Бесплатный фрагмент - Сделайте меня лояльным

Предисловие

Каждый день директора по персоналу сталкиваются с большим количеством проблем при работе с персоналом в своих организациях. Вероятно, и вы сталкивались с такими: сотрудники выполняют всё формально, ленятся и ничего, кроме зарплаты, их не интересует.

Собственники все чаще требуют повысить производительность труда и снизить уровень абсентеизма. По исследованиям, это один из самых распространенных и самых сложных для выполнения запросов, с которым вы можете столкнуться.

А возможно руководство недовольно уровнем текучести персонала, так как существующая «текучка» приводит к огромным затратам предприятия на работу с персоналом и не дает возможности для роста бизнеса.

И еще одна проблема, с которой всё чаще сталкиваются HR-специалисты: запрос на обработку больших данных, необходимость показать всё в цифрах и с их помощью прогнозировать действия своих сотрудников.

Решение всех этих задач будет вам казаться легкой разминкой, если вы сможете выстроить систему управления вовлеченностью сотрудников в своей компании. А вы, в свою очередь, станете самым ценным руководителем, от слов которого зависит будущее компании.

Однако ключевые слова здесь: создать СИСТЕМУ. То есть создать набор зависимых друг от друга элементов, которые вместе дают нужный эффект или, в нашем случае, нужное поведение сотрудников. И если вы не будете разбираться в элементах этой системы, какую роль каждый из них играет в создании поведения сотрудников, то результаты вашей деятельности в HR могут оказаться весьма и весьма скромными.

Интересно?

Меня зовут Александр Кособоков, я генеральный директор исследовательской компании EPSI в России и странах СНГ. Начавшись как научно-исследовательский проект Стокгольмской Школы Экономики, EPSI на протяжении последних 20 лет помогает компаниям удерживать и развивать потенциал лучших сотрудников. Мы также помогаем развивать такие отношения с персоналом, при которых они перестают рассматривать альтернативы на рынке труда, хотят работать в компании долго и с удовольствием. Более 300 компаний в России и Европе внедрили систему управления вовлеченностью персонала по технологиям EPSI и наслаждаются результатами своей работы.

И если возможность создать такую систему своими руками в компании по проверенной технологии вам кажется интересной и занимательной, вы давно об этом мечтали не просто потому, что это делают другие, ради моды, а чтобы получать бизнес-результаты, то эта книга поможет вам.

Это не просто книга, которую можно почитать в метро. Это учебник, и работать с ним нужно соответственно. Во время чтения я рекомендую вести конспект, записывать главные идеи, тезисы, важные мысли; выполнять предложенные упражнения и задания.

Читателям этой книги будут доступны дополнительные материалы по ссылке: http://esi.epsi-rating.ru/makemeloyal/materials

Часть I.

Зачем вам система управления вовлеченностью персонала?

Глава 1. Повышение удовлетворенности сотрудников. Открываем глаза на потребности персонала

В этой главе мы поговорим о стратегических принципах создания системы вовлеченности персонала, вы проанализируете место этой системы в вашей организации и поймете, как ей управлять и что с ее помощью можно сделать.

Предназначение HR-функции заключается в том, чтобы способствовать реализации бизнес-стратегии компании, обеспечивая баланс интересов трех целевых групп: менеджмента (руководство компании), персонала и акционеров. Взаимодействуя с каждой из этих групп, HR-директор и HR-специалисты выполняют разные функции.

Акционеры заинтересованы в финансовых результатах. Для этой группы главным является показатель производительности труда, а значит, и другие финансовые показатели, связанные с работой персонала.

Для менеджмента важны два других показателя: индекс лояльности и индекс приверженности, то есть желаемое поведение, которое вы хотите получить от своих сотрудников. Также есть ряд дополнительных показателей, отражающих качество персонала. К ним относятся средний уровень компетентности, прогресс в развитии компетенций, количество часов обучения на одного сотрудника (и эффективность других HR-мероприятий).

Персоналу же, конечно, не так интересны индексы лояльности и приверженности, достигнутые компанией. Для сотрудников важно, насколько им будет комфортно работать в вашей организации, поэтому в сферу их запросов в первую очередь попадает индекс удовлетворенности. Следовательно, вам необходимо рассказывать персоналу о данном показателе и информировать о результатах, полученных по нему. С точки зрения взаимодействия с персоналом важно также измерять и другие показатели: уровень удержания, текучесть и привлекательность самой компании на рынке.

Ключевые показатели удовлетворенности, мотивации, лояльности и приверженности влияют в дальнейшем на финансовые показатели бизнеса. И вы можете управлять этой зависимостью в процессе разработки и внедрения системы управления вовлеченностью персонала.

При анализе цепочки «Сотрудники-Потребители-Прибыль» можно увидеть, что индекс удовлетворенности персонала влияет на финансовые показатели не напрямую, а через три других фактора: производительность, текучесть и абсентеизм.

Абсентеизм — это уровень отсутствия на работе, связанный с различными неуважительными причинами. Сюда относятся больничные и ситуации, когда сотрудник куда-то отпрашивается или опаздывает. И в конечном итоге, безусловно, все эти показатели можно оценить в деньгах и показать, сколько HR-функция тратит или экономит для предприятия.

Измерение индекса удовлетворенности персонала и работа над его повышением приводят к изменениям в удовлетворенности клиентов. И основные деньги, безусловно, появляются именно там. Удовлетворенность и лояльность клиентов, если вы их измеряете, можно связать непосредственно с финансовыми результатами — рыночной капитализацией, денежным потоком и т. д.

Интересно, что это именно односторонняя зависимость: удовлетворенность персонала влияет на удовлетворенность клиентов, а наоборот эта связка уже не работает. Следовательно, в сервисных организациях роль персонала значительно повышается, так как именно от сотрудников и их удовлетворенности зависит, будет ли компания финансово успешной.

Исследования EPSI показывают, что эту связь можно измерить количественно. Так, в сервисных организациях при повышении индекса удовлетворенности персонала на 1 балл индекс удовлетворенности клиентов повысится на 0,8 балла, а качество обслуживания — на 1,4 балла. Это очень сильное влияние.

Именно поэтому работа с системой вовлеченности и повышением индекса удовлетворенности в настоящее время становится крайне важным элементом эффективной деятельности компании и прироста ценности для акционеров, персонала и клиентов.

Давайте теперь разберемся, что же понимается под удовлетворенностью сотрудников. Удовлетворенность — это параметр, который имеет внутреннюю структуру. Это значит, что персонал компании может реализовывать несколько типов своих потребностей.

Первый тип потребностей, формирующих удовлетворенность, — это базовые потребности, или обязательные требования сотрудников к процессу труда. Их отсутствие приводит к разочарованию и к тому, что персонал начинает активно искать новое место работы. Есть компании, сотрудники которых приходят в компанию именно для удовлетворения базовых потребностей.

Ко второму типу относятся желаемые потребности, основанные на принципе «чем больше, тем лучше». Например: «чем больше я работаю, тем больше денег получаю» или «чем больше я работаю, тем больше дополнительных льгот я получаю». Для покрытия этих потребностей сотрудников нужно выделить какую-то одну характеристику и увеличивать ее. Удовлетворенность персонала будет пропорционально увеличиваться.

И третий тип потребностей — привлекательные потребности. Это характеристики условий работы, которые приводят сотрудников в восторг. Изначально они могут их и не ждать, но это те аспекты, о которых они мечтают. При способности вашей организации реализовать данный тип потребностей сотрудников работа превращается в компанию мечты.

От распределения этих трех типов потребностей и их реализации зависит, каким будет поведение ваших сотрудников.

Такой подход к пониманию удовлетворенности через потребности персонала называется моделью привлекательного качества. Схематически это изображено на рис. 1.

Изначально эта модель использовалась в маркетинге для улучшения клиентского опыта. Новые исследования показывают, что эта модель работает и в развитии отношений с персоналом. Смысл ее заключается в том, что элементы (потребности персонала) распределены по двум осям: совершенно не обеспечено / полностью обеспечено и очень доволен / очень недоволен.

Если мы будем напрямую спрашивать сотрудников о том, что им нужно, то они будут рассказывать об этом в терминах ожидаемых потребностей на уровне требуемого качества, то есть «чем больше, тем лучше». О потребностях же, связанных с привлекательным качеством, они даже не подумают говорить. Но у них всё равно есть образ компании мечты, в которой бы они хотели работать долго и с удовольствием. Это называется wow-эффектом. С его помощью компания может сформировать нужное желаемое поведение, даже не особо думая о материальных составляющих.

И третий тип потребностей — это базовые потребности. О них тоже не говорят, потому что сотрудники верят, что они гарантированно должны быть. И при этом реализация базовых потребностей не вызывает роста удовлетворенности. Но их невыполнение приводит к ее существенному снижению, разочарованию.

Нужно знать, что конкретно сотрудники понимают под каждым из видов потребностей, чтобы их правильно реализовывать. Важно изучить, что именно в рамках вашей компании или вашей отрасли является базовыми потребностями, желаемыми потребностями и привлекательными потребностями.

Например, в России принято, что к базовым потребностям относятся 8-часовой рабочий день и выплата зарплаты два раза в месяц. При нарушении этих условий люди могут задуматься об уходе из компании или даже изначально не пойдут в нее работать. Оформление по ТК тоже может восприниматься как базовая потребность. Хотя в некоторых отраслях это всё-таки привлекательная потребность. Аспекты работы могут переходить в базовые потребности из группы привлекательных. То, что вчера было сенсационным, сегодня может восприниматься как данность.

Пример желаемых потребностей — оклад или премия, зависящие от качества работы (уровень «чем больше, тем лучше»: мы хорошо поработали, повысили качество работы или сделали какую-то большую выработку — получили премию). Или, например, чем больше стаж, тем выше должность. Люди ожидают, что чем больше они проработали в компании, тем больше у них возможностей занять более высокую должность и, в конечном итоге, зарабатывать больше. Другой пример: чем больше стаж, тем лучше покрытие ДМС. Другими словами, чем больше мы работаем в компании, тем больше сумма страховки или больше вариантов клиник, которые нам предоставляются.

К привлекательным потребностям может относиться спланированный карьерный путь на 10 лет или пожизненная занятость. В нашей стране это очень редко можно встретить, но в некоторых странах это обычный опыт, и компании, пытаясь удержать сотрудников, разрабатывают их карьерный путь на достаточно большую перспективу. Или супермаркет бонусов и компенсаций. В России это тоже не так распространено сейчас, но во многих международных компаниях сотрудник сам может выбирать, какие бонусы в своем социальном компенсационном пакете он может использовать — дополнительные дни отпуска либо какие-то опции, связанные с ДМС, а если ему не нужно ДМС, то какая-то другая страховка и т. д. Иными словами, сотрудник сам выбирает, что ему нужно для того, чтобы продолжать работать в компании долго и с удовольствием.

Еще один пример привлекательной потребности — возможность один день в неделю работать дома. Хотя для некоторых отраслей сейчас это уже не привлекательная, а желаемая потребность. И в конечном итоге, может быть, она даже переместится в базовые потребности, когда большая часть сотрудников будет работать удаленно и выбирать те компании, где не так существенно, работает человек на рабочем месте или дома. Он может выполнять свои обязанности даже не дома, а в любой точке мира, и при этом его производительность не будет падать.

Таким образом, задача HR-руководителя — понимать, какие типы потребностей преобладают у сотрудников в компании, а также что выражает эти потребности. Потому что для сотрудников некоторых компаний достижение работы мечты не является целью устройства на работу. Их задача — заработать какие-то деньги, получить минимальный опыт и потом искать другие возможности на рынке труда. С точки зрения вашей стратегии может быть такая ситуация, что и вы сами не заинтересованы в построении компании мечты. Ваш бизнес построен на простых легких операциях, рынок большой — задача заключается в том, чтобы просто выполнять обычные вспомогательные функции. Увеличение качества этой работы всё равно не приведет к существенному увеличению финансового результата.

Исходя из понимания потребностей, вы, в конечном итоге, можете выстроить модель поведения своих сотрудников, ориентируясь на те финансовые результаты, которые хотите контролировать.

В эту систему нужно включить три показателя: текучесть, производительность, абсентеизм, а также можно добавить прибыльность компании. В дальнейшем мы рассмотрим, как рассчитать, какой вклад система вовлеченности делает в прибыльность компании.

Финансовые результаты являются следствием желаемого поведения, которое мы хотим получить от сотрудников. И чаще всего желаемое поведение можно выразить в двух составляющих:

• приверженность, то есть желание сотрудников вкладывать дополнительные силы в работу без какого-то дополнительного материального стимулирования;

• лояльность, то есть желание оставаться работать в компании и одновременно рекомендовать компанию, хорошо о ней отзываться, продвигать компанию во внешней среде, каким-то образом способствовать развитию HR-бренда.

По сути, желаемое поведение можно как раз и назвать вовлеченностью персонала.

Чаще всего причиной желаемого поведения, а именно видимых действий сотрудников, является их восприятие. И восприятие — это скрытая вещь, поэтому управление должно происходить как раз на этом уровне. Потому что поведение и финансовые результаты — это следствие или результат того, как мы управляем восприятием сотрудников.

Восприятие персонала можно поделить и измерить по двум параметрам. Во-первых, это мотивация. Она отвечает на вопрос: «Нравится ли мне та работа, которую я делаю в компании?» Ответ на этот вопрос, собственно оценка индекса мотивации, может показать, тех ли людей мы нанимаем. Если сотрудникам не нравится их работа, то возникает вопрос: а всё ли в порядке у нас с системой рекрутинга или отбора кандидатов. Может быть, необходимо изменить показатели или критерии отбора кандидатов, которых мы хотим нанимать, чтобы им нравилось делать то, что они делают.

Второй аспект восприятия, который имеет смысл измерять, — это удовлетворенность. Удовлетворенность показывает, насколько те процессы, та работа, которую выполняет сотрудник, обеспечены ресурсами. Нравится ли мне компания, в которой мне приходится выполнять эту работу. Иногда ведь бывает такая ситуация: мне как сотруднику нравится делать то, что я делаю, но процессы не помогают мне раскрывать мой потенциал.

Поэтому здесь появляется такой алгоритм: если мотивация низкая — у вас проблемы с системой найма; если удовлетворенность низкая — вы неправильно организуете те процессы, которые должны позволять сотруднику проявлять свою мотивацию.

И вот эти четыре показателя — удовлетворенность, мотивация, приверженность и лояльность — являются ключевыми для руководителей отдела персонала, потому что акционеров они не так сильно волнуют. Акционеров волнуют деньги, но вы должны помнить, что управление персоналом и достижение финансовых результатов происходят именно через эти четыре показателя.

Возникает вопрос: как ими управлять? Как изменять? Допустим, картину вы понимаете. Вам ясно, что в компании высокая удовлетворенность, низкая мотивация. Как это изменить? Для этого в модель нужно добавить элементы опыта. Они могут быть различными для каждой организации. Но в целом их можно представить следующим образом.

У любой организации есть имидж, то, как она воспринимается в обществе. Это не только бренд, который вы формируете сами, но и то мнение, которое сложилось в обществе в результате взаимодействия с этим брендом. И если компания формирует хороший бренд, но есть много отзывов о том, что она, например, обманывает, не оформляет по ТК, не выполняет какие-то базовые функции и т.д., то имидж будет отличаться от сообщений HR-бренда. Имидж — более широкое понятие. Но он может очень сильно влиять на итоговые показатели удовлетворенности и мотивации.

Давайте рассмотрим и другие элементы опыта.

• Стратегия, или высшее руководство. Часто этот аспект не замечается HR-руководителями, хотя он также является одной из таких кнопок, инструментов, которые влияют на удовлетворенность и мотивацию.

• Кооперация, работа в команде. Часто во многих компаниях необходима хоть какая-то кооперация, работа в команде, поэтому ее стоит измерять.

• Непосредственный руководитель. Этот аспект, безусловно, есть в каждой компании. Он часто оказывает существенное влияние на удовлетворенность.

• Оплата труда. Это те компенсация и социальный пакет, которые вы платите сотруднику в обмен на его труд.

• Условия труда. Под условиями труда мы понимаем все средства производства, которые позволяют персоналу выполнять работу. Это могут быть мебель, уровень шума, освещение, рабочее место и т. д.

• Баланс личного и рабочего времени. Этот аспект становится сейчас наиболее актуальным. Сотрудникам важно понимать, как они могут планировать свое рабочее время и делить его с личным.

Это базовые элементы, которыми можно оперировать, чтобы влиять на восприятие. Безусловно, строя модель взаимоотношений с персоналом, нужно учесть специфику вашей компании. Может оказаться, что эти аспекты имеет смысл расширить. Например, добавить корпоративную культуру, обучение и карьерный рост. Это нужно, чтобы более тонко понимать, чем вы можете оперировать, улучшая показатели удовлетворенности и мотивации.

Как же измерять типы потребностей персонала через опрос? Как правильно составить вопросы анкеты? Для этого мы рекомендуем включить в диагностику, связанную с удовлетворенностью сотрудников, три вопроса.

Первый вопрос: «Насколько в целом вы довольны работой в компании?» Этот вопрос желательно задавать вначале, он показывает, насколько вы реализуете желаемые потребности ваших сотрудников.

Базовые потребности можно измерить через вопрос: «Насколько ваша работа в компании соответствует вашим ожиданиям?» Удовлетворенность всегда связана с ожиданиями, и реализация ожиданий является реализацией базовых потребностей, отсутствие которых приводит к разочарованию.

Работа мечты (реализация привлекательных потребностей) может оцениваться через вопрос: «Насколько работа в компании соответствует вашему представлению об идеальном месте работы?»

Имеет смысл задавать эти вопросы не только в процессе проведения опроса вовлеченности и построения системы вовлеченности. Эти вопросы имеет смысл включать также в интервью — в глубинные интервью либо на уровне интервью при увольнении (exit interview), либо на уровне какого-то ежегодного обсуждения с сотрудниками, если есть такая практика. Тогда вы сможете получить более подробную информацию о том, что входит в данные категории, что является желаемой потребностью, что является базовой потребностью, что формирует работу мечты.

Давайте перейдем к мотивации. Существует много концепций и подходов, связанных с ней. В нашем понимании, мотивацией является ответ на вопрос, насколько сотрудникам нравится выполнять то или иное действие, ту или иную работу.

Также я хочу вас познакомить с формулой мотивации, которая хороша как с точки зрения оценки сотрудников, так и с точки зрения понимания собственной мотивации. Она мне показалась достаточно простой, но необычайно действенной для дальнейшего понимания того, что происходит с поведением людей. Ею можно объяснить лень, перфекционизм, отсутствие дисциплины и другие желательные или нежелательные действия.

Формула мотивации:

(ОЖИДАНИЕ х ЦЕННОСТЬ) /

(ИМПУЛЬСИВНОСТЬ х ОТЛОЖЕННОСТЬ)

Давайте разберем каждый из этих факторов, формирующих мотивацию. Как вы видите, здесь присутствует знак деления, поэтому ситуации, когда у вас высокие импульсивность и отложенность (от 1 до 10), снижают мотивацию. Если у вас высокие показатели в числителе (ожидание и ценность), то это повышает мотивацию.

Ожидания — это то, насколько вы и ваши сотрудники верите в тот результат, которого хотите достичь. Это вера в то, что вы достигнете того или иного результата при выполнении какой-то задачи.

Ценность — это то, что вы получите от результата или действия, которое выполните. Если ценность этого результата низкая, то мотивация, безусловно, снижается. Если ценность высокая, то мотивация увеличивается. Говоря в денежных терминах, если вы понимаете, что получите за ваше действие миллион, то ваша мотивация существенно увеличивается. Если ваши сотрудники видят, что за их действие они получают 10 рублей и при этом нужно произвести достаточно большое количество действий, то мотивация снижается.

Что подразумевается в знаменателе.

Импульсивность — это способность сотрудников переключаться от задачи к задаче. И многие люди могут быть импульсивны, переключаться очень быстро на выполнение какой-то другой задачи. Высокая импульсивность может снижать мотивацию. Для того чтобы эту импульсивность изменить, вы можете поставить определенные барьеры, которые приводят к большей концентрации. Например, на определенное время закрыть программы, которые вас отвлекают, — социальные сети и т. д. Или поставить секундомер себе и сотрудникам: например, 20 минут вы работаете над этой задачей, не отвлекаясь ни на какие другие вещи. Или поставить телефон на беззвучный режим, чтобы снизить импульсивность сотрудников и вашу импульсивность, если есть такая проблема.

И еще один компонент — это отложенность результата. Например, если мы бежим кросс или марафон, и я говорю: если вы пробежите три километра, то получите премию. Это не снизит мотивацию, потому что нет отложенности результата. И совсем другая картина произойдет в случае, если я вам скажу, что вы пробежите кросс три километра, но премию получите через год. Отложенность результата очень сильно может повлиять на снижение мотивации.

Таким образом, вы можете анализировать свою мотивацию и мотивацию своих сотрудников — почему она снижается или увеличивается.

Как изменить мотивацию, если появляется проблемный сотрудник или группа сотрудников? Если вы видите, что отложенность является причиной, которая снижает мотивацию группы сотрудников, то имеет смысл ввести какие-то небольшие бонусы, которые сотрудник получит прямо сейчас, если он выполняет ту или иную задачу.

Если продвинуться дальше, то вопрос мотивации может быть решен другим способом. Существует исследование Стэнфордского университета, проведенное одним из профессоров, который занимается вопросом дизайна поведения, его имя B.J. Fogg. У него есть очень интересные концепции, связанные с объяснением поведения: в каких случаях нужное поведение происходит, а в каких случаях не происходит. В его модели поведения всего три компонента: 1) мотивация, о которой мы говорили выше; 2) способность человека сделать действие и 3) некий пусковой механизм, который запускает процесс действия. Например, если мы едем на автомобиле, пусковым механизмом является светофор. Когда светофор с красного переключается на зеленый, мы понимаем, что необходимо произвести какое-то действие. Если у нас есть мотивация доехать до точки Б, то мы нажимаем педаль газа и едем.

Проблема в том, что, как правило, существует некий уровень минимальной мотивации и простоты действия. Поведение происходит, когда есть баланс этих трех компонентов: мотивации, способности сделать (простоты действия) и пускового механизма. Уберите один из этих элементов либо усложните его, и поведение не будет происходить. Таким образом, вы можете регулировать, как изменить поведение сотрудников с помощью вот этого механизма: либо убрать/заменить пусковой механизм, либо снизить/повысить мотивацию, либо усложнить/упростить действие.

Часто HR-директора и руководители работают больше с повышением уровня мотивации, если они хотят, чтобы действие произошло. Но иногда этот способ более сложный. И в вашем случае, если вы хотите добиться какого-то желаемого действия от сотрудников, то вы можете, соответственно, либо увеличить мотивацию до большего уровня, либо оставить мотивацию на текущем уровне, но упростить действия сотрудников. И тогда нужное поведение будет достигнуто. Когда же мы работаем только с мотивацией, не задумываясь над тем, как упростить процедуры, это может стать неверным решением. Мы повышаем мотивацию, а удовлетворенность не повышаем и процессы не упрощаем.

Может быть такая ситуация: сотрудники не очень заинтересованы делать то, что они делают, но вы даете им определенные инструкции, которые позволяют упростить действие. У них появляется четкий понятный алгоритм, который позволяет достигать нужных результатов и получать удовольствие от этого. И вы получаете желаемое поведение: они перестают искать другую работу, они продолжают работать в вашей компании и делают это с удовольствием. И это связано не с тем, что у них низкая мотивация, а с тем, что им проще выполнять нужные действия. Поэтому присмотритесь к своему персоналу: может быть, вам не нужна высокая мотивация, не нужно менять стратегию рекрутинга, а необходимо внутри организации повысить удовлетворенность через возможность делать работу проще.

Теперь давайте поговорим о мотивации и удовлетворенности с точки зрения теории поколений. Она не очень хорошо работает в развитии отношений с потребителями, но достаточно ярко проявляется в работе с персоналом. Выделяется три типа поколений (вообще — четыре, есть еще бэби-бумеры, но сейчас они в большинстве своем ушли на пенсию и мы не будем их рассматривать).

Поколение Х относится к периоду 1964–1980 или 1983 гг. (в разных странах по-разному); поколение Y, или миллениалы, — это поколение, которое родилось в 1980 (83) –2000 гг., и поколение Z — 2001 года рождения. И мы видим, что сейчас поколение Y становится главной частью или главной движущей рабочей силой. Они уже подросли и начинают занимать руководящие должности, и при этом ценят совершенно другие вещи, чем поколение Х.

Безусловно, при управлении вовлеченностью сотрудников необходимо учитывать возраст и теорию поколений. Потому что поколение Y в основном родилось в период, когда бурно развивались технологии, и это поколение сильно заботится о своем удовольствии от жизни. Современные исследования показывают, что факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников, начинают очень активно меняться. Именно в связи с тем, что поколение Y становится главной частью рабочей силы.

Причем работу это поколение считает частью жизни. Баланс личного и рабочего времени здесь становится краеугольным камнем. Если мы не организуем процесс на работе для этого поколения так, чтобы они получали удовольствие, это будет повергать людей в стресс.

А второй аспект, который очень важен для поколения Y, заключается в роли непосредственного руководителя. Для поколения Y (в отличие от X) руководитель должен являться не начальником, который отдает приказы и дает задания, а в большей степени ментором, который покажет, как получать удовольствие от жизни и от работы. Это наставник, ведущий их к осознанной жизни, который взращивает из них талантливых лидеров.

Для миллениалов очень важен личностный рост, те навыки и отношения, которые позволяют им достигать успеха в той или иной компании. И если три этих аспекта выполняются на привлекательном уровне, то компания становится работой мечты для сотрудников поколения Y.

Если мы возьмем поколение Х, то для них факторы имеют другую природу, и они оценивают их по-другому. Для них также очень важна роль непосредственного руководителя, но именно с точки зрения получения заданий и обратной связи на выполнение этих заданий.

Потому что вторым аспектом для них является ежедневная работа — то, что они делают каждый день.

И третий аспект, который важен для поколения Х, — это карьерный рост. Хотя сейчас, безусловно, этот показатель становится, может быть, менее и менее заметным, за счет того, что иксы подходят к предпенсионному возрасту. Но если мы обеспечим, по сути, карьеру через наставничество для нового поколения, то совокупность этих факторов может привести к тому, что и иксы тоже будут воспринимать компанию как работу мечты.

В целом, с точки зрения соотношения Х и Y получается достаточно хороший симбиоз, если мы научимся использовать сильные стороны двух разных поколений, потому что они ценят разные вещи. И в этой части иксы могут быть отличными наставниками, они могут хорошо выполнять рутинные задачи и помогать сотрудникам из поколения Y достичь того удовольствия на работе, к которому они стремятся.

Итак, в этой главе мы смогли:

• посмотреть, какие функции выполняют HR и для кого предназначена HR-функция;

• увидеть ключевые показатели деятельности, которые важны для анализа HR-функции;

• увидеть, какую роль играет измерение вовлеченности и в целом построение системы вовлеченности, как это влияет в рамках всей компании и с точки зрения ваших финансовых результатов;

• разобрать три типа потребностей, которые сотрудники в разной степени реализуют в своих компаниях;

• разобрать ту базовую модель поведения, которую вы можете выстроить у себя в компании.

Практическое задание:

1. Прописать, что для сотрудников вашей компании может быть базовыми потребностями, желаемыми потребностями и привлекательными потребностями.

2. Сделать это упражнение для двух-трех элементов опыта по выбору.

Например, что является базовыми потребностями, желаемыми потребностями, привлекательными потребностями в рамках баланса личного и рабочего времени для сотрудников вашей компании и что бы вы хотели видеть в качестве таких потребностей. Возьмите баланс личного и рабочего времени, оплату труда, условия труда и распишите эти потребности, реализацию этих потребностей в рамках этих трех составляющих.

Это позволит вам понимать, чем можно удивлять сотрудников, а без чего они могут проявлять нежелательное поведение и быть разочарованными.

Глава 2. Борьба с текучестью: формируем долгосрочные отношения с персоналом

Не будем лукавить, с проблемой текучести сталкиваются все компании.

Эта глава даст вам инструменты, которые помогут бороться с текучестью на стратегическом уровне с помощью выстраивания системы вовлеченности.

Работа с текучестью строится на работе с поведением, и в большей степени — с восприятием.

Текучесть персонала:

КОЛИЧЕСТВО УШЕДШИХ СОТРУДНИКОВ ЗА ПЕРИОД /

СРЕДНЕСПИСОЧНАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ЗА ПЕРИОД

Среднесписочную численность за год считают как численность на начало месяца + численность на конец месяца, деленное на количество периодов, которое мы изучаем, и деленное на 12 (если считаем за год).

Обычно норма текучести персонала для топ-менеджмента — 0,2%, для управляющих среднего уровня — 8—10%, линейного персонала — до 20%, неквалифицированного рабочего персонала — 30—50%.

В разрезе по отраслям картина следующая: ресторанный бизнес — 0,2%; гостиничный — не выше 30% для обслуживающего персонала и не выше 5% среди администраторов и менеджеров; оптовая торговля — 9—12%; ИТ-сфера — 8—10%; производственный персонал — 10—15%; страхование и розничная торговля — до 30%.

Основная проблема нормативов текучести и сравнения ваших показателей с бенчмаркинговыми (под бенчмаркой понимается лучший результат, на который вы ориентируетесь) — в том, что любая текучесть для любого предприятия представляет собой затраты. То есть если текучесть у вас больше 0%, то вы в любом случае создаете денежные затраты.

И ситуация, когда ваши коэффициенты текучести находятся на уровне выбранных бенчмарок, может вводить вас в заблуждение, потому что, сравнивая свою текучесть с лучшими практиками, вы не учитываете денежные затраты, вызванные текучестью именно на вашем предприятии.

Для работы с показателем текучести вам важно понимать, что вновь приходящие сотрудники должны приносить за свой жизненный цикл в компании больше денег, чем вы потратили на текучесть.

Например, если у вас на предприятии норма текучести — 10—15%, но вы нанимаете людей, которые не приносят вам тех же денег, это негативно влияет на производительность. То есть если ваши затраты больше тех денег, которые зарабатывают новые сотрудники, то текучесть приносит убытки всему предприятию независимо от того, что вы укладываетесь в нормативы и лучшие практики. А значит, это приводит к тому, что вы не справляетесь с поддержанием интересов одной или двух групп — как акционеров, так и менеджмента.

Поэтому задача в том, чтобы вы могли оценивать текучесть персонала в деньгах. Для этого мы разработали калькулятор стоимости текучести персонала (калькулятор для расчета ваших показателей, а также другие полезные разработки можно найти в дополнительных материалах на сайте: http://esi.epsi-rating.ru/engbook).

На рис. 2 вы можете увидеть пример расчета текучести, который подробнее описан ниже.

Это страница, на которой вы можете посчитать, сколько денег вы тратите из-за текучести. Например, количество сотрудников — 500 человек.

---

Зарплата в среднем 30000, умноженное на 12 = 360 тыс. руб. в год — это общий фонд зарплаты.

Дальше мы вводим количество сотрудников, ежегодно покидающих компанию по собственному желанию. Пусть это 10% = 50 человек. Далее стоимость замены сотрудников в % от зарплаты. Мы понимаем, что любая замена сотрудников — это затраты. Нам надо подать объявление, содержать людей, ищущих и отбирающих кандидатов, и организовать дополнительные мероприятия, связанные с обучением, адаптацией, снижением производительности существующих сотрудников из-за дополнительных обязанностей.

---

Исследования показывают, что замена сотрудника приводит к разовым затратам от 50 до 200% от средней заработной платы сотрудника, включая поиск, адаптацию и т. д. Если это неквалифицированный труд, то можно быстро ввести сотрудников в дело, и тогда это составит 50% от стоимости замены сотрудника. И мы видим, что ежегодные потери из-за ухода сотрудников из компании при таких вводных данных — примерно 9 млн рублей в год.

Иными словами, имея текучесть 10% сотрудников в год, вы теряете 9 млн рублей в год. Если ваши дальнейшие действия приводят к тому, что новые сотрудники после ухода генерируют хотя бы эту сумму, то вы в точке безубыточности. Если вы генерируете гораздо большую сумму, то вы в плюсе. Тогда имеет смысл создавать затраты на текучесть персонала.

Существуют косвенные признаки будущей текучести на вашем предприятии — есть определенные способы понять, что сотрудник хочет уходить.

И ваша задача как менеджера по работе с персоналом — обращать внимание на эти признаки текучести не во время интервью при увольнении, когда по большому счету уже поздно что-то исправить, а выстроить систему, начиная с первого дня работы. Сотрудник во время интервью при увольнении не скажет даже какие-то цифры, причины, почему он уходит, — часто это просто социально ожидаемые ответы или декларация, которая не имеет с реальными причинами ничего общего.

Итак, давайте подробно посмотрим на эти косвенные признаки, благодаря которым вы сможете уловить первые сигналы о возможной текучести персонала.

1. Стаж на предыдущих местах работы.

Для этого вы можете изначально стаж работы, указанный в резюме у сотрудников, вводить в свою систему учета персонала, excel-таблицу и ставить соответствующие напоминания.

Например, они покажут, что три года — средний стаж работы у этого сотрудника. И по прошествии трех лет вам надо присмотреться к поведению этого человека и, если это ценный сотрудник, поработать именно с ним именно в это время. Исследования показывают, что стаж работы — очень точный предвестник будущего поведения сотрудников. Это связано с тем, что наши шаблоны поведения достаточно часто повторяются.

2. Обновление профиля социальных сетей (например, Linkedin) или других сайтов по поиску работы. Если сотрудник начинает изменять какие-то свои открытые источники информации, скорее всего, он готовится к рассмотрению других возможных альтернатив, которые есть на рынке.

3. Руководителям по персоналу также стоит создавать «тепловые» карты, в которых указаны подразделения с высоким уровнем текучести, потому что именно они генерируют уход новых сотрудников. В коллективах, где в принципе высокая текучесть, поведение новых сотрудников склоняется к устоявшимся шаблонам поведения. Благодаря «тепловым» картам можно видеть, где текучесть повысилась, к кому надо проявить особое внимание. Обычно уход одного работника из команды может привести к уходу еще трех-пяти сотрудников. Поэтому любой уход сотрудников может стать причиной повышения текучести подразделений и общего коэффициента текучести.

4. Рост, а также внутрикорпоративное обучение перестают интересовать персонал. Если вы замечаете, что сотрудники перестали рассматривать возможности для повышения, увеличения своих обязанностей, улучшения карьеры, если они проявляют нежелание учиться, даже если вы сами предлагаете, — это верный предвестник того, что сотрудники не хотели бы долго взаимодействовать с компанией. Они подсознательно понимают, что у компании возникнут из-за них нежелательные затраты, и отказываются от каких-то программ, связанных с обучением, карьерой, чтобы компания попусту не тратила деньги.

5. Частое отсутствие сотрудника на работе — достаточно типичный предвестник скорого ухода. Это проявляется и в том, что сотрудник уходит пораньше, отпрашивается, старается стать менее заметным и более тихим. Поведение сотрудника меняется, он всё меньше и меньше тратит свои ресурсы на работу, становится всё менее вовлеченным в деятельность организации.

6. В Google опасным сигналом считается период, когда эффективный сотрудник чувствует себя незагруженным. Речь идет о сотрудниках, которые раньше выполняли большой объем работы, но сейчас не видят перспектив и проектов и начинают рассматривать возможности ухода.

Эти косвенные признаки можно использовать при работе с сотрудниками в краткосрочной перспективе.

В долгосрочной же перспективе, когда вы внедрите систему вовлеченности или первый этап, связанный с диагностикой, у вас появится более точный прогноз: какая текучесть ожидается в компании, в каких подразделениях, за счет чего. Вам надо будет просто измерить уровень лояльности и приверженности сотрудника.

Как результат вы получите матрицу поведения сотрудников (рис. 3), способную прогнозировать текучесть на полгода-год с большой долей вероятности.

«Пламенные души» — группа ведущих сотрудников, которые душой и сердцем болеют за успех компании и готовы посвятить большое количество своего времени решению стоящих перед ней задач. Это те сотрудники, на которых можно положиться в трудные времена, но которых не должно быть в среднем более 25%. Переизбыток лидеров и активных людей в компании может привести к хаосу, проблемам с субординацией и т. д.

«Кандидаты на уход» — группа сотрудников, которая характеризует будущую текучесть и в скором времени покинет компанию или будет рассматривать другие предложения на рынке труда. Рекомендованное значение — 5%.

«Основные сотрудники» — персонал без крайних проявлений поведения, «костяк» предприятия. Рекомендованное значение — 50%.

«Резкие критики» — сотрудники, которые недовольны существующим положением вещей на предприятии и способны передавать негативные рекомендации в общество. Рекомендованное значение — 10%.

«Диванные сотрудники» (сотрудники, работающие по инерции) — сотрудники, которые не планируют менять место работы, но при этом не повышают свою эффективность. Рекомендованное значение — 10%.

Какие есть стратегии удержания сотрудников? Если рассмотреть их по категориям, то бывают краткосрочные и долгосрочные стратегии. Краткосрочные — выстраивание барьеров перехода — программ, которые удерживают сотрудников, не основываясь на их удовлетворенности. Это искусственные преграды, которые не позволяют персоналу рассматривать альтернативные места работы. Это могут быть технические барьеры. У нас может быть только одна компания в отрасли. И речь не только о предприятиях маленьких городов. Например, человек любит самолеты и связывает свою жизнь с аэропортом, небом, а в Санкт-Петербурге больше нет других вариантов, кроме работы в аэропорту «Пулково», потому что нет других аэропортов. И это технический барьер, который удерживает сотрудников от рассмотрения других альтернатив. Или контракт на три года — если работник решит уйти, то он лишится части бонусов (это опять же технические барьеры).

Есть другой тип барьеров перехода, например, психологические моменты, связанные с тем, что у сотрудника на предприятии работает семья. Могут быть у сотрудника ипотечные, пенсионные программы.

Но часто краткосрочные инструменты могут легко нивелироваться либо через изменения во внешней среде, на рынке труда, либо благодаря предложениям и действиям конкурентов. И если вы создадите большое количество барьеров перехода — технических, психологических и т.д., — то эта стратегия может не сработать, если конкуренты захотят перекупить сотрудника либо изменится ситуация на рынке. Они просто перекупят вашего сотрудника, поэтому с точки зрения долгосрочной стратегии имеет смысл заниматься регулярным ростом удовлетворенности сотрудников. Эффект, который вы получите в случае использования этой стратегии, гораздо более значительный. Сотрудники всё меньше будут рассматривать альтернативные варианты и будут проявлять то желаемое поведение, которое вы от них ждете.

Стратегия сохранения статус-кво, когда людям нравится компания, где они работают, действует на поведение гораздо сильнее, чем создание барьеров перехода.

Как это можно оценить? По тем стратегиям, которые вы применяете. Когда вы запустите процесс диагностики персонала, то увидите, что иногда лояльность и приверженность могут быть выше, чем мотивация. Это значит, что в вашей компании есть определенные барьеры перехода, которые заставляют сотрудников оставаться с вами независимо от того, удовлетворены они или нет. Но если уровень удовлетворенности достаточно высокий (70 баллов и выше по 100-балльной шкале), значит, вы успешно создали стратегию удержания сотрудников через рост удовлетворенности.

Руководителям по персоналу нужно держать в уме обе стратегии. Безусловно, если в компании есть и барьеры перехода, и высокая удовлетворенность, это приносит дополнительные плоды. В этом случае есть запас времени, чтобы изменить ситуацию, исправить ошибки, если какие-то HR-программы или мероприятия не дают эффекта. Восприятие сотрудников не успеет стать негативным. Измеряя аспекты вовлеченности персонала, мы одновременно контролируем и работу рынка/конкурентов.

Один из инструментов, с которым вы будете работать, заключается в том, чтобы выявить матрицу приоритетов сотрудников. У каждого аспекта, который в ней участвует, есть два параметра: оценка в глазах сотрудников и важность для сотрудников.

Современные подходы к вовлеченности заключаются в том, что управлять надо не тем, чем сотрудники недовольны, а тем, что для них важно.

Для начала задача HR-руководителей — создать идеальную матрицу приоритетов. Она будет представлять собой четыре квадранта, сфокусироваться нужно на том, чтобы все аспекты работы расположились по диагонали — в правом вернем и левом нижнем квадрантах. Общая структура изображена на рис. 4.

Аспекты, характеризирующиеся высоким индексом удовлетворенности и высокой важностью для сотрудников, — это удерживающие факторы. Анализируя их, вы начнете понимать, что именно удерживает сотрудников в текущий момент и благодаря чему они не покидают вашу компанию.

Аспекты с низкой важностью и низкой удовлетворенностью — это то, на что можно не тратить дополнительные ресурсы в данный момент времени. Сотрудники ими недовольны, но это не сильно оказывает влияние на их удовлетворенность. Например, в консалтинге люди почти никогда не довольны балансом личного и рабочего времени, потому что здесь действуют принципы «Клиент всегда прав» и «Мы будем работать в выходной, если клиент попросил или у него завтра презентация».

Эта матрица помогает понять текущее распределение ситуации по удержанию сотрудников (что удерживает, а что раздражает). Также в ней отражаются факторы, которые попадают в область адаптации. Это, прежде всего, те аспекты, которые не осознаются сотрудниками как сильные стороны: они ими довольны, но не понимают их пользы для себя лично.

Ваша задача — нарисовать идеальную матрицу приоритетов, с которой вы в дальнейшем сравните вашу текущую ситуацию и посмотрите, над чем надо работать, чтобы создавать эффективные стратегии удержания.

Вам нужно распределить аспекты работы на диаграмме и поставить точки, отражающие позицию, к которой вы стремитесь: благодаря чему люди будут готовы оставаться с вами? что их удерживает? какие выгоды вы не сможете им обеспечить (например, высокую зарплату), но компенсируете какими-то другими аспектами (например, имиджем)?

Понимая свою стратегическую карту приоритетов, вы потом сможете поработать над реальной ситуацией, чтобы адаптировать сильные стороны, переместив их в область высокой важности, сделать так, чтобы сотрудники их осознавали и благодаря им оставались в компании. Сделать это можно через коммуникационную стратегию. Например, люди не понимают, что у вас есть хорошее ДМС, они не пользуются этим элементом компенсационного пакета и, по большому счету, из-за этого не воспринимают работодателя как компанию с хорошим социальным пакетом. Это не удерживает их. И если ДМС — ваша сильная сторона в идеальной матрице приоритетов, то надо будет создавать коммуникационные кампании, которые переведут его из квадранта «адаптировать» в квадрант «сильные стороны/улучшать».

Вы как HR-руководитель, как человек, занимающийся стратегией, должны экспертно на основе взаимодействия с собственником определить, за счет чего вы будете удерживать сотрудников и что для них будет неважным. Нужно распределить факторы в идеальной диаграмме по диагонали («мониторить-улучшать»). Например, в область «сильные стороны/улучшать» вы ставите то, что вы в вашей компании стратегически можете обеспечить для удержания сотрудников (имидж, оплата труда, условия труда, карьера, кооперация, коллектив). В область «мониторить» — факторы, которыми персонал может быть недоволен, но они при этом не влияют существенным образом на его удовлетворенность.

Практическое задание:

1. Рассчитать стоимость текучести персонала на вашем предприятии, оценить, насколько процент текучести приемлем с точки зрения бизнеса (затрат и прибыли).

2. Распланировать идеальную диаграмму приоритетов, распределить ресурсы, связанные с факторами влияния на персонал, по диагонали «мониторить-улучшать».

Часть II.

Как запустить систему управления вовлеченностью персонала?

Глава 3. Как составить опрос, который работает на вас?

Как же начать выстраивать систему управления вовлеченностью персонала в своей компании? В качестве первого шага вам нужно запустить в своей организации систему опросов вовлеченности, главный из которых с построением модели поведения сотрудников станет стратегическим инструментом вашей деятельности. Его вы будете проводить один раз в год. Другие мероприятия и опросы будут тактическими инструментами для оперативного отслеживания происходящих изменений. Мы обсудим эти работы в третьей части.

Изучив информацию в этой главе, вы сможете уверенно провести диагностику вовлеченности в своей компании. Для решения этой задачи я познакомлю вас со следующими основными блоками знаний:

• Виды исследований

• Формула создания успешной анкеты

• Формулировка вопросов

• Шкалы для опросов

• Блоки вопросов и их расположение

• 12 основных вопросов в анкете оценки вовлеченности

• Наиболее распространенные ошибки при составлении анкет

• Способы и инструменты для проведения сбора данных

• Подготовка к проведению опроса вовлеченности. Письма и плакаты

---

Различают следующие виды обратной связи от персонала для оценки и создания системы диагностики вовлеченности персонала:

1. Наблюдение. Этот инструмент стоит использовать, если вам не нужно мнение сотрудников, а вы просто хотите понаблюдать за их действиями.

2. Качественные исследования. Они являются поисковыми, мы на небольшой выборке формулируем гипотезы (наши догадки, мнения), которые потом проверим в исследовании на большом количестве данных. К такому типу относятся фокус-группы и глубинные интервью. Задача качественного исследования — создать и адаптировать анкету.

3. Опросы персонала. Это количественные исследования, они предназначены не для поиска, а для проверки на большом количестве людей тех утверждений, которые вы выяснили в ходе проведения фокус-групп или глубинных интервью. Опросы должны подчиняться статистическим правилам.

Качественные исследования в большинстве своем являются субъективным мнением, которое можно подтвердить или опровергнуть в ходе проведения опроса.

То, что люди думают, то, что люди говорят, что они думают, и то, что они действительно делают, — это совершенно разные вещи. Именно поэтому в исследованиях вовлеченности (дальнейшие утверждения справедливы и для других опросов персонала, которые вы будете проводить в своих компаниях) задавать вопросы нужно в определенном формате, который исключает различные манипуляции и неоднозначность.

«Если бы я спрашивал у людей, что они хотят, то они бы отвечали — более быстрых лошадей» (Генри Форд). Это классическая цитата, которая подтверждает, что ответ, который мы получаем, очень сильно зависит от того, как мы задаем вопрос. У социологов и статистиков есть пословица: если на входе мусор, то и на выходе мусор.

Анкета — это инструмент, с помощью которого вы должны в результате получить объективную информацию. Эти правила можно проиллюстрировать на следующем примере. Если вы идете пилить дерево, то вы возьмете с собой не молоток, а пилу. Точно так же, если вы возьмете у кого-то анкету и захотите применить ее к себе, не учитывая технологию создания, это как молотком пилить дерево. Как следствие, кто-то может разочароваться в системе опросов, говоря, что они не приносят какой-либо объективной информации.

Одно из важных правил, которым я советую вам руководствоваться при запуске любых опросов и сбора мнений людей, можно сформулировать следующим образом.

Исследования показывают, что в ходе опросов люди могут оценить только две вещи:

1. Люди могут оценить, что им НЕ НРАВИТСЯ.

2. Люди могут оценить свой НЕДАВНИЙ ОПЫТ (то, что было некоторое время назад, примерно в течение 12 месяцев).

Все другие аспекты, связанные с вопросами: «Что бы вы хотели?», «Какие у вас есть пожелания?» — это из разряда «хотелок», а не реально требуемых вещей.

Почему опросы и статистика действительно работают?

Это можно увидеть на примере эксперимента Гальтона, который проводился два века назад. Статистик и ученый Ф. Гальтон всю свою жизнь посвятил доказательству того, что общество нормально функционирует только благодаря интеллектуальной элите. В 1906 г. он заехал на провинциальную сельскохозяйственную выставку, где проводилась лотерея, суть которой была в следующем: участникам предлагалось на глаз определить вес призового быка. Жульничество и использование инсайдерской информации исключалось, потому что предлагалось оценить вес не живого быка, а его только что освежеванной туши. Гальтон предположил, что 800 участников неспособны определить вес быка адекватно. Он попросил организатора отдать ему заполненные бланки. Он высчитал усредненное значение полученных ответов и с удивлением обнаружил, что народ почти угадал правильный ответ. Усредненный прогноз толпы составлял 1197 фунтов, а правильный ответ был 1198 фунтов — разница была минимальной. Человек, который всю жизнь доказывал, что мудрости толпы не существует, сам убедился, что масса людей умеет принимать решение. Это становится возможным благодаря использованию усредненного значения. Различия в восприятии людей усредняются, и мы получаем более объективную картину.

Именно так и работает статистика: при большом количестве человек (а большое количество начинается от 100 человек, самое минимальное — 30 человек) получается точный результат. Полярные значения усредняются, и вы получаете одно объективное мнение.

Если же вы проводите только индивидуальные беседы с сотрудниками, то вы совершаете следующую ошибку. Качественные исследования страдают тем, что вы получаете сумму субъективных мнений, несмотря на то, что можете провести даже 8–20 фокус-групп. А статистика с помощью оцифровки мнений людей и расчета средних значений дает одно объективное мнение. И эксперимент Гальтона это показал. Это были люди, которые имели определенный опыт (так как они были фермерами), и они могли в среднем оценить достаточно точно ситуацию, которая происходила в данной области.

Какова универсальная технология составления опроса?

Первое, о чём часто забывают или пропускают (или есть соблазн пропустить) директора по персоналу при запуске диагностики системы вовлеченности, — это цели исследования, то есть когда и для чего проводится опрос вовлеченности.

Какие цели вы преследуете для проведения опроса вовлеченности? Что вы хотите в конечном итоге проверить благодаря проведению опросов вовлеченности? Нужно ответить на эти вопросы и поставить конкретные измеряемые цели: например, вы хотите проверить, считают ли люди, что питание в вашей столовой качественное, вы хотите проверить, довольны ли они тем, как работает ваша столовая. В результате возникает инструмент в виде анкеты, который позволяет вам реализовать эту цель.

Кроме того, уже на этапе подготовки системы опросов вовлеченности вы должны учитывать то, как вы будете обрабатывать эти вопросы. Потому что, как вы помните, «если на входе мусор, то и на выходе тоже мусор».

После постановки целей опроса вовлеченности и выявления гипотез вы создаете анкету. Дальше вы выбираете инструменты, которые позволят сотрудникам заполнить эту анкету, принимая во внимание ряд аспектов:

1) определяете, нужна ли вам анонимность или не нужна;

2) чтобы было быстро;

3) чтобы было без манипуляций и без социально ожидаемых ответов со стороны сотрудников. Потому что если сзади стоит какой-то человек и просит вас нажимать на какие-то кнопочки, то это не объективный опрос.

Следующий этап — это проведение опроса, которое нужно подготовить. Нужно запустить коммуникационную кампанию, объяснить цели, создать ожидания у людей, понять, сколько вам нужно респондентов, для того чтобы сделать осознанные выводы из полученных результатов.

И последний этап — это превращение полученных данных в инструмент для поддержки принятия решений. По сути, любой опрос — это составление некой карты территории, по которой мы идем, и она может помочь вам в принятии верных решений. Но если вы не поставили точку B, куда вы хотите прийти, то эта карта будет бесполезна. И именно поэтому первый этап очень важен.

Представленная технология достаточно проста, но в каждом из этих моментов могут быть подводные камни, в которых мы сейчас попытаемся разобраться.

Цели опроса

НЕОБХОДИМО ЧЕТКО ПОНИМАТЬ:

• Какие данные вам нужны (на какой вопрос вы хотите ответить)?

• Как вы будете использовать данные и анализировать их?

От ответов на эти два вопроса будет зависеть, как вы будете составлять анкету. Если вам нужно, например, общее описание ситуации, то тогда вопросов может быть немного, они могут быть в номинальной шкале, и вы можете посчитать в конечном итоге процентное частотное распределение. Если же ваша цель заключается в том, чтобы объяснить причинно-следственные связи, то в данной ситуации требуется другой подход к анализу данных — включение статистических методов. И тогда необходимо переходить на среднее значение, так как частотное распределение не может ответить на вопрос, что является причиной того или иного поведения людей. Поэтому всегда, прежде чем вы создаете опрос, вы отвечаете на вопрос: что вам нужно, на какие вопросы вы хотите ответить и как вы это будете использовать в дальнейшем, как вы будете это анализировать.

Данные ради данных — смертельный грех!

Структура анкеты вашего опроса вовлеченности

1. Вводная часть (в ней нужно рассказать сотрудникам, зачем им это нужно, какие цели и задачи ставятся перед опросом, информировать о правилах и дать инструкции по заполнению анкеты).

2. Модельные вопросы (обязательные вопросы со шкалой). Они формируют модель поведения, которые вы затем посчитаете.

3. Немодельные вопросы (дополнительные вопросы для проверки и сбора мнений). Очень часто у директора по персоналу есть какие-то дополнительные мысли, мнение о которых хотелось бы получить от сотрудников в общем.

4. Социально-демографические характеристики (т.е. профиль респондента). Для опроса вовлеченности достаточно таких характеристик как пол, возраст, стаж и подразделение.

Второй и третий блоки содержат непосредственно вопросы, которые делятся на так называемые модельные и немодельные вопросы. Обычно модельные вопросы рекомендуется всегда давать со шкалой, для того чтобы определить причинно-следственные связи. Для модели вам необходимы усредненные значения, и методы, которые вы будете использовать при их анализе, являются статистическими, расчетными. Немодельные вопросы — это какие-то дополнительные вопросы, которые вы захотите проверить. Например, как люди относятся к безопасности на производстве, согласны они или не согласны с тем, что на производстве безопасно. Это тем не менее закрытые вопросы, так как я не рекомендую вставлять открытые вопросы в анкету, потому что задача опросов заключается в проверке гипотез с помощью большого количества людей. Здесь могут использоваться номинальные шкалы: «да / нет»; более расширенные шкалы, например, «Согласен / Не согласен»; «Полностью согласен / Скорее согласен / Скорее не согласен / Полностью согласен»; выбор вариантов ответов и так далее.

Для дальнейшего анализа можно в профиль респондента включить дополнительные элементы. Например, если вы будете задавать вопрос по карьере, можно спросить, сколько раз сотрудник претендовал на ту или иную должность, и выделить варианты этих ответов.

Во время проектов, связанных с опросами персонала, я часто сталкивался с повышенным вниманием директоров по персоналу к вопросу про анонимность. Но анонимность нужна не всегда и не для всех опросов. Безусловно, для опроса вовлеченности она нужна, поэтому здесь могут быть другие варианты для составления профиля респондентов. Например, чтобы повысить уровень анонимности в глазах сотрудников, вы можете «подтянуть» данные о подразделении, возрасте, должности из других систем и исключить их из самой анкеты. Другими словами, анонимность необязательно выражается количеством социально-демографических вопросов.

Чаще всего анонимность нарушается, когда вычисляется подразделение. Поэтому, если подразделение меньше девяти человек, то не имеет смысл включать его в список ответов. Если люди боятся, что их вычислят, попробуйте укрупнить элементы, которые вы вставляете в социально-демографический блок. Здесь необходимо находить баланс между тем, что люди воспринимают как нарушение анонимности, и вашими задачами HR-руководителя. Если вы будете убирать по воле людей важные вопросы (например, стаж, возраст и так далее), вы можете лишиться достаточно большого пласта знаний.

Куда необходимо ставить профиль респондентов — в начало или в конец? Если для вас в первую очередь важна анонимность и если вы проводите именно опрос вовлеченности, то лучше ставить его в конец. Если же вы оцениваете сотрудника, например, методом 360 градусов или другими вариантами оценки, то имеет смысл ставить профиль респондента в начало вашей анкеты.

Пример вводной части:

Целью настоящего анкетирования является изучение Вашего мнения относительно основных аспектов работы компании за прошедший год. Пожалуйста, оцените свой опыт работы за предыдущий год. Полученная от всех работников информация будет учтена руководством компании в программе улучшения работы с персоналом на следующий год. При ответах используйте 10-балльную шкалу, где 1 означает «самая низкая оценка», а 10 — «самая высокая оценка». Сделайте только одну пометку на шкале напротив каждого вопроса. Просим Вас не оставлять вопросы без ответов.

Анкетирование проводится анонимно.

Спасибо за сотрудничество.

Разберем структуру этого письма:

Целью настоящего анкетирования является изучение Вашего мнения относительно основных аспектов работы компании за прошедший год — здесь мы указываем цель в общем.

Пожалуйста, оцените свой опыт работы за предыдущий год — здесь мы возвращаем человека к оценке опыта. Он не должен что-то выдумывать, его задача просто оценить опыт, и мы делаем упор на этом.

Полученная от всех работников информация будет учтена руководством компании в программе улучшения работы с персоналом на следующий год — здесь мы рассказываем, что мы будем с этим делать, даем персоналу мотивацию. Можно даже указать, что обобщенная информация будет потом доведена до всех сотрудников компании, если мы не проводили дополнительный коммуникационной деятельности с сотрудниками.

Дальше идут инструкции: При ответах используйте 10-балльную шкалу, где 1 означает «самая низкая оценка», а 10 — «самая высокая оценка». Людей изначально информируют, что будет десятибалльная шкала. Если у вас используются какие-то другие шкалы (например, «Да / Нет»), то на это тоже можно указать. Важно проговорить, прописать детали, как можно больше упростить эту ситуацию и сделать всё однозначно понятным.

Сделайте только одну пометку на шкале напротив каждого вопроса. Просим Вас не оставлять вопросы без ответов — здесь мы даем инструкции, чтобы люди не пропускали вопросы, чтобы ставили только одну пометку на шкале напротив вопроса. Особенно это будет важно для бумажного типа анкет, потому что там вы не сможете проконтролировать, как люди их заполняют. И если вы не пропишете эту ситуацию во вводной части четко, однозначно, прямо по шагам, то вероятность того, что вы можете получить больше ошибок, существенно увеличивается.

Формулировка вопросов в анкете

• Если вопрос можно не задавать, его не нужно задавать!

Если вы знаете ответ, который получите, то зачем его задавать. Иногда мы видим, когда анализируем анкеты, что ответ можно получить другим способом, не задавая сам вопрос. Например, проанализировать два вопроса вместе и получить точно такой же результат.

• Цель вопроса — это анализ данных для принятия решения.

Включайте в анкету вопрос тогда, когда вы понимаете, как он поможет вам принять решение. Если этот вопрос никак вам не помогает принимать решение в будущем, то его не имеет смысла включать в анкету. Если это тоже просто ваши «хотелки», например: «А давайте вот посмотрим, а вдруг это как-то нам поможет…» — то таких ситуаций лучше избегать. Потому что вы либо не будете понимать, как его анализировать, либо он даст не совсем корректные данные.

Например, в блоке об условиях труда вы задаете вопрос о парковках. Вы точно знаете, что парковок не хватает. И вы ожидаете, что 90% или 100% людей скажет, что парковок не хватает. Зачем задавать этот вопрос, если ответ на него очевиден и его не надо проверять? Вы и так знаете, что у вашего бизнес-центра нет парковок, и изменить вы это вряд ли сможете.

Давайте рассмотрим в таблице 1 двенадцать вопросов, которые система оценки вовлеченности EPSI рекомендует использовать в анкете.

Табл. 1. 12 вопросов оценки вовлеченности

В анкете вовлеченности должны быть четыре блока результирующих показателей, которые покажут восприятие (удовлетворенность и мотивация) и поведение (лояльность и приверженность). Для оценки удовлетворенности имеет смысл задать три вопроса. Самым первым следует задать: «Учитывая весь ваш опыт работы в компании за предыдущий год, насколько в целом вы довольны своей работой?» — чтобы снять так называемый «TOP OF MIND», первое восприятие, которое есть у человека. Ближе к концу следует дать два утверждения: «Работа соответствует вашим ожиданиям, которые были у вас при поступлении на работу» и «Компания, в которой вы работаете, близка вашим представлениям об идеальном месте работы». По этим трём вопросам можно посчитать индекс удовлетворенности сотрудников, вычислив их среднее значение.

Вопросы по мотивации можно разделить на три простых утверждения:

• «Вам нравится ваша работа в компании»;

• «Вы видите важность в том, что вы делаете»;

• «Ваша работа дает вам ощущение самореализации».

Посчитав среднее по этим трём вопросам, вы получите индекс мотивации.

По лояльности я предлагаю задавать три вопроса, но можно добавить больше, если вы хотите измерить еще какие-то видимые элементы желаемого поведения. Это следующие конструкции утверждений:

• «Я предпочту остаться работать в Компании, даже если мне будет предложена работа у другого работодателя при равных финансовых условиях» (слово Компания вы заменяете на свое название);

• «Если бы мне снова пришлось выбирать работу, я бы снова выбрал Компанию»;

• «Своим друзьям и родственникам я обычно рекомендую Компанию как хорошее место работы».

Что такое приверженность? Это желание вкладывать дополнительные усилия без дополнительного стимулирования. Вопросы, которые ее отражают:

• «Я вкладываю свои силы и свободное время в развитие компании независимо от дополнительного материального стимулирования»;

• «Успехи и неудачи компании затрагивает меня лично»;

• «Я вношу свой личный вклад в успех компании».

У вас может возникнуть вопрос: почему удовлетворенность рассчитывается только по трём вопросам? Часто я вижу примеры опросов, в которых удовлетворенность в целом понимается как сумма удовлетворенности по всем аспектам. Это ложное убеждение.

На самом деле люди не раскладывают свою удовлетворенность по составляющим: оплата, имидж, карьера, обучение, условия труда и так далее. Это драйверы (движущие силы), которые влияют на ощущение удовлетворенности и восприятие мотивации. По ним есть отдельные оценки, и затем вы связываете индексы: независимые переменные (имидж, оплата труда, условия труда и т.д.) с зависимыми переменными (индекс удовлетворенности).

Если вы хотите получить причинно-следственные связи, то вы должны включить в анкету эти вопросы. Можете какие-то блоки исключить. Например, если вас не интересует приверженность или вы не хотите измерять, насколько персоналу нравится его работа (мотивация), то можете удалить вопросы по ним.

---

Но если вы включите все 12 вопросов, вы получите четыре результирующих индекса: два по поведению и два — по восприятию.

Если у вас есть такие категории персонала, которые не понимают каких-то слов (например, не все понимают, что именно такое «самореализация»), то их нужно расшифровать. Либо нужно немного поменять вопрос и перевести его на язык, который вы используете.

Стиль может определяться в процессе глубинного интервью. Вы можете переформулировать вопросы, чтобы они были проще и более однозначно понятными, но главное, чтобы смысл остался тем же.

Удовлетворенность отражает типы потребностей, которые реализуют сотрудники в компании. Мотивация основывается на ответе на вопрос: нравится ли мне то, что я делаю.

Лояльность — это внешнее проявление поведения, приверженность — это внутреннее проявление нашего поведения.

Если вам удастся сформулировать вопросы проще и более однозначно, это только в плюс. Это улучшит точность и достоверность ваших прогнозов.

Как я рекомендую формулировать вопросы, связанные с драйверами удовлетворенности? Вопросы, которые определяют элементы, влияющие на индекс удовлетворенности.

Любой элемент, который мы измеряем в системе вовлеченности, является комплексным эквивалентом. Например, карьера. Он непонятен и может определяться разными людьми по-разному.

Для того чтобы избавиться от этой проблемы, вы берете блок, который хотите изучить, и разбиваете его на три-пять простых утверждений, понятных и однозначно интерпретируемых респондентами.

При этом важно, чтобы эти утверждения подходили под следующий принцип: они должны быть взаимоисключающими и одновременно исчерпывающе дополняющими (принцип ВИИД). То есть утверждения должны взаимоисключать друг друга, но при этом вместе они друг друга дополняют. Например, разложение фактора «Карьера» на подфакторы можно увидеть на рисунке 6.

Соответственно, формулировка вопросов будет следующая: «Оцените от 1 до 10, где 1 — абсолютно не согласен, 10 — полностью согласен, насколько вы согласны со следующим утверждением: Компания распространяет полную информацию о вакансиях среди сотрудников».

Сначала вы расписываете все варианты, что может определять карьеру в вашей компании, и дальше пытаетесь проанализировать, дополняют ли эти вещи друг друга, исключает ли каждое последующее утверждение первое, не дублируются ли они. Вот, например, утверждения «понимание критериев назначения на позицию» и «карьера зависит от достижений» отчасти дублируют друг друга, потому что достижения — это тоже критерий.

Такой принцип (взаимоисключающие и исчерпывающе дополняющие друг друга) нужно применять со всеми аспектами, так как они все являются комплексными эквивалентами. Мы разбиваем их на достаточно простые утверждения, которые можно оценить за прошедший период (3-6-12 месяцев). В условия труда могут входить мебель, свет, шумоизоляция, качество питания, разнообразие питания, рабочая одежда. Это достаточно творческий процесс, основанный на агрегировании информации.

Шкала опроса

1. Номинальные шкалы (вы сможете в дальнейшем делать анализ только в формате описательной статистики).

2. Количественные шкалы.

Номинальная шкала — это любые шкалы, которые вы формулируете в виде слов. «Да / нет» — это биноминальная шкала. «Полностью согласен / Скорее согласен / Не знаю / Скорее не согласен / Не согласен» — это тоже номинальная шкала. По номинальным шкалам обычно проводится только описательная статистика. Номинальные шкалы практически не участвуют в статистической обработке данных, не связанной с частотным распределением. Иначе мы можем сместить результаты.

Для того чтобы переходить к расчету среднего, различным корреляциям и регрессиям, нам нужны количественные шкалы. Количественные шкалы — это, по сути, числовые шкалы. Номинальные шкалы можно оцифровать, но вы заложите туда ошибку, потому что люди не связывают номинальные шкалы с цифрами, и когда они отвечают, они не подразумевают эти цифры.

Виды количественных шкал в таблицах 2–4.

Табл. 2. Десятибалльная шкала

Табл. 3. Семибалльная шкала