Бесплатный фрагмент - Шпионаж в ресторанном бизнесе

Хочу поблагодарить моих родителей, Баршевскую Елену Петровну и Баршевского Григория Абрамовича. Всем, что я добился, знаю и умею, я обязан вам. Вы мои учителя и мои лучшие друзья с моего рождения и до сего дня.

Также хочу поблагодарить моих детей, Анну Баршевскую и Даниила Баршевского, за то, что они дают мне смысл в жизни.

Благодарю Максима Максимовича и Сергея Цыро, моих первых учителей в ресторанном бизнесе.

Введение

Приветствую тебя, мой дорогой читатель!

Ты — «мой дорогой читатель», если:

— Ты не профессионал в ресторанном бизнесе, но думаешь над тем, чтобы «попробовать себя», или над тем, чтобы «вложиться в ресторанный бизнес».

— Ты тот, кто сделал первые шаги в ресторанном бизнесе. Но ты пока не понимаешь, как точно оценить работу своего заведения, как получить данные о конкурентах, как оценить свое заведение в сравнении с заведениями конкурентов, как оценить ресторанный рынок твоего города.

— Ты ищешь инструменты, с помощью которых ты сможешь измерять и понимать этот непростой рынок.

Возможно, ты — «мой дорогой читатель», если уже имеешь опыт в ресторанном бизнесе, но у тебя нет систематизированного представления о том, как заниматься промышленным шпионажем и как правильно анализировать полученные результаты.

Если вы не думаете о том, чтобы попробовать себя в ресторанном бизнесе, если вы не начинающий ресторатор, которому нужна система инструментов для измерения собственных успехов относительно рынка, и если вы даже не ресторатор, который стремиться систематизировать свои знания, умения и навыки в области промышленного шпионажа, то вам нет смысла читать эту книгу. Просто закройте ее и поставьте обратно на полку!

Теперь, когда я остался наедине с «моим дорогим читателем», я начну свой рассказ.

Итак, почему я решил написать эту книгу?

Я давно работаю в ресторанном бизнесе. И я понял, что успех или неуспех ресторана зависит от очень многих факторов. Но для того, чтобы начинать строить и запускать свой ресторан сначала в своих мечтах и расчетах, а потом и в реальности, нужно понимать, где вы находитесь. Это так же, как когда вы собираетесь в путешествие, вам важно понимать, где вы находитесь. Вы в лесу или в поле? Может быть, вы в горах или плывете по реке. Ведь от этого зависит, что вам надо взять с собой, к каким приключениям готовиться. Также важно понимать направление и конечную точку вашего маршрута. Не просто «вперед», а желательно знать точные координаты или название населенного пункта. Особенно это важно, когда вы идете в путешествие не один, а большой группой. Ведь понятие «вперед» у каждого свое и зависит, например, от того, куда человек в этот момент смотрит. А точно заданные координаты или название конечного пункта позволят всей команде двигаться в одном направлении и не сбиться на пути к цели. Так же и в ресторанном бизнесе. Чтобы правильно построить ресторан и управлять им, надо понимать:

— На каком рынке он находится.

— Кто ваши конкуренты.

— Ваше положение относительно конкурентов (дороже/дешевле, вкуснее/хуже…).

— Куда вы двигаетесь и с какой скоростью.

— Какая у вас цель.

Для этого вам необходимо постоянно получать данные о своих ближайших конкурентах и обо всем окружающем вас рынке.

Для того, чтобы помочь вам в этом, я и написал книжку «Промышленный шпионаж в ресторанном бизнесе».

Эта небольшая книжка поможет вам избежать больших ошибок при построении и управлении рестораном и принесет много конкретной пользы.

Возможно, какие-то из моих приемов кто-то из вас знает теоретически или может о них догадываться. Но я собрал вместе разные приемы и техники, которые позволят вам оценить конкурентов и рынок комплексно и достоверно. Поэтому вы сможете принять важные для вас или вашего бизнеса решения на основании достаточно точных, обоснованных данных, и это сохранит ваши деньги и силы.

Многие люди считают ресторанный бизнес легким и привлекательным. Возможно, он является привлекательным. Но уж точно не легким. Это «бизнес нюансов». Он весь состоит из нюансов, вопросов «вкуса», как художественного, так и гастрономического, и массы деталей. В этом бизнесе постоянно встает вопрос «нравится/не нравится». То, что нравится одному, не нравится другому. Потому ошибиться в этом бизнесе очень легко. Одной из главных ошибок инвесторов и желающих «попробовать себя» в этом бизнесе является неправильная оценка конкурентов и рынка в целом.

Также ошибки допускаются в расчете капитальных затрат, оценке прибыльности или убыточности заведений — и в определении собственно степени прибыльности или убыточности.

Кроме того, ошибки совершаются в оценке «вкусно или невкусно». Насколько вкусно? У кого вкуснее?

У меня есть двоюродный брат. Назовем его здесь Коля. И периодически, когда мы с ним сидим в кафе или ресторане, он, оглядываясь вокруг, начинает подсчитывать прибыль заведения. И практически всегда приходит к выводу о сумасшедшей прибыльности и рентабельности заведения.

Хотя далеко не все заведения, в том числе и те, в которых бывали мы, очень рентабельны. Многие из них работают на уровне нуля. Часть из них несет убытки.

Когда я рассказываю Коле, что заведение, в котором мы находимся, ничего не зарабатывает или даже его владельцы теряют деньги, он пытается побить мои аргументы козырным тузом, как он думает. Туз такой: «Если бы они были убыточные, то они бы закрылись». Это, конечно, и так, и не так. Более подробно я расскажу об этом в главе 9.

Многие из тех, кто входит в ресторанный бизнес или с деньгами, или с действиями, совершают те же ошибки, что и мой брат Коля. Каждый человек привык себе доверять. Доверять своим органам чувств. Ну а как еще жить, если не верить своим глазам и ушам? Мы все верим своим глазам и ушам. И если мы ходим в какой-то ресторан достаточно часто, то видим, что там вполне себе обычная еда, ничего особенного, и обслуживание среднее, а местами даже плохое. А если при этом там все время полно народу, то мы совершенно естественно делаем вывод, что бизнес прибыльный, интересный. Что если его еще сделать чуть получше (еда, сервис), то вообще будет бомба! И мы начинаем подумывать, вольно или невольно, заняться этим простым и прибыльным делом.

И вот ту можно попасть в западню, которая будет вам стоить миллионы или годы работы. Или и миллионы, и годы работы. Как не попасть в эту западню, я расскажу в главе 2.

Хочу сразу оговориться, что я использую только законные методы. И расскажу в этой книге только о законных методах шпионажа. Все эти методы основаны на тех данных и возможностях, которые доступны для законопослушного гражданина, который чтит Уголовный кодекс. Ни о каких проникновениях в помещения, взломах сейфов или, упаси господи, кражах данных налоговых отчетов в этой книге речи идти не будет.

Еще хочу заметить, что я описываю инструменты. А от вас зависит, насколько четко и точно вы будете их использовать. Точность инструментов можно увеличить. Об этом я расскажу в главе 6.

Давайте теперь, когда мы обсудили «Моего дорогого читателя» и задачи этой книги, я расскажу немножко о себе: меня зовут Илья Баршевский, я занимаюсь ресторанным бизнесом более 17 лет. Я с нуля открыл 18 разнообразных ресторанов в различных ценовых категориях, различной кухни и направленности: русский фастфуд, латиноамериканский танцевальный ресторан, ресторан премиальной русской кухни, лаундж-кафе, кафе европейской кухни, российско-голландский развлекательный комплекс, китайский ресторан, пивной ресторан. Я работал в крупных холдингах, таких, как «Русский аппетит» в Воронеже и «Дороничи» в Кирове. Занимался антикризисным управлением и развитием сетей.

Также хочу сказать, что все советы, рекомендации и приемы проверены многократно на личном опыте. Выстраданы через боль и потери, найдены, аккуратно отлажены, обработаны — и теперь они представлены для вашего внимания.

Глава 1. «На фига козе баян, если она и так веселая?»

(Народная поговорка)

Следующие 4 главы будут посвящены тому, как разузнать верные данные про выручку, наценку, затраты и прибыль конкурента. Там много шпионской работы, подробностей и тонкостей. Эти главы для кого-то будут сложноваты в прочтении. Поэтому я решил, дорогие мои читатели, сначала объяснить, зачем это вам надо.

Поговорка, которую я выбрал для названия этой главы, с образного народного языка на простой русский переводится просто: «Зачем все это?» Зачем вам знать, то, что я расскажу вам в следующих 4 главах? Зачем вам знать выручку, наценку, затраты, прибыль, окупаемость ваших конкурентов? Зачем вам проводить долгие скучные замеры? Зачем вам делать еще более скучные расчеты? Вы и так знаете? Точно знаете зачем это вам? Тогда переходите к следующей главе. Если нет, то я займу пару минут вашего времени для объяснений.

Что главное в ресторанном бизнесе? Вы удивитесь, но это не интерьер? и не обслуживание? и даже не повар. Это, как и во всяком другом бизнесе, прибыль. Если бизнес не приносит прибыли — это хобби, а не бизнес. Если бизнес требует постоянных вложений без надежды на прибыль — это благотворительность, а не бизнес. Мы здесь собираемся поговорить про бизнес. Следовательно, мы ожидаем, что ваш ресторанный бизнес будет приносить прибыль. Но как, например, на этапе обдумывания идеи о создания собственного ресторана правильно оценить, сколько вам нужно денег на открытие? Как правильно рассчитать, сколько вы будете зарабатывать в год? Как понять, стоит ли вкладывать деньги в ресторан, или, возможно, лучше просто положить эти деньги на депозит в банк? Ведь очень легко ошибиться в оценках. Достаточно забыть подсчитать вытяжку, забыть подсчитать аренду и зарплату за два-три месяца до открытия, смотря на сколько строители затянут сроки, забыть про маркетинг на старте, и вот вы уже потратили весь собранный бюджет, а до открытия еще три месяца, и вам не хватает еще 30% бюджета. И не ясно где эти деньги срочно взять. Нравится вам такая картинка? Мне нет. Я несколько раз попадал в подобные ситуации. И скажу вам честно, как говорил один мой знакомый хирург, лучше два раза в кино сходить. Он, правда, говорил это про посещение его самого. Но к нашей ситуации это имеет столь же непосредственное отношение.

Если вы неправильно оценили количество людей, которые посетят ваш ресторан, и средний чек, то вас ждут проблемы. Помните, рентабельность ресторанного бизнеса редко бывает более двадцати процентов от выручки. Обычно от десяти до пятнадцати процентов — это хорошая прибыль. Так вот, если вы в оценка количества гостей ошибетесь всего на десять процентов — это ведь не сложно, это же всего разница между тем сто гостей в день пришло или сто десять гостей, разница всего от одного до трех гостей в час, очень легко ошибиться, и если вы еще при этом ошибетесь в определении среднего чека еще на десять процентов, что тоже не сложно — то у вас огромные неприятности! Вы вместо десяти процентов прибыли начинаете получать десять процентов убытка? А вот разница между получать от бизнеса доход или докладывать в бизнес — эта разница поистине огромна. Поверьте мне на слово и не проверяйте это на собственном опыте. Потому что это очень дорогой опыт получится!

Вот для того, чтобы вы не ошиблись в этих очень важных расчетах, вам и необходимо проделать все эти действия, о которых я рассказываю в этой книжке. Нужно внимательно и аккуратно заниматься шпионажем, аккуратно все считать и анализировать.

Кроме того, очень полезно в бизнесе иметь для себя бенчмарк. Википедия говорит нам, что бенчмарк — «от английского benchmark — ориентир, эталон. Бенчмаркинг — процесс выявления примеров эффективного функционирования конкурентов с целью улучшения собственной работы».

Другими словами: вы выбираете заведение, которое работает хорошо и, главное, прибыльно. И ориентируетесь в своей работе на него. При этом вам не обязательно быть точно такими же. Цели по бенчмарку могу ставится как с попаданием в бенчмарк (сделать так же), так и с отставанием от бенчмарка (сделать на десять процентов хуже, но на двадцать процентов дешевле), так и с опережением бенчмарка (сделать на тридцать процентов лучше и на пятьдесят процентов дороже). В скобках — просто примеры. Цели могут быть любыми. Но очень хорошо, когда они привязаны к бенчмарку конкретными цифрами.

Итак вам необходимо, во-первых, на этапе расчета вашего плана, определить является ли выбранный вами бенчмарк, прибыльным? Во-вторых, вам надо определить, насколько он прибылен. И не выгоднее ли просто положить деньги в банк? Для этого вам и нужны все эти разведданные, подсчеты и расчеты.

Допустим, например, вы поймете в результате расчетов, что бенчмарк прибылен. Но прибыль составляет сто тысяч рублей в год, а вложения необходимы в размере тридцати миллионов. Я бы вам посоветовал не заниматься этим бизнесом, а лучше сберечь деньги, время и нервы. Если же прибыль — 20 миллионов в год, а вложения — 10 миллионов, то можно рискнуть начать такой бизнес.

Кроме того, если вы уже занялись ресторанным бизнесом, вы зачастую хотите понять: насколько ваш финансовый результат (прибыль или убытки) соответствует среднерыночной ситуации? Другими словами: «Это у вас руки, как у рабочих АвтоВАЗа, или это просто кризис на дворе?» Или, дай бог, чтобы вопрос стоял именно так: «Я зарабатываю больше всех на этом рынке, или есть кто-то умнее меня?» Вот для ответов на все эти и другие подобные вопросы вам надо будет шпионить за конкурентами, анализировать полученную информацию и сравнивать со своими результатами.

Ну вот и все. Теперь, когда мы все поняли про козу и ее баян, можем смело двигаться дальше по тернистому пути шпионов и тайных агентов.

Глава 2. Как рассчитать выручку конкурента

Во введении я рассказал вам про своего двоюродного брата, который, совершенно логично, но при этом совершенно неправильно оценивает выручку заведения на основании собственных наблюдений. Он исходит из нормальной, понятной человеческой логики. Представьте, что вы постоянно приходите в один и тот же ресторан и каждый раз оставляете тут около 3 тысяч рублей. При этом вы видите, что все 100 мест в ресторане заняты. Значит, полагаете вы, выручка в день составляет как минимум 300 тысяч рублей. А поскольку и до вас наверняка кто-то был в ресторане, и после вас наверняка кто-то будет, то выручка в день составит, скажем, хотя бы 600 тыс. рублей. Если умножить это число на 31 день, то выручка в месяц составит 18 600 000 рублей.

Вроде бы, все так. Вы же постоянный гость в этом ресторане. Вы всегда примерно столько денег тратите и столько примерно гостей все время видите. Разве можно не верить глазам своим?

Похожий эффект может произойти с вами в фитнес-клубе. Когда вы приходите в фитнес-клуб, то видите много толстых людей, которые занимаются спортом. Из этого вы можете сделать вполне логичный вывод: от спорта толстеют.

Не верить своим глазам не только можно, но и нужно. Даже просто необходимо! Ошибка моего брата Коли называется «нерепрезентативная выборка». Значение этого сложного понятия хорошо поясняет старый анекдот: «По результатам проведенного опроса, 100% россиян имеют доступ к интернету. Опрос проводился на сайте opros.ru».

Дело в том, что если вы хотите подсчитать реальную выручку заведения, то надо это делать строго определенным образом. А не в то время, когда вы пришли просто отдохнуть. Это как потерянные ключи, которые надо искать именно там, где вы их обронили, а не под фонарем, — хотя под фонарем лучше видно.

Сейчас я вам расскажу, как правильно подсчитать выручку заведения. Возможно, будет немного скучно. Но мы же в шпионы готовимся! А для шпиона терпение — это важное качество!

Для определения выручки нам нужно знать 2 параметра: количество гостей и среднюю сумму чека.

Как подсчитать количество гостей? Мой брат Коля ходит в свой любимый ресторан чаще всего в пятницу вечером. Иногда на неделе, в обед или вечером. Пятничный и субботний вечера — это самое загруженное время в ресторанах. В обед тоже обычно много гостей. Но в остальное время далеко не все рестораны заняты. Утро и время между обедом и ужином являются малопосещаемым временем в ресторанах. Это такой дневной цикл. Кроме таких циклов, есть еще и ярко выраженная недельная загрузка ресторана. Чтобы понять, сколько гостей посещают ресторан за месяц, надо сначала рассчитать количество гостей в неделю. Чтобы правильно оценить количество гостей в течение недели, нужно разбить дни недели на «похожие по выручке». Понедельник, вторник, среда и четверг, скорее всего, похожи по выручке. Пятница не похожа на субботу. Воскресенье также отдельный день. Итак, у нас есть четыре похожих по выручке дня. Это понедельник, вторник, среда и четверг. И три дня, каждый из которых не похож на другой по выручке.

Самый простой способ посчитать ежедневное количество гостей — за 3—5 мин до закрытия купить или заказать что-нибудь и оплатить свой кофе. На чеке будет номер. В некоторых заведениях чеки нумеруют внутри одного дня. То есть, каждый день начинается с чека №1. Если это так, то вам повезло. Вы просто в конце каждого, интересного вам дня, берете чеки и видите точное количество гостей за этот день.

В некоторых заведениях «обнуление» номеров чеков происходит раз в месяц или раз в год. Тогда вам все равно повезло. Чуть меньше, чем в предыдущем случае, но все равно сильно повезло. Вам нужно взять утренний и вечерний чеки. Из номера вечернего чека вычесть номер утреннего (плюс один). Так вы получите количество гостей в день.

Если в заведении более сложная система нумерации чеков, тогда просто подсчитать число гостей по чекам не получится. Вам придется поработать. Необходимо будет самому считать количество гостей в течение дня. Как правильно это сделать? Время внутри дня также можно разделить на промежутки близкие по выручке. От открытия до обеда и после обеда до 18 часов — примерно одинаковая выручка. Отдельно надо смотреть обед и вечер.

Чтобы определить количество гостей и средний размер счета, вам нужно прийти в заведение и посчитать количество его посетителей минимум за час.

А замеров в день нужно сделать три. Поэтому заходить придется 3 раза: один раз до обеда или после обеда, еще раз — в обед, ну а третий раз — вечером.

Чтобы отсканировать всю неделю, нужно отсканировать минимум четыре дня: один день в период с понедельника по четверг, отдельно — пятницу, отдельно — субботу и отдельно — воскресенье.

Тут я должен сказать, что необходимо делать поправку на тип заведения. Например, в ресторане при отеле будет пользоваться спросом завтрак, и гостей будет больше утром. У детского кафе график пиков и провалов отличается от бара. И соответственно, вам нужно подстроить свои замеры таким образом, чтобы понять, сколько гостей посещают ресторан в пике и сколько — в «провальные» часы. А также — сколько длится пик и провал.

Вам может быть очень скучно и неловко сидеть так долго в ресторане. Но, во-первых, это необходимо. Во-вторых, вы можете привлечь помощников. И тогда вы сможете чередовать ваши посещения. Или можете растянуть недельный подсчет на две или даже три недели. Помните: шпиону нужны выдержка и терпение.

Кроме того, вам совершенно необходимо сфотографировать меню. Желательно полностью. Информация в меню является общедоступной. Поэтому по закону вам не могут запретить это делать. На практике сотрудники и владельцы не любят, когда их меню фотографируют. Поэтому лучше это делать не очень явно. Благо, в век смартфонов фотографировать все стало очень легко. А у многих ресторанов меню есть на сайте. Это сильно упрощает процесс. Только удостоверьтесь, что цены в меню в ресторане и на сайте одинаковые. Во-первых, на сайте может быть меню «доставки». А оно может отличаться от меню в зале и по позициям, и по ценам. Во-вторых, бывает, что меню на сайте забыли поменять. Иногда это делают специально, а иногда просто забывают. Поэтому будьте внимательны.

Также вам необходимо записать, что ели на соседних с вами столах. Как правило, в ресторанах, блюда внутри одной категории (салаты, супы, горячие, пицца, роллы) стоят примерно близкие деньги. Поэтому вам не нужно записывать какой именно салат или суп съел сосед. Достаточно записать «салат, горячее, бокал вина» или «пицца, кофе». Вам надо именно записать. Не полагайтесь на свою память.

Чем с большего количества гостей вы соберете данные, тем точнее будет ваш «шпионаж». Поэтому советую периодически прогуливаться «помыть руки», или «покурить», или «позвонить». Так вы сможете пройти по залу и ближе рассмотреть, что заказали гости. Если гость за соседним столиком просто выпил кофе, его ни в коем случае не надо сбрасывать со счетов. Такие гости считаются. А в каких-то заведениях таких гостей — большинство.

Очень полезно отмечать самые популярные у гостей блюда в каждой категории. Два самых популярных салата, два самых популярных супа, два самых популярных горячих блюда… Зачем это вам пригодится, вы узнаете в следующей главе.

Когда вы сделали в 4 выбранных дня по 3 замера в день, вам необходимо правильно обработать полученную информацию. Нельзя просто посчитать «среднюю температуру по больнице». Надо рассчитать отдельно:

1. Количество гостей в час в провальные часы

2. Средний чек в провальные часы

3. Количество гостей в обед

4. Средний чек в обед

5. Количество гостей вечером

6. Средний чек вечером

Теперь нужно подсчитать, сколько в дне провальных часов. Если время работы — с 9 до 23, то провальные — с 9 до 13. Это получается 4 часа. С 14 до 18 — это еще 4 часа.

Обед — это обычно один час, реже — полтора-два.

Ужин — это с 18 до 21—22. Но, как правило, ужин — это одна «посадка». В том смысле, что за ужин на одном месте успевает посидеть один человек. Только в очень популярных и динамичных заведениях — полторы-две посадки. Поэтому, для осторожности, лучше считать, что гости, которых вы насчитали вечером за час, — это и есть все гости на этот вечер, и больше их не будет. Не нужно количество вечерних гостей за час умножать на количество часов с 18 до 22. То есть, на 4. НЕ НАДО!

Это, конечно же, не относится к заведениям фастфуда. В фастфуде одна посадка длится одинаковое время в течение всего дня. Исключение составляют группы молодежи, которые приходят в фастфуд просто пообщаться. Их при подсчете количества гостей и среднего чека надо тоже считать, но с нулевым чеком. Если из десяти подростков ест один, то одному мы считаем его счет, остальным записываем ноль.

Теперь нам необходимо все цифры по дню аккуратненько сложить.

Формула у нас получится такая: количество гостей в провальный час умножаем на средний чек в провальный час и умножаем на количество провальных часов (в нашем примере — 8). Прибавляем количество гостей в обед, умноженное на средний чек в обед и на количество обеденных часов (обычно 1). Также мы прибавляем количество гостей в час вечером, умноженное на средний чек вечером, и умножаем на количество посадок вечером (обычно 1). Таким образом мы получаем выручку дня.

Пока все понятно?

Но это еще не все.

Бывают еще 2 вида выручки в ресторане, которые требуют отдельного подсчета. Это когда гости приезжают, чтобы забрать еду с собой, — и доставка еды. Такое предлагается не во всех заведениях. Но эти два направления бизнеса сейчас становятся все популярнее и популярнее. И если они есть, их необходимо подсчитать.

Как подсчитать?

«Еда с собой»

Для того, чтобы забрать еду из ресторана, гость подходит к администратору или бармену. Ему надо расплатиться и взять еду. Когда вы придете в ресторан с целью подсчета числа гостей, сядьте так, чтобы вам было видно место администратора или кассу, а лучше — и то, и другое одновременно. Тогда вы увидите и сможете подсчитать, сколько человек забрали еду с собой. Можно отмечать также количество контейнеров, которые забирает гость. Потом, вы можете сделать пару заказов «с собой». Опять же, не скромничайте. Перед тем, как сделать заказ, спросите официанта: «А что у вас обычно / чаще всего заказывают с собой?», а потом, сделав пару заказов и поделив сумму счета на количество контейнеров, вы поймете примерную «цену одного контейнера». Дальше умножаете цену контейнера на их количество и добавляете к выручке зала.

«Доставка»

Для того, чтобы подсчитать выручку ресторана от доставки, вам нужно сначала понять, в каком месте происходит отправка доставки. Это может быть парадный вход. Может быть служебный вход. Или может быть специальный вход, через который доставщики заходят и выходят. Если отгрузка происходит через зал, вам повезло. Вы можете одновременно считать и посетителей в зале, и тех, кто забирает еду с собой, и доставку. Если курьеры выходят не через зал, то нужно устроить себе «наблюдательный пост». Проще всего сесть в машине около входа и считать курьеров, контейнеры или коробки (если мы говорим о пицце).