Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

В качестве примера решения такой задачи представлена стратегическая экспресс-диагностика (СЭД) автомобильной отрасли Нижегородского региона.

Издается в пяти книгах. Это вторая книга по СЭД.

ОБ АВТОРЕ

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 400 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

I. Мой блог

Работа на автомобильные компании

II. СЭД. Книга вторая

Стратегическая экспресс-диагностика при согласовании стратегий:

На обычном рынке

На рынке вакансий

Мои группы в ВК

Практикумы и тренинги автора

I. Мой блог

Работа на автомобильные компании

Поскольку СЭД издается в 5 выпусках, также будет 5 частей моего блога в этой серии книг: описание моего опыта работы с тремя автомобильными компаниями в качестве консультанта по управлению, а также два раздела по моим покупкам и эксплуатации автомобилей и их сервису соответственно.

Знакомство

С директором группы автомобильных компаний я познакомился на семинаре по маркетингу, которых проходил в нижегородском инязе французскими консультантами центра СЕФРИ. Он проходил обучение вместе со своим помощником.

Этот дорогостоящий семинар для участников прошел точку самоокупаемости, но участников было маловато. Потому декан переводческого отделения, где я тогда работал на кафедре экономики, попросил меня привести с собой группу студентов, кто обучался по дополнительной экономической специальности, чтобы обеспечить массовость для иностранных преподавателей.

Я привел, но мы так и остались до окончания (не помню точно — недельного или трехнедельного семинара — занятия проходили каждый день), на время которого студенты были освобождены от других занятий).

После семинара, я несколько раз приезжал к бизнесмену (назовем его Иван (имя изменено) с предложением своих консультационных услуг.

Диверсификация

Компания Ивана была большая, даже офис располагался в четырёхэтажном офисе — бывшего ателье, которое после перехода к новому собственнику, продолжала заниматься своей профильной детальностью в рамках нового автомобильного бизнеса.

В состав бизнеса входило несколько юридических лиц — небольшая сеть магазинов автозапчастей, небольшие продажи автомобилей, СТО и главное направление — тюнинг волг производимых нашим ГАЗом.

По мере развития бизнеса, Иван открыл еще ряд направлений — строительную фирму, специализирующуюся на производстве бетонных полов. А также некоторые внутренние подразделения большой компании стали работать еще и на внешний рынок — например служба безопасности открыла направление охранной деятельности.

УКЭР

Спрашивается, откуда появились специалисты по тюнингу легковых автомобилей? Это были недавние специалисты УКЭР ГАЗа.

С их слов я понял, когда стал работать с компанией как консультант по управлению, что их разработки не очень-то внедряли в производство, потому работа в тюнинговой компании им была интересна (это период, когда авто «Волга» еще пользовалась бешенным спросом).

К слову, «умная идея» Б. Немцова — «Пересадить наших чиновников на отечественные автомодели» сыграла для тюнинговых фирм очень положительно — снаружи «Волга», внутри напичканное импортное оборудование (стеклоподъёмники, гур, мотор Тойоты или Ровер (наш клиент ставил Ровера) и т. д.

До этой идеи, как я узнал, тюнинг пользовался особенным спросом у служителей культа — для паствы — обычная «Волга», а внутри — все импортное (узнал, когда спросил, почему в тюнинговой компании нашего клиента пасутся священнослужители).

Совет директоров

Примерно раз в полгода в течение 3 лет я приезжал в компанию на предмет продажи своих консультационных услуг.

Непомерная скидка

Шел уже 1997 год.

В этот раз встреча была короткой. Генеральный директор (группы

компаний в сфере автобизнеса) назначил мне встречу на 10 утра.

Но у него кто-то был в кабинете, и Алла, секретарь директора,

извинилась и просила меня подождать:

— Не больше 20 минут, в крайнем случае, 25-ть.

Пользуясь этими минутами, я повторю, как произошло мое

знакомство с Иваном Михайловичем (имя изменено).

И что за встречи были у нас с ним до этой — «решающей» — как назвал

ее мне сам Иван Михайлович по телефону.

С 1993 года я работал в нижегородском инязе на кафедре экономики

уже с трудовой книжкой. А до этого в 1992 году я работал

совместителем — почасовым преподавателем. Читал относительно

уникальные тогда (по крайней мере для иняза) курсы «Менеджмент»

и «Маркетинг». Иняз только-только запускал отделение международного

бизнеса и много экспериментировал в сфере международных бизнес-

контактов.

Одни из таких экспериментов — организация 3-х недельного

тренинга по маркетингу для предпринимателей. Ведущими были

приглашены французские консультанты из компании «Cefri».

В целом точка безубыточности этого проекта была достигнута.

Однако организаторов смущало то, что консультанты приедут

из Франции, а участников тренинга маловато. И тогда ко мне обратился

декан факультета с просьбой — привести на первую встречу

с французами небольшую группу моих студентов 5 курса. Они получали

дополнительное образование на отделении международного бизнеса (их

было всего человек 5—7). Узнав, что проект будет проходить ежедневно,

я сделал встречное предложение — освободить моих студентов от всех

занятий на 3 недели — на время всего тренинга. И декан без раздумий

согласился на это.

Так, вместе со студентами я стал учащимся бесплатного для нас

тренинга, где и познакомился с Иваном Михайловичем. Он был (вместе

со своей помощницей) одним из тех немногочисленных

предпринимателей, кто решил принять участие в дорогостоящем,

с финансовой точки зрения, образовательном проекте.

Мероприятие проходило весело и содержательно. Хотя нового

в области маркетинге для себя я не узнал (так как уже вел этот курс).

Но сама форма тренинга произвела на меня сильное впечатление,

поскольку я был знаком только с советской системой практических

занятий в форме семинаров. Правда, сам я, имея в инязе очень большую

свободу в выборе средств, привлекал студентов отделения

международного бизнеса к практическим делам. Например, в ходе курса

«Стратегический маркетинг», мы со студентами разрабатывали стратегию

привлечения денег для коммерческой деятельности одного

из факультетов иняза.

Познакомившись с Иваном Михайловичем, я предложил ему свои

услуги по разработке стратегии группы компаний, которой он владел

и руководил одновременно.

Его мое предложение заинтересовало, и он предложил мне приехать

в офис, чтобы поговорить на эту тему более детально.

Офис фирмы занимал целых 2 этажа (первый и четвертый)

четырехэтажного здания бывшего ателье. Ателье было специально для

этого куплено, но на двух этажах продолжало заниматься пошивом —

такое условие было при приватизации ателье.

Во время первой встречи я рассказал о выгодах разработки

и реализации стратегии (увеличение дохода группы компании). А также

подробно изложил технологию такой разработки.

Иван Михайлович сказал, что в целом ему эта тема очень интересна.

Спросил о цене проекта и попросил позвонить через месяц.

Через месяц мы снова встретились, и Иван Михайлович попросил

меня более подробно рассказать о моем предложении его заместителю

по финансам — Сергею Михайловичу, как оказалось, родному брату

генерального директора (как позже выяснилось, группа компаний

принадлежали трем родным братьям Комодовым, они все работали

в группе принадлежавших им компаний на разных должностях).

Эта встреча состоялась, я более подробно рассказал о технологии

разработки стратегии Сергею Михайловичу. Выяснилось, что он, как и я,

был кандидатом технических наук, вероятно это помогло лучшему

взаимопониманию.

После этой встречи мне сказали, что позвонят, и через три месяца

звонок действительно состоялся, но решение о начале работы так

и не было принято.

С тех пор в течение целых 3-х лет, примерно раз в полгода, я звонил

генеральному директору, он соглашался на встречу, и я встречался или

с ним, или с кем-то из братьев Комодовых. Во время таких встреч мы

обсуждали рабочие моменты, но решение о начале работы так

и не принималось. Я уже решил, что это своеобразное хобби братьев —

встречаться со мной, и сам перестал звонить, не веря что проект

состоится. Но вот, прошло ровно полгода с последней встречи, и Иван

Михайлович позвонил сам и пригласил меня на «решающую» встречу.

Возможно, что-то поменялось в компании или на автомобильном рынке

(ведь прошло целых три года от нашей первой встречи!). Я к тому

времени уже активно работал консультантом по управлению. Успешно

выполнил ряд проектов по разработке стратегии, и у меня уже была

небольшая папка с положительными рекомендациями от клиентов, для

кого была выполнена такая работа.

Вот, собственно, и вся история моего знакомства с Иваном

Михайловичем. Я вовремя успел ее вам рассказать — Алла позвала меня

в кабинет к генеральному.

В кабинете находились все три брата — судя по всему, задержка

начала нашей встречи как раз объяснялась тем, что браться

договаривались между собой о начале работы с консультантом

по управлению, то есть со мной.

Разговор начал Иван Михайлович:

— Мы обсуждали проект по разработке стратегии. Владимир, я

приношу извинения, что мы так долго думали. Но ситуация резко

изменилась — ГАЗ, наш главный партнер, принял решение о назначении

пяти крупных дистрибьюторов продукции, через которых будет идти его

продукция на рынок. Мы попали в их число, и нам предстоит очень

много изменений в работе. Именно поэтому мы хотели бы построить

нашу работу по управлению группой компаний, что называется,

с научной точки зрения. Не скрою, что на этом больше всех настаивал

Сергей Михайлович

— То есть, вы согласны начать работу в ближайшее время?

Да, — добавил он, — но остается только один вопрос — цена проекта.

— Иван Михайлович, но эту тему мы также уже обсудили раньше.

Что-то еще не ясно по цене работы?

— По размеру вознаграждения консультанта нам все ясно. Мы

посоветовались и делаем встречное предложение — мы согласны начать

работать как договаривались, тем более, что проект договора мы давно

изучили. Мы согласны, но при одном условии — если цена будет на 50%

ниже озвученной.

— Вы хотите скидку в 50%?

— Да, только такая цена нас устроит.

Я не смог удержаться и засмеялся. Я потерял слишком много

времени на наши встречи, и нужно было или отказываться, потеряв

безвозвратно время, или соглашаться, теряя при этом деньги.

— Хорошо, я согласен дать скидку в 50%, когда начнем работу?

— Хотелось бы уже с ближайшего понедельника.

Примерно через 4 месяца, когда стратегия была разработана,

обсуждена и принята советом директоров группы компаний, у меня

состоялась заключительная встреча с Иваном Михайловичем.

— Иван Михайлович, работа завершена. Но реализовать

разработанную стратегию можно без моей помощи. Т.о., вы не зависите

от консультанта. Но, полагаю, что с участием консультанта вам будет

несколько проще.

Затем я озвучил цены на абонентское обслуживание и продолжил:

— Чтобы вы увидели реальный толк — мы предлагаем вам первый

месяц совершенно бесплатного обслуживания. Но, правда, есть одно

условие.

Прежде, чем начнется проект по реализации стратегии с моим

участием, вы должны оплатить те 50%, на которые я дал вам скидку

на проект по разработке стратегии.

Иван Михайлович засмеялся:

— Если мне потребуется помощь, у меня нет проблем найти

консультанта по управлению и не придется платить грабительскую цену

до начала такой работы.

Так, вполне довольные друг другом, мы расстались с генеральным

директором.

— Мой телефон у вас есть, если надумаете, позвоните, — сказал я

на прощание.

— Не позвоню, — улыбнулся гендир.

…

Примерно через 3 месяца, часов в 10 утра, мне позвонили — я

услышал в телефонной трубке голос Ивана Михайловича.

— Грабитель, ты все еще настаиваешь, чтобы мы тебе заплатили то,

на что ты рассчитываешь? — перешел на «ты» мой недавний клиент.

— Напоминаю, — улыбнулся я, — первый месяц по абонентскому

обслуживанию мы готовы работать совершенно бесплатно, но,

разумеется, после оплаты той скидки в 50%, что мы недополучили.

— Приезжай, грабитель, мы согласны на твои грабительские условия.

Что оказалось. Иван Михайлович прошерстил рынок

консультационных услуг. Узнал, что наши цены вполне умеренные.

Но новый консультант должен будет не только погрузиться

в выполненный проект по разработке стратегии. Ему еще предстояло

установить хорошие отношения со всеми, кто будет участвовать

в реализации стратегии. На научном языке затраты времени

на установление таких контактов называются «транзакционные

издержки»

Когда я согласился на скиду в 50%, я это осознавал: наши

длительные переговоры — это тоже были транзакционные издержки.

Иван Михайлович понял важность транзакционных издержек, когда

серьезно обдумал наше предложение поработать первый месяц

«совершенно бесплатно».

Последующие 4 года абонентского обслуживания мы успешно

взаимовыгодно сотрудничали с этой группой компаний, выполнив для

нее, кроме консультаций в ходе реализации стратегии, еще целый ряд

проектов. А «самые длинные переговоры в течение 3 лет» вполне себя

оправдали не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения

понимания ценности затраченного времени на установление хороших

рабочих контактов между партнерами.

Если ваши переговоры о продаже продуктов вашей компании

затягиваются, помните — в этом есть не только минусы, но и плюсы!

Подвожу черту.

Первый этап моего погружения в личные продажи можно смело

назвать — продажи методом личных проб ошибок, потому-то я назвал

этот параграф Интуитивные продажи.

Любозн. гендир: А это можно назвать личным рекордом

по длительности продаж?

Автор: Твоя ирония вполне уместна, в продажах мы начинали

работать методом личных проб и ошибок.

Но это еще не рекорд, самые длинные переговоры у нас заняли

4 года. Но были и противоположные случаи: один раз генеральный

директор (первая встреча проходила в пятницу) сказал буквально

следующее: «Мне все понятно, и я согласен начать работу, но при одном

условии — если вы приступите к работе уже в этот понедельник. Дело

в том, что чуть позже — начнется высокий сезон и ваши рекомендации

будут уже не актуальны».

Мы начали работу для этого клиента в понедельник, а работа

«с понедельника» продолжалась с небольшими техническими

перерывами… целых 10 лет, сейчас это самая крупная по численности

работающих в ней компания в стране, если говорить о численности

работников в сфере бизнеса, где она «трудится». С финансами у нее

тоже все в порядке. А в 2016 году (после перерыва в несколько лет)

у нас начался второй этап работы с этой компанией, который продлился еще 4 года.

Любозн. гендир: А что с клиентом по тюнингу?

Автор: Не только по тюнингу. Я повторю — это была группа компаний.

И директор решил создать своеобразный Совет директоров — не владельцев бизнеса, а Совет, куда входили бы генеральные директора компаний этой группы. Меня также включили в этот совет с совещательным голосом. Моя функция была такова — разработать регламент этого необычного Совета директоров и строго следить за соблюдением этого регламента.

Любозн. гендир: Соблюдали?

Автор: Вопрос решался просто.

Почти на каждом совещании главный владелец бизнеса пытался нарушить утвержденный им же регламент. Тогда я просил слово и предлагал — либо соблюдать существующий регламент., либо его корректировать, утверждать, а затем снова соблюдать.

Этой меры всегда хватало, чтобы соблюдать правила, не меняя регламента.

Вспомнил совещание, близкое ко времени окончания моей работой с компанией как с клиентом. Генеральный взял слово и сообщил следующее:

— Наш консультант Владимир в самом начале нашей работы по разработке стратегии компании предупредил, что будет большая проблема с преодолением сопротивления намеченным нами изменениям. Я тогда подумал — какая ерунда, как скажу, так и будет! Но только сейчас я начинаю понимать, что действительно именно сопротивление изменениям — наша главная проблема. Причем сопротивление не только ваше, но и мое внутреннее сопротивление — делать не как нужно, а как раньше.

Производство

Стиль управления

Вспоминаю случай.

Как-то, когда я приехал на работу в компанию нашего клиента (стратегия уже была разработана и мы занимались внедрением нашей совместной разработки), генеральный встретил меня очень возбужденный и злой:

— Опять на производстве бардак. Мне позвонил один клиент и ругался, что наше тюнинговая компания сорвала сроки работы. так что сегодня наши планы меняются — едем на производство, буду крутить хвосты.

По дороге на базу (огромная производственная площадка. раньше принадлежащая таксопарку) директор ругался, активно жестикулировал, бросая при этом руль. Его жена (она работала в бухгалтерии на базе) постоянно одергивала Ивана Михайловича: «Мы сейчас попадем в аварию, если ты будешь бросать руль!»

Доехали. Разъяренный до высшей точки генеральный направился к директору производства, ну и я вместе с ним.

Перед входом в кабинет он чуть успокоился и попросил начальника производства тюнинговых работ отчитаться о выполнении графика работы.

Сан Саныч (имя изменено) достал свои тетради и сообщил, что все работы выполняются в срок. Никаких срывов нет, все в полнейшем порядке.

Действительно, графики, которые я увидел, впечатляли — они были очень аккуратные, с пометками, видно было, что директор производства контролирует все процессы тюнинга в группе компаний.

Генеральный начал повышать голос:

— А почему тогда мне, не Вам, а мне звонит рассерженный клиент и жалуется на срыв работ по его автомобилю?

— Кто именно? — спросил совершенно спокойным голосом Сан Саныч. Генеральный назвал имя клиента.

— Ах вот оно что! — Сан Саныч уже менее спокойным голосом продолжил:

— Так это вы, Иван Михайлович, изменили график. Такого-то числа Вы дали указание срочно выполнить работу для (он назвал имя другого клиента). А когда я сказал, что тогда мы сорвем наш график, вы сказали, что это срочная работа и делайте, что говорю. Я поправил график. А теперь получаем то, что и должно было случиться.

Иван Михайлович резко встал. Спросил меня:

— Ты остаешься?

Я ответил что да, поскольку не зря же мы ехали — у меня есть работа с Сан Санычем.

— Хорошо. я поехал в офис, — ответил уже спокойным голосом генеральный директор группы компаний, осознав, что весь бардак, на который он так разъярился по дороге на базу, снова устроил он сам.

Небольшая сеть магазинов

Незамыленный глаз

Любозн. гендир:

— Интересно, а как тебя воспринимали руководители и специалисты в этой группе автомобильных компаний?

Автор:

— На самом первом собрании руководителей для знакомства со мной, гендир сказал примерно так:

— Для нас особенно ценным является то, что у консультанта незамыленный взгляд, он увидит то, что мы перестали замечать.

Поскольку сказанное гендиром — это очень часто встречающееся заблуждение, я дал пояснения:

— Вот представьте себе, что незамыленный взгляд хотел бы «услышать» директор по производству оборудования для проведения исследований в сфере термоядерного синтеза. Понятно, что в этой сфере консультант по управлению ничего не понимает. Также он мало что понимает в любом другом бизнесе, даже если он когда-то в нем работал.

Ну, например, вы перестали замечать, что в одном из магазинов вашей небольшой сети по продаже запчастей сломалась ручка у входной двери, посетителям это неудобно, а вы уже наловчились открывать дверь без ручки. Вот и все, что может увидеть «незамыленный взгляд консультанта».

Задача консультанта по управлению совсем другая — моя задача сделать так, чтобы вы сами смогли увидеть свою компанию (и бизнес-процессы в ней) под новым углом.

2. Стратегическая экспресс-диагностика при согласовании стратегий. Книга вторая

На обычном рынке и на рынке вакансий

Аннотация

Стратегическая экспресс-диагностика состоит из 5 этапов, которые публикуются в 5 книгах, в этой книге представлен 2 этап.

Это важнейший промежуточный этап согласования стратегии на обычном рынке и рынке вакансий, на этом этапе выполняется анализ конкурентов компании для названных рынков.

Стратегическая экспресс-диагностика, как и практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.

Вы находитесь за пределами России?