Бесплатный фрагмент - Создание от «А» до «Я»

Книга вторая

Данная книга является результатом наблюдений законов, по которым образуются, развиваются и исчезают компании. Понимание владельцем компании этих законов, а также своей роли в создании игры под названи­ем бизнес, позволит ему не только увеличить срок жизни своей компаний, но также вывести бизнес на новый уровень развития и доходности. Эта книга будет очень полезна тем, кто столкнулся с проблемой роста компа­нии и осознал, что решение возникшей проблемы заключается в система­тизации бизнеса и постепенном уходе от «ручного управления».

В основу предлагаемой книги положены идеи Л. Рона Хаббарда — писателя, гуманиста, создателя уникальной технологии управления.

Технология управления Л. Рона Хаббарда представляет собой итог его ис­следовательской работы в сфере управления и организации. Это единствен­ная система, построенная на универсальных принципах администрирования, которая может быть применена в любой организации и сфере деятельности. Более 140 тысяч всевозможных предприятий — от фирм розничной торгов­ли и частных предпринимателей до промышленных заводов и правитель­ственных служб используют элементы этой технологии. Таким образом, это наиболее широко применяемая административная система в мире.

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на вос­произведение всей книги или любой ее части, включая оформление, иллюстрации, преследует­ся в судебном порядке.

© 2020 Евгений Сотников. Все права защищены. Никакую часть этой публикации нельзя воспро­изводить, хранить в информационно-поисковой системе или пересылать в любом виде, каким- либо способом — электронным, механическим, путем фотокопирования или с помощью иных средств записи — без явного письменного разрешения владельца авторских прав.

ХАББАРД является товарным знаком и используется в соответствии с лицензионным соглаше­нием WISE IA #160705390.

Глубокая признательность выражается L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение использовать отрывки из защищённых авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда.

WWW.WISE.RU

ЕВГЕНИЙ СОТНИКОВ

Владелец образовательного холдин­га «Логос», компании «ESL», компании «LogosTour», компании «SotnikovGroup», соучредитель группы «Планета», профессиональный бизнес- консультант, эксперт в области управления финансами пред­приятий. В течение 6-и лет провёл более 60 успешных выездных консал­тинговых проектов, добившись роста доходности и уменьшения потерь компаний с большими оборотами. Автор книги «Игры Создателей».

Тел. +380 50 444 66 64

E-mail: esotnikov64@gmail.com

https://sotnikovgroup.com/

https://apslogos.com/

Вместо предисловия

С момента написания «Игр Создателей» прошло три года. Все это время я продолжал работать с владельцами компаний, консультировал бизнес, собирал и систематизировал данные. И вот пришло то время, когда «Игры» потребовали продолжения. Так появилась новая книга: «Создание от А до Я». Она продолжает тему Создания и Создателей, тему творцов, вдыхающих жизнь в свои творения, демиургов в мире бизнеса, способных из ничего создавать нечто.

Следует отметить, что за три года я не только не разуверился, а на­против, еще больше укрепился в правильности постулата, сформули­рованного в «Играх»: функция создания первична, а инструментарий, используемый для её реализации, — вторичен. Другими словами, такие вещи как бизнес-процессы, технология производства, структура компа­нии, система управления — это всего лишь «костыли», без которых не построить большую компанию, но которые по сути всего лишь механи­ка создания. Жизнь в компанию вдыхает владелец — Создатель. И от того, сколько в самом Создателе жизненной силы, зависит калибр игры, в которую он играет, размер его творения, уровень, до которого вырас­тает компания, а также срок ее жизни.

В этой книге речь пойдет о том, как повысить калибр игры под на­званием бизнес, увеличив объем жизненной силы Создателя и его ко­манды, а также усилив другие компоненты, из которых складывается создание.

Приятного Вам чтения!

ГЛАВА 1

СОЗДАТЕЛИ И ИХ ТВОРЕНИЯ

Потенциал компании

В книге «Игры Создателей» рассматривался «Жизненный цикл ком­пании». В качестве рабочей теории выдвигалась модель, представляю­щая собой два вектора. Первый направлен вверх, на развитие и рас­ширение компании, его длина определялась потенциалом компании. Второй, противоположный первому, направлен вниз, он включал в себя все внешние факторы, которые мешают компании развиваться, такие как конкуренция, неоптимальная экономическая ситуация, давление со стороны государства, и прочее. Была выдвинута гипотеза о том, что

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМПАНИИ

Внешнее противодействие

пока длина первого вектора больше длины второго, компания будет продолжать развиваться, но по мере ее роста длина вектора противо­действия увеличивается, а длина вектора, определяющего потенциал компании, практически не меняется. Поэтому в какой-то момент вре­мени длины обоих векторов сравняются, в результате чего развитие компании остановится, и начнется этап стагнации, который постепенно приведет к деградации, уменьшению компании вплоть до полного ее исчезновения.

Далее, было сказано, что длина вектора, определяющего потенци­ал компании, зависит от трех ключевых факторов: потенциала коммер­ческой идеи, уровня организации компании и объёма жизненной силы владельца и его команды.

Коммерческая идея — это то решение, которое покупают клиенты для того, чтобы справиться с имеющейся у них проблемой.

Уровень организации компании — это совокупность потенциалов технологии производства, бизнес процессов и системы управления компании.

Сила владельца и команды — это потенциал жизненной силы, объ­ем созидающей энергии, которым обладает владелец и ближайшее его окружение.

Изначально предполагалось, что все три составляющие оказывают примерно одинаковое воздействие на потенциал компании. Однако дальнейшие исследования показали, что это не так. В ходе анализа мно­жества кейсов реальных компаний, с которыми мне довелось работать, я обнаружил, что исключительной важностью и наибольшим приорите­том обладает жизненная сила владельца и его команды. Слишком часто я встречал компании, в которых была заложена неплохая идея, уровень организации был на высоте, но, глядя в глаза владельцу, я обнаруживал пустоту. Что-то произошло в его жизни, по какой-то причине этот че­ловек сломался, и от его былой силы не осталось и следа. Он больше не мог вдыхать жизнь в свое творение, и лишь пытался заменить свою неспособность системой, то есть делал последнюю ставку на уровень организации компании. Он тщетно искал «волшебную таблетку», в глу­бине души понимая, что такой таблетки не существует, и его творение обречено. Мне было искренне жаль таких владельцев, поскольку на тот период у меня не было для них никакого «лекарства». Скажу, что такое лекарство есть, и сейчас мы можем вернуть владельцу его былую силу, но это, как говорится, уже совсем другая история.

Но вернемся к нашей модели. Давайте обозначим буквой P потен­циал компании, буквой I — коммерческую идею, символом ORG — уро­вень организации компании, а символом VIT — объем жизненной силы владельца и команды. Формула, выражающая потенциал компании бу­дет иметь следующий вид:

P = VIT * (I + ORG)

Отсюда видно, что VIT оказывает на P большее воздействие, и если VIT стремится к нулю, то в той же мере к нулю будет стремиться и P, по­скольку любое число, умноженное на 0, даст 0.

P = VIT * (I + ORG) = 0

— > 0

Из формулы вытекает, что увеличение силы владельца является наиболее приоритетным. Именно от силы владельца, от его жизненной энергии в большей степени зависит длительность жизненного цикла компании и тот уровень, который достигает компания в ходе своего развития.

Такой вид формула имела вплоть до августа 2019 года. Снова и сно­ва возвращаясь к ней, я подспудно чувствовал будто что-то упустил. И вот в августе 2019 года я наконец-то обнаружил то, что было упущено.

Я осознал, что упущенный элемент в данной формуле — это коэф­фициент вовлеченности сотрудников. Иными словами, коэффициент полезного действия, который в процентном отношении определяет, на­сколько сотрудники реализуют в компании свой жизненный потенциал.

Таким образом, корректная формула, определяющая потенциал компании, выглядит следующим образом:

P = VIT * (I + ORG) * K,

где K — коэффициент вовлеченности сотрудников.

И, как вы, наверное, уже догадались, коэффициент вовлеченности также не является константой. Его можно повышать. О том, как это де­лать, речь пойдет в главе «Сотрудники — основной ресурс компании».

Объем жизненной силы Создателя

Роль владельца компании заключается в Постоянном Создании Биз­неса. Данный процесс никогда не прекращается. Компания не развива­ется сами по себе. Осознает владелец или нет, но именно он вдыхает в компанию жизнь, и до тех пор, пока он это делает, его Создание, то есть его бизнес, продолжает существовать.

Размер Игры, в которую играет владелец, или калибр его компании, определяется размером или калибром самого владельца. Маленькие владельцы играют в маленькие игры, и создают небольшие компании, большие владельцы играют в большие игры и создают большие ком­пании. Размер владельца, или потенциал Создателя, определяется объ­емом его жизненной силы.

Жизненную силу владельца компании часто путают с компетент­ностью. Но сила и компетентность — это совершенно разные вещи. В мире бизнеса так много предложений по повышению компетентности. Тренинги, коучинги и консалтинговые услуги направлены на то, чтобы ознакомить владельца с инструментами, с помощью которых он смо­жет управлять компанией более эффективно, повысить его компетент­ность и мастерство в использовании этих инструментов. Но инстру­менты всего лишь инструменты, сами по себе они не работают, как не может, например, молоток самостоятельно забивать гвозди. Кто-то должен прилагать усилия к тому, чтобы с помощью этих инструментов выполнять работу, кто-то должен их использовать. Этот кто-то и есть владелец — Создатель игры под названием бизнес. Очень важно, чтобы объем жизненной силы владельца обеспечивал необходимый уровень усилий, позволяющий с помощью инструментов управления поддержи­вать жизнь в компании.

Объем жизненной силы Создателя компании определяет также и то, какой калибр будет у его ТОПов. Чем больше калибр Создателя, тем больше калибр высших руководителей, пришедших в его команду. Правда жизни заключается в том, что калибр подчиненного никогда не бывает больше калибра руководителя. ТОП-менеджер в своей области может быть более компетентным чем владелец, например, главный бухгалтер разбирается в бухгалтерии гораздо лучше собственника, но объем жизненной силы у подчиненного никогда не бывает выше, чем у руководителя. Таким образом, объем жизненной силы самого Соз­дателя для компании является величиной абсолютной. Именно этой величиной будет ограничиваться калибр ТОП-ов, а, калибр среднего менеджмента, соответственно, будет определяться калибром ТОП-ов. Это справедливо и в другую сторону: слабые ТОП-ы не смогут долго ра­ботать под владельцем — Создателем компании большого калибра, а очень слабые менеджеры среднего звена не смогут долго работать под очень сильными ТОП-ами.

Вы можете возразить, что иногда в бизнесе мы сталкиваемся с ситу­ацией, когда подчиненный перерастает своего руководителя. Однако, это не совсем так. Скорее всего, этот подчиненный изначально был силь­нее своего руководителя, просто ранее он этого не осознавал.

В том, что калибр ТОП-ов меньше калибра владельца нет ничего унизительного или обесценивающего. Мы рождены равными, но мы не рождены одинаковыми. У Создателей объем жизненной силы от при­роды больше, чем у других людей. И то, что ТОП-ы, чей объем жизнен­ной силы меньше, приходят в команду к сильному Создателю, является основой, на которой формируется команда. То, что объем жизненной силы ТОП-а меньше, чем у Создателя, означает, что он не обладает та­кой харизмой, как владелец, или у него меньше настойчивости либо способности заставлять дела идти правильно, или у него меньше кура­жа, стратегического видения, системности. Поэтому он видит в Созда­теле лидера и готов идти за ним, ведь лидер частично компенсирует ТОП-у то, что ему не хватает, а за это ТОП готов платить лидеру своим трудом, своей преданностью, своим вкладом в команду, в достижение целей, сформулированных Создателем. И если Создатель это понима­ет, он может сформировать по-настоящему сильную команду, способ­ную играть в большую игру.

Потенциал Создателя, или Сила владельца не есть величина неиз­менная. Она может как уменьшаться, так и увеличиваться, причём сам Создатель может осознанно работать над её ростом. Компоненты, из которых состоит созидающий потенциал владельца, следующие:

— Осознание своей причинности или ответственность.

— Объём жизненной силы, включая харизму, лидерские качества, му­жество, настойчивость и выносливость.

— Здравомыслие, способность устанавливать причинно-следственные связи, способность наблюдать, объективно оценивать свои наблю­дения и принимать оптимальные решения.

— Интуиция, чувство рынка, способность предсказывать или предуга­дывать будущее, создавать или находить темы для бизнеса, ком­мерческая чуйка.

Эта последовательность представляет собой градиентную шкалу, вверху которой находится самая значимая составляющая — ответ­ственность, а внизу — наименее значимый элемент — интуиция. При­дание неправильной значимости той либо иной составляющей этой по­следовательности, например, идея сверх важности нахождения «темы» для бизнеса, как правило, ведет к уменьшению потенциала владельца.

Каждый элемент этой последовательности владелец может изме­нять, увеличивая или уменьшая его либо по собственному желанию, либо в силу сложившихся обстоятельств.

Цена успеха

В бизнесе, как и в жизни, за все нужно платить. Все имеет свою цену, и цена эта не всегда измеряется деньгами.

Больше всего в бизнесе ценится успех. Цена успеха велика. Она складывается из груза потерь, горечи неудач, боли разочарований. В нее также входят потраченные усилия, потерянное время, отказ от множества удовольствий. Цена эта, кроме того, включает сумасшед­шую работоспособность, невероятную настойчивость, жёсткую само­дисциплину и способность держать удар. А ещё в цену входят вера в людей, великодушие и оптимизм.

Такова цена успеха. И если Создатель не готов ее заплатить, боюсь, ему никогда не удастся реализовать свою врождённую способность из ничего создавать нечто.

Вера в себя или вера в удачу?

Успех в жизни и бизнесе определяется верой в себя, в свои силы и свои способности.

Противоположностью этого является вера в удачу.

Встречали людей, которые говорят о везении, фарте, карме? Лю­дей, озабоченных тем, чтобы привлечь или не спугнуть удачу? Они верят в гороскопы, гадалок, сглазы, и привороты. А некоторые даже рассма­тривают обучение или работу над собой как чистку кармы для повыше­ния удачливости.

Но что они делают на самом деле? Уменьшают свою причинность, перекладывая ответственность за себя, свое дело и свою жизнь на раз­личные внешние факторы или обстоятельства.

Вера в удачу делает человека слабым, зависимым, повышает веро­ятность потерпеть неудачу.

Из всех возможных разновидностей веры наиболее приемлемой является ВЕРА В СЕБЯ, В СВОИ СОБСТВЕННЫЕ СИЛЫ И СВОИ СПОСОБ­НОСТИ.

Способность держать удар

«На семнадцатом раунде Дэнни привел в исполнение свой замысел.

Под тяжестью его удара Ривера согнулся. Руки его бессильно опустились. Он отступил шатаясь. Дэнни решил, что счастливый миг настал. Мальчишка был в его власти. Но Ривера этим маневром усыпил его бдительность и сам нанес ему сокрушительный удар в челюсть. Дэнни упал. Три раза он пытался подняться, и три раза Ривера повторил этот удар»,

— Джек Лондон, «Мексиканец».

В спорте, в жизни, в бизнесе побеждает не самый сильный, не самый техничный, а тот, кто способен держать удар.

Выигрывает тот, кто будет далее вести бой, несмотря на град сокру­шительных ударов со стороны более сильного противника.

Тот, кто в сотый раз встаёт после того, как его сбили с ног, и снова бросается в атаку.

Тот, кто продолжает борьбу, когда остальные сдались.

Тот, кто идёт вперёд вопреки неудачам и попыткам его остановить.

Что же не так со «звездными» мальчиками и девочками? С ними может сыграть злую шутку их звездность. Слишком сильно звездные мальчики верят в свою удачу. Поэтому, когда она их подводит, они не держат удар. Баловни судьбы не привыкли выгрызать победу зубами. В этом мире им все слишком легко давалось, и они не умеют платить по счетам.

Жизнь сложная штука. За все в ней нужно платить. За удачу, успех, достигнутую цель приходится платить потом, кровью, кропотливым трудом, потраченным временем и усилиями. Чем выше цена, тем слаще вкус победы. У этого правила нет исключения. Вот только кто-то платит сразу, а кто-то с отсрочкой. Звездные мальчики платят с отсрочкой. И это их ломает.

Хочу все и сразу

Существует изъян в рассуждениях некоторых людей, пытающихся заниматься бизнесом. Они хотят получить все и сразу. Они стараются словить удачу. Они готовы очень быстро пробежать босиком по битому стеклу короткую дистанцию, но не способны осуществить многоднев­ный переход с предварительной подготовкой и тщательным планиро­ванием.

Эти люди упускают из виду тот факт, что в бизнесе существуют за­коны, которые не удастся обойти даже в век глобализации и digital- изации. Один из ключевых законов бизнеса — постепенное развитие, переход количества в качество.

В бизнесе успеха добивается лишь тот, кто способен шаг за шагом выстраивать компанию, налаживать производство, организовывать бизнес-процессы, создавать команду, выращивать ТОП-ов, рассматри­вать каждую неудачу как возможность улучшения, и, постепенно рас­ширяясь, переходить от одного уровня к другому. Для этого нужно обладать способностью работать долго и упорно, не останавливаться из-за неудач, учиться на ошибках, идти вперед, несмотря ни на что.

Возможно, люди, которые в бизнесе не способны работать долго и упорно, стали жертвами мотивационных роликов, продвигающих идею того, что можно получить все и сразу. Поэтому открывая роз­ничную сеть, они пытаются запустить сразу сотни магазинов по всей стране, или начинают строительство жилья не с одного дома, а сразу с целого жилого массива, и естественно, терпят неудачу. Они хватаются за новое дело, неистово пытаются им заниматься, потом что-то идет не так, они «сдуваются», «перегорают», сворачивают деятельность, и переключаются на что-то другое. Они постоянно находятся в поиске, они ищут новую тему даже тогда, когда уже начали какой-то проект.

Их останавливает то, что они не получают мгновенный результат. Они не могут прорваться через рутину, через каждодневный тяжелый труд, через длительный путь проб и ошибок, неудач и разочарований. Они не могут просто продолжать работать, несмотря ни на что.

«Охотники за удачей», время от времени, приводят в качестве при­мера известных бизнесменов, якобы построивших свои бизнес-импе- рии в обход принципа постепенности. Однако то, сколько труда и сил было потрачено этими известными личностями прежде чем они доби­лись успеха, обычно остается за кадром.

Создание

Что же такое создание компании? Создание — это процесс творе­ния, в результате которого из ничего появляется нечто. Затем это нечто продолжает жить, существовать, расти, развиваться.

Первая составляющая этого создания — механика. Она включает в себя формулировку идеи продукта, разработку технологии его из­готовления, закупку оборудования, настройку технологических про­цессов, организацию сбыта, постановку учета, формирование бизнес- процессов, построение структуры, формализацию регламентов и долж­ностных инструкций.

Вторая составляющая создания — это люди, сотрудники. Данная часть охватывает такие понятия как командо-образование, лидерство, боевой дух. Если описать очень кратко, то все, что происходит в резуль­тате реализации Создателем такой составляющей создания, — это то, что наемные сотрудники, пришедшие в компанию зарабатывать себе на жизнь, вдруг оказываются вовлечёнными в игру. И если владелец спо­собен на это, значит он настоящий Создатель, поскольку именно люди, сотрудники, а не маши­ны и технологическое ноу-хау являются основ­ным ресурсом компа­нии, тем, что оживляет механику, и превраща­ет бизнес в живой орга­низм.

Этапы создания компании

Какова последовательность создания компании?

Прежде всего — это нахождение темы для бизнеса — того, чем компания будет заниматься, какой продукт она будет производить. Эта часть создания неразрывно связана с жизненными целями самого Соз­дателя. Тема для бизнеса должна находить у Создателя некий эмоцио­нальный отклик, она должна ему нравиться, она должна его вдохнов­лять. Я слышал, как разные Создатели могли часами говорить о продук­те своей компании и о своих планах на будущее, и это звучало очень по­этично, даже когда продуктом их компании была колбаса, одноразовая посуда, или кафельная плитка. Но чем бы ни был продукт их компании, или как мы сказали «тема для бизнеса», когда они об этом говорили, у них горели глаза, и это было очень искренне и вдохновляюще, потому что это была их МЕЧТА.

Осознав цель, Создатель приступает к ее воплощению. На этом эта­пе к нему как магнитом притягиваются люди, которые со временем станут его ТОП-ами. Но пока это просто единомышленники, у которых, очевидно, в глубине души есть такая же или схожая мечта. Когда они слышат, как Создатель об этом говорит, его слова находят в их душе некий эмоциональный отклик, и словно камертоны, которые ловят ко­лебания, соответствующие их частоте волны и сами начинают вибриро­вать, эти люди как бы попадают в такт, в резонанс с целями владельца, включаются, зажигаются его идеей и присоединяются к его команде.

Далее, Создатель и его единомышленники проходят этап становле­ния компании, когда идея бизнеса получает свое воплощение в матери­альной вселенной. На этом этапе, как правило, Создатель работает над технологией продукта, налаживает производство, пытается добиться соответствующего качества. Возможно, для многих Создателей данный этап наиболее увлекательный, поскольку он наполнен творчеством.

Затем, когда продукт нужного качества получен и отлажена техно­логия производства этого продукта, а доход от продаж начинает пре­вышать затраты на его изготовление, когда идея Создателя доказала свою жизнеспособность, начинается этап расширения. В компанию при­ходят новые люди, она растет, и волей-неволей Создателю приходится переключаться с продукта на людей и все больше времени заниматься организационными вопросами.