Бесплатный фрагмент - Responsing. Как повысить ответственность подчиненных

Предисловие

Ваши подчиненные не хотели бы, чтобы вы читали эту книгу.

Если сотрудник взял в руку карандаш, это видно. И человек не обманет вас, сказав, что взял карандаш, если на самом деле не взял. Вы увидите, что вас обманывают.

Но если сотрудник говорит, что взял на себя ответственность, это трудно точно определить. Потому что ответственность — не карандаш. Невозможно увидеть, «взял» человек ответственность или «не взял».

Он, может, и «взял». Только вы никогда не узнаете, в какой момент он ее «вернул» вам, «передал» коллегам или «скинул» на обстоятельства.

Руководители всегда говорят о том, что им нужны ответственные сотрудники. Уверена, не найдется ни одного человека, который хотел бы иметь в своем подчинении или окружении безответственных людей.

Я эксперт по развитию управленческих компетенций и за время своей практики оценила более двух тысяч руководителей. Среди них 58% не берут на себя ответственность за результаты работы своих подразделений, перекладывая ее либо на подчиненных, либо на вышестоящее руководство, либо на внешние причины. А 64% руководителей не только ничего не делают, чтобы их подчиненные ответственно относились к работе, но и собственноручно снимают с них ответственность, после чего переделывают за сотрудников работу.

Более того, никто из опрошенных ни разу не смог дать определение: что же такое ответственность и как увидеть, что сотрудник «взял» ее на себя. Получается, все считают себя ответственными руководителями и хотят, чтобы у них в подчинении трудились ответственные работники, но никто не знает, что же такое — эта самая ответственность.

Попробуйте дать определение термину «Ответственность».

Вот что я обычно слышу:

• Ответственность — это когда сотрудник ответственно подходит к своим профессиональным обязанностям.

• Ответственность — это способность отвечать за свои поступки.

• Ответственность — готовность выполнить поставленную задачу и нести за нее ответственность в случае невыполнения.

Согласитесь, звучит как «масло масляное». Если вы не знаете что это такое, вы не можете этим управлять.

Бизнесу нужны результаты. Результаты получаются вследствие конкретных действий конкретных людей. Каждый руководитель знает, что для получения нужного результата подчиненный должен:

— Знать, что надо сделать (грамотная постановка задачи),

— Уметь это сделать (нужный уровень квалификации),

— Хотеть это сделать (мотивация).

Я предлагаю добавить четвертый компонент к этой схеме:

— Взять на себя ответственность за будущий результат.

Руководители умеют ставить четкие цели по SMART. Научились перепроверять, понял ли подчиненный поставленную задачу. Знают массу способов нематериальной мотивации. Примерили на себя разные лидерские стили, в том числе стиль наставничества и коучинга.

Однако даже если подчиненный знает, что делать, умеет это делать и хочет это сделать, он может спустя время прийти к руководителю и сказать: «Не получилось». Но при добавлении четвертого компонента, даже если у него что-то не получится (ведь это нормально), он придет к вам с фразой: «Не получилось, но я подумал и хочу согласовать с вами другой способ выполнения этого задания. Разрешите выполнять?»

Представляете, если бы уровень ответственности ваших сотрудников был выше? Хотя бы на 10%. Ведь это на 10% выше объем производимой продукции. На 10% больше объем продаж. На 10% больше идей и инноваций. А если бы на 20%? У-у-у-ух!

Руководители уже привыкли к тому, что подчиненные не такие ответственные, как хотелось бы. Надеются на изменения, но не знают конкретных инструментов. Пробуют разные способы, некоторые из них срабатывают, некоторые нет.

Наиболее критичный вариант: развести руки в стороны и признать, что вокруг одни бездари и бездельники, и опять придется все делать самому. Или набрать новых. Но новые зачастую оказываются ничем не лучше старых.

Иногда я вижу несоответствие между тем, что руководители декларируют, и тем, что происходит с ответственностью их подчиненных, и у меня даже появилась однажды гипотеза о том, что на самом деле руководству не нужны ответственные сотрудники. Что они только говорят, что нужны. Озвучивают эти желания, потому что так принято. А где-то в глубине своей души стараются сделать так, чтобы избавиться от наиболее инициативных и ответственных работников. Ведь тогда они кажутся себе очень важными. Потому что, несмотря на низкую ответственность подчиненных, бизнес остается на плаву, и все это происходит благодаря персональному вмешательству руководителя и его чуткому управлению.

Предлагаю условно разделить руководителей на два типа:

— Тот, кто заинтересован в повышении ответственности своих подчиненных. Кто хочет уделять контрольной функции минимум своего внимания и больше времени посвящать решению важных стратегических задач.

— Тот, кто хочет оставаться для своих подчиненных «заботливым родителем». Кто опасается чрезмерной активности и ответственности сотрудников, с которой зачастую трудно справиться.

Данная книга предназначена для руководителей первого типа.

Читайте ее, если хотите улучшить показатели работы подразделения или компании за счет повышения ответственности сотрудников. Но прежде чем начать, подумайте, насколько это действительно нужно. Ведь как только повысится ответственность подчиненных, сроки выполнения работ существенно сократятся, и вам придется думать о том, какой работой их еще загрузить. Они перестанут сопротивляться поставленным задачам, и вам никогда больше не удастся почувствовать себя заботливой мамой или внимательным папой, они все будут делать самостоятельно, вовремя и с нужным качеством. Исчезнет необходимость тотального контроля, и вы будете меньше времени тратить на оперативное руководство.

Если в вашей компании или подразделении все стабильно, нет никаких внешних угроз, и от повышения ответственности сотрудников может что-нибудь пойти не так, смело откладывайте эту книгу в сторону и купите другую, например, про новые способы привлечения клиентов или организацию корпоративных праздников для поднятия командного духа.

Приветствую здесь тех, кто хочет повысить ответственность своих подчиненных и решил узнать, как это сделать легко и быстро.

В этой книге вы не найдете так называемых «историй успеха» особо ответственных руководителей.

Здесь изложены конкретные бизнес-технологии по оценке и повышению ответственности ваших подчиненных. Уверяю вас, если применять эти технологии в рабочей практике, то даже те сотрудники, на которых вы мысленно поставили крест, смогут достигать более внушительных результатов.

Уже много лет я обучаю руководителей этой методике. И каждый раз слышу о том, что она настолько простая, что в ее успех трудно поверить. Я предлагаю не верить, а проверить. Сделать раз-два-три, и получить нужный результат.

Но сначала давайте определимся, что же такое Ответственность.

Глава 1. Определимся в понятиях

Вот такое определение Ответственности дает Бизнес-словарь:

Ответственность — право и обязанность отвечать за свои поступки и действия, взятые на себя обязательства.

А это определение из словаря Ожегова:

Ответственность — необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчет в своих действиях, поступках.

И далее везде одно и то же: Ответственность — это необходимость отвечать. Поищите сами и убедитесь.

Самое полное определение, которое я нашла на просторах Интернета, звучит так:

Ответственность — необходимость терпеть ущерб в случае невыполнения взятых на себя обязательств. Ущерб может быть физическим, моральным или материальным. Ответственность, как понятие, часто в смысловом значении путается с психиатрическим понятием «невменяемость». Ответственность невозможна без свободы.

Про «невменяемость» поговорим в следующих главах. А пока — про все остальное…

В первых двух определениях мы видим то самое «масло масляное» — «обязанность отвечать». Что значит «отвечать»? Об этом нам пытаются рассказать в третьем определении — это «уровень негативных последствий в случае нарушения требований».

Все становится понятно: если тебе приказали, а ты не сделал — получай штраф или выговор. Все очень просто. Не сделал — выговор. Еще раз не сделал — штраф. Третий раз не сделал — уволили.

И кому-то ведь кажется, что это идеальная схема. Ну а что? Незаменимых нет!

Хотя мои реплики полны иронии, на практике каждый из нас встречал руководителей, действующих по вышеописанной схеме. Они действительно меняют персонал с периодичностью, равной испытательному сроку, и не тратят время на анализ причин невыполнения сотрудниками своих обязанностей. Таких руководителей принято называть в лучшем случае «авторитарными», в более прямых формулировках — это «демоны» и «самодуры». Названия компаний, которыми управляют подобные начальники, обычно заносят в так называемый «черный список работодателей».

Но не намного лучше обстоят дела, если руководитель — «зайка», склонен к тому самому анализу, наполнен любовью к людям, считает всех своих работников лучшими и т. д.

Когда подчиненный прибегает в кабинет начальника с криком: «Шеф, все пропало!», — такой руководитель бросается за стаканом воды (не для себя), усаживает сотрудника в удобное кресло, задает массу вопросов и… Внимание! В следующую же секунду подчиненный ловко перекидывает ответственность на руководителя и отправляется через некоторое время «выполнять другие поручения». А с невыполненной задачей остается один на один его руководитель. И у него есть два варианта:

— бежать в вышестоящий начальственный кабинет с криком «Шеф, все пропало!» (и так по цепочке до самого верха),

— или самому выполнять обязанности своего подчиненного.

Какой из двух вариантов вам больше нравится?

А как в таких случаях поступаете вы?

И в первом, и во втором случае мы видим (кроме невыполненных задач) существенные финансовые издержки:

— в случае с «демоном» получаем издержки на увольнение и подбор кадров: уволить с выплатами, чтобы работник не отправился судиться с работодателем, найти нового сотрудника, адаптировать его и вывести на уровень необходимой эффективности;

— случай с «зайкой» более затратный: работодатель переплачивает своим сотрудникам ровно в 2,5 раза и делает это очень долго.

Схема подсчета проста:

Денежное вознаграждение руководителя обычно в 1,5 раза больше денежного вознаграждения подчиненного.

Предположим, работник получает 10 рублей за выполнение своих исполнительских задач, а его руководитель — 15 рублей за выполнение своих управленческих. Когда подчиненный ловко перекинул выполнение собственных задач руководителю, а тот принялся за их исправление, работодатель платит в итоге за 10-рублевую задачу 25 рублей. Потому что подчиненный все равно получит свои 10 рублей в конце месяца, в том числе за невыполненную задачу. А его руководитель получит в конце месяца свои 15 рублей за выполненную задачу подчиненного и невыполненную свою, так как пока он доделывал работу сотрудника, у него уже не было времени выполнять свои управленческие задачи. При этом даже если работник будет оштрафован, то есть, лишен своих 10 рублей в конце месяца, работодатель все равно в итоге переплатит, так как выдаст руководителю 15 рублей за выполнение 10-рублевой работы.

Как мы видим, взимание штрафов, увольнение и даже моральные муки сотрудника (а что? некоторые начальники предпочитают любоваться именно этим) не лишают руководителя тех проблем, которые он получает от существования безответственных сотрудников.

Вернемся к нашим определениям, из которых никак не понятно, что же такое — Ответственное поведение в позитивном, так скажем, ключе. В них указаны только последствия безответственности.

Чуть позже я выведу не только свое собственное определение, но и дам подробный алгоритм действий ответственного сотрудника, из которого будет понятно, что конкретно он делает. И, соответственно, что конкретно должен делать руководитель, чтобы сотрудник был ответственным.

Надеюсь, у вас в настоящий момент складывается свое собственное определение. А пока я поделюсь теми формулировками, которые слышала от других руководителей. Рассмотрим их с точки зрения бизнеса.

1. Ответственность — это готовность отвечать за свои слова и поступки.

В этом определении речь идет только о последствиях. Мы уже немного рассмотрели самые яркие случаи негативных последствий в рамках рабочей деятельности, но так и не поняли пока, какую практическую пользу несет в себе готовность сотрудника «посыпать голову пеплом».

2. Ответственность — это обязательное выполнение поставленных задач.

Значит ли это, что, если сотрудник не выполнил стоящую перед ним задачу, он однозначно безответственный? Вовсе нет. Может быть, сотрудник не имел необходимых ресурсов или не понял, что конкретно надо было сделать.

3. Ответственность — это способность справиться с трудностями в процессе достижения поставленной цели.

Если работник обратился к руководителю в трудной ситуации, это еще не значит, что он безответственный. Скорее всего, безответственно поступил сам руководитель, который не подготовил подчиненного к возможным трудностям.

4. Ответственность — это умение принимать решения в сложных ситуациях.

Не все умеют «включать мозг» в сложных ситуациях. Кто-то плохо учился в школе, а у кого-то в ситуации неопределенности такой стресс начинается, что тут уже не до принятия решений. Чаще всего, чем больше ответственности сотрудник чувствует за порученное дело, тем больше тревожности он испытывает. А эмоции, как известно, мешают принимать взвешенные решения.

5. Ответственность — это уверенность в себе и в своих силах.

Похоже на предыдущий вариант, только в обратную сторону. Например, работник, у которого руководитель «зайка», знает о том, что ему удастся избежать ответственности в любой нестандартной ситуации. Поэтому он всегда уверен в себе и никогда не «парится».

6. Ответственность — это признание вины за собственные поражения.

Случай с «посыпанием головы пеплом». Скажите, насколько часто действительно ответственный сотрудник стоит в центре вашего кабинета с опущенной вниз головой, причитая при этом, насколько низко он пал, что это пятно на его карьере, и выражает другие признания собственной вины? То-то и оно, что так обычно ведут себя как раз безответственные работники. Просто они не настолько уверенны в себе, как ребята из предыдущего пункта.

7. Ответственность — это смелость отказаться от выполнения приказа, если понимаешь, что не справишься с ним.

Почти согласна. Одно не понятно: если все будут отказываться от порученных задач, каким образом выполнять планы? Опять руководитель за всех будет работать?

Думаю, вы уже достаточно заинтригованы и ждете обещанной авторской формулировки. Но сначала я хочу привести пример максимального уровня ответственности, который только может быть. После чего скомпилирую все это в емкое определение.

Мой любимый герой, на котором можно доходчиво объяснить пример ответственного отношения к работе, — Сергей Павлович Королев. Знаменитый советский ученый, конструктор, основоположник отечественной космонавтики. Одна из крупнейших фигур XX века. Это не пример из бизнеса. Однако уверена, никто и никогда ни в одной сфере бизнеса не рисковал получить столь мощные юридические, материальные, моральные и политические ущербы в случае невыполнения поставленных задач, как Сергей Павлович Королев. Возможно, уровень его личной ответственности зависел от рисков, готовых посыпаться на его умную седую голову. Тем не менее, это была человеческая ответственность высочайшего уровня.

Безусловно, его инженерные способности и увлеченность делом, его личностные характеристики во многом способствовали полученным успехам и достижениям. Но предлагаю рассмотреть на примере этой легендарной фигуры алгоритм действий ответственного работника.

Возможно, я получу град упреков от истинных знатоков биографии Сергея Павловича Королева. Однако рискну.

Начнем с того, что расхождения во взглядах с советским руководством на перспективы развития ракетной техники заставили Королева в самый разгар его научной карьеры оставить пост заместителя директора Реактивного Научно-Исследовательского Института и занять должность старшего инженера. Хотя к этому моменту в его профессиональном багаже уже были успешные испытания многих видов ракетных двигателей.

На пике карьеры были долгие годы заключения. При этом Королев продолжал работать в спецтюрьме НКВД, где под руководством А.Н.Туполева, также заключенного, принимал активное участие в создании новейших бомбардировщиков, авиаторпед и ракетных двигателей.

Без свободы принимать самостоятельные решения и генерировать идеи невозможна настоящая ответственность. Причем в ситуации с Королевым — это пример такого уровня нужности и важности идей, что даже адская репрессивная машина дает сбой.

Перенесемся мысленно через успешный период разработки баллистических ракет и искусственных спутников земли и посмотрим на проект по запуску человека в космос.

Королев получает задание правительства подготовить и осуществить проект по освоению человеком космического пространства. Сергей Павлович в решении данного вопроса спешить не стал. Риски были слишком велики. Никто не знал, как человек будет себя чувствовать при столь продолжительной невесомости, какие психологические нагрузки будут действовать на него во время необычного и неизученного космического путешествия. Также необходимо было создать точную и надежную систему возвращения экипажа на земную поверхность.

Анализ возможных рисков — еще один шаг в алгоритме ответственного поведения. Это тот самый случай, когда в ситуации слишком больших рисков лучше отказаться от воплощения идей.

Итак, Королев проводит годы подготовительной работы: изучает, пробует, экспериментирует. Белка и Стрелка — реальные герои того времени, так же, как и многие их собратья, сгинувшие в космической пыли, чьи имена нам неизвестны.

Минимизация рисков, то есть действия, направленные на то, чтобы результат получился максимально эффективным — это следующий шаг ответственного поведения. Сергей Павлович не мог рисковать жизнью человека, поэтому делал все возможное для того, чтобы Гагарин живым вернулся на Землю.

Все знают, сколько времени проводил Королев в Центре подготовки космонавтов, как много внимания он уделял отбору кандидатов в полет.

И, наконец, запуск совершен. Вся планета встречает героя. Результат более чем успешен. Королев удостоен звания Героя Социалистического Труда.

А теперь нам понадобится немного фантазии. Представьте на минуточку, что космонавт не вернулся на Землю. Как вы думаете, кто первый приехал бы к жене Юрия Гагарина, чтобы сообщить ей эту ужасную новость? У меня почему-то нет сомнений в том, кто бы это был. А у вас?

Признание собственных ошибок и недоработок — это самое главное! И ничего общего со способностью «посыпать голову пеплом».

После «Востока-1» были «Восток-2», «Восток-3» и «Восток-4». В космосе побывал экипаж из нескольких человек. После чего — женщина. В последние годы своей жизни Королев работал над созданием более сложной и совершенной космической системы — «Союз», на борту которого была возможность проводить научные исследования.

Анализ допущенных ранее ошибок и активные действия по усовершенствованию первоначальных результатов — это то, ради чего, собственно, нужна ответственность в бизнесе. Для того чтобы не совершать ошибки в повторяющихся или аналогичных ситуациях. Другими словами, «не наступать на те же грабли». А также для того, чтобы бизнес мог активно развиваться. И не только за счет дополнительных денежных вливаний, а за счет идей, активности и ответственности ваших сотрудников.

Также Королев активно вынашивал идею запуска человека на Луну. Соответствующая космическая программа разрабатывалась при поддержке Н.С.Хрущева. Пришедший на смену Хрущеву Брежнев идею Королева о полете на Луну не поддержал, проект свернули.

Кто летал первым на Луну, мы знаем. Что дальше происходило с отечественной космонавтикой, знаем тоже. Что зачастую происходит с отечественными ракетами-носителями, видим в прямом эфире.

Казалось бы, при чем тут ответственность? А при том, что со свободы начали, свободой и заканчиваем. К сожалению (или к счастью), только руководитель может определить, нужны ли ему ответственные сотрудники. Другими словами, нужен ли ему активный рост производства и усовершенствование бизнес-процессов. В отдельно взятом подразделении или в рамках всей компании, неважно. Но только руководитель может дать или не дать возможность сотруднику быть ответственным. И если вы решитесь дать им свободу быть ответственными, то продукция вашей компании будет лидером на рынке, а в прямом эфире взорвется продукция конкурента.

И вот я готова дать свое определение:

Ответственность — это черта человека, которая мотивирует его самостоятельно осуществлять дополнительные действия в рамках ранее определенных договоренностей, признавать собственные недоработки в тех случаях, когда результат не совпал с запланированным, анализировать и корректировать свои действия, чтобы не допустить сбоев в повторяющихся ситуациях.

Психологи могут сказать, что ответственность — это чувство. Однако для выполнения работы нужны не чувства, а действия. И даже несколько действий, которые можно сложить в определенный алгоритм или технологию.

Предлагаю разбирать Ответственное поведение как алгоритм, то есть, как последовательность шагов, выполнение которых наиболее эффективным образом приводит к определенному результату.

Например, алгоритм приготовления шашлыка выглядит следующим образом:

1. Выбрать и купить мясо.

2. Порезать его на кусочки.

3. Замочить на время в маринаде.

4. Нанизать кусочки на шампуры.

5. Пожарить на гриле или на открытом огне.

Шашлык готов — результат есть.

Смысл любого алгоритма в том, что, если мы пропустим хотя бы один шаг, не получим результат. Или получим не совсем тот результат, который запланировали.

Если пропустим первый шаг приготовления шашлыка, результата не будет вовсе. Если пропустим второй шаг, это будет уже не шашлык, а просто кусок жареного мяса, замоченного в соусе. Без третьего шага — это будет мясо в собственном соку. И так далее. То есть, пропустив хотя бы один шаг, мы не можем гарантировать своим друзьям, что на пикнике будет именно шашлык.

Или алгоритм продаж:

1. Установление контакта с клиентом.

2. Выявление потребностей.

3. Презентация товара или услуги.

4. Работа с возражениями.

5. Завершение сделки.

Если не будет сделан первый шаг, то есть продавец не привлечет внимание клиента к своим словам и не сформирует доверие, — не будет никакого диалога в принципе, не то что завершения сделки. Да и возражения зачастую появляются не против товара, а против самого продавца, так как он не сделал первый шаг, а уже перешел ко второму.

Предлагаю вам полюбить алгоритмы так же, как люблю их я. Если есть алгоритм, тогда понятно, что и в какой последовательности нужно делать, чтобы добиться максимального успеха. И тогда руководитель легко сможет объяснить другому человеку, что и когда он должен сделать. А потом контролировать последовательность его шагов. Алгоритм как тот шампур, на который можно нанизывать дополнительные ингредиенты (например, лук или помидоры), но основа меняться не должна.

Вот так выглядит алгоритм действий ответственного сотрудника в процессе достижения им поставленных задач:

1. Формирование договоренностей о выполнении.

2. Анализ и минимизация возможных рисков.

3. Осуществление действий, направленных на выполнение договоренностей.

4. Признание собственных недоработок, если результат не совпал с запланированным.

5. Анализ и корректировка своих действий при следующей попытке.

Каждый шаг этого алгоритма может дополняться другими действиями (тем самым луком к мясу), но последовательность меняться не должна, и меньше шагов быть не должно.

Если ваш подчиненный выполняет все эти пункты последовательно, то обязательно будет тот результат, который вам нужен. Возможно не сразу. Поэтому вы должны ему помочь.

В следующих главах мы подробно рассмотрим каждый шаг этой технологии. Но начнем с четвертого, потому что он здесь ключевой.

Глава 2. Психологическая структура ответственности

Руководителю важно наперед прогнозировать поведение сотрудника: выполнит ли тот поставленную задачу, справится ли с порученным объемом работ. Все это лучше понимать заранее, чтобы успеть скорректировать действия работника при необходимости. Поэтому, прежде чем переходить к оценке и развитию ответственности, предлагаю познакомиться с одной психологической теорией. Знаю, что многие менеджеры скептически относятся к привлечению психологии в бизнес. Однако эта теория необходима для того, чтобы научиться управлять конкретными характеристиками человека. В данном случае вам предстоит научиться управлять ответственностью. Повышать или снижать ее уровень. А без понимания того, как там внутри человека все устроено, очень трудно чем-либо управлять.

В середине прошлого века в Америке работал психолог Джулиан Роттер. Самая известная из выдвинутых им теорий называется «Теория социального научения». Ее задачей было прогнозирование поведения человека в социуме. Мы рассмотрим только один из компонентов данной теории.

Джулиан Роттер разделил всех людей на две большие категории.

Люди, принадлежащие к первой группе, склонны приписывать причины всех происходящих с ними событий внешним факторам. Поведению других людей, погодным и природным условиям, финансовым и экономическим факторам, всему тому, что находится вне самого человека и вне его поступков. Роттер назвал таких людей Экстерналами. Он сказал, что у них внешняя «Локализация волевого усилия». Коллеги и последователи Роттера упростили название этого термина, и теперь это принято называть «Локусом контроля».

Люди, принадлежащие ко второй категории, склонны видеть причины происходящих с ними событий внутри себя: в своем поведении, характере, финансовом положении, настроении. В общем, во всем том, на что они могут влиять, что они могут контролировать. Роттер назвал таких людей Интерналами и сказал, что у них внутренняя «Локализация волевого усилия», или внутренний «Локус контроля».

Как вам кажется, какие из этих людей более ответственные?

Конечно же, Интерналы. Ведь они склонны совершать привычное для себя действие из четвертого пункта алгоритма ответственного поведения: видеть и признавать собственные недоработки.

Исследования, проведенные Роттером, показали, что у большинства людей локус контроля находится в промежутке Интернальный — Экстернальный. Т.е. у них присутствует и одна, и другая характеристика в соотношении приблизительно 50/50. Но есть люди, у которых преобладает либо внутренний, либо внешний локус контроля.

И, конечно же, не существует людей с абсолютно внешним или абсолютно внутренним локусом контроля.

Представьте себе человека, имеющего только внешний локус контроля. Он никогда не сможет достичь серьёзных карьерных или финансовых успехов. Да и жизнь такого человека находится в опасности. Вы наверняка знаете хотя бы одного человека, который всегда переходит улицу в любом месте, где ему только захочется. Такой человек идет через дорогу с ощущением того, что все автомобилисты должны видеть его с любого ракурса и объезжать или притормаживать. В такие моменты у него внешний локус контроля по отношению к своей жизни. Если вам не удастся переубедить его так не делать, может случиться беда. Люди с внешним локусом контроля часто уповают на так называемую Судьбу. Их еще называют фаталистами.

Но люди, имеющие только внутренний локус контроля, тоже не могут быть счастливы. Ведь им кажется, что они все на свете должны контролировать и на все влиять. А если случилось что-то не так, то буквально «съедают» себя. Крайняя степень такого поведения приводит к душевной нестабильности. Паранойя, мания величия, в крайнем случае — невроз.

Помните слова из определения в начале книги: «Ответственность, как понятие, часто в смысловом значении путается с психиатрическим понятием „невменяемость“»? Может быть, авторы как раз это имели в виду?

И действительно, ответственные люди часто тревожатся, что они не смогут, не успеют, не способны или подведут кого-то.

Внешний локус контроля по Роттеру — это защитная реакция психики на внутреннее перенапряжение. Наверняка и у вас такое было: сидите над проектом до поздней ночи, все уже ушли домой, а вам надо непременно доделать. И вдруг вы понимаете, что случайно безвозвратно удалили файл, с которым работали. Не сохранили его. А время на часах уже к полуночи. Вы понимаете, что надо все начинать с начала и тогда говорите себе в сердцах: «Да что мне, больше всех надо что ли?! Все ушли, а я один работаю до ночи! Будь что будет, я пошел домой!»

Именно так проявляется внешний локус: вам хочется обвинить еще кого-то в своих неудачах. Ну а что? Они ведь действительно ушли, и сердиться на них в этом случае совершенно справедливо.

Вы не встретите человека с абсолютно внешним или абсолютно внутренним локусом среди психически здоровых людей. Но иногда встречаются индивидуумы, у которых исключительно внешний локус по отношению к работе.

Представьте себе молодую мамочку. У нее явно преобладает внутренний локус контроля по отношению к своему ребенку. Она тотально контролирует его жизнь: не пора ли кормить, не заболело ли горло, вовремя ли лег спать, не свалился ли с велосипеда. Она точно знает, что разбитые коленки, сопливый нос, больной животик — это ее ответственность. Как любая мама, она старается привлечь к уходу за малышом других взрослых, чтобы было чуть-чуть легче. Но они все равно вернут ей ребенка на руки, если с ним что-то случится. И ей самой придется улаживать последствия ситуации, даже если это папа не досмотрел, что ребенок слишком быстро гонял на новом велосипеде, если няня надела на ребенка слишком легкую куртку в мороз, если дедушка накормил его апельсинами, от которых аллергия. Кто бы ни был «в том числе ответственным», самую большую ответственность несет все равно мама.

И вот молодая мама после декрета выходит на работу, и сразу же переводит свой локус контроля вовне: «Господи, ну хоть тут ничего от меня не зависит! Я всего лишь помощник бухгалтера. Сколько воды утекло за то время, что я была в декрете, все законы давно поменялись. Коллеги, не говоря уже про руководителя, явно лучше понимают, как работу работать».

На этом примере хорошо видно, что внешний локус контроля — это естественная защитная реакция организма, предохраняющая нас от стресса. Если бы молодая мамочка еще и на работе волновалась обо всем, невроз был бы ей обеспечен.

Не подумайте, я ничего не имею против работающих мамочек. Я всего лишь за осознанную ответственность. Если уж ты выходишь на работу, будь добра взять на себя ту ответственность, которая тебе здесь положена. Или продолжай сидеть в декрете.

Кстати, с воспитанием детей связан еще один психологический момент зарождения ответственного поведения.

Мы все когда-то были детьми. И всех нас воспитывала мама и другие близкие родственники. В какую сторону будет повернут наш локус контроля в будущем, зависит от того, каким образом взрослые объясняли причины наших детских неудач.

Представьте, что малыш вернулся с прогулки в слезах и с разбитыми коленками. Он катался на новом велосипеде и не удержал равновесие.

Одна мама будет объяснять ему причину произошедшего так:

• Эти жилищные службы совсем совесть потеряли, нет бы — травкой засеять детскую площадку, так они заложили все асфальтом, лишь бы автомобилям было, где ездить. Бедный ребенок не может нормально гулять.

Другая мама объяснит причину следующим образом:

• Вася, ты же знал, что еще не умеешь как следует ездить на новом двухколесном велосипеде, а уже поехал с другими мальчишками в соседний двор. Не рассчитал силы, не подумал, что можешь упасть, вот и разбил коленку.

Первая мама воспитывает в ребенке внешний локус контроля, вторая — внутренний. А так как вокруг среднестатистического ребенка вращаются обычно несколько значимых взрослых, то все они объясняют события его жизни по-разному. Таким образом и формируется тот психологический механизм, который помогает переключать внутренний локус на внешний и наоборот.

Потом ребенок идет в школу. А в наших школах, в основном, формируют детям внутренний локус:

• Я даже разбираться не буду, кто разбил окно, все положили дневники мне на стол.

• Ну и что, что ты лично никого не подначивал, все сбежали с литературы, значит, все виноваты.

• Останетесь все на седьмой урок, потому что кто-то из вас на перемене курил.

Знакомо? А мы уже знаем, Роттер нам пояснил, что при чрезмерном давлении срабатывает механизм психологической защиты: если меня обвиняют во всех смертных грехах, надо скидывать ответственность. И появляются возгласы: Это не я! Это не справедливо! Я не виноват!

Мы все плюс-минус прошли через одинаковое воспитание. В нашей стране редко кто осознанно воспитывает ответственность в своих детях. В отличие от западных стран, где родители четко знают, что должны воспитать ответственность в своих детях до такого уровня, чтобы в 18 лет те покинули родительский дом и смогли жить самостоятельно.

Чаще ответственность передается от наставника к стажеру, от руководителя к подчиненному. Но самым главным человеком, от которого зависит уровень ответственности вашего сегодняшнего подчиненного, является его первый руководитель. Воспитывал ли он в нем ответственность, и был ли сам ответственным руководителем? Все это вы сможете узнать при приеме нового сотрудника на работу.

Глава 3. Как оценить ответственность «на входе»

Вам повезло, если в компании есть специалисты по подбору персонала, которые еще «на входе» отсекают возможность у безответственных кандидатов работать вместе с вами.

Если HR-специалистов в компании нет, и вы самостоятельно занимаетесь подбором сотрудников, то из этой главы вы узнаете, как оценить объективный уровень ответственности кандидата на собеседовании.

Вне зависимости от того, есть ли у вас сейчас необходимость подбирать персонал, не советую пропускать эту главу. Предлагаю по нижеприведенной схеме оценить уровень ответственности существующих работников.

Ваша управленческая обязанность на этапе подбора — выяснить, куда развернут локус контроля у кандидата по отношению к работе. Даже если кандидат — вчерашний студент. Учеба была его работой. Куда был повернут локус на прошлой работе или во время учебы, туда он будет повернут и во время будущей работы.

На собеседовании нет смысла задавать вопрос: «Насколько ответственно вы относились к работе?»

В ответ вы обязательно получите: «Я очень ответственный!»

Предлагаю провести такой эксперимент. Задайте всем своим знакомым и друзьям вопрос, на сколько баллов из десяти они оценивают уровень своей профессиональной ответственности. 10 — максимально ответственный, 1 — совсем безответственный. Лично я ни разу не слышала от других людей оценку ниже восьми баллов. Практически все считают себя очень ответственными. А многие — даже слишком. Как правило, легче признаться в незнании, излишней лени, отсутствии смелости. Но почему-то никто не признается в собственной безответственности. Точно так же, как никто не признается в собственном вранье. Вы вряд ли найдете человека, который говорит на собеседовании: «Я не очень-то ответственный» или «Я иногда вру». Поэтому основной задачей на собеседовании является оценить объективный уровень ответственности, а не уровень самооценки кандидата.

Кстати, по моему опыту, самый распространенный ответ на просьбу: «Назовите свои слабые стороны?» — «Я слишком ответственный».

Вы наверняка уже догадались, про что конкретно надо будет спрашивать у кандидата. Ну, конечно же, про четвертый пункт из алгоритма ответственного поведения! То есть про его прошлые ошибки и профессиональные неудачи. Ваша задача — услышать, умеет ли он их признавать.

Только не в лоб. Бесполезно задавать вопрос: «Какие профессиональные ошибки вы совершали в своей рабочей практике?»

У специалистов по подбору персонала существует даже профессиональный термин — «Социально одобряемый ответ». Кандидат в процессе собеседования хочет продемонстрировать себя с лучшей стороны. Другими словами — понравиться. Поэтому, даже не осознавая этого, старается приукрасить действительность. А вопрос об ошибках зажигает в голове кандидата красный фонарь — «Осторожно подбирай слова! А лучше соври!»

Кому же хочется признаваться в своих слабостях? А вдруг не возьмут на работу?

Будет лучше, если вы попросите кандидата:

• Приведите, пожалуйста, пример из Вашей рабочей практики, когда полученный результат не совпал с заранее обозначенными критериями достижения.

Звучит заковыристо. Красный фонарь в голове у кандидата на всякий случай включается. Он ненадолго замолкает в раздумье.

Если пауза затягивается, помогите ему:

• Наверняка, хотя бы раз так было: руководство поставило перед Вами задачу, а результат не был подготовлен к сроку. Или план был выполнен не на сто процентов.

Если кандидат молчит, потому что фонарь продолжает мигать, помогите ему еще раз:

• Смотрите, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Наверняка и в Вашей практике были случаи неуспеха. Может быть, когда Вы только приступили к новой должности и еще не успели во всем разобраться.

Таким образом вы ставите кандидата в неудобное положение: или он признается в неудачах, или в том, что ничего не делает. Обычно выбирают первый вариант. Ошибаться на новом месте действительно не зазорно. И кандидат рассказывает вам пример неудачи.

Помните, что чем больше вы помогаете кандидату с ответом, тем меньше надежды обнаружить ответственное отношение к работе. Но лучше не оставлять попыток, вдруг он просто думает с трудом или разволновался.

Если вы услышите в ответ: «Никак не припомню. Наверняка что-то было. Но припомнить не могу», лучше сворачивать интервью. Больше здесь ловить нечего. Потому что если это не безответственность, то, наверняка, неискренность: «Я-то помню, но вам ни за что не скажу». Так и в работе будет: обо всех ошибках и промахах такого сотрудника вы будете узнавать последним и не от него. И скорее всего тогда, когда уже «сгорело все поместье».

Вернемся к нашему кандидату, который вспомнил прошлые промахи и рассказывает свою историю. Здесь пока еще ничего не оценивайте, так как кандидат излагает вам не локусы, а сухие факты.

• Ну вот однажды, — говорит кандидат, — не получилось у меня заключить контракт с компанией АВС. То есть я его, конечно, потом заключил, но не сразу.

Это лаконичный ответ кандидата. А можно услышать что-нибудь такое:

• Это было в таком-то году. Наша компания в тот момент как раз находилась в таком-то состоянии, на таком-то месте в таком-то рейтинге. А наш отдел был брошен решать такие-то проблемы. И тут пришел я. А у них все было такое-то и такое-то. А я-то был такой-то и такой-то…

Кандидат может долго рассказывать о том, что контракт не был заключен в срок.

Здесь много полезной информации о профессиональных навыках кандидата, о его мыслительных способностях, об уровне коммуникативных компетенций. Но про ответственность здесь пока информации нет. Потому что пока не понятно: он про свои ошибки сам догадался, или его руководитель так «пропесочил», что надолго запомнилось.

Никак не помогайте кандидату. Пусть он расскажет все до конца. А после этого спросите его:

— В связи с чем у Вас не получилось заключить этот контракт в срок?

И вот тут — внимание! Сейчас кандидат будет рассказывать про локусы контроля. А вы будете эти локусы внимательно считать.

Возможные варианты ответов кандидата с внутренним локусом контроля:

«Я недоработал… Не успел… Не сделал… Не смог… Проворонил… Не дозвонился…» И так далее.

Варианты внешнего локуса: «Да они идиоты в этой АВС, нет бы сразу сказали, что…» или «Да руководитель вечно не может сказать как следует, говорит в последнюю минуту, что…», или «Да времени не хватило, чтобы…»

В первом варианте — кандидат умеет признавать свои недоработки, а значит, и самостоятельно их корректировать. Во всех других вариантах — не умеет и не будет корректировать. Это придется делать вам.

Джулиан Роттер говорил, что локусов в человеке примерно пополам и внутренних, и внешних. Поэтому вам надо считать все перечисленные кандидатом причины неуспеха. Внутренних больше, чем внешних — хороший уровень ответственности. Внешних больше, чем внутренних — недостаточный. Одни внешние — до свидания, кандидат. Точнее — прощай! Одни внутренние — не факт, что вам повезло. Или это редкий кадр с высоким уровнем ответственности, а значит с высокой инициативностью, активностью и амбициями, или вы что-то сделали не так. А может быть, кандидат прочитал эту книгу раньше вас.

Упражнение для самостоятельной тренировки

Прочитайте историю руководителя и обозначьте уровень ответственности по 10-ти балльной шкале.

Людмила работала руководителем отдела обучения в крупной организации. Перед ее подразделением была поставлена задача — в течение года сформировать и подготовить кадровый резерв компании на вышестоящие позиции. В короткие сроки была проведена оценка 500 кандидатов. В кадровый резерв зачислили 320 человек. Резервисты должны были посетить семинары управленческой тематики и тренинги по развитию лидерских навыков. График мероприятий расписали на полгода вперед. Каждый человек должен был принять участие в трех или четырех обучающих программах с периодичностью раз в месяц. По итогам планировалось произвести оценку эффективности обучения и исключить из списка резерва «двоечников» и прогульщиков.

Это всего лишь преамбула, оценивать пока нечего.

Ровно через три месяца после начала занятий, то есть в середине учебного цикла, Людмила увидела в отчетах, подготовленных ее подчиненными, что наполняемость учебных групп составляет 2/3 от запланированного.

А вот это и есть неуспех: промежуточный результат явно не совпал с запланированным.

— Так каковы же были причины данного неуспеха, Людмила? — спросите вы.

Привожу здесь ответ самой Людмилы. Считайте локусы.