бизнесу.

Автор — Есть случаи бесспорные. например — климатические. Мы же не относим их к силам или слабостям компании — они существуют сами по себе. Что касается удаленности расположения компании от каких-то важных центров, то я предлагаю поступить так. Когда мы дойдем до SWOT-анализа, мы попробуем использовать «твою близость к Москве» и как силу/слабость и как опасность/возможность. Посмотрим, что у нас с тобой получится.

6. И История

Описание исторических факторов немного похоже на описание прошлого фирмы, только в данном случае описывается не фирма, а то историческое окружение, где она работает.

Продолжив пример с консультационной фирмой, можно в этом разделе описать историческую ситуацию с состоянием применения научного управления на современных российских предприятиях. С одной стороны, отсутствие практики регулярного научного управления создает благоприятные возможности для консультационной фирмы — существует потенциальная потребность в повышении эффективности управления предприятий-клиентов. С другой стороны, именно отсутствие знаний в области управления затрудняет для консультационной фирмы продвижение ее услуг вследствие незнания клиентов о том, «что это такое — управленческое консультирование».

7. Д Демография

Описание демографический факторов при описании среды косвенного воздействия предполагает более широкое понятие этого термина, чем это часто принято.

Здесь следует представить данные о как развитии крупного, среднего и мелкого предпринимательства, так и состоянии демографической ситуации в регионе, связанной, например, с наличием большого количества вузов.

При описании среды косвенного воздействия не стоит готовить очень большой отчет (это легко сделать, если переписать аналитические материалы по соответствующим разделам из соответствующих первоисточников). Здесь важнее продумать каждую составляющую. Размер такого описания STEP и ГИД мы рекомендуем ограничить несколькими страницами, но с обязательными выводами по каждому или по всем разделам сразу.

В конце такой работы следует подвести ВЫВОДЫ:

Среди факторов в сфере среды косвенного воздействия есть как благоприятные для дальнейшего развития собственной стратегии, так и неблагоприятные. Благоприятные следует успеть использовать, а неблагоприятные творчески перевести в разряд возможностей, соответствующую работу нужно будет выполнить при разработке стратегии фирмы.

Задание на этапе

На этом этапе следует описать факторы среды косвенного воздействия, влияющие на стартап (см. практикум 2, где описана модель стартапа).

3. Формы для заполнения

S (SOCIETY) — СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

T (Technology) — технологические факторы.

Описание в произвольной форме

E (ECONOMY) — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

P (POLICY) — ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

Г — ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

И — ИСТОРИЧЕСКИЕ

Описание в произвольной форме

Д — ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Описание в произвольной форме

4. Пример выполнения 6 этапа

Пример описания для Консультационного центра (КЦ далее)

Выполним анализ стартапа по предложенной выше модели его описания

Как уже отмечалось в первом выпуске практикума по стратегии стартапа, продуктом стартапа выступает информационный продукт, содержащий методические материалы по вопросам стратегического менеджмента, который позволяет пользователю самостоятельно разработать стратегию для объекта управления. Продукт предоставляется в форме серии книг как в электронном, так и в бумажном варианте (печать по требованию).

В качестве потребителя продукта стартапа может выступать или компания или отдельный человек.

Для отдельного человека продукт позволяет самостоятельно разработать стратегию карьеры.

Для компании продукт позволяет разработать целый ряд стратегий

— стратегию фирмы в отношении покупателей ее продуктов,

— стратегию стартапа — при запуске нового продукта или компании с нуля,

— стратегию в отношении персонала,

— стратегию в отношении поставщиков.

ПРИМ. Стратегия карьеры также нужна компании в рамках стратегии персонала (см. Практикумы по стратегии в отношении персонала).

Напомню, что в нашем примере стартапом явлется новый продукт Консультационного центра. А в таком случае КЦ выступает одним из бизнес-ангелов стартапа.

Итак, пример использования алгоритма

Пример использования алгоритма для описания стартапа консультационного центра (КЦ).

S Социокультурные факторы

До сих пор к услугам консультантов по управлению отношение очень осторожное (если не сказать — настороженное). Сейчас все реже встречаются ситуации, когда о консультантах по управлению руководство коммерческих фирм или вообще ничего не слыхало, или же имеет весьма смутное представление. Несмотря на то, что минуло более 20 лет, как начались рыночные преобразования в нашей стране, проблемы менеджмента на предприятиях пока не стали определяющими для руководства фирм.

Более знакомыми менеджменту фирм являются такие консультационные услуги, как услуги кадровых и рекламных агентств.

В то же время объективные причины развития, характеризуемые усилением конкурентной борьбы, с одной стороны, и возникновением именно управленческих проблем, вызванных ростом предприятий (относительно недавно относящихся к малым), создают объективные предпосылки спроса на консультационные услуги. По оценкам столичных консультантов по управлению, ситуация в Москве уже начинает меняться в лучшую сторону для консультационных фирм.

Из важных изменений социокультурных факторов следует отметить также относительно высокий престиж профессии менеджера, что привело к предложению практически всеми вузами Н. Новгорода подготовки по этой специальности.

Можно также говорить о появлении реальной потребности в управленческих знаниях со стороны ряда руководителей коммерческих фирм, проявляющейся как в желании получить второе образование в сфере менеджмента, так и активное участие (при активной работе консультационных структур) в обучающих тренингах и семинарах, а также конференциях и форумах.

Из общения на Е-хе у меня появилась следующая информация на настоящий момент:

— те, кто никогда не работал с консультантами по управлению, сформировали легенду, что консультанты дают бесполезные советы и задача у них одна — заработать на клиенте;

— те, кто уже работал с консультантами и продолжают работать, — мнение о консультантах и их работе положительное.

— есть руководители, кто полагает, что у нас в стране своя специфика и для нее западные модели менеджмента не подходят.

Поменялось отношение к онлайн обучению.

Появилась мода на Тайм-менеджмент.

Из наибольших изменений, пожалуй, это появление социальных сетей. Соответственно это позволяет информации распространятся чрезвычайно быстро.

Люди от мобильных телефонов перешли на смартфоны, планшеты. Активно растет спрос на электронные книги.

Удаленная работа становится почти такой же (то есть «недиковинной») как обычная работа в офисе.

Т Технология

Здесь следует выделить два важных аспекта — собственно управленческие технологии и технологии, оказывающие серьезное влияние на консалтинг.

В сфере управленческих технологий наблюдается активное появление новых продуктов, таких как реинжиниринг технологических процессов, бенчмаркинг, контроллинг, аутсорсинг и др. Однако, зачастую, за новыми названиями скрываются известные вещи (тот же аутсорсинг, при внимательном изучении, оказывается на поверку не более, чем обычным разделением труда и т.д). Очевидно, что модные названия новых продуктов ряд консультационных фирм используют для активизации продвижения своих услуг.

Особое влияние на управленческое консультирование оказывают информационные (IT) технологии. Это проявляется как в разработке электронных консультаций через интернет (или продуктов, типа электронного консультанта), так и программных продуктов разного масштаба, которые предназначены для автоматизации ряда управленческих процессов — например, кадрового делопроизводства.

И в первом и втором случаях, появление новых управленческих инструментов заставляет отслеживать литературу, чтобы консультантам по управлению всегда быть в курсе новых разработок.

Появилась технология вебинаров и активно расширяется. Появились предложения разных платформ проведения вебинаров.

Появились более качественные конструкторы сайтов.

Появилась технология самиздата книг (и электронных и печатных, последние в режиме «по требованию»).

Крупные производственные компании (в первую очередь) стали активно использовать бережливое производство (Лин). Соответственно появилась специализация консультантов на Лин.

Для меня новой несколько лет назад была технология Теории ограничений — ТОС, сейчас целый ряд консультационных фирм предлагают услуги по ТОС.

Е Экономика

Экономическую ситуацию до 2009 года можно было характеризовать как относительно стабильную и более-менее предсказуемую. Однако ситуация сейчас в корне изменилась. Падение доходов из-за кризиса не способствуют увеличению спроса на дорогостоящие, вследствие их трудоемкости, консультационные услуги.

Нижегородский регион не следует относить к очень благополучным. Проблемы на градообразующих предприятиях, таких как ГАЗ, отрицательно сказываются на ситуации в регионе.

По целому ряду экономических показателей Нижний стал отставать от таких поволжских городов, как Самара, Казань и др.

Р Политика

В отношении развития бизнеса — главного клиента консультационных услуг, можно отметить две противоречивые тенденции. С одной стороны, это декларирование поддержки развития предпринимательства на федеральном уровне и уровне субъектов федерации. С другой стороны, наблюдается явная попытка увеличить государственное влияние во всех сферах национальной экономики.

Вне всякого сомнения, органы государственной власти, несмотря на то, что часто сами привлекают для ряда проектов государственного масштаба западных консультантов, не видят в российских консультантах реального помощника, который может помочь государству изменить ситуацию с низкой конкурентоспособностью российских производителей.

Нижегородский регион долгое время считался стабильным. Но в последнее время он как ряд других регионов оказался в неблагоприятной ситуации с политической точки зрения в отношении борьбы за региональную власть.

Г География

Несомненно, для фирм, занимающихся консультационные услугами, важнейшее значение имеет близость к Москве, региону, принципиально отличающемуся, в силу политически первопричин, по экономических показателям от большинства провинциальных регионов. Играет большое значение такая близость и в том, что большая часть нижегородских коммерческих фирм связана с крупными оптовиками из Москвы или Санкт-Петербурга.

Однако следует отметить, что чуть более дальние регионы (Чувашская республика, Кировская область) становятся уже более привлекательными для нижегородских консультационных фирм, нежели, в силу достаточной удаленности, для столичных структур. Это обстоятельство можно успешно использовать.

И История

Мы уже отмечали при описания алгоритма, что в сфере деятельности консультационных фирм важным является факт отсутствия практики регулярного научного управления. Это создает благоприятные возможности для консультационной фирмы — существует потенциальная потребность в повышении эффективности управления предприятий-клиентов. С другой стороны, именно отсутствие знаний в области управления затрудняет для консультационной фирмы продвижение ее услуг вследствие незнания клиентов о том, «что это такое — управленческое консультирование».

Менеджмент в России можно характеризовать как чисто административный: не сделал в срок — будешь наказан, что проявляется даже на уровне управления в правительстве России.

Д Демография

Нижегородский регион, с демографической точки зрения, можно характеризовать как относительно перспективный для развития консультационных услуг. С одной стороны, большое количество крупных предприятий создает благоприятную ситуацию для появления спроса на консультационные услуги. С другой стороны, наблюдаемая тенденция укрупнения коммерческих фирм в целом ряде отраслей, также может оказать благоприятное влияние на появление соответствующего спроса.

Большое количество вузов, занимающихся подготовкой профессиональных управленцев, может способствовать через некоторое время реальному появлению руководителей, имеющих специальное управление в сфере менеджмента.

ВЫВОДЫ:

Анализ факторов среды косвенного воздействия свидетельствует о том, что естественным путем активный спрос на услуги по управленческому консультированию в ближайшее время не появится.

В то же время можно говорить о потенциальном спросе на услуги консультантов, о которых большинство руководителей коммерческих структур и промышленных предприятий имеют пока весьма смутное представление.

Речь идет о разработке мер, с помощью которых возможно перевести появляющийся спрос на управленческие знания в потребность в услугах консультантов по управлению.

Книга 2. Стратегия фирмы и стратегия стартапа

Аннотация

Издание второе, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии компаний, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 7 этап.

На этом этапе выводятся опасности и возможности на рынке — продолжается ситуационный анализ рынка.

В книге описаны типичные ошибки при подготовке списка опасностей и возможностей, описаны ноу-хау по подготовке большого списка опасностей и возможностей. чтобы было из чего выбрать наиболее важные пункты для завершения ситуационного анализа.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

Выпуск №7 — описание 7 этапа

Практикум по стратегии. 7 этап — продолжение анализа внешней среды. Списки опасностей и возможностей на рынке.

Управление по слабым сигналам

— Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты.

В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения.

Ли Якокка. Карьера менеджера

Что такое УСС?

Существует типичное заблуждение, что все инвестиционные решения следует скрупулезно просчитывать: прежде чем потратить деньги, вы хотите увидеть на бумаге, когда они принесут вам доход, достаточный для покрытия всех издержек.

По этому поводу легендарный Ли Якокка, цитата из которого использована в качестве эпиграфа к разделу, говорил: «Когда дело касается затраты 300 млн долл. на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему».

УСС — это такое управление, когда руководство фирмы принимает ответственные решения на основе неточной, имеющей вероятностный характер информации о рынке.

Этот метод управления предполагает, что руководство уже при первых слабых сигналах об изменениях на рынке не ждет, а начинает действовать. При этом практические шаги со стороны менеджмента, направленные на использование пока еще нечетко проявившихся рыночных возможностей, становятся все более определенными, они усиливаются по мере получения более точной и обширной информации об изменении ситуации во внешней среде. К моменту, когда новые возможности становятся очевидными для всех, фирма уже занимает круговую оборону, чтобы отстоять занятую ею раньше других новую нишу на рынке.

Наш консультационный центр весной 2000 г. стал выпускать в Интернете электронный журнал по менеджменту. В составе журнала был небольшой словарик основных терминов по управлению. Мы разместили его еще и как отдельный сайт под названием «Глоссарий по менеджменту» в активно раскручивающемся в то время каталоге list.ru. Вскоре выяснилось, что наш словарик стал посещаться. Пока это был слабый сигнал, на который я прореагировал тем, что каждое слово из словаря стало подкрепляться статьями (большинство из них было опубликовано в течение последних лет в местных СМИ). Конечно, очень хотелось сначала раскрутить журнал, но «жители» сети упорно увеличивали посещаемость именно словаря.

Продолжая пользоваться технологией управления по слабым сигналам, я стал увеличивать количество слов словаря, более профессионально (насколько было в моих силах) выполнять дизайн сайта: подбирать цвета и пр. Конечно, это потребовало значительных сил и времени — моих дорогостоящих инвестиций.

Посещаемость журнала увеличивалась, но в сравнении со словарем можно было сказать, что журнал стоял на месте. Глоссарий по менеджменту продолжал быстро набирать обороты, но его поддержка уже требовала практически ежедневного пополнения новыми терминами и статьями, что было чрезвычайно тяжело из-за большого количества текущей работы по выполнению консультационных проектов для моих клиентов (Интернет для нас не является бизнесом).

Наш глоссарий вышел на сервере list.ru на 2-е место по популярности среди примерно 80 российских словарей по экономике и финансам. Из любопытства я посмотрел, а кто же на 1-ом месте? К моему удивлению, им оказался экономический раздел известнейшей «Энциклопедии Кирилла и Мефодия». Реагируя на слабые сигналы, нам удалось сравняться с известным профессионалом — наш глоссарий содержал всего несколько десятков слов со статьями, посвященными менеджменту, а «K&M» насчитывал десятки тысяч терминов!

В дальнейшем, обеспечив удобный для посетителей сайта переход из «Глоссария по менеджменту» в наш журнал, мы достаточно быстро достигли намеченной цели — желаемого посещения важного для нас ресурса. Однако, если бы мы вовремя не прореагировали на слабые сигналы, которые «излучал» наш словарик, путь к этому результату был бы намного длиннее.

Мы давно перестали соревноваться с экономическим разделом «К&M», увлеклись новыми проектами, в частности рассылками и профессиональными соцсетями, но при управлении новыми проектами мы внимательно изучаем все слабые сигналы, характеризующие интерес посетителей к тем или иным разделам наших ресурсов.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСС

Первая работа, посвященная управлению по слабым сигналам, была опубликована еще в 1975 г. Однако русскоязычный читатель впервые познакомился с УСС по фундаментальной книге американского специалиста Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», вышедшей в издательстве «Экономика» в 1989 г. Автор предлагал свою классификацию слабых сигналов, из которых особенно важными представляются первые три типа «уровней осведомленности» о внешней среде:

слабый сигнал — это когда руководители на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой;

увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог»;

восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность/опасность для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов. По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются следующие три последовательных шага (для лучшего запоминания мы дали им простые названия):

ушки на макушке — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;

разминка — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;

рывок — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».

УСС В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОЙ СПЕЦИФИКИ

Специфика противоречивого российского менеджмента, привыкшего, с одной стороны, больше полагаться на свою интуицию, чем на серьезные исследования рынка, а с другой — начинающего действовать, лишь когда сигналы об изменениях на рынке таковы, что можно получить от производимой ими силы «звука» тяжелую контузию, кажется, отодвигает практическое применение модели УСС в России на неопределенное время.

Однако российским консультантам УСС вполне по плечу. Рассмотрим несколько примеров.

Сигналы, идущие с рынка

Некоторое время назад, занимаясь консультированием в режиме абонентского обслуживания одной мебельной фирмы, я почувствовал совершенно новые возможности, которые приготовил рынок для бизнеса моего клиента (в конце концов мне платили деньги за то, что я держал «ушки на макушке»).

В отсутствие точных и достаточных данных я понимал, что информация о новых возможностях была основана скорее на интуиции, чем на здравом смысле. Однако, пользуясь своим авторитетом, мне удалось убедить генерального директора фирмы поручить разработку бизнес-плана по принципиально новому направлению одному молодому сотруднику фирмы «для повышения его квалификации».

На первом этапе работы над этим бизнес-планом молодой сотрудник собрал более достоверную информацию о рынке, в определенной степени подтверждающую первоначальную гипотезу об открывающихся новых возможностях в мебельном производстве: сигналы о возможных изменениях на рынке стали более очевидны уже и самому директору фирмы.

Заключительная работа над бизнес-планом предполагала, как обычно, подготовку его организационной части — определение конкретной группы людей (формирование проектной группы), которая будет разрабатывать и выводить на рынок новый продукт. Это была уже настоящая «разминка» перед серьезным стартом.

А чуть позже клиент сообщил с гордостью, что они совершили первый «рывок» еще до того, как фирма начала запланированную программу продвижения своего нового продукта: «Мы получили первый крупный заказ в новом для нас бизнесе и уже начали над ним работать задолго до того, как конкуренты пронюхали о новых возможностях на мебельном рынке».

Мой клиент всегда действовал очень осторожно, и было удивительно, что он вдруг так быстро решился на начало конкретных действий. И тогда я понял, что произошло, — методика УСС помогает не только значительно быстрее и лучше конкурентов подготовиться к использованию благоприятных (или опасных) новых реалий на рынке, но и «усилить» слабый сигнал, т.е. психологически подготовиться к его восприятию (откуда следовало, что применение Игорем Ансоффом самого термина «сигнал» вполне уместно).

Если бы принципиально новый заказ поступил к моему клиенту до проделанной подготовительной работы по разработке бизнес-плана, к которому он отнесся сначала весьма скептически, он бы от этого заказа отмахнулся, как от множества других почти ежедневно поступающих к нему подобных коммерческих предложений.

Следуя алгоритму модели УСС, фирма восприняла заказ как вполне реальную возможность начала завоевания новой многообещающей ниши на рынке.

Сигналы изнутри фирмы

Хотя со времени первой публикации модели УСС прошло больше 25 лет, методика УСС, предложенная Игорем Ансоффом, практически не устарела. Небольшая модификация требуется лишь в части учета новой модели стратегического управления — ресурсной концепции управления фирмой, завоевавшей большую популярность на Западе. В частности, становится ясно, что источником слабых сигналов могут выступать изменения не только во внешней среде — технологические, демографические и др., но и внутри самой фирмы, например изменения в представлениях ее персонала.

Занимаясь длительное время абонентским обслуживанием одной небольшой компании (автомобильный сервис), я хорошо знал почти всех ее сотрудников. Знал и настроение, которое царило на фирме, а оно было «не очень». Работники говорили про своего директора: «Он продолжает нас „пасти“, как 3—4 года назад, хотя мы уже давно выросли из-под такой опеки».

Убедить руководителя в короткие сроки изменить политику по отношению «к своему» персоналу не представлялось возможным: директор считал, что он легко найдет замену любому недовольному (он не слышал опасных для фирмы внутренних сигналов).

Однажды удалось доказать директору, что одна из девушек-кассиров может уйти из фирмы по той простой причине, что заканчивает экономический факультет вуза и видит для себя в будущем другую, более квалифицированную, работу.

Мне (по моей инициативе) было поручено помочь молодому специалисту выполнить дипломную работу по разработке возможного нового направления деятельности фирмы. В результате полугодовой напряженной работы над дипломом, которую мы назвали в модели УСС «разминкой», бывший кассир «на голову выросла» не только в собственных глазах, но и в глазах директора. Приятно, что через некоторое время молодой специалист не только успешно работала в этой быстро растущей фирме, но уже в роли уважаемого заместителя директора по финансам помогала мне как консультанту на своем примере убеждать директора фирмы в необходимости изменения кадровой политики предприятия — перехода от принятия новых людей на роль руководителей среднего звена преимущественно со стороны к выращиванию собственных кадров из имеющихся сотрудников.

И здесь, как и в первом примере, использование алгоритма целенаправленных действий УСС позволило значительно усилить слабые сигналы (в данном случае исходящие изнутри фирмы) до уровня их положительного восприятия руководством.

Следует отметить, что для любого трудоемкого бизнеса услуг, куда относится сервис автомобилей, туризм и т.п., качество персонала является стратегическим фактором успеха, поэтому своевременное восприятие новых тенденций в представлениях персонала представляет для фирмы реальную благоприятную возможность, игнорирование которой может обернуться разрушительной опасностью для существования самого бизнеса.

Управление по слабым сигналам для фирмы, действующей в условиях быстрых изменений на рынке, является мощным инструментом конкурентной борьбы, особенно на наиболее важном, начальном, этапе освоения нового рынка. Модель УСС можно сравнить с соревнованиями по бегу с предварительным разгоном спортсмена (например, эстафета: бегун разгоняется еще до момента передачи ему эстафетной палочки).

Не пропустите момент!

1. Как устроен алгоритм

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 7 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Длительность выполнения — 1 месяц

Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Длительность выполнения — 1 месяц

Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

Выведение опасностей и возможностей во внешней среде для компании является важным этапом и промежуточным итогом стратегического анализа.

Как вы уже знаете, анализ внешней среды фирмы включает в себя анализ среды прямого и косвенного воздействия. Именно такой подробный анализ дает информацию для дальнейшего выведения списка опасностей и возможностей во внешней среде для компании.

Типичный алгоритм проведения SWOT-анализа

Обычный алгоритм разработки стратегии компании включает в себя такие шаги, как тщательный анализ потенциала фирмы, который позволяет затем сделать это в более сжатом виде — сформулировать сильные и слабые стороны компании. Другая сторона «уравнения SWOT–анализа» — это список опасностей и возможностей, которые выводятся из глубокого анализа внешней среды. Наиболее известные инструменты такого анализа — STEP — для анализа среды косвенного воздействия, и модель «Пять сил конкуренции» М. Портера как один из лучших инструментов анализа среды прямого воздействия на компанию.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ SWOT — АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ СТРАТЕГИИ ОДНОГО РЕГИОНА И НАШИ НОУ-ХАУ

В течение почти 20 лет управленческого консультирования по теме стратегии, когда мы оказывали клиентам методическую помощь, мы достаточно часто наблюдали такие ошибки:

— попадание в список показателей, описывающих компанию (сильные и слабые стороны) пунктов, имеющих на самом деле отношение к рынку (опасности и возможности),

— и наоборот — то, что относится к компании, описывается как внешний (рыночный) фактор.

Для иллюстрации этой неточности в таблице на рис. 2 представлен фрагмент SWOT-анализа, выполненный при разработке стратегии одного из регионов страны (введенная мной ниже нумерация двух пунктов выполнена для удобства анализа):

Как видно из текста, пункт 2 в квадрате «Угрозы» действительно имеет отношение к внешней среде (рынку). А вот пункт 1 — это описание характеристики не внешней среды для региона, а слабости региона, и потому этот пункт должен быть помещен в квадрат «W». Отметим, что этот пункт может отсутствовать для других регионов, где нет такой демографической проблемы.

«Особая» ошибка на примере проведения SWOT-анализа

Наиболее частая и при этом критичная ошибка, встречающаяся при проведения SWOT-анализа, касается пункта «Возможности».

Давайте рассмотрим типичный пример такой ошибки, снова взятый из открытых источников — из описания стратегии рассматриваемого мной в качестве примере региона.

На рис.3 представлен фрагмент этого анализа (нумерация моя, введена для удобства):