Бесплатный фрагмент - Система подбора персонала

Система подбора: критерии эффективности

Проведите анализ системы подбора в своей компании по каждому критерию. Возможные ответы: ЕСТЬ; НЕТ; Нам это не нужно, потому что…

1.Срок заполнения вакансий по различным позициям.

2. Наличие кадрового резерва на ключевые должности.

3. Наличие перспективного плана найма на год.

4. Наличие формализованных критериев подбора по заполняемым позициям.

5. Наличие технологий оценки кандидатов (анкета соискателя, опросники, набор кейсов и диагностических методик, заявка на подбор, кадровое досье, карта кадровых рисков).

6. Наличие каналов информирования нужных целевых групп.

7. Наличие кадрового питомника для реализации стратегических планов компании.

8. Постоянный мониторинг рынка труда (изменения, зарплаты, наличие необходимых специалистов).

9. Привлекательный имидж компании на рынке труда.

Для совершенствования системы важна:

— регулярность (система подбора работает постоянно, а не только когда вакансия уже возникла),

— технологичность (есть формализованная, передаваемая технология подбора),

— системность (подбор интегрирован с адаптацией, оценкой, мотивацией, увольнением),

— стратегичность (мы уже сейчас знаем и решаем задачи, которые возникнут через 3—5 лет).

Регламентация процесса подбора (перечень документов)

Ниже дан примерный перечень документов, которыми может регламентироваться система подбора персонала. В данном случае наличие такого перечня, а уж тем более его интегрированность в систему управления компанией является хорошим показателем системной работы.

— Положение о подборе.

— Годовой план найма.

— Объявление о вакансии.

— Список информационных каналов для объявления о вакансии.

— Сводный анализ заработных плат по отдельным специальностям.

— Журнал регистрации заявок.

— Заявка на подбор.

— Анкета соискателя (типовое резюме).

— Сопроводительное письмо (образец).

— Информация о компании для соискателя.

— Приглашение на работу.

— Пакет новичка.

— Уведомительное письмо.

— Кадровая база данных.

Как работает система подбора (пример)

Я руководитель отдела продаж. Ко мне подошел мой сотрудник и сообщил, что получил интересное предложение из другой компании, которое планирует принять. Мы оговорили сроки перехода и необходимость передачи дел новому менеджеру. Я отметил (в том числе на общей планерке), что за своевременную информацию он получит премию к выходному пособию в размере 0.7 оклада и сообщил об этом в бухгалтерию. Далее я заполнил Заявку на подбор, передал ее в отдел по работе с персоналом и зарегистрировал в электронном Журнале регистрации заявок. По существующему в Положении о подборе нормативу для подбора менеджеров по продажам моя заявка должна быть удовлетворена в 10-дневный срок. Через 7 дней мне поступило 3 варианта кандидатов, отобранных по Анкетам соискателя и прошедших первичное собеседование с менеджером по персоналу в соответствии с указанными мною в заявке критериями, а также Сопроводительное письмо по каждому из них по результатам тестирования и кейсового интервью. Я назначил дату и время собеседования с кандидатами. Перед собеседованием кандидаты получили и ознакомились с Информацией о компании и работе, которую им предстоит выполнять. После собеседования, принятому кандидату было отправлено Приглашение на работу, остальным кандидатам Уведомительное письмо. Все подавшие анкету соискателя были зарегистрированы в общей Кадровой Базе c результатами проведенной оценки.

При подборе топ-менеджеров и частично среднего управленческого звена алгоритм будет другой.

План подбора персонала

Когда начинать поиск сотрудника? В случае ухода одного из сотрудников и требующейся его замены ответ кажется достаточно простым. Руководитель уходящего сотрудника ставит задачу этого сотрудника заменить. Также достаточно просто сформулировать подбор по аналогии — у нас было 1000 клиентов — их обслуживало 10 менеджеров по продажам, количество клиентов выросло до 1200 — необходимо добрать еще двух. Т.е. включается способ прямой экстраполяции — мы не задаемся вопросом насколько эффективно данное количество сотрудников позволяет выполнять работу — мы просто стремимся сохранять численную пропорцию. Но даже при подобной простой экстраполяции следует учитывать, что управление 12 сотрудниками не то же самое, что управление 10, т.е. в какой-то момент нам может потребоваться либо добавление единиц управления (дополнительный супервизор), или реорганизация системы управления, например, связанная с введением дополнительного уровня управления.

Для крупных производственных, транспортных, обслуживающих компаний потенциально возможно существование нормативов по количеству работников и руководителей, однако стоит учитывать, что эти нормативы могут либо быстро устаревать (в том числе вследствие развития новых технологий), либо не иметь прямой связи с реальной эффективностью.

Сложнее, когда у нас нет никакой своей модели — например, мы открываем новое направление и не знаем, сколько сотрудников нам понадобиться. Чаще всего здесь идут по пути изучения конкурентов или других игроков данного рынка и стремятся скопировать их модель, что не всегда оправдано с точки зрения бизнеса.

Еще одним фактором определения количества сотрудников является внутренний лоббизм — когда те или иные игроки внутри компании стремятся увеличить, расширить штат сотрудников, которыми они управляют и с этой целью набирают большее количество людей для большего ощущения своей значимости, либо, не умея организовать работу имеющихся сотрудников, стараются брать не умением, а числом.

В ходе совершенствования процесса подбора стоит поискать ответ на следующий вопрос: Когда мы начинаем сам процесс подбора сотрудников?

Варианты ответа:

Заранее формируем кадровый резерв внутренний и/или внешний (т.е. на каждую должность, которую мы считаем ключевой, у нас есть вариант быстрой замены).

Ищем при появлении признаков возникновения потенциальной вакансии — тогда у нас должна быть система предупреждения (т.е. уходящему сотруднику должно быть выгодно заранее предупредить нас и помочь подыскать замену и передать дела).

Когда вакансия уже возникла (например, сотрудница сообщает, что уходит в декретный отпуск, что становится неожиданностью для мужчины-руководителя, который этого до 8 месяца не замечал — реальный случай) — тогда мы столкнемся с возникновением дыры по данной должности от 1 до нескольких месяцев, так как время занимает не только подбор, но и введение в должность нового сотрудника. А возникновение подобной дыры в свою очередь потребует дополнительных транзакционных издержек связанных с временной реорганизацией — перераспределением рабочих обязанностей на других людей.

Что делать:

1. Определить ключевые должности (уход каких сотрудников способен поставить под угрозу существование нашего бизнеса или серьезно повлиять на его рентабельность). Например, в список таких должностей может попасть системный администратор, или КАМ, ведущий ВИП клиентов, или главный бухгалтер.

2. Обеспечить наличие внутреннего или внешнего кадрового резерва на эти должности. Перечень сотрудников способных в минимальные сроки ключевых сотрудников заменить. Причем необязательно самим ключевым сотрудникам об этом сообщать, т.к. это может быть воспринято — «меня хотят уволить».

Внешний кадровый резерв — это база данных потенциальных кандидатов способных занять данную позицию. Формирование подобной базы должно стать регулярным процессом (это, кстати, один из аргументов в пользу осуществления подбора своими силами, а не через кадровое агентство).

3. Составить годовой план найма — перспективный перечень вакансий, со сроками их выхода на работу, учитывающий сезонность или расширения бизнеса. Эти действия способны минимизировать потери связанные с временным лагом, поскольку подбор и введение сотрудников дело не одной недели.

Результатом может быть заполненный перспективный план найма (пример):

Формулировка критериев подбора

Самый сложный этап подбора — формулировка критериев, по которым данный подбор будет производиться. Соблазнительно легкий путь — задание формальных критериев (возраст, образование, опыт работы) или критериев абстрактных (ответственный, порядочный, инициативный). Однако практика показывает что ни первый, ни второй вариант не гарантирует нам качественного результата, особенно когда формулированием критериев и подбором занимаются разные люди. У одного расшифровкой критерия порядочности будет — не воровать, у другого — не плевать на пол в присутствии шефа и матерно не посылать женщину-бухгалтера.

Большинство руководителей с опытом интуитивно чувствуют «подойдет-не подойдет» данный человек. Вопрос осознания и формулировки этих критериев, поскольку за этим «подойдет», как правило, кроется целый набор (впишется в оргструктуру, способен учиться, будет лоялен, сработается с собственником, не представляет угрозы и т.д.).

Я часто рассказываю историю про основателя и владельца сети отелей и крупной девелоперской компании. На вопрос о том, на кого он опирается в своей бизнес-империи, он ответил, что ищет в людях сочетание 3 составляющих: ЛОЯЛЬНОСТИ, МОТИВИРОВАННОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. Такие люди редки, но даже в случае поиска сочетания двух из этих трех признаков у нас по-разному будет формироваться кадровая стратегия.

Например, люди Профессиональные и Мотивированные — специалисты, ориентированные на достижения, знающие себе цену, понимающие, что не пропадут на рынке труда, вкладывающие в свое развитие, обучение, часто высокомобильные, легко меняющие место работы. При подборе таких людей нам меньше ресурсов потребуется вложить в их обучение, в адаптацию и развитие, но потребуется обеспечить их лояльность. Часто руководство идет самым простым способом и пытается эту лояльность купить (деньгами, бонусами, хорошим соц. пакетом) — это важный, но далеко не единственный способ обеспечения лояльности данной категории (это как любовь за деньги — продолжается только пока деньги есть).

Люди Профессиональные и с высокой степенью потенциальной Лояльности, могут становиться в перспективе хранителями традиций, технологий, культуры организации. Часто такие сотрудники годами работают в компании, детально знают свои обязанности и качественно их выполняют. Проблема может состоять в обеспечении их мотивации, в том числе на изменение существующего порядка. Именно они могут сопротивляться или саботировать изменения в компании.

Лояльные и Мотивированные сотрудники — это в худшем случае «дурак с инициативой». Тогда нужно обеспечить их жесткий контроль и предусмотреть в ключевых местах «защиту от дурака» либо, если это молодой сотрудник у которого еще горят глаза, вкладывать ресурсы в то, чтобы сделать из него профессионала, при этом постаравшись не убить его мотивацию и лояльность. Потенциальная лояльность к первому работодателю, кстати, зачастую есть — первая работа, как первая любовь закладывает, импринтирует многие принципы дальнейшего развития взаимоотношений работодатель-работник. Подготовка молодых сотрудников дело затратное и зачастую неблагодарное, но в долгосрочной перспективе наиболее рентабельное (как показывает опыт крупных международных компаний). Это возможо при соблюдении определенных условий:

— большое внимание следует уделить корпоративной идеологии (формирование уверенности, что они работают в лучшей компании);

— сформировать технологическое обучение так, чтобы полученные навыки было сложно применить в других компаниях (тогда даже при краткосрочных попытках перехода в другие места они будут возвращаться);

— обеспечить для желающих пространство для роста (хотя бы номинального).

Варианты реализации этой кадровой стратегии будут рассмотрены в книге Корпоративная идеология.

Важным уже на этапе подбора является просчет кадровых рисков. Речь идет не только о проверке кандидата службой безопасности на наличие судимости и административных правонарушений, по различным ведомственным базам и наличию проблем (алкогольная/наркотическая/игровая зависимость). Но и выраженные акцентуации характера, проблемы личностного плана и т. д. (в зависимости от должности и характера работы).

Один из способов минимизации кадровых рисков: при приеме сотрудника задать себе вопрос «Как мы его, в случае необходимости, будем увольнять?». Ответ на этот простой вопрос моделирует развитие ситуации и помогает понять: стоит ли брать на работу родственников, старых друзей, родственников высокопоставленных чиновников, людей хорошо разбирающихся в нюансах и практике применения трудового законодательства. Также в поисках ответа на данный вопрос мы можем заранее подстраховаться (речь не идет о таких незаконных методах, как написание заявления на увольнение с открытой датой), ведь даже в рамках правового поля можно часть проблем снять заранее. Например, трудовой договор подписываемый сотрудником должен быть составлен в интересах работодателя (редко кто на среднем управленческом или исполнительском уровне на этапе трудоустройства будет внимательно этот договор читать или тем более предлагать свои варианты корректировки данного договора). Если говорить про топ-менеджеров, то здесь, напротив, имеет смысл обсудить и зафиксировать с потенциальным кандидатом вопрос «как мы будем расходиться» для минимизации возможных негативных последствий. В случае с топ-менеджером можно провести аналогию с брачным договором — как мы будем делить совместно нажитое имущество (клиентскую базу, управленческую команду, отношения с госструктурами и тд.).

Что делать:

Сформулировать для подбираемой должности перечень критериев:

Источники кадров

Для удобства разделим их на внешние и внутренние.

Внутренние источники привлечения.

Внутренние — те, которые существуют у нас в компании и о которых, особенно в крупных компаниях, незаслуженно забывают. Например, человек работает в отделе маркетинга и мечтает сделать карьеру. Мы же берем человека извне — высокая вероятность, что наш сотрудник будет разочарован, потеряет мотивацию и даже будет себя чувствовать обманутым. Ничего не поделаешь, если пока наш сотрудник не готов к этой должности или есть иные ограничивающие факторы, но часто в крупных компаниях подобные ситуации возникают от того что «мы даже как-то и не подумали». Вот подобное «не подумали» будет нам стоить не только снижения мотивации нашего сотрудника и негативного влияния на окружающую корпоративную среду (формирование убеждения «сколько ни работай этого никто не оценит»), но и дополнительные затраты на поиск, отбор и адаптацию человека извне.

Внешние источники привлечения.

В эту категорию попадает весь рынок труда. Для того чтобы облегчить себе поиск на рынке следует его сегментировать и определить области, где могут находиться нужные нам сотрудники, чтобы искать там, где они есть, а не там «где светло». Аттракторами свободного персонала и одновременно каналами коммуникаций с ними служат сайты поиска работы типа hh.ru. Далее — это компании, работающие на нашем профессиональном рынке или компании, использующие схожую бизнес-модель (например, сотрудник из сферы Фармбизнеса достаточно легко может перейти в FMCG бизнес).

Что делать:

1. Формировать и постоянно обновлять внутренний кадровый резерв.

2. При появлении вакансии информировать внутренний рынок труда и давать определенный временной бонус (сотрудники изнутри могут пользоваться определенным преимуществом). Кстати некоторые компании прямо декларируют подобный подход в своей кадровой стратегии. Например, компания Procter & Gamble прямо декларирует, что попадание на управленческие должности возможно только изнутри компании (источник: сайт компании).

Этапы подбора сотрудников

1. Заполнение заявки на подбор

В заявке на подбор кандидатов, может содержаться следующая информация:

— Число необходимых специалистов

— Наименование должности

— Кому подчиняется

— Кто в подчинении

— С какими подразделениями взаимодействует

— Цели деятельности

— Ключевые критерии подбора (достаточные и желательные)

— Основные задачи и ответственность

— Компетенции

— Рабочая среда

— Расположение места работы

— Рабочий график

— Дополнительные сведения (необходимость командировок и пр.)

2. Привлечение кандидатов на вакантные должности

— Рассылка по кадровой базе, внутренней сети, внутреннему и внешнему кадровому резерву.

— Размещение информации на сайте компании

— Реклама в СМИ, специализированных изданиях

— Взаимодействия с рекрутинговыми агентствами

— Взаимодействия с колледжами и ВУЗами (практика, стажировка)

— Распространение информации через личные, дружеские контакты

3. Первичная фильтрация на основе анализа резюме

4. Интервью-собеседование (первая встреча с кандидатом)

5. Интервью-собеседование с участием непосредственного руководителя и при необходимости эксперта по профилю кандидата

6. Испытательный срок с рядом адаптационных и оценочных мероприятий

Резюме (CV)

Есть два подхода к заполнению анкет соискателями.

Первый, когда по объявлению о вакансии кандидат высылает собственноручно составленное резюме. Плюсы данного подхода — состоят в том, что личный способ структурирования информации, а также то, что человек считает важным о себе сообщить, более полно раскрывает его для потенциального работодателя. Минусы можно отметить следующие:

Скорее всего, соискатель будет составлять резюме по некому шаблону, найденному в интернете и не факт, что удачному.

Мы рискуем не получить сведений по ключевым для данной должности параметрам (например одним из ключевых параметров — владение иностранным языком, в свободном резюме кандидат может указать владею, что ничего не скажет нам о степени этого владения). В наш образец анкеты мы могли бы вставить следующую табличку:

Владение иностранным языком

Оцените по 10 бальной шкале степень владения иностранным языком: