Бесплатный фрагмент - Слишком умные сотрудники

Введение

Бизнес — кейсы являются мощным инструментом развития управленческих компетенций и широко используются в бизнес-школах и на тренингах в интересах подготовки персонала компаний различных отраслей и размеров, а также для самостоятельной подготовки сотрудников. Бизнес — кейс представляет собой специально разработанный для обучения материал, описывающий конкретную проблемную ситуацию, требующую от слушателей для своего разрешения определенных управленческих решений.

Бизнес — кейсы обычно разделяют на структурированные и не структурированные. В структурированных кейсах приводится краткое описание проблемной ситуации, иллюстрируемой конкретными цифрами, и формулируется один или несколько вопросов, для которых имеются правильные ответы. Такие кейсы схожи с задачами из учебников и предназначены для оценки знания и навыков применения тех или иных методик, формул и расчетов в определённой области знаний.

Неструктурированные кейсы — описывают различные ситуации, кризисы и коллизии из повседневной деятельности менеджмента предприятия (подразделения), требующие от участников обоснования и принятия оптимальных управленческих решений, обеспечивающих преодоления указанных кризисных ситуаций. В таких кейсах оцениваются навыки управления персоналом, уровень корпоративный культуры, знание человеческой психологии, особенности поведения служащих в иерархии, умение найти основное звено, узел коллизии и найти способы развязки проблемы, что и будет являться критерием решения кейса. Обычно здесь нет единственно верного варианта решения, возможны несколько подходов, которые должны быть обоснованы соответствующими аргументами в рамках действующего законодательства, традиций и корпоративной культуры предприятия, а также морального и культурного уровня менеджеров.

В кейсах в сжатой, плотной и обозримой форме, как в капле воды, отражаются заданные особенности конкретных проблемных ситуаций, требующие от участников анализа, обоснования, выбора и принятия управленческих решений, выводящих ситуацию из состояния проблемы. В неструктурированных кейсах обычно сильна психологическая составляющая, обеспечивающая широкое поле для размышлений и мысленных экспериментов в процессе решения кейсов, при поиске альтернатив, в игре ролей и т.д., когда натурный аналог мысленного эксперимента невозможен по физическим, техническим или очевидным практическим причинам и соображениям.

Анализ и решение кейсов — это своего рода гимнастика для менеджерского ума, выполняемая руководителями и сотрудниками как индивидуально, так и в групповом порядке, с учетом особенностей тех предприятий и организаций, в которых они работают.

Общий порядок работы над кейсами включает: а) ознакомление с проблемной ситуацией кейса, б) выделение основной проблемы, одной или нескольких, в) анализ и предложение вариантов разрешения ситуации, г) оценка вариантов и выбор оптимального, с учетом возможностей и ограничений данного кейса, д) планирование и исполнение (моделирование, деловая игра) выбранного варианта до разрешения проблемы, е) подведение итогов разбора кейса и выводы на будущее.

В середине 90-х годов автору довелось пройти тренинг по программе внутренней подготовки менеджеров фирмы ИБМ. Каждый день учебы заканчивался бизнес — кейсом, в той или иной степени связанным с текущей тематикой занятия. Слушатели (по одиночке или в группах) должны были разобрать кейс и предложить свои подходы к разрешению описанных в нем коллизий. Следующий день с утра каждый слушатель (или группа) обосновывали и докладывали свои решения очередного бизнес — кейса, которые затем подвергались критике остальных участников тренинга, предлагающих свои варианты.

Именно эти моменты показались наиболее интересными и увлекали, потому что заставляли думать и за себя, и за противоположную сторону, находить сильную аргументацию для обоснования решений, а также открыто показывать степень владения предметом и, в целом, демонстрировать свой управленческий опыт. Причем в окружении реальных, независимых критиков (а иногда — и критиканов), которые не соблюдали политес, а вопросами и репликами заставляли слушателей быть находчивым и аргументированно защищаться. При этом нужно отдать должное преподавателю, который тонко поддерживал процесс защиты и нападения, незаметно поправлял ход обсуждения, чтобы участники не нервничали и не срывались в склоку. Не все выигрывали, но все получали закалку в этих игрушечных дискуссиях.

Размышляя над содержанием кейсов, я заметил, что их тематика и фокусные точки, описанные в них коллизии, не такие уж придуманные, а в той или иной степени совпадали со случаями из собственной практики передвижения по карьерной лестнице или о которых я слышал от коллег. Получается, разумное сочетание правды жизни и профессионального вымысла делает хорошо разработанные бизнес — кейсы эффективным инструментом подготовки руководителей и сотрудников на специализированных тренингах и курсах, а также интересным и полезным менеджерским чтивом на досуге или при разборе неизбежных трудностей и проблем, возникающих на непростой карьерной траектории руководителя.

Следует подчеркнуть, что решения неструктурированных кейсов редко походят на ответы на задачи в учебниках по математике или физике, хотя есть и подобные, очевидным образом, однозначно выводящие на искомый результат. В процессе разбора кейса скорее важно определится с основной линией и совокупностью аргументов, которые приводят (подталкивает) слушателя к определенным действиям, разрешающим описанную в кейсе коллизию. Причем правильно составленный бизнес-кейс содержит подсказки, прямые или косвенные указания на подобные аргументы, поэтому внимательное чтение текста и поиск подобной аргументации является необходимым условием решения кейса.

В этом сборнике представлены кейсы неструктурированного типа, составленные по мотивам тех случаев и ситуаций, с которыми автору приходилось встречаться как непосредственному участнику, либо быть свидетелем проблемной ситуации со стороны, или получить и обсуждать информацию о подобных случаях со знакомыми менеджерами, что и позволило подготовить данные бизнес — кейсы и решения к ним.

В книге три раздела: описание бизнес — кейсов; решения бизнес кейсов; приложение с текстами статей автора, опубликованных на сайтах https://www.e-xecutive.ru/ и https://delovoymir.biz/, которые имеют отношение к содержанию представленных бизнес — кейсов. Картинки и фотографии получены от сервиса https://www.pexels.com.

Описание бизнес — кейсов

#01 Бизнес-кейс. Слишком умные сотрудники

Описание кейса

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организации, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как ему казалось, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, в приоритет, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел с каждым из них встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Эти люди давно работали в подразделении, пользовались авторитетом в профессии, независимостью, видимым влиянием на других сотрудников и определенной свободой в использовании рабочего времени. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше? Его попытки заинтересовать и корректно предложить одному из них, самому сильному, новый участок работы, с большей нагрузкой, который должен открыться в процессе преобразований подразделения, были также корректно отклонены под мотивом, что он удовлетворен существующим положением.

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понуканиях. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес-процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно, просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, незаметно превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного и не ты ведешь игру. Да и другие сотрудники, после таких баталий на совещаниях, начинали больше поддерживать эту троицу, существующий и без того разрыв между новым руководителем и коллективом расширялся, не на пользу делу.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. При этом, его особенно не беспокоила будущая аттестация, поскольку большой босс этой компании пока в принципе одобрял его текущую работу, но это только пока, понимал руководитель, поэтому напряжение и тревога возрастали…

Вопросы по кейсу

Что делать дальше, как новому руководителю проводить намеченные изменения?

Как действовать руководителю, у которого нашлись такие, слишком умные сотрудники?

Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что можно посоветовать этому руководителю?

---

#02 Бизнес-кейс. Бунт на корабле

Описание кейса

В начальный период работы в компании генеральный директор (приглашенный со стороны) решил проводить регулярные и с определенной регламентацией служебных совещаний. На них созывались руководители всех основных подразделений (по должности), а также наиболее важные сотрудники, как, например, руководитель группы технической поддержки — системный администратор корпоративной сети компании.

Надо заметить, что предыдущее начальство не прибегало к такой форме ведения совещаний. Обычно прежний гендиректор приглашал к себе в кабинет только тех, кого считал нужным по тематике обсуждения, и тогда, когда это ему было удобно, а не назначал общие собрания с отчетным форматом.

Новый руководитель установил еженедельный режим совещаний с твердой повесткой дня, которая формировалась с учетом позиций в заключенных договорах. Обязательный перечень тем включал отчеты руководителей о состоянии дел. Затем обсуждались проблемы, связанные с исполнением договоров. Как приоритетный, стали регулярно рассматривать вопрос о работе корпоративной сети компании (а в этом были все заинтересованы, без нее весь бизнес быстро проваливался). Тем самым, системный администратор, как участник этих совещаний, вынужден был еженедельно отчитываться за свою работу. Но не перед начальником лично (как при прежнем руководителе), а перед всеми коллегами, на себе испытавшими реальное качество функционирования корпоративной сети и уровень поддержки компьютеров у пользователей компании.

Для системного администратора это оказалось настоящей пыткой. Он понял, что былого преимущества личных докладов и профессиональных объяснений различных коллизий с сетью перед боссом больше не будет. И испытал на себе публичную критику своей работы со стороны других руководителей, когда обоснованную, а когда и нет. Он был профессионалом и реально мог быстро разобраться со сложными вопросами поддержки сети, проконсультировать пользователей или восстановить работу их компьютеров после вирусов и т. д. Но фактически на взаимодействие со своими «абонентами» этот сотрудник не тратил много времени. Отчасти из-за чувства полного превосходства над ними, отчасти потому, что подрабатывал системным администратором на стороне (как предполагалось) и просто отсутствовал в офисе.

Но он быстро приспособился к изменившейся обстановке. Пользуясь тем, что новый режим отчетности касался и других участников совещаний (и они вынуждены были разоблачаться публично, чего очень не хотели), системный администратор смог вернуть недовольство коллег своей работой на уровень текущих вопросов, когда никаких серьезных выводов по улучшению ситуации с корпоративной сетью не делалось. Все жалобы на проблемы с сетью выносились по-прежнему индивидуально, руководителю компании. И одновременно сисадмин поддержал недовольство коллег новым, открытым режимом рассмотрения дел на общих собраниях. После чего большинство с удовольствием стало считать, что все проблемы в компании — из-за совещаний, с нудным и ненужным разбором никому не интересных вопросов, из-за которого только впустую тратится время.

Между тем, ряды фрондирующих против новой политики открытого обсуждения работы на каждом участке достигли почти 100%. Все считали себя крупными специалистами и расценивали (неискренне) необходимость отчетов перед коллегами как недоверие к себе. И сисадмин фактически встал во главе этих тихих бунтовщиков, амбиции у парня были еще те…. Случаи открытого игнорирования распоряжений (обычно выдаваемых руководителем в форме просьбы) стали регулярно проявляться и на совещаниях. И здесь сисадмин также оказался лидером. Положение руководителя становилось и плачевным, и смешным, и угрожающим. Попытки гендиректора как-то объяснить мотивы введения нового режима рассмотрения и обсуждения ключевых вопросов на совещаниях оказались безрезультатными, а между тем, кризис начал затрагивать исполнение договоров.

Вопросы по кейсу

Надо было что-то делать, и ясно было, что в первую очередь необходимо разобраться с сисадмином и одновременно восстановить управляемость фирмой, подавить бунт на корабле, хотя бы на служебных совещаниях.

Какие варианты действий руководителя при этом можно было предложить и как выбрать оптимальный вариант для урегулирования создавшейся ситуации?

#03 Бизнес-кейс. Подстава

Описание кейса

Большой босс рассматривал отчет по работе крупного дивизиона на совещании топ-менеджмента компании с приглашением начальника этого подразделения и его замов. Докладывал заместитель по производству. Возник вопрос по определенной группе показателей одного из объектов (завода), который курировало это подразделение.

Этот зам при подготовке совещания неоднократно требовал соответствующих данных с мест, однако в полном объеме так и не получил их, о чем заблаговременно поставил в известность своего начальника. Но и тот, по его словам, не добился от завода требуемой информации. Тогда докладчик заранее подстраховался, рассчитав эти показатели, вернее получил оценки показателей, косвенным путем, на основе известных параметров, и передав их в рабочем порядке своему шефу.

На прямой вопрос большого босса, почему в отчете данная группа показателей представлена в неполном объеме, заместитель пояснил, что от завода не получена требуемая информация. А то, что он пытался сделать это и подключил своего непосредственного начальника (у которого также не вышло получить эти данные), и есть близкие оценки по этим параметрам, докладчик вынужденно опустил. Он не успел высказаться, считая неудобным подставлять своего руководителя и надеясь, что последний скажет по ситуации свое слово.

Но начальник благоразумно промолчал, а докладчик получил неслабый нагоняй от босса и других топ-менеджеров, приняв весь гнев на себя. Произошел классический случай в иерархии Большой босс — Непосредственный начальник — Подчиненный, когда непосредственный начальник подставляет под удар своего подчиненного. В такой схеме управления и при такой корпоративной культуре подобные коллизии были, есть и будут возникать.

Вопросы по кейсу

Как следовало в этом случае поступить докладчику?

Какие выводы он должен сделать на будущее?

---

#04 Бизнес-кейс. Кто виноват в провале презентации?

Описание кейса

Непосредственный начальник (НН), директор департамента крупной компании, получил указание от большого босса (ББ), члена совета директоров компании, срочное задание ― подготовить презентацию по новой теме, для нового проекта, под новую идею, которая родилась в голове ББ.

НН, уяснив задание, поручил подготовку презентации своем эксперту (СЭ), молодому, растущему и перспективному сотруднику подразделения. Тот, насколько было возможно, выяснил у НН общую постановку задачи, с энтузиазмом взялся за работу и в короткий срок подготовил презентацию нового проекта с учетом, в т.ч., своих идей, опыта и наработок. НН остался доволен работой и показал эту презентацию ББ, который также в основном принял ее и дал добро доложить вопрос на совете директоров.

Да, НН был доволен, но захотел подстраховаться, еще улучшить материал ― и попросил внешнего эксперта (ВЭ) посмотреть презентацию и доработать ее, довести до блеска. Этот ВЭ в профессиональном плане был авторитетом для НН, представляя собой типаж персонального эксперта, почти гуру местного масштаба, уже давно обслуживающего НН за небольшие деньги. Как руководитель, НН придерживался взгляда, что ум хорошо, а два — лучше, глядишь, кто-нибудь что-нибудь и присоветует, а также что ответственные яйца не следует класть в одну корзину.

ВЭ по своему вкусу переделал материалы СЭ и создал фактически новый вариант презентации, по мотивам исходной. И в этой версии, при сохранении текстового и цифрового содержания, основные идеи, сформулированные СЭ, как-то истаяли, ключевые тезисы оказались размазаны, структура доклада изменена, акценты смещены, количество слайдов возросло раза в два. Скорее всего, ВЭ это не сознательно сделал, чтобы испортить исходный вариант, а поступил как обычно, не обращая особого внимания на содержание и делая упор на оформление презентации, показав в ней то, что считал нужным, без обсуждения с СЭ. А возможно, были причины ревности к новому мастеру презентаций, или иные обстоятельства.

Зато в художественно ― оформительском плане эта презентация, как считал НН, выглядела прекрасно. НН был человеком достаточно возрастным, однако любил информационные технологии, особенно презентации на PowerPoint, в которых уважал расцветки по образцу гавайской рубашки, завитушки, цветные картинки, анимацию, звуковые эффекты, пипиканье, щелчки, особенно барабанную дробь на ключевых выводах, когда картинки на слайдах начинают возникать, исчезать, въезжать, выезжать и т. д. И это добро изрядно присутствовало в презентации, было заправлено туда щедрой рукой ВЭ…

НН показал СЭ вариант, полученный от ВЭ, просмотрев который СЭ потерял дар речи, с трудом высказал, что она, эта презентация, никуда не годится, и быстро получил в ответ резко негативный отклик от НН, в смысле, чтобы критиковать по существу. Овладев собой и понимая, что спорить сейчас с НН бесполезно, СЭ в корректной форме указал на отдельные недостатки презентации, но не повторил, однако, ту итоговою оценку (не брать ее на доклад), которой она заслуживала, на его взгляд. При этом, во время их разговора, НН, казалось, не понимал и не отдавал себе отчета в том, что весь энтузиазм, труд, подходы и идеи, которые вложил в презентацию СЭ, были фактически перечеркнуты новой презентацией (и другим исполнителем). Что очень хорошо понимал СЭ, видя, насколько НН ценит его труд.

Времени до совета оставалось все меньше. После разговора НН все-таки задумался, что делать с презентацией. Он дал команду СЭ выйти на ВЭ, изложить замечания и вместе доработать вариант, представленный ВЭ. Свой эксперт так и поступил, связался с ВЭ, сослался на указание НН, и в общем виде сформулировал свои замечания, которые фактически не были приняты ВЭ, последний ограничился лишь отдельными косметическими правками материала.

На совете директоров презентация НН прошла не лучшим образом, собравшиеся мало что поняли, из-за невнятной структуры доклада и мельтешения картинок на экране НН не удалось донести до высокой и занятой аудитории существо проекта. Презентация, а из-за нее и сам докладчик, смотрелись откровенно слабо. Особенно недоумевал ББ, который предварительно успел пролоббировать свою идею с влиятельными членами совета и ожидал на совещании солидного обоснования этого проекта, в чем был уверен, просмотрев первую презентацию, показанную ему НН, где было все ясно и понятно. А замысел ББ, первоначально привлекавший своей новизной и прорывным потенциалом, на этом заседании не получил одобрения совета, решили еще раз рассмотреть этот вопрос позднее. Докладчик выглядел бледно, настроение ББ после совещания было также далеко не лучшим, и он знал, кто в этом виноват, кратко (очень кратко) высказав НН, что он о нем думает.

После совета НН, вдохновленный словами ББ, попытался сделать выволочку СЭ, но тот ответил, что действовал строго согласно его указаниям. Затем состоялся разговор НН с ВЭ, где претензии заказчика были остановлены исполнителем словами, что раньше ему такие вещи в презентациях нравились. Таким образом, выходило, что никто не виноват, но все герои остались недовольны друг другом…

Презентации являются весьма распространенным средством доведения до аудитории основных положений, сильных и слабых сторон и других ключевых особенностей бизнес — проектов. В них, наряду с сильной содержательной составляющей, необходимо уделить внимание и форме представления материала, которая должна быть в гармонии с содержанием и, конечно, адекватной потенциальной аудитории.

Вопросы по кейсу

В этой связи возникают следующие вопросы:

а) Почему презентация и соответствующий доклад на совете директоров оказался провальным?

б) Кто из действующих лиц — ББ, НН, СЭ, ВЭ ― и какие ошибки сделал при подготовке презентации?

в) Как надо было действовать указанным лицам, чтобы исключить (минимизировать) возможности подобных провалов?

---

#05 Бизнес-кейс. Жертва чинопочитания

Описание кейса

В понедельник утром, в середине августа, наш герой (НГ), менеджер среднего звена (заместитель директора департамента) крупной компании, счастливо преодолев пробки, вошел в офис и первым делом, как обычно, включил компьютер. Едва переключив экран на почту, НГ услышал характерный писк и на самом верху увидел сообщение от своего непосредственного начальника (НН). Хотя обычно НГ начинал рабочий день с легкого серфинга по интернету, проигнорировать это письмо он не мог, поскольку по опыту было известно, что в пределах часа-двух после ожидания ответа секретарь НН уже начинала интересоваться…

Первое, что бросилось в глаза, когда НГ открыл сообщение, — это резолюция НН «Прошу принять участие в данном мероприятии». Описание было во вложении. Прочитав письмо, составленное в весьма вежливых выражениях, НГ понял, что любимая компания в рамках своей культурной политики (наверное, известной людям HR, но не основной массе сотрудников), руками HR упорно продолжала нести свое добро персоналу, организовав для менеджмента топ и среднего уровня team bilding — корпоративное мероприятие с выездом далеко за город. Причем дата выезда приходилась на утро пятницы начавшейся недели, а возвращение — на вечер воскресенья. Корпоратив включал короткую деловую часть, потой рейд на вездеходах, рыбалку в большом озере с гарантированным уловом, костер, напитки и закуски, культурную программу и так далее. Дело внешне выглядело привлекательно — как бы в рабочее время хорошо расслабиться и отдохнуть предложили, и все расходы — за счет компании.

Однако первой реакцией НГ было любыми путями проигнорировать эту возможность, поскольку его даже не спрашивали, желает ли он участвовать в корпоративе для топов, а уже заранее посчитали согласным. Что, по крайней мере, неприятно, да и обидно тоже, он ведь человек, а не безликий ресурс в руках начальства, и не желал быть в очередной раз объектом подобных манипуляций со стороны компании. Кроме того, была масса других причин не ехать…

При обдумывании ситуации, у НГ появилось целая серия железно обоснованных аргументов, больше, чем пальцев на руке, включая причины личные, семейные (дети, школа), по здоровью, по работе, по карьере, по своему хобби и так далее. Наш герой был склонен к систематизации, и решил убедительно объяснить НН свою позицию, для чего записал доказательства, почему не может ехать, на листе бумаги, выстроив их по приоритету. Когда НГ уже собирался звонить НН, положив перед глазами листок с аргументами, он более внимательно прочитал приглашение и распознал наконец через электронную клинопись, что НН — не автор письма. Это сообщение он просто переправил, получив оригинальную рассылку от имени президента компании, большого босса (ББ).

И данное открытие начало менять ситуацию… НГ сразу обратил внимание на список рассылки, испытав легкое удовлетворение, что его фамилия стоит в одном ряду с топ-менеджерами, а также и то, что он гораздо ближе к началу списка из примерно трех десятков человек, чем НН, имевший фамилию с более далекими буквами. Следовательно, к НН смысла звонить не было, последний и сам был в этой ситуации человеком подневольным. Еще более приятное чувство он испытал, когда, далее просматривая почту, он увидел и прямое письмо от президента на свой персональный адрес. Но по инерции НГ еще подыскивал, с кем переговорить, чтобы не ехать, например, с HR (бесполезно и даже вредно) или просто втихую проигнорировать планируемое мероприятие, что таило определенную опасность, а, возможно, было и неумно, особенно если вдруг приедет сам ББ (уверен был — не приедет) и никого подходящего для подобного тонкого разговора не нашел.

За это короткое время, к большому удивлению НГ, его ум, интуитивно, на подсознании, без особого на то волевого усилия, услужливо, буквально за какую-нибудь минуту, выдал смутные, но различимые и весомые аргументы уже в пользу поездки. Наш герой не поленился, и после осознанной обработки мыслей записал их на тот же лист бумаги. Тут НГ еще больше удивился, а скорее — был изумлен, когда сравнил только что записанные формулировки «за» с теми, ранними, которые были «против». В них, на знакомом нам листе, совпадало практически все: и почти все причины (личные, семейные, дети, школа, по здоровью, по работе, по карьере, по своему хобби и так далее), и сходство по содержанию, и даже близость формулировок. Разнились только выводы, которые были, как и в первом случае, солидными и убедительными, но в первом варианте по каждой позиции вывод был — «отказаться от поездки», а во втором — «принять приглашение».

Вопросы по кейсу

Таким образом, наш герой от созданной им картины, состоящей из совокупности взаимоисключающих выводов на одни и те же посылки и возникшего вследствие этого логического тупика типа «Что делать?», впал в клинч и ждет помощи со стороны, надеясь получить ответы на следующие вопросы:

а) Какую систему аргументов и выводов привели бы вы для первого и второго случая (не ехать — ехать), оказавшись на месте НГ?

б) Что бы вы в целом рекомендовали НГ в качестве решения по поездке?

в) Не слишком ли гибок наш герой, не помешает ли адаптивность такого рода в карьере?

г) Все ли в порядке с корпоративной культурой в данной компании?

#06 Бизнес-кейс. Путь наверх

Описание кейса

Наш герой (НГ), руководитель крупного департамента немаленькой компании, давно искал толкового персонального помощника. Кадровая служба периодически присылала кандидатов, но НГ отвергал их, ожидая более подходящую фигуру. Наконец, появился очередной претендент, относительно молодой человек, после нескольких встреч с которым НГ дал добро на прием.

Решение НГ было основано на приятном впечатлении от кандидата, строго одетого, модно подстриженного и чисто выбритого, обладающего грамотной русской речью и хорошим письменным языком, разговорным английским. Кандидат обладал навыками составления служебных бумаг, умел поддержать беседу на профессиональные и другие темы, что тоже важно для человека, претендующего на должность помощника руководителя (ПР).

При этом НГ отметил, что несмотря на профильное образование, у ПР глубоких знаний и опыта в зоне ответственности департамента все же не было. Но, полагал НГ, для карьеры помощника руководителя такой подготовки и не требовалось. Этот пробел можно было объяснить тем, что кандидат на вакансию и раньше занимался подобным околоначальническим обслуживанием в нескольких компаниях, не задерживаясь, однако, в них более двух-трех лет. Их названия почти ничего не говорили НГ, а в собеседовании с ПР выяснилось, что содержание деятельности этих компаний как-то мало пересекалось с бизнес-сферой департамента.

Первый год подтвердил правильность такого выбора. ПР оказался весьма эффективен на тех задачах, для которых НГ и брал его, реально сохраняя в повседневной суете рабочее время и нервы руководителя. Он стал действительно правой рукой НГ, зримой тенью руководителя, начиная от места за столом совещаний (рядом по правую руку от НГ), которое ПР занимал. Помощник взял на себя организацию совещаний и ведение протоколов, контроль переписки. Постепенно и как-то незаметно он переключил на себя с секретаря регулирование доступа сотрудников к НГ, а также составление и контроль рабочего расписания руководителя, что не осталось незамеченным в департаменте, да и за его пределами…

На людях, при начальнике, ПР говорил мало, больше слушал, обычно уходил от конкретики, однако в случае необходимости умел незаметно и всегда определенно встать на сторону руководителя, деликатно помогая собравшимся лучше оценить управленческие таланты командира. При этом он, однако, не прибегал к грубой лести, покоряя людей вежливыми манерами и неизменным обращением ко всем сотрудникам только на Вы (в отличие от обычных тыканий НГ).

Но в традиционных разговорах по окончании рабочего дня, когда НГ, по своему обыкновению, начинал генерировать идеи (злоупотреблял этим НГ), а ПР был единственным и очень внимательным слушателем, картина менялась.

Внимая речам начальника, ПР восхищенно и преданно глядел ему прямо в глаза, регулярно кивая головой в знак согласия и время от времени восклицал, как бы не в силах сдержаться: «Блестящее решение», «Это великолепная идея», «Ваш вариант оптимален», «Вы исключительно точны», «Вы полностью правы здесь», употребляя и другие ласковые для уха НГ выражения.

НГ осознавал, что такие слова — наверное, все же в большинстве лесть, но лесть высокого класса, которую приятно было принимать за искреннее уважение, переходящее в заслуженное признание превосходства (профессионального, морального, человеческого). По существу, эти разговоры были для НГ своего рода сеансом психотерапии, на котором НГ находился, не осознавая этого, в роли пациента. Тем более, помощник окружил начальника заботами и не рабочего характера. Он умел вечером достойно услужить по мелочам, прикупить что-нибудь, кофе заварить, а также рюмку-другую коньячку поднять (эту процедуру очень даже не игнорировал начальник) всегда был готов и с удовольствием…

При обсуждении основной темы этих вечеров, рассуждая, как жить дальше, чтобы стало лучше, ПР как бы между прочим отмечал, что департамент в организационном отношении не так совершенен, каким должен быть по своему весу в компании, в том числе по структуре и функциям отделов. Он замечал, что способности и личные качества руководителей отделов не всегда соответствуют высокому потенциалу НГ решать задачи, стоящие перед департаментом, особенно перспективные. Нередко разговоры касались и более широких задач управления, затрагивающих уровень компании в целом.

Надо сказать, что НГ был опытным профессионалом, хорошо владевшим техническими вопросами бизнеса компании, на этом поднялся до своей должности и надеялся расти дальше. В практике управления он регулярно прибегал к помощи неформального «ближнего круга», составленного из доверенных и проверенных функционеров, начальников отделов и опытных специалистов. Вместе с ними НГ, иногда не без острых споров, обсуждал важные вопросы перед тем, как на совещаниях или единолично принимать принципиальные решения.

Вследствие проявленной ПР активности как-то незаметно для НГ (но не для сотрудников), состав этого внутреннего «кабинета» сократился, «ближний круг» стал собираться все реже. Да и его роль была сведена практически на нет, поскольку теперь все равно ни один важный вопрос без обкатки через ПР уже не выносился на публичное обсуждение. Такой алгоритм принятия решений создавал заметный разрыв между уровнями управления внутри департамента и питал неизбежные при этом антагонизмы, что начинало сказываться на работе…

Трезво оценивая ПР, НГ считал, что тот при всей своей бюрократической эффективности, как был, так и остался только удобным исполнителем. На большее, по мысли НГ, он не мог претендовать по профессиональным соображениям, что успокаивало и снимало подозрения в намерениях подчиненного, лояльность которого вначале была абсолютной. Тем более, что сам НГ на должности сидел уже довольно давно, не наблюдая значимых угроз для себя. Что же касается желаемых НГ перспектив должностного роста, то на этом пути стоял курирующий заместитель (КЗ) генерального директора, который, в свою очередь, четко понимал, кто его подпирает снизу.

Время шло, первоначальный восторг НГ от эффективного помощника понемногу спадал, вместо него стала появляться неосознаваемая менеджерская тревожность, связанная с деятельностью ПР. При этом НГ начал замечать и недостатки. Например, высказываемые НГ новые идеи и связанные с ними поручения, которые обычно сходу и большим энтузиазмом поддерживал ПР, им же зачастую не доводились до разрешения. Виноватыми здесь были или нерадивые исполнители, о чем говорил ПР, или сам начальник (о чем не говорил ПР, но к чему сводились объяснения по ситуации). В результате машина управления департаментом начинала пробуксовывать, однако и эти негативные моменты до конца критически не осмысливались НГ.

При этом НГ постоянно ощущал за собой чуть ли не ответственность за никогда открыто не высказанное им обещание отметить, а скорее даже отблагодарить талантливого сотрудника за эффективную деятельность. Что он по не без труда и сделал, когда после многократного обсуждения с ПР подходов к более оптимальному управлению, пробил в структуре департамента что-то вроде отдела по координации (пришлось побороться с HR и объясняться на совете директоров компании), во главе с ПР, не снимая с последнего обязанности персонального помощника.

Полученные на ниве координации дополнительные степени свободы прибавили ПР контактов за пределами департамента, а также создали известность определенного рода, в том числе и такую, которую в кулуарах выражали словами типа «молодой, но шустрый», «широко шагает», «далеко пойдет», а также «без мыла влезет». При этом коллеги, хорошо знавшие НГ, прямо задавались вопросом, не подсиживает ли ПР своего начальника. Эту мысль начинал допускать и НГ, но положительные эмоции от очередных застольных бесед с открытым честным взглядом, согласным качанием головой и приятными «поглаживаниями», которые умело исполнял ПР, обычно снимали подобные подозрения.

В новой должности ПР стал иногда появляться на совещаниях в «верхах», где его идеальный внешний вид, бюрократическая воспитанность, поставленная речь, аккуратные высказывания были замечены и воспринимались позитивно, в том числе и самим Генеральным директором (ГД), который обратил внимание на ПР и пару раз публично похвалил его.

Прозрение для НГ наступило после того, как секретарша курирующего заместителя как бы между прочим сказала, что ПР стал к ним захаживать. НГ срочно пошел на встречу с КЗ. Последний произнес что-то невнятное на тему, что он де вот-вот хотел звонить НГ по поводу служебной записки от ПР. Далее выяснилось, что ПР за спиной НГ составил обращение на имя ГД о необходимости реорганизации (фактически — разделения) его департамента и создания новой департаментской структуры.

При этом, по словам КЗ, ПР пояснил, что он обсуждал этот вопрос с НГ, но тот его идеям ходу не дал, поэтому он пришел к курирующему заму, чтобы получить добро на обращение к ГД. КЗ показал это письмо, на что НГ сказал, что данную бумагу он видит впервые, хотя некоторые положения, отмеченные в докладной, обсуждались в самом общем виде. Эффектно составленная записка поразила НГ несоответствием масштаба представленных предложений (мелковаты и глубоко не продуманы) и готовностью ПР ради этого перепрыгнуть аж через две головы.

КЗ пришлось задуматься о том, что делать дальше. Все варианты реакции на письмо, которые он рассматривал, были чреваты неприятностями и создавали для него совершенно ненужные проблемы в обстановке только что начатой подготовки к изменениям в структуре компании. А время поджимало, поскольку КЗ не исключал решимости ПР дойти с этой бумагой до ГД, от которого на подобные записки можно было ждать непредсказуемой реакции.

По аналогичным причинам задуматься о срочных действиях, чтобы парировать открывшуюся угрозу, пришлось и НГ, поскольку никакими «поглаживаниями» создавшуюся ситуацию исправить было уже нельзя.

Вопросы по кейсу

Останавливая развитие сюжета на этой точке, хотелось бы получить ответы на следующие вопросы кейса:

а) опишите наиболее вероятные сценарии действий, которые могут выбрать в сложившейся ситуации НГ, КЗ и ПР.

б) дайте оценку методам карьерного роста, которые использовал ПР.

в) приведите рекомендации, в соответствии с которыми НГ следовало бы строить отношения с таким талантливым в различных отношениях сотрудником, как ПР.

---

#07 Бизнес-кейс. Как спасти научный бизнес?

Описание кейса

Один ученый руководитель, назовем его УР, талантливый руководитель, на закате советской власти возглавил экспериментальную лабораторию большого НИИ, а после 1991 года около этой структуры создал частную фирму, монетизирующую научные разработки. Летели 90-е годы, кругом все рушилось, но УР и его фирма выжила. Появилась клиентура, коммерческие заказы, и поток наличности. Увеличились заработки ученых, в лабораторию стало престижно попадать, в том числе для защиты диссертации. В новых экономических условиях УР укрепил свое доброе имя, личный бренд, как теперь говорят.

Ученый был мудр, понимал, что не вечен, и в середине нулевых годов, на хорошем седьмом десятке лет, выбрал в преемники своего лучшего ученика (ЛУ), который был очень многим обязан шефу. Они устно договорились, что спустя несколько лет учитель передаст ученику на определенных условиях свой научный пост и долю в бизнесе. А пока этого не случилось, преемник был назначен на должность заместителя УР с правом первой подписи. Главбух фирмы был свой человек и всегда в точности исполнял указания шефа.

Время шло, жизнь продолжалась. Но дедушка старел медленно. Напротив, развив завидную энергию, влюбился, развелся с прежней женой и в очередной раз женился, теперь на молодой (очень молодой и очень красивой) ученице — соискательнице ученой степени с периферии. УР интенсивно принялся обустраивать быт новой семьи: широко разрешил жилищный вопрос, стал разъезжать с юной женой по курортам, на старости лет полюбил горные лыжи и при этом все меньше отдавался работе. Дела шли хорошо: заместитель не подводил, деньги приходили на карточку УР регулярно. Коммерческие заказы росли, лаборатория укреплялась новыми кадрами, которые приводил уже ЛУ. Со своей стороны УР будущего преемника не обижал и, как он сам считал, платил ему щедро, очень щедро. Все было хорошо, для начальника началась теплая и снова творческая, почти болдинская осень.

Однако в душе у заместителя начали возникать накапливаться непростые и нехорошие вопросы, вроде «доколе?». Возникали те же мысли, как у пушкинского Онегина про дядю, который был, как известно, самых честных правил. Лучший ученик продолжал оставаться №2, хотя очень рвался на позицию №1. Прямо спросить у шефа, когда он ее займет, ЛУ не мог. Но при этом он получал от УР косвенные сигналы, что договоренности в силе. Смысл был такой: подожди, дружок, и будет тебе счастье, а пока наш бизнес — это мой личный бизнес.

Не сразу, но ЛУ осознал, что пора прекратить переживать и начать как-то действовать. Начал он с простого, с создания своей клиентской базы путем перехвата клиентов своего босса. Он зарегистрировал собственную компанию, и подталкивал заказчиков к тому, что формально контракт на выполнение работ по соображениям налогового характера следует заключать именно с ней, а не с фирмой шефа.

Со временем ЛУ предпринял попытки переключить на себя самые крупные компании, руководители которых лично знали его УР. И они подписывали документы, распространяя доверие к имени учителя на его ученика. Возможно, и здесь бы все проскочило, но ЛУ стал нет-нет, да проговариваться в беседах со старыми заказчиками: мол, все дела в научной компании фактически ведет он, ЛУ, а от дедушки нет никакого толка. Им де помыкает молодая жена, он мало соображает в делах, и ему уже давно пора на покой. Все это не укрылось от внимательных ушей собеседников. И некоторые из них в аккуратных выражениях информировали УР об опасности, которой он не замечал, будучи занят интенсивной семейной жизнью.

Так прошло несколько лет. Жена УР успешно защитилась и по протекции получила очень хорошее место, оставаясь по-прежнему молодой и красивой. Чего нельзя было сказать о ее супруге, который перешел рубеж своего восьмого десятка. Он оставался безупречным в обеспечении материальных потребностей семьи, но уже не мог поддерживать на должной высоте сильно возросшие духовные и иные потребности, каковых жаждала и, безусловно, заслуживала такая красавица. А вот некоторые другие мужчины, далеко не доктора наук, вполне эти иные потребности обеспечивали. И к такому неутешительному выводу профессор однажды пришел, сопоставив соответствующие концы и начала. Семейная жизнь дала трещину и быстро пришла к логическому завершению. Супруги расстались, при этом жена на память о муже умудрилась закрепить за собой завидную общую жилплощадь.

Учитель, оставшись один, как бы очнулся от обморока промелькнувшей второй молодости, и после недолгих раздумий вернулся к своей лаборатории, или, сказать по-новому, в бизнес. В свой бизнес. Оказалось, что трудовые навыки не пропали, любимое дело не только утешало, но и опять стало доставлять удовольствие. Но эйфория возврата продлилась не долго, лишь до тех пор, пока УР не занялся детальным анализом заказов и договорных отношений. Сначала возникли подозрения, что куда-то уходят заказы, а потом он посмотрел документы, быстро вспомнил предупреждения своих друзей, встретился с ними. И раскрылась перед ним истина во всем ее суровом обличье, и понял он, обратившись, наконец, к фактам, что его заместитель нагло и фактически открыто уводит его бизнес.

Состоялся разговор между учителем и учеником, если это можно было назвать разговором. После чего, успокоившись и рассуждая конкретно как бизнесмены, но без экстремизма, свойственного иногда бизнесменам (все же интеллигентные люди), УР и ЛУ осознали, что оказались в непростой ситуации, и стали думать, как жить дальше. Поначалу каждый видел доводы эмоционального характера за немедленный и жесткий «развод». Но при более детальном анализе появлялись факторы за продолжение сотрудничества, что бы под этим не понималось.

Тем временем раскол между УР и ЛУ обнажился, соответственно рассорив сотрудников. При этом, как ни странно, линия боевого столкновения прошла не между «старыми» и «новыми» кадрами, привлеченными шефом или его заместителем, а по моральным позициям сторон, в основном, по вопросу, кто кого обманул. А тут еще запутанная схема прохождения заказов стала сказываться на качестве работ. У заказчиков возникло и стало укрепляться недоверие к лаборатории, ее руководителю и заместителю: кто из них прав, а кто — нет, со стороны не разобрать. Появились другие негативные факторы, что в итоге привело к ослаблению потока заказов и отразилось на финансовом положении сотрудников.

С каждым днем ситуация становилась все хуже…

Вопросы по кейсу

1. Как следовало действовать героям кейса, чтобы не попасть в подобную ситуацию?

2. Как разрешить создавшуюся коллизию? Что бы вы рекомендовали предпринять УР и ЛУ, чтобы достигнуть соглашения?

3. Можно ли в такой ситуации сохранить прибыльный бизнес, который создал УР? Как это сделать?

---

#08 Бизнес-кейс. Шеф в отпуске, замы на хозяйстве

Описание кейса

Жарким летом руководитель крупного дивизиона большой компании (Шеф) ушел в отпуск — улетел с семьей на далекие острова — в соответствии с графиком и по разрешению большого босса (ББ), члена совета директоров этой компании. Как обычно, он оставил за себя первого зама (Зам1), человека с хорошим исполнительским началом, знанием людей, связями и неисчерпанным желанием должностного роста, который был уже первым замом еще до появления Шефа в компании. В дивизионе были еще начальники: Зам2, амбиционный, быстро растущий руководитель, признанный специалист по образованию и по опыту работы, перекрывавший, как он считал, больше половины всех дел в подразделении; и Зам3, скромный в профессии, но сильный тем, что являлся давним другом Шефа, с карьерой которого полностью связывал и свою карьеру.

Шеф перед уходом в отпуск кратко проинструктировал Зама1, но никакого общего обсуждения с заместителями тех вопросов, которые могут возникнуть на горизонте, не проводил, наверное, считая, что, кроме обычной текучки, ничего экстраординарного за этот период не произойдет. Это была его обычная практика: руководство подразделением путем решения вопросов и соглашений с отдельными исполнителями, игра на противоречиях по методике разделяй и властвуй, приводившая к взаимному недоверию, соперничеству и расхождениям интересов у всех участников в различных пересечениях при управлении дивизионом. Разрешались противоречия через него, верховного арбитра, Шефа.

В жизни иногда быстро все меняется, и буквально через пару дней после ухода Шефа в отпуск, его Зам1 внезапно заболел (приступ чего-то там) и оказался в больнице в ожидании операции. Прямо из палаты, повинуясь служебной дисциплине, этот Зам1 немедленно проинформировал о своей болезни Шефа. Последний, после некоторых раздумий, сказал, что на хозяйстве должен остаться Зам3, о чем Зам1 без задержек сообщил секретарю ББ и обоим оставшимся замам, что таков, мол, выбор Шефа. Чего совсем не понял и с чем не согласился (внутренне) Зам2: почему не ему поручили дивизион. Это известие без особой радости (и внутренне, и внешне, хотя ему отдельно звонил Шеф) воспринял и Зам3, в отсутствии Шефа быстро терявший свою силу и как будто предвидевший новые осложнения.

И неожиданности наступили. В конце первой недели отпуска Шефа ББ потребовал от дивизиона доклада по состоянию и перспективам развития их направления бизнеса в форме презентации на совете директоров. И срок установил жесткий — неделю. Надо признать, что это поручение не было уж совсем неожиданным: подобный доклад планировался на осень, и подготовка к нему в дивизионе еще только начиналась. Зам3 немедленно уведомил о поступившем поручении Шефа, который попытался прояснить ситуацию у ББ и отложить презентацию, но безуспешно. Шефу сразу стало не до отдыха, хотя жена и дети наслаждались морем, надо было думать, что делать.

Обычно Зам2 закрывал два из четырех основных разделов доклада (что-то вроде: производство, финансы, маркетинг, кадры, — с большим объемом конкретных исходных и расчетных данных, поступавших от подведомственных предприятий), Зам3 готовил один небольшой раздел, а Шеф — еще один раздел и осуществлял общее редактирование материала. Зам1, как всегда, обеспечивал общую поддержку работы, типа получить исходные данные с мест, проконтролировать, доложить, прозвонить, напомнить, распечатать материалы, перечитать и т. д.

Но в данном случае Зам3 должен был подготовить свой раздел, получить и обработать материалы остальных разделов, выполнить общее редактирование и выступить с презентацией на совете директоров, чего в полном объеме еще ни разу не делал и обоснованно опасался неудачи. Зам2 — потенциально мог закрыть три раздела, в т.ч. раздел, который всегда готовил Шеф, а также, хорошо владея вопросом, точно лучше, чем Зам3, сформулировать перспективы дивизиона, выполнить общее редактирование и уверенно провести презентацию, но в создавшихся условиях очень не рвался за это браться и выкладываться в полную силу. А еще оставалась не распределенной организационная работа от Зама1, хотя, по его словам, он готов был работать и из больницы.

При этом все замы и удаленный Шеф понимали, что сидят они в одной лодке, и выгрести могут, только если используют все оставшееся время для дружной совместной работы. Но, глядя объективно, результат их усилий — презентация на совете директоров — в создавшихся обстоятельствах была чревата риском провала, хотя бы из-за короткого времени на подготовку, что вряд ли останется без последствий, в разной степени для всех. А Зам3 как докладчик, и Зам2 как его помощник, непосредственные участники презентации, рисковали напрямую получить соответствующие негативные оценки от топ-менеджмента, что обещало не лучшим образом сказаться на их карьерных ожиданиях.

Очевидно, что проявить свою недееспособность Замам на материке и Шефу на островах перед очами высших руководителей компании очень не хотелось, и у них появились различные направления мыслей, как действовать, преследуя не только общие, но и свои, персональные интересы.

При первом взгляде на ситуацию, возникает основной и единственный путь, план А, по которому должны работать Зам3 и Зам2, а также Зам1 и Шеф, а именно: спасать дивизион и его руководство, напрягая все силы, не за страх, а за совесть подготовить и провести качественную презентацию, насколько это возможно в создавшихся условиях.

Но эти опытные люди не полагались на случайности единственного, хотя и основного пути, но с учетом своих интересов продумывали каждый для себя и другие варианты и подварианты (своего рода планы Б), которые, в зависимости от обстановки и поведения других участников, могли быть ими востребованы для приоритетного достижения собственных целей и укрепления (или сохранения) персональных позиций.

Планы Б строились как на известных подходах, типа моя хата с краю, своя рубашка ближе к телу, спасайся кто как может и т.д., так и с ориентацией на установки, вроде тех, что трус не играет в хоккей, со щитом или на щите, грудь в крестах или голова в кустах, кто не рискует, тот не пьет шампанского, и подобные им. А также на различных сочетаниях указанных подходов, — вариантов просматривалось немало…

Вопросы по кейсу:

а) Почему возникла такая ситуация?

б) Как наилучшим образом организовать работы по указанному выше основному варианту действий?

в) Какие еще варианты развития событий вы могли бы предложить с учетом возможных планов Б для каждого из заинтересованных лиц (Шеф, Зам1, Зам2 и Зам3)?

---

#09 Бизнес-кейс. Слияние и поглощение по-русски

Описание кейса

Жили-были две компании, К1 и К2, и работали они на подряде у Крупного Заказчика (КЗ), который проводил ежегодно тендеры на предоставление услуг, в котором эти компании участвовали. Тендер проводился согласно №94-ФЗ, комиссия заказчика была профессиональной и принципиальной, но как-то так получалось, что обычно (в 100% случаев) победителями этих конкурсов становились компании К1 и К2. Естественно, исключительно на основе строго объективного решения тендерной комиссии согласно представленным компаниями конкурсным предложениям.