Эта книга писалась в начале 2025 года, когда традиционно поступает много запросов на разработку стратегий компаний. По сути, обсуждаются вопросы — как компаниям жить в ближайшем будущем, что делать и что не делать, на что тратить ресурсы.

Основные запросы приходят от ТОП менеджеров, что не удивительно. И я решил помочь деловому сообществу и предложить посмотреть на компанию сверху, как на целостную систему за который они отвечают, и которым они управляют.

С такой точки зрения легче анализировать происходящее и легче принимать решения, в том числе и стратегические. Так и родилась эта книга.

У меня уже есть книга по системному мышлению, написанная для менеджеров среднего звена, она короткая и компактная, писалась для анализа задач, с которыми сталкиваются руководители отделов и групп. Эта книга написана для ТОПов.

Но что это значит?

Разве есть разные системные мышления? Конечно нет. Но есть разные задачи, а, следовательно, и разный взгляд на предмет анализа. Вот такой «ТОПовый» взгляд я и постараюсь удержать в этом тексте, постараюсь раскрыть тему через призму задач, с которыми сталкиваются Генеральные директора и другие ТОП менеджеры.

Конечно, будут некоторые повторения и пересечения с первой книгой по данной теме. Я буду писать этот текст для читателей, которые не обязательно знакомы с ней, и не буду рассчитывать, что читатель помнит, что было в предыдущей книге. Она называлась «Системное мышление для менеджеров» и ее можно найти на моем сайте — anazarov.org.

В конце концов, вы же не обязаны читать все что я пишу.

Приятного чтения.

Немного определений

Начнем с того, что никаких систем не существует. Мир не разбит на компоненты и связи и не выглядит как схемка для его описания. Самая частая схема, которой хотят проиллюстрировать систему выглядит так:

Все системы придумывают люда с одной целью — упростить описание сложного мира вокруг них с целью решения определенных прикладных задач.

Итак, сами по себе системы это попытка упрощения мира вокруг нас. Это выбор точки зрения на предмет изучения. И выбор этот определяется стоящей перед человеком задачей. А это значит, что на один и тот же предмет можно посмотреть с совершенно разных сторон.

Например, человека как…

— Пристанище биологических объектов типа бактерий

— Потребитель ресурсов

— Солдат на поле боя

— Генератор тепла и углекислого газа

— Социальный субъект

— Объект управления

— …

Систем не существует, но существуют совершенно реальные задачи и проблемы, которые стоят перед людьми.

И системное мышление существует, и вот определение:

Системное мышление — это способ мышления, который позволяет рассматривать сложные системы в их целостности, учитывая взаимодействия и взаимосвязи между их составляющими. Оно помогает бороться со сложностью в различных проектах, позволяя выделять важные моменты и удерживать их внимание на протяжении всего проекта.

На мой взгляд крайне удачное определение.

И зачем мы начали с этого определения? А затем, что, приступая к данной теме, я исходил из того, что задачи, с которыми имеют дело ТОПы несколько отличаются от задач среднего менеджера, да и обычных бытовых задач, и поэтому им нужна часть знаний, которая на других уровнять управления не так уж и существенна.

Это что за задачи такие?

— Принятие стратегического решения и выбор стратегии

— Целостное развитие компании

— Перспективное планирование жизненного цикла компании

— Прогнозирование долгосрочных и среднесрочных рисков и разработка методов их снижения

Как видите, все эти специфические для ТОПов задачи связаны с «долгим временем» или с «целостным взглядом на компанию и ее окружение».

Вот такие задачи они и только они решают, поэтому, для таких задач им и нужны модели «Открытая система» и «Живая система» и им будет посвящена значительная часть этой книги. Есть еще «растущая система» и «Развивающаяся система», но об этом позже и об этом будет меньше.

Хотя, наряду с этими задачами они решают и вполне «приземленные» оперативные управленческие проблемы, которые требуют других взглядов на компанию. Но эти точки зрения и соответствующие им системы я уже описал в книге «Системное мышление для менеджеров» (на до было бы назвать ее «… для менеджеров среднего звена»). Мы коснемся и этих задач, но без глубины и детальности.

Компания как открытая система

С чего начать?

С признания факта, что любая компания — это открытая система. Комната с открытыми окнами и дверями, которая только частично защищена от внешней среды и эту защиту можно только искусственно выстроить.

крытая система обменивается с внешней средой массой элементов.

А это значит, что без дополнительных усилий внутрь вашей компании будут проникать внешние воздействия.

Что же может к нам попасть «извне»?

— Государство со всем его многообразием воздействий

— Другие государства, принимающие законы, выгодные им

— Рыночные реалии и динамика рынков

— Результаты работы систем образования

— Действия конкурентов

— Погода, климат

— Действия институтов — технологии, прогресс или регресс, изобретения, увядание старых приемов работы

— …

— Да, и много чего еще (но, основное упомянуто выше)

Давайте посмотрим на определение, которое нашел Нейро помощник Яндекса:

Открытая система — это система, которая непрерывно взаимодействует с её средой.

Взаимодействие может принять форму информации, энергии или материальных преобразований на границе с системой.

Примеры открытых систем:

— Организация, которая получает сырьё и трудовые ресурсы из внешней среды и зависит от внешних заказчиков и клиентов.

— Банк, активно взаимодействующий с внешней средой (открытие депозитов, их обращение в кредиты и инвестиции, использование полученной прибыли для поддержания развития, выплаты дивидендов и уплаты налогов).

Конец цитаты

Для начала нам стоит принять факт открытости если вы хотите, чтобы компания была лучше «среды обитания», то нужно не на защиту тратить ресурсы, а на преобразование полученного извне воздействия.

Первый шаг достаточно неприятный. Не так уж просто воспринимать свою компанию, как проходной двор. Но лучше так на нее смотреть, это скорректирует ожидания и даст почву для подсчетов — во что обходится защита. Возможна ли защита нужна ли защита, есть ли у нас на нее ресурсы.

И защититься от них можно только целенаправленной деятельностью, которая требует массу ресурсов и усилий.

А можно и не защищаться, потому что даже при защите проникнет довольно много «внешних элементов», и это естественный процесс как смена времен года и стоит несколько раз подумать от чего вы хотите ее (компанию) оградить и стоят ли затраченные ресурсы полученного результата.

Чем больше компания, тем сложнее ее ограждать и тем бессмысленнее это занятие. Что же делать?

Итак, принимаем факт открытости и считаем управленческие ресурсы, которые компания тратит на защиту.

Например, не поднимая зарплаты на текущем рынке или расстраиваясь от высокой ключевой ставки, или ожидая окончания множества геополитических конфликтов, или надеясь найти героя на все времена, который спасет компанию одним своим появлением вы игнорируете внешнюю среду, считаете, что сможете внутри компании от нее защититься. Это очень опасное намерение, если вы ТОП менеджер, то лучше так не делать.

Пояснение про героя

Если вы считаете, что там, за границей вашей компании есть герои, то так и есть. Если вы считаете, что их можно найти и привлечь в вашу компанию, то и это правда. Но так как ваша компания — это система открытая, то герой так же спокойно может из нее выйти и не успеть вас спасти. Героев мало, и их трудно найти и трудно удержать, лучше строить компанию из тех, кто есть — обычных людей. И создавать для них условия, в которых они смогут показать на что способны. А герои, они такие редкие и сложные, и заменить одного другим не получится.

Открытые и закрытые системы

А есть ли не открытые системы? Те, что не взаимодействуют со внешней средой?

Наверное, можно придумать достаточно экзотические объекты:

Подводная лодка, запаянная стеклянная колба с растением внутри, космический корабль.

Но если подумать, то и они обмениваются с внешней средой информацией, сигналами, энергией,…

Эти странные примеры должны нам показать, что, честно говоря, в реальной жизни мы не встречаем закрытых систем, а значит все они открытые, даже самые закрытые из них.

И что это нам дает?

А то, что все, с чем мы имеем дело, это открытые системы и не стоит желать их закрывать. Это дорого, долго, хлопотно и… бесполезно.

А это значит, что внешнее придет к нам. И придет, не то, что мы хотим, а то, что есть. Средние условия ведения бизнеса, средние люди, средние рынки, средние… ТОПы. Да, ТОПы, принимайте это в расчет и стройте системы управления, в которых эффективно могут работать люди из «наружи». И вы, ТОПы, тоже люди из «наружи», оттуда пришли и туда уйдете, оставив после себя нечто.

Кстати, а что стоило бы оставить?

— Системы управления

— Процессы

— Культуру и институты (устойчивые практики работы компании)

— Нечто с опорой на большое количество других людей

потому что только это устойчиво и может быть наследовано, только это стоит усилий. А подвиги, они быстро забываются в открытых системах.

Границы системы и другие компоненты

Если наша компания — это открытая система, и в нее могут попадать различные компоненты внешне среды, то встает вопрос:

А где граница системы?

А для чего мы задаем этот вопрос?

От цели вопроса зависит и ответ.

Это вообще характерно для системного мышления — системное описание одного и того же объекта может значимо различаться от цели взгляда на него (это я уже говорил выше).

Какие цели могут быть:

— Разработка стратегии

— Определение стратегии продаж и маркетинга

— Описание кадровой стратегии

— Поиск партнеров и подрядчиков

Давайте на этом остановимся.

Разработка стратегии компании

Стратегия — это решение, где и какие ресурсы компании мы будем тратить для достижения поставленных целей. Потом, после этого решения следует план и декомпозиция целей, но сначала — решение.

Ресурсы внутри компании, с «нашей» стороны границы — люди, деньги, товары, лицензии, торговые марки, технологии, НАШИ производственные линии.

Потенциальные ресурсы — вовне.

Чтобы мы не фантазировали, они с внешней стороны границы. Эти ресурсы могут быть нами получены при приложении усилий, а могут быть и не получены.

Примеры таких ресурсов: кредиты, рынок труда и потенциальные кандидаты на нем, внешние производственные цепочки, технологии и оборудование, всевозможные партнеры и поставщики, всего, чего угодно — программного обеспечения и сырья, например.

Где граница?

По периметру офиса.

А точнее по периметру объектов, которыми вы можете полновластно распоряжаться.

Определение стратегии продаж и маркетинга

Как только речь про стратегию, то мы сразу должны вспомнить, что стратегия — это решение о распределении ресурсов по местам их использования. В случае маркетинга и продаж основные ресурсы — это наша коммуникация и наши сотрудники отдела продаж. Тут и проходит наша граница, прямо по этим людям, продавцам. А в случае с коммуникацией? Если площадки, где мы размещаем наши коммуникации не наши, то по границам этих площадок — чужой сайт или блог, или маркет-плейс, или полка магазина, или закупщик дистрибьютора, или иного клиента. Дальше не наше поле, мы можем стараться на нем играть, но не мы одни. Поле не наше, даже если мы привыкли, что мы на нем «всегда были». Всегда может и закончиться.

Описание кадровой стратегии

Граница по периметру офиса. Внутри культура компании, политика найма, условия труда, зарплата, квалификация менеджеров, кофе-машина. Все кандидаты снаружи. Они общие, не наши.

Поиск партнеров и подрядчиков

Тут интереснее и сложнее. Все они внешние для нас. Внутри наш брэнд и потенциал продаж и получения прибыли, технологии и процессы, люди и их компетенции. Снаружи — партнеры с их ресурсами и способностями. Хотите слиться? Это можно, нужно будет частично пожертвовать самостоятельностью и независимостью — теперь это ваша общее поле. Граница размылась и стала широкой. От чего она зависит — от степени интеграции с партнером или подрядчиком. Ею можно варьировать, менять и передвигать. Основной маркер — степень интеграции. Будьте осторожны, возникнет большая серая зона, но без нее не получится, если вы хотите синергии от сотрудничества. Что стоит помнить — теперь это не только ваша компания.

Пример

Логистический партнер, с которым вы согласуете графики и загрузки машин, и который имеет право голоса. Не просто продает вам услугу — тогда граница по периметру вашего офиса, а полноценный партнер.

И не обязательно логистический. Производственный, маркетинговый, в области продаж и продвижения. Везде, где вы не просто покупаете услугу за деньги, а ожидаете взаимозависимости граница начнет размываться.

Как лучше?

А ответ такой — а зачем вам партнер?

Если получить синергию — слияние лучше. Если вы и так справляетесь, и не видите, что партнерство заметно повысит вашу потребительскую ценность, то покупайте услугу за деньги и не ждите взаимности.

Ну и напоследок:

Стоимость защиты компании от внешней среды. В целом, нужно понимать, что защититься не получится и элементы внешнего мира как втекают в вашу компанию, так и вытекают из нее. И лучше не фокусироваться на этом.

Но, давайте несколько примеров такой защиты и ее стоимости.

Жесткий фильтр на входе — отбор только лучших из лучших сотрудников с рынка.

От чего защищаемся?

От низкоквалифицированных и низко мотивированных сотрудников.

Стоимость:

— Длительность подбора

— Высокий ФОТ

— Дороговизна удержания

— Сложность замены — потери от снижения эффективности на время подбора нового сотрудника

— Сложность координации между собой «звездных» сотрудников

Это не значит, что не нужно отбирать сотрудников, но значит, что нужно захотеть посчитать стоимость этого отбора.

Снижение или не повышение цен в ситуации роста затрат предприятия.

От чего защищаемся?

От страха потерять клиентов, попытка получить преимущество и получить долю рынка.

Тут подсчеты достаточно простые — можно умножить увеличение себестоимости на изделие и часть постоянных затрат компании на количество выпускаемой продукции.

Попытка сохранить привычный для продажи ассортимент при его устаревании в глазах потребителей и замене другими продуктами.

От чего защищаемся?

Защищаем привычные производственные процессы и привычные процессы продвижения и продаж.

Стоимость защиты:

— Потеря доля рынка

— Потеря оборота

— Снижение лояльности ключевых клиентов

— Общая потеря конкурентоспособности

Все это можно посчитать, было бы желание

Думаю, что основная идея ясна. За подсчеты, товарищи!

Компания как живая система

Если предыдущие главы были понятны, и вы нашли их интересными, то вы могли запомнить, что компания — это открытая система, которую не так-то просто «закрыть». И, по сути, так и нужно ее рассматривать как сложный «объект в интерьере».

Как только вы с этим согласились, из этой точки можно идти «наружу» по ту сторону границы системы — рынки и другое окружение компании или вовнутрь — как мы живем внутри, как создаем потребительскую стоимость. Мы с вами пойдем и туда, и туда, но начнем с «внутренностей».

Для этого нам нужно будет обогатить свой взгляд и посмотреть на компанию как на живую систему.

Ну, что самое время для определения:

Живая система — единство, состоящее из самоорганизующихся, самовоспроизводящихся элементов, активно взаимодействующих с окружающей средой, имеющее специфические признаки, присущие живым существам.

Ну, так себе определение, ну, что есть…

Нам оно не очень помогло, но и проигнорировать его было бы неправильно.

Нам нужно только частный случай живой системы рассмотреть — мы должны так сорганизоваться внутри, чтобы наше взаимодействие по входу и выходу давало бы нам возможность долго существовать и адаптироваться к внешним изменениям, которые будут всегда.

Это и называется «быть живым» — быть в состоянии поддерживать свое живое состояние долгое время. А если мы (в широком смысле — и отдельные люди и компании) открытые системы, то мы вступаем в обмен с другими такими системами и должны что-то предложить другим и обменять это на что-то нужное нам.

Кажется вполне логичным, хотя и витиевато 😊

Я немного сузил определение, ну так, у нас и задача поуже — бизнес развивать, мы же ТОПы.

Перефразируем:

Мы, как компания живет, когда можем устойчиво и долго взаимодействовать с другими контрагентами на рынке.

Как-то банально получилось.

Но обратите внимание на условие — устойчиво и надолго.

Этот взгляд посложнее, и он дает больше оттенков анализа. Да что там оттенки, такой взгляд позволяет делать более богатые выводы.

Для чего он нужен?

Мы смотрим на сбалансированность компании в среде, а именно — раз она открытая, то в нее попадают снаружи разные элементы — люди, деньги, информация, станки, знания, …, предложения других компаний, последствия действий конкурентов.

Входной поток точно есть, мы же открытая система.

Но значит есть и выходной поток — мы же по-прежнему открытая система.

Извините, что так часто это повторяю, но это важно.

Итак, выходной поток нашей системы. Из чего он состоит?

Товары и услуги, налоги, уставшие или разочарованные люди, веселые и хорошо оплачиваемые сотрудники, информация, коммуникация и влияние на рынок, … да и полно что еще, включая загрязнение окружающей среды.

И, по идее, выход должен быть больше входа. Это называется — создавать добавочную стоимость. Некоторые ее называют «добавочную ценность» или «увеличение потребительской ценности», но это не так важно, важно, что мы должны что-то такое делать из входов, чтобы выходы стали больше входов.

Ну так, что «живое» в этой конфигурации?

Если система жива, то она нечто получает, и нечто БОЛЬШЕЕ отдает наружу в качестве обмена, и значит нам нужен еще один процесс. Нужно преобразование входа в выходы и процесс этот должен обеспечивать «прирост» входов.

Вот ради этого третьего процесса мы все и работаем.

Нет, давайте перефразирую и уточню — стабильное поддержание этого внутреннего процесса и есть основная задача ТОПов, остальные сотрудники этот процесс целиком могут и не видеть, и, как правило не видят, но это не важно, важно, что он есть, иначе компания очень быстро умрет.

Комментарий.

Кстати, очень прозрачной становится идея увеличение количества переделов внутри компании. Чем глубже мы преобразуем входы в выходы, тем на большую прибыль мы можем рассчитывать. А если мало преобразуем, то и наш выходящий поток становится не сильно отличающимся от входа и рассчитывать на то, что у нас получится много заработать не стоит. Потребители редко дураки.

Пример:

А давайте поразмышляем:

Как преобразуем нефтедобывающая компания входящий поток.

А что у нас входящий поток?

Недра и разрешение их разрабатывать, сотрудники, оборудование, деньги на начало разработки месторождений, технологии добычи.

Внутренний процесс — добыча во всем его многообразии (а оно огромно) и подготовка к транспортировке.

А выход:

Добытая очищенная нефть в резервуарах готовая для отправки куда угодно, налоги, заработная плана сотрудникам, пустое месторождение (не сразу, конечно). Какие-то выходы я пропустил, но это не так важно, идея прозрачна.

И еще пример:

Дистрибьюторская компания.

Вход — продукция производителей, люди, деньги, запросы покупателей, требование законодателей.

Внутренний процесс — обработка потоков запросов от клиентов и переплетение его с потоком товаров. Логистическое и финансовое согласование этих потоков. А при чем тут финансы? Согласование потоков оплат от клиентов и обязательств перед банками и поставщиками, такая финансовая эквилибристика.

Выход — едущий к заказчику заказ, возможно, довольный клиент, который затем станет частью входного потока с новым запросом, налоги, зарплаты, использованная упаковка, банковские проценту и погашенные кредиты.

Живая система — продолжаем оживлять нашу компанию

Давайте возьмемся за «внутренние преобразования», и я вам сейчас накидаю вопросов:

— Сможете описать создаваемую вашей компанией дополнительную потребительскую ценность?

— Когда клиенты у вас покупают, то, за что в первую очередь они платят?

— Кто в вашей компании создает дополнительную (относительно входов) потребительскую ценность?

— Сможете рейтинг сделать самых «ценных» отделов, функций, людей?

Не простые вопросы, не всегда получается с ходу на них ответить.

А почему?

Потому что первая реакция будет — «Мы все вместе ценность создаем, мы все одна команда!». Даже если так (а это не так), то спросите клиента нужна ли ему ваша команда и готов ли он ее оплачивать в каком-то виде. Когда-то готов, а чаще он даже не знает о ней и не хочет знать.

А еще вы наверняка выясните, что разные типы или сегменты клиентов видят ценность по-разному — кто-то больше, а кто-то сильно меньше. И ваш компания начнет превращаться в набор вот таких картинок:

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.