Бесплатный фрагмент - Профессиональный Маркетинг

Предисловие, или Почему эту книгу надо читать сейчас

Необходимость издания этой книги именно сейчас, как это ни странно, продиктована кризисом. Причем кризисом не мировым, а конкретно нашим, российским. Итак, давайте посмотрим, а есть ли он, этот кризис? Отбросив все эмоции, что мы видим?

Налицо следующие явные факторы, имеющие место на рынке:

— сокращение объема продаж в большинстве отраслей;

— повальное сокращение бюджетов на рекламу;

— сокращение численности сотрудников отделов рекламы и маркетинга.

Иными словами, большинство компаний просто «избавились» от маркетинга.

Но почему это произошло? Почему маркетинг, являясь основой основ любого бизнеса, оказался не нужен? Ответ очень прост: потому что он был не понятен, не прозрачен и, самое главное, не эффективен. И каждое слово в этой тираде в адрес маркетинга можно расшифровать:

• «не понятно» означает, что квалификации специалистов по маркетингу оказалось недостаточно, чтобы объяснить владельцу бизнеса, как все это работает, почему надо инвестировать в те или иные элементы маркетингового комплекса;

• «не прозрачно» означает, что и самим маркетологам не всегда известно, как взаимосвязаны между собой разные элементы маркетинга, каким образом, влияя на один параметр, можно изменить другой;

• «не эффективно» означает, что, без понимания взаимосвязи между элементами системы маркетинга, оказалось невозможным измерить эффект своих действий. А ведь если вы не можете измерить, то вы не можете и управлять!

До кризиса большинство компаний жили по принципу «делай как все». Конкурент разместил рекламу — и мы так же сделаем, конкуренты выпустили новый товар — и нам такой же нужен, конкуренты пошли в регионы — и нам надо. А надо ли? А для чего? А как правильно?

Кризис — это отличная штука! Он очень четко показал слабые стороны компаний, обнажая те аспекты и огрехи, на которые раньше можно было закрывать глаза. Совершенно очевидно, что в текущих проблемах «виноват» вовсе не сам кризис, а те проблемы, которые оставались скрытыми от глаз директоров на протяжении нескольких предшествовавших ему лет! Компании оказались не готовыми к изменению внешних условий.

В кризис стали не нужными компании без стратегии, в кризис оказались не нужными компании, не думавшие об обслуживании клиентов, за бортом остались тысячи рекламных агентств, «осваивавших» бюджеты заказчиков. Кризис как «санитар леса» вычистил все слабое, все недоделанное, все малоэффективное. И наоборот, именно в ходе кризиса сильные и хорошо подготовленные компании расширили свою долю рынка, увеличили продажи, вошли в нужные сегменты рынка.

Не случайно еще древние китайцы писали слово «кризис» двумя иероглифами — «опасность» и «возможность». Вы знаете, что такое удача? Удача — это тот перекресток, где встречаются шанс и подготовка. И именно профессиональный маркетинг в данном случае выступает в качестве основы, фундамента для всего бизнеса в целом.

В этой книге я покажу, как правильно создавать стратегию компании и использовать ее в повседневной работе, я научу вас, как создавать продукты и услуги, которые действительно нужны клиенту в разных экономических условиях, я объясню, что такое лояльность клиента и как ее использовать для получения стабильного денежного потока, я расскажу, как оценивать «неизмеримое»: рекламу, систему лояльности, стоимость бренда и т. п.

В этой книге вы не найдете классические определения из учебников и теоретическую «воду», которой наполнены толстенные фолианты западных профессоров. Вместо них я покажу конкретные формулы, с математической точностью позволяющие оценить эффект каждого действия. Прочтя эту книгу, вам станет ясна связь всех элементов маркетингового комплекса, их глубинная природа и суть. Вы научитесь управлять маркетингом ради достижения приоритетной цели любого бизнеса: роста его стоимости и получения прибыли.

Книги, написанные практиками, людьми, добившимися успеха в жизни и в бизнесе, — большая редкость. Не упускайте возможность взглянуть на мир их глазами, примерить на себя их образ мысли. Купите эту книгу прямо сейчас и вы еще не раз будете благодарны судьбе за то, что сегодня она привела вас именно к этой книжной полке.

Введение от автора, или Зачем нужна эта книга?

Прошло более 15 лет с момента выхода в издательстве «Питер» моей предыдущей работы — «Настольной книги маркетолога». «Настольная книга» дала читателям ключ к пониманию многих основополагающих элементов маркетинга и благодаря своей высокой популярности быстро исчезла с полок книжных магазинов. К настоящему моменту уровень профессионализма маркетологов в России заметно повысился, и мне приятно представить Вам книгу, в которой планка мастерства поднята еще выше, а стиль изложения стал еще более живым и даже немного агрессивным.

Эта книга не для всех: она предназначена только для профессионалов и специалистов высокого класса. Она для тех специалистов, кому уже не надо объяснять «что» нужно делать, она для тех, кому важно разобраться «как» делать маркетинг и притом «делать красиво».

Нам хорошо известны слова о том, что именно практика является критерием истины. Согласитесь, есть большая разница между анатомическим атласом и опытной рукой хирурга со стажем. Университетские преподаватели не имеют этого стажа, и они никогда в жизни не принимали решений, не несли за них ответственность и, конечно, они никогда не зарабатывали миллион долларов. В лучшем случае они «консультировали» других людей, и именно поэтому столь велика пропасть между академическими лекциями и реальной практикой бизнеса.

Верно и обратное: те немногие успешные менеджеры, которые ежедневно решают реальные сложные задачи, не пишут книг. Как быть?

Я ежедневно сталкиваюсь с необходимостью искать общий язык со своими сотрудниками, коллегами и партнерами по бизнесу — мы все читали разные книги и по-разному понимаем их. Иногда бывает очень трудно найти общий язык с теми, кто оперирует неправильно усвоенными терминами или читал не полные с моей точки зрения книги. В итоге, я решил написать свою книгу и взять на себя ответственность соединить в сознании читателя внешне разрозненные, но на практике представляющие собой единое целое аспекты маркетинга.

У этой книги всего 2 особенности:

• она построена на практическом опыте, и всё что здесь изложено реально работает;

• она последовательна и комплексна, в ней «разложен по полочкам» огромный объем знаний, покрывающий все аспекты профессионального маркетинга.

Кроме того, эта книга лаконична, потому что она написана практиком с 30-летним опытом работы в крупных бизнесах самых разных отраслей. В ней нет «пережевывания» одной идеи на десяти страницах, только голая суть и огромное количество правильных практических примеров. Эта книга — реальный концентрат знаний.

Я хорошо знаю, что взрослые люди любят открывать книгу на нужной главе и читать прямо с середины текста. Если хотите — читайте, но если вы намерены добиться успеха в глубинном понимании взаимосвязи элементов маркетинга, тогда читайте последовательно главу за главой. Поверьте мне, автору этой книги, только в этом случае вы достигните профессионализма в его высшем проявлении. Для вашего удобства все важные моменты выделены курсивом, все термины — полужирным шрифтом, а все примеры и пояснения к ним оформлены в виде врезок (в оригинале — напечатаны на зеленом фоне). Один мой друг, глава отделения крупной западной компании, за обилие практических примеров прозвал эту книгу «greenbook», и я с ним согласен — примеров много.

Очень важно и то, что в книге раскрыта главная цель любого бизнеса — управление повышением его стоимости. Кроме вселенского блага для всего человечества, это именно то единственное, ради чего придуман сам маркетинг, и это именно то, чего ждут владельцы компании. В конце книги вас ждет подарок — графическая схема маркетинговых показателей AIMING. Эта схема является моей личной интеллектуальной собственностью, однако, я публикую ее для открытого использования всеми специалистами. Как и все гениальное, эта схема очень проста в практическом использовании, поскольку увязывает внутри себя все фундаментальные понятия маркетинга, показывая с математической точностью влияние различных маркетинговых действий на ключевые факторы бизнеса. Используя предложенную мной схему, вы сделаете свой маркетинг прозрачным для управления и оценки эффективности.

Поскольку книга рассчитана на подготовленного читателя, в тексте нет определений. Однако она снабжена большим глоссарием с элементами тезауруса, в котором описаны и взаимосвязаны все основные понятия, встречающиеся в книге и в реальной практике, что уже само по себе является удобным инструментом.

Свои пожелания или вопросы вы можете отправлять напрямую автору. Мой адрес довольно прост: tony123456@yandex.ru и я постараюсь ответить на каждое ваше письмо. Записаться на мои семинары вы можете, также используя этот адрес.

Ну, а теперь, помня о том что, книга у нас практическая, перейдем от слов к делу.

Удачи Вам!

Антон Иванов

Крит, Москва, Прага, Санкт-Петербург

2009–2010 гг.

Глава 1. Идеология этой книги

Маркетинг не является точной наукой как, например, математика или физика. К сожалению, в нем нет ни одной аксиомы или теоремы, следуя которым вы обязательно добьетесь намеченного результата.

Тогда закономерен вопрос: неужели невозможно выстроить такую систему, которая если и не гарантирует 100%-го результата, то хотя бы обеспечивает решение поставленных задач? Могу вас заверить, ответ положителен, и это здорово. За те несколько тысячелетий, что существуют торговля и маркетинг, наработано достаточно большое количество разнообразных приемов, которые можно применять на практике.

Основное отличие этой книги, как раз и состоит в том, чтобы дать вам практические навыки успешного применения различных приемов маркетинга. Я предполагаю, что вы уже знакомы с теоретическими основами, поэтому в этой книге вы не встретите классических определений и академической строгости в подаче материалов. Вместо этого вас ждет живой рассказ не только о принципах правильного маркетинга, но и о том, как правильно увязть между собой разные элементы, как оценить эффективность различных инструментов, как инвестировать в маркетинг и извлекать из этого высокий доход.

В этой книге акцент сделан не на то, что нужно делать: на эту тему написаны сотни, если не тысячи книг, а на то, как и в какой последовательности следует использовать различные инструменты, образуя из них эффективно работающую систему.

Некоторые люди думают, что маркетинг — это нечто изучающее и удовлетворяющее потребности человека. К сожалению, это слишком простое решение и будь оно так, нас окружали бы миллионы «правильных» и успешных компаний, а каждый имеющийся на рынке продукт удовлетворял бы покупателя. В реальной жизни это далеко не так. Маркетинг — это идеология. Маркетинг — это философия управления предприятием, и помимо изучения рынка и потребителя, он неразрывно связан с такими понятиями как стратегия, производство, корпоративная культура, стоимость бизнеса, организация сбыта, взаимоотношения с клиентами и общественностью.

Принимая во внимание всю многогранность этих процессов, в данной книге я предоставлю вам возможность не рассматривать маркетинг сам по себе, а постараюсь показать, каким образом маркетинг должен стать идеологической основой всего комплекса бизнес-процессов, происходящих внутри каждой организации.

Я работаю в сфере маркетинга уже много лет и мне есть, чем гордиться. Все без исключения компании, где мне довелось внедрить свои подходы и знания, неизменно увеличивали свои объемы продаж из года в год и во много раз! Используя мои подходы, были заработаны десятки миллионов долларов! Я занимался разработкой и запуском новых продуктов, поднимал с колен старые полумертвые бренды, изменял традиции потребления и даже само общество. Я создавал компании, чья доля рынка достигала 70% (!) всего за несколько лет. Я часто брался за те задачи, которые принято называть амбициозными. И каждый раз мои взгляды работали, каждый раз они приводили бизнес к успеху! Постарайтесь проникнуться тем, что я называю философией профессионального управления, и вы сможете добиться столь же потрясающих результатов. Смелее пробуйте на практике то, что до прочтения этой книги казалось вам невозможным.

На страницах книги вы найдете массу практических примеров из жизни, которые наглядно продемонстрируют вам приемы как стратегического, так и операционного маркетинга. Копируйте их, изменяйте, улучшайте! Берите за основу мои идеи и, оттолкнувшись от них, создавайте свои. Но помните главное: прочтение этой книги изменит ваше профессиональное восприятие, и я хочу, чтобы вы изменили свой бизнес изнутри, сделали его другим — эффективным и правильным. И я желаю, чтобы, сделав это, вы ощутили профессиональную гордость, чувство радости и драйва!

Глава 2. Описание компаний, используемых в примерах

Эта книга названа практической, потому что все основные элементы маркетинга будут проиллюстрированы конкретными примерами. В отличие от большинства других пособий, здесь мы не будем использовать примеры из жизни больших мультинациональных компаний. Использование таких примеров, на мой взгляд, не всегда корректно в силу нескольких причин:

— крупные компании имеют «крупные» проблемы, в реальной жизни вы с ними вряд ли столкнетесь;

— у больших компаний ресурсы значительно мощнее, и они в состоянии позволить себе такие приемы, на реализацию которых у вас просто никогда не хватит средств;

— вы удивитесь, но крупные компании не эффективны: обычно они побеждают за счет масштаба и использования огромного финансового ресурса;

— все крупные европейские компании давно существуют в условиях рыночной экономики и зачастую принимали непосредственное участие в формировании рынка. Российские компании работают в условиях здоровой экономики не более 15 лет;

— то, что получилось у мегакорпораций, не гарантирует успеха вашему бизнесу.

Список противопоставлений можно существенно расширить, но для нас важен вывод: средние и малые российские компании не имеют ничего общего с Microsoft, Unilever и General Electric. Они вынуждены решать свои проблемы, используя свои ресурсы (человеческие, финансовые, временные) в условиях своей специфики. Однако знать о пути развития транснациональных корпораций, безусловно, полезно, и при желании вы без труда найдете информацию о любой международной компании в других книгах.

Особенность этой книги состоит в том, что все примеры мы будем рассматривать в рамках четырех компаний. Преимущества такого подхода: во-первых, вы получите информацию не из разрозненных примеров разных компаний, а в виде цельного комплекса последовательных действий для одной фирмы. Во-вторых, поскольку эти компании имеют реальные успешно действующие прототипы, абсолютно все примеры могут быть адаптированы с небольшими вариациями под конкретику вашего бизнеса. Моя цель — показать, что делать хороший маркетинг вполне под силу среднему бизнесу.

Итак, давайте познакомимся с самими компаниями. Подавляющая часть реально действующих предприятий в России обслуживает потребительский рынок, производя товары и услуги для конечного потребителя. Поэтому первая компания, используемая в наших примерах, является производителем товаров народного потребления и работает в секторе FMCG.

Вторая компания иллюстрирует специфические особенности организации, производящей или поставляющей свои товары и услуги для последующего их использования в производственном процессе. Этот сектор принято называть «бизнес для бизнеса» (B2B, business to business).

Третья компания будет использоваться нами редко, только для тех случаев, когда необходимо подчеркнуть какие-то особенности, связанные со смешанным, но быстрорастущим типом бизнеса — «услуги для бизнеса».

И, наконец, четвертая компания позволит нам взглянуть на еще одну большую разновидность бизнеса — «бизнес для физических лиц» (B2C, business to customer). Как правило, к этой категории можно отнести все виды ритейла — розничной торговли товарами или услугами.

Итак, знакомьтесь!

Компания №1.

Компания «Сладкая сказка» представляет собой молодую фабрику, находящуюся на начальном этапе своего развития. Фабрика выпускает мучные кондитерские изделия: печенье, пряники, вафли. На текущий момент завершен процесс установки оборудования, отлажены первые рецептуры, налажена система первичной дистрибуции. Численность персонала составляет 600 человек.

Специализация: производственная компания, бизнес для потребителя (B2C).

Компания №2.

Компания «Green Emeralds & Co» является независимым отделением крупной западной фирмы, специализирующейся на поставках сырья (орехов) для предприятий пищевой и кондитерской отрасли. Основные предполагаемые клиенты: крупные российские производства, а также вновь построенные западные производства. Как филиал, фирма носит название головной компании и имеет возможность финансовой и консультационной поддержки с ее стороны. Однако право выбора стратегии развития компании на территории России оставлено за филиалом. Численность персонала составляет примерно 40 человек.

Специализация: торговая компания, бизнес для бизнеса (B2B).

Компания №3.

Компания «Artec Software» — фирма, занимающаяся разработкой программного обеспечения для автоматизации бухгалтерского и финансового учета предприятий. Она существует на рынке уже несколько лет и имеет наработанную клиентскую базу. Коллектив состоит из двух десятков энергичных молодых людей с компьютерным образованием. Ядро системы уже написано и обкатано, но при этом сам продукт не имеет большой известности на общероссийском рынке.

Специализация: консультационные услуги и решения для малого и среднего бизнеса.

Компания №4.

Компания «Helios» — большая национальная сеть автозаправочных комплексов. В сети насчитывается более 200 АЗС в разных городах, а численность сотрудников превышает 3000 человек. Сеть АЗС имеет как корпоративных, так и частных клиентов. Компания успешно развивает не только торговлю топливом, но и активно развивает магазинную торговлю в формате «магазин у дома». Основной упор компания делает на качество обслуживания клиентов и качество реализуемого топлива. Доля рынка компании составляет около 30%.

Специализация: розничная сеть, бизнес для потребителя (В2С).

Таким образом, мы получили краткую информацию обо всех компаниях. При очевидной разнице в масштабах и сфере их деятельности можно увидеть и сходство между ними:

— каждая компания миновала стадию становления и находится на этапе роста;

— перед каждой компанией стоит задача создания новых продуктов, выхода на новые рынки и закрепления на них;

— каждая из них должна провести комплекс мероприятий по построению стратегии своей работы на рынке.

В разных главах я буду использовать различные компании в качестве примеров. Иногда, где это уместно, я буду комбинировать компании, например Green Emeralds & Co» и фабрику «Сладкая сказка», поскольку они являются взаимосвязанными смежными звеньями в производственной цепочке «поставщик-производитель». Использование такой цепочки сделает примеры более наглядными и позволит проследить, как определенные шаги, предпринимаемые одной компанией, сказываются на работе другой компании.

Абсолютно все компании являются вымышленными, и любое сходство с реальными организациями и событиями носит случайный характер.

Глава 3. Определение текущего положения компании

Представьте, что вы находитесь в незнакомом лесу. Кругом деревья, у вас есть атлас со множеством карт, есть компас, есть даже общее представление о том, где бы вы хотели очутиться до наступления ночи. Но как определить, куда именно следует идти? Прямо? Или все-таки чуть правее? А может вон к той сосне, там, кажется, светлее. Ответ прост: вначале сядьте на ближайший пень и прежде, чем идти, попытайтесь определить, где вы сейчас находитесь. Иными словами, сориентируйтесь и тогда, возможно, вы не пойдете куда-то вбок или напрямик через болото, а грамотно определите весь маршрут следования.

При определении нового направления развития компании или попытке изменить существующее первое с чего следует начать комплекс маркетинговых мероприятий — это определить текущее положение вашей компании на рынке. В противном случае, вероятность того, что вы погибнете, напрасно штурмуя высокую гору или переплавляясь через непроходимое болото, будет существенно выше вероятности добраться до дома без потерь.

С чего начать?

Существует несколько основных элементов, из которых складывается представление о текущем положении компании:

— описание отрасли;

— анализ основных рыночных тенденций;

— анализ ключевых игроков;

— сегментирование рынка;

— выделение ключевых факторов успеха.

Самое удивительное, что фазой определения текущего положения почти всегда пренебрегают. Я вам даже могу сказать больше: крупные компании часто просто «назначают» свои исходные параметры, полагая, например, что их доля рынка не может быть менее Х. Причинами такой «близорукости» обычно являются амбиции руководства или неполное понимание сути стратегического планирования, которое невозможно без правильного и честного определения исходной точки. Даже если вам не понравится то, что вы узнаете о своем состоянии в текущий момент, не должно смущать вас или толкать к «приукрашиванию» истинных реалий. Первый шаг к решению любой проблемы состоит в ее осознании.

Анализ текущего положения позволяет ответить на следующие вопросы:

• что представляет собой наш рынок?

• в какой его части оказалась наша компания?

• насколько текущее положение совпадает с желаемым?

• кто еще, кроме нас оперирует на рынке?

• каково наше положение по отношению к другим игрокам?

• как другие компании соотносятся между собой?

• нужно ли вообще что-либо менять или следует просто «держать оборону»?

Карта отрасли

Изучение своего положения на рынке полезно будет начать с составления карты отрасли, в которой будут отражены основные участники и взаимосвязи между ними. Как правило, пренебрежение данным этапом приводит к тому, что какие-то важные взаимосвязи могут быть попросту утрачены из виду, и таким образом, их влияние не будет учтено должным образом.

Составление карты отрасли уже само по себе является достаточно важным элементом анализа, так как еще на этапе составления позволяет определить потенциально слабые или сильные места в текущем положении вашей компании.

Ниже представлена возможная карта отрасли для компании «Artec Software» (рис. 3.1).

Как видно из рисунка, помимо очевидной связки «производитель ПО–потребитель ПО», в результате составления карты отрасли были выявлены еще несколько групп субъектов, влияние которых следует учитывать при разработке программного обеспечения:

• государственные органы, осуществляющие регулирование;

• группа лиц, влияющих на развитие фирмы;

• отраслевые стандарты деятельности;

• поставщики различных компонент для «Artec Software».

Не приняв во внимание хотя бы одну из сторон, фирма рискует оказаться в неустойчивом положении при изменении влияния любого из факторов. Напротив, принятие к рассмотрению всех перечисленных участников, позволит компании выстроить взвешенную стратегию поведения на рынке и обеспечит стабильное развитие в долгосрочном периоде.

Теперь, когда я вкратце познакомил вас с принципами создания карт отрасли, давайте попробуем составить аналогичную карту для поставщика сырья-компании «Green Emeralds & Co». При этом саму карту мы слегка преобразуем и сведем все элементы в три блока:

• в центре — компания и ее ближайшее окружение;

• слева — объекты, находящиеся в начале производственной цепи;

• справа — объекты, являющиеся потребителями продукции нашей отрасли (рис. 3.2).

Тогда наша карта будет иметь следующий вид (рис. 3.3):

Как и в предыдущем случае, составление карты отрасли позволило нам определить гораздо большее число участников, чем могло показаться на первый взгляд. Но давайте посмотрим, все ли из них оказывают непосредственное влияние на бизнес «Green Emeralds & Co»?

Очевидно, что, являясь трейдером, компания «Green Emeralds & Co» находится в тесном контакте с иностранными компаниями-обработчиками и не имеет непосредственных взаимоотношений с фермерами. Таким образом, несмотря на физическое присутствие этих компаний на мировом рынке (в товарной цепи), принимать их во внимание при проведении анализа будет избыточным. С другой стороны, у каждого производителя конечного продукта питания есть свои потребители, которые своим спросом и предпочтениями, безусловно, оказывают на него влияние. Но, взявшись исследовать их предпочтения и модели покупательского поведения, мы рискуем попросту увязнуть в тонкостях другого бизнеса. Следовательно, ключевым моментом при составлении карты отрасли является четкое определение ее границ.

При составлении карты отрасли старайтесь нанести на нее все возможные субъекты, которые могут оказать сильное влияние на текущее положение или развитие вашей компании. Однако при проведении анализа используйте принцип разумности и указывайте четкие границы именно вашей области деятельности.

Если продолжить пример с лесом, то можно сказать, что, составив карту местности, становятся видны реки и болота, которые преграждают путь к заветной цели. Следующий вопрос, стоящий перед нами — насколько глубока эта река, сильное ли в ней течение, водятся ли в ней крокодилы, иными словами, нас интересует, какое влияние это может оказать на наш путь?

Аналогично после составления карты отрасли отчетливо проявляются взаимосвязи между субъектами рынка, однако, не все из них имеют сильное влияние на наш бизнес. Для того чтобы определить степень этого влияния можно воспользоваться следующими методами анализа:

• Анализ 5 сил;

• PEST-анализ.

Анализ внутренней среды (5 сил)

Поскольку карта отрасли носит описательный характер и ее вид может существенно варьироваться в зависимости от самой отрасли и человека, который составлял эту карту, то я рекомендую вам в целях удобства анализа видоизменить схему так, чтобы все объекты были четко структурированы. При использовании метода 5 сил (данная модель впервые была предложена М. Портером и часто носит его имя) карту отрасли трансформируют к следующему виду (рис. 3.4):

Поскольку эта схема является не просто рисунком, а прежде всего рабочим инструментом, я рекомендую проводить оценку влияния по этой схеме следующим образом:

Основываясь на экспертных оценках, степень влияния каждого фактора детально расписывается, затем оценивается вероятность ее возникновения и выставляется соответствующая оценка по 5-балльной шкале. Полученные оценки ранжируют в порядке убывания либо просто проставляют на схеме для наглядности (например, в скобках).

Влияние (угроза) появления новых участников рынка.

Степень угрозы появления новых игроков неразрывно связана с барьерами входа в отрасль. В рассматриваемом примере основными барьерами для входа в отрасль являются:

— экономия от масштабов деятельности;

— капитал, требуемый для начала операций;

— доступ к каналам распределения, то есть возможность покупать товар «из первых рук», а не на вторичном рынке или бирже;

— хорошая кредитная история (для получения скидок и товара на «пике сезона продаж»).

Для данного примера новые участники рынка орехов могут появиться из категории «трейдеров другого товара», например трейдеров сахарного песка или какао-продуктов. Если эти компании примут решение о вхождении в новый для них рынок, это может оказать очень сильное влияние на положение существующих игроков. Причиной тому является хорошее знание ими рынка и покупателей (по сути, покупателями для них будут являться те же самые кондитерские производства). Кроме того, эти трейдеры уже имеют известный в пищевой отрасли бренд и, вероятно, располагают достаточными денежными средствами для подобных интервенций на смежные рынки. Однако на практике подобное поведение со стороны трейдеров — редкость, поскольку каждая компания обычно имеет какую-то специализацию и, используя свою ключевую компетенцию, следует ранее избранной стратегии.

Вторым типом «пришельцев» на рынок поставок орехов для пищевой промышленности могут стать компании — бывшие посредники. Такое случается, когда небольшие фирмы начинают думать, что они наработали достаточный опыт, занимаясь посредничеством в поставках и «пришло время играть по-крупному». В действительности, эти компании не имеют достаточно ресурсов, поскольку у «больших компаний большие проблемы». Обычно они просто «ломают» рынок на короткое время и покидают его навсегда, подорвав свою репутацию. Несмотря на то, что подобные ситуации периодически случаются, они не представляют серьезной опасности для таких трейдеров как «Green Emeralds & Co».

Мы можем оценить угрозу вторжения как среднюю (2 балла).

Влияние поставщиков исходного сырья. Фермеры и компании-обработчики исходного сырья оказывают очень сильное влияние на трейдеров и рынок в целом, поскольку являются самым первым звеном в цепочках товародвижения и ценообразования. Как правило, если на съезде или конгрессе они принимают общее решение об изменениях в политике продаж, трейдерам нечего им противопоставить. По опыту «Green Emeralds & Co» такое случается очень часто.

Таким образом, степень влияния поставщиков можно оценить как сильную (5 баллов).

Влияние покупателей — производителей конечного продукта.

Покупатели сырья и полуфабрикатов представляют собой обратную ситуацию — они находятся в конце цепочки. Таким образом, если они не защищены специальными процедурами (форвардными контрактами, системой резервных поставщиков), их влияние на трейдеров очень слабо. В частности их влияние ослабляется и за счет того, что производители конечных продуктов являются конкурентами друг для друга, и как следствие этого факта они разобщены и не могут противостоять трейдеру сообща.

Степень влияния покупателей можно оценить как слабую (0 баллов).

Влияние товаров-заменителей. Влияние товаров-заменителей может оказаться довольно сильным. В нашем случае различные виды бобовых — арахис, кешью и пр. — всегда значительно дешевле орехов. Как правило, конечный потребитель кондитерских изделий не всегда может распознать, в каком соотношении в шоколадном изделии находятся ядра фундука и арахиса, особенно при грамотно подобранных производителями «ореховых» ароматизаторах. Производители продуктов питания часто пользуются этим для снижения себестоимости своей продукции, а значит, они заменяют бобовыми часть орехов. Примерно так же миндаль может подменяться ядром абрикосовой косточки.

Вторым фактором является то, что в случае повышения цен на орехи или ухудшения уровня жизни населения, спрос на заменители особенно резко возрастет и даже может привести к временному прекращению импорта орехов.

Степень влияния товаров-заменителей можно оценить как серьезную (4 балла).

Обратите внимание!

Я рекомендую сразу после определения факторов, которые могут оказывать сильное воздействие на компанию, продумать возможные способы ослабления их влияния, которые в будущем составят часть стратегии фирмы. Безусловно, эти способы являются строго индивидуальными для каждой компании и сильно варьируются в зависимости от ее возможностей. Однако они всегда существуют и должны быть определены именно на этом этапе работы.

Способ записи не имеет значения, главное — сама суть, ваши идеи относительно того, как можно было бы изменить ситуацию. В нашем примере это может иметь следующий вид:

Способы, позволяющие снизить появление новых игроков:

— получить статус эксклюзивного представителя от ассоциации обработчиков;

— получить от правительства РФ статус лицензирующего или контролирующего органа (таким образом можно сдерживать появление новых компаний);

— лоббировать введение жестких правил сертификации или лицензирования со стороны правительства (приведет к повышению барьеров, а также частичному «просеву» уже существующих игроков);

провести комплекс мер по созданию имиджа «правильного» поставщика с хорошей репутацией и солидным опытом (у новичков опыта нет априори).

Способы, позволяющие снизить влияние компаний-обработчиков:

— стать партнером или генеральным дистрибьютором одного из обработчиков и получать от него привилегии при распределении товара;

— принимать участие в съездах фермеров, узнавать о готовящихся решениях раньше других;

— получить льготы через правительства стран обработчиков или Министерства сельского хозяйства;

— получить грант, льготы, преференции за распространение продукции именно на территории на РФ (Россию часто относят к категории emergency market, и на отдельных рынках существуют особые соглашения между странами об экономическом содействии);

— иметь достаточный резервный запас на транзитных складах в Европе;

объединиться с другими трейдерами своей отрасли и попытаться оказать «обратное влияние»;

— лоббировать введение ответных экспортно-импортных мер по отношению к другому государству.

Способы ослабления вероятности появления новых игроков:

— получить статус эксклюзивного представителя от ассоциации обработчиков

— получить от правительства РФ статус лицензирующего или контролирующего органа (таким образом можно сдерживать появление новых компаний)

— лоббировать введение жестких правил сертификации или лицензирования со стороны правительства (приведет к повышению барьеров, а также частичному «просеву» уже существующих игроков)

провести комплекс мер по созданию имиджа «правильного» поставщика с хорошей репутацией и солидным опытом (у новичков опыта нет априори)

Способы, позволяющие снизить влияние товаров-заменителей:

— публикация статей о дополнительных качествах именно нашего товара: лучше, полезнее, вкуснее, безопаснее для детей и т. д.;

— формирование негативного общественного мнения о товарах-заменителях.

Способы ослабления могут быть разными, и они сильно зависят от возможностей самой компании, и тех факторов, под действием которых она находиться. Но такие способы есть в любой ситуации, если смотреть на нее чуть шире привычных рамок. В одних случаях они очень просты, и к их реализации можно приступать немедленно, а в других требуют тщательной подготовки и проработки, на которую уходят целые месяцы. Анализируйте свою ситуацию и не отвергайте на ходу нестандартные решения: они могут защитить ваш бизнес.

С этой точки зрения можно модифицировать модель Портера, сделав ее практически более значимой. Для этого необходимо на схеме отобразить разнонаправленные стрелки, отражающие возможности компании по нейтрализации воздействия на нее, и точно также расставить оценку степени обратного влияния (рис. 3.5).

Иногда можно не бороться с чем-либо, а наоборот использовать тренд для развития своего бизнеса.

Например!

Сеть АЗС «Helios» обратила внимание на растущий тренд в использовании природного газа в качестве товара-заменителя ее основному товару (бензину). Проведя дополнительный анализ, компания пришла к выводу, что благодаря низкой стоимости данный вид топлива будет увеличивать свою популярность среди потребителей.

В качестве ответной меры АЗС «Helios» внесла в свои планы открытие дополнительных колонок на уже существующих АЗС для продажи газового топлива. Таким образом, отрицательный тренд потребительского спроса на товар-заменитель был преобразован в расширение товарной матрицы.

Анализ внешней среды (PEST)

Помимо рассмотренных факторов — основных параметров рынка, существуют факторы, характеризующие внешнюю среду в целом, например покупательские предпочтения или уровень инфляции в стране. Эти факторы действуют не только на вашу компанию, они оказывают влияние на все компании находящиеся в одной отрасли. Чтобы учесть возможное влияние различных факторов внешнего окружения, следует использовать PEST-анализ, при котором они разделяются на четыре основные категории:

• политические факторы;

• экономические факторы;

• социальные факторы;

• технологические факторы.

Данный анализ предполагает пристальное внимание ко многим нюансам, которые первоначально даже не представляются значимыми. Основное правило успеха– внимание к деталям и широта взгляда.

Например

Продолжим рассмотрение ситуации с «Green Emeralds & Co».

1,2. Политико-правовые и экономические факторы.

В данном случае затруднительно четко разделить политические и экономические факторы вследствие их тесной взаимосвязи в отрасли.

Государственное регулирование закупок в некоторых странах. Например, Турция имеет ряд специализированных государственных кооперативов, которые ответственны за осуществление закупок орехов от фермеров и обработчиков. Таким образом, государство контролирует и поддерживает цены на сырье на внутреннем рынке на необходимом для национальной экономики уровне.

Государственное регулирование импорта. Большинство стран, в том числе Россия, уделяют большое внимание управлению импортом товаров, которое проявляется в системе импортных пошлин. В случае с «Green Emeralds & Co» это проявляется в различии пошлин на сырой орех и орех, прошедший обработку за пределами России (жареный, дробленый, резаный и т. п.). Величина пошлин пересматривается каждый год.

Фиксирование уровня цен является обычным инструментом большинства стран Третьего мира. Тем не менее, иногда и развитые страны также прибегают к данному механизму для защиты своих фермеров. Например, правительство США приняло решение о фиксировании цен на миндаль в связи с его огромным урожаем, так как чрезмерное предложение товара на рынке привело к падению импортных цен ниже уровня переменных издержек.

Курс обмена национальных валют чрезвычайно важен для «Green Emeralds & Co», так как компания вовлечена в систему международного бизнеса. К примеру, после финансового кризиса в Турции сложился чрезвычайно невыгодный обменный курс. Как результат, это привело к полному отсутствию предложения на рынке фундука, поскольку ни один обработчик не хотел продавать свой товар за турецкие лиры. Не торговать в течение трех месяцев было выгоднее, чем зарабатывать неустойчивую национальную валюту.

Банковское кредитование является важным фактором, поскольку данный бизнес имеет сезонность. Обычно к нему прибегают обработчики, перевозчики и транспортные агенты.

Система государственного резервирования. В мире широко распространенной практикой является создание резервов агропродуктов. Таким образом, на текущее состояние отрасли может оказать сильное влияние решение правительства о создании резерва (приводит к увеличению спроса на рынке) или, наоборот, о продаже его части (приводит к увеличению предложения товара).

3. Социальные факторы (здесь описаны кратко). Социальные факторы оказывают влияние на состояние отрасли, поскольку они отражают текущие предпочтения конечных потребителей товаров и услуг.

Доход на душу населения оказывает мощное воздействие на спрос конечных продуктов. Конечными продуктами для кондитерской отрасли являются конфеты, печенье и другие виды сладостей. Таким образом, величина дохода, а также структура распределения доходов населения (структура потребления) может привести к различным тенденциям на рынке.

Стиль жизни и культура. В настоящее время активно проходит процесс осознания потребителем дорогих кондитерских изделий как хорошего или престижного подарка. Данная тенденция приводит к появлению множества новых товарных брендов классов супер- и ультра-премиум, что в свою очередь требует предоставления трейдерами сырья высокого качества. «Green Emeralds & Co» следует учитывать эту тенденцию при формировании своего ассортимента и включить в него дорогие виды орехов, например макадамию, или продукты, прошедшие сложную технологическую подготовку, например, жареные ядра миндаля, нарезанные в форме звездочек.

4. Технологические факторы (здесь описаны кратко).

Технологические факторы для данной ситуации могут быть разделены на три основные категории в соответствии с их пользователями.

1) Фермеры. :

Урожай и климатические условия оказывают чрезвычайно сильное влияние на состояние всей отрасли. При грамотном подходе «Green Emeralds & Co» следует принимать во внимание даже такие нюансы как активность пчел в феврале — период цветения деревьев миндаля, так как на основе этих данных можно получить прогнозные оценки будущего урожая и уровень цен, что позволит скорректировать сбытовую политику на предстоящий сезон.

Выведение новых сортов ореховых деревьев, урожайность на которых выше нормы, также может оказать существенное влияние на состояние отрасли.

2) Обработчики. :

Создание нового или дешевого оборудования может привести к трансформации части фермеров в обработчики, так как необходимое оборудование для осуществления обработки становится более доступным.

Новые технологии могут привести к созданию принципиально новых видов полуфабрикатов или понизить стоимость производства существующих. Отслеживание и анализ данного фактора позволят компании вовремя заметить новую тенденцию и не упустить своего конкурентного преимущества.

3) Трейдеры. :

Развитие средств электронной коммерции может привести к появлению эффективных средств торговли в режиме on-line. С помощью таких инструментов многие сделки могут быть совершены посредством Интернета, а также возможно увеличение количества членов товарных бирж (Product/Commodity Exchange).

Развитие новых технологий производства конечных продуктов также может привести к росту емкости рынка (увеличению спроса) или к появлению новых более жестких требований к качеству поставляемого сырья.

Описывайте все нюансы как можно подробнее. Все эти мини-выводы по каждому пункту потом лягут в основу вашего стратегического или тактического плана. Не ленитесь разложить по полочкам каждую деталь и скрупулезно изучайте причинно-следственные связи.

Помимо создания описания факторов (то есть осознания их влияния), дополнительно следует ранжировать их по степени значимости. Данные оценки будут впоследствии использованы при формировании стратегии предприятия.

В приведенном примере мы использовали только 4 категории факторов. Для отдельных отраслей список факторов внешней среды может быть расширен и включать в себя:

• демографические факторы;

• экономические факторы;

• научно-технические факторы;

• природные факторы;

• социально-культурные факторы;

• политико-правовые факторы.

К демографическим факторам относят численность населения, его плотность, территориальное размещение, возрастную структуру, соотношение рождаемости и смертности, количество браков и разводов, этническую и религиозную структуру населения.

Под экономическими факторами понимается экономическое положение страны или региона, покупательная способность населения, динамика и структура потребления, эластичность потребления от различных факторов, финансовое и кредитное положение страны, динамика валютных курсов.

Можно с уверенностью сказать, что для России оценка экономических факторов имеет приоритетное значение. Кроме того, для нашей страны характерно быстрое изменение ситуации: дефолт, недоверие банкам, рост потребления, активное использование потребительских кредитов, рост благосостояния, финансовый кризис, новая волна недоверия банкам, перераспределение ресурсов, — и все это за неполные десять лет!

Правильное понимание текущего тренда — основа успеха любой компании.

Природные факторы — это природные ресурсы страны или изучаемого региона, перспективы их использования, степень обеспеченности национального производства основными видами сырья и топлива, степень влияния государственных органов на ресурсопотребление, уровень загрязнения окружающей среды.

К социально-культурным факторам относят общий уровень культурного развития, особенности культурных и нравственных ценностей групп потребителей, менталитет, степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов, следование устоявшимся стереотипам.

Политико-правовые факторы — это различные политические институты в стране и степень их развитости, идеология правящей партии, состояние законодательства об экономической и хозяйственной деятельности, влияние внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке, степень узаконенности «серых» схем работы хозяйствующих субъектов, состояние судебной системы.

Сценарное планирование

Думаю, вы заметили, что факторы, анализируемые при проведении PEST-анализа, как правило, слабо контролируются фирмой, а зачастую полностью находятся вне сферы ее контроля. Именно в силу этой особенности они нуждаются в особо тщательном изучении и постоянном мониторинге, а будущая стратегия фирмы должна быть гибкой к требованиям внешней среды для достижения долгосрочного и стабильного успеха.

Поскольку сами внешние факторы практически не поддаются контролю, можно предложить к использованию систему сценариев. В этом случае при усилении действия какого-либо фактора у вашей компании уйдет значительно меньше времени на адаптацию, чем у конкурентов. А это очень сильное преимущество, и оно может оказаться решающим.

Возможные сценарии

1. Если в Турции в новом сезоне будет введено государственное регулирование продажной цены на фундук, компании «Green Emeralds & Co» следует переключиться на поставки ядер фундука от фермеров из Грузии и Дагестана.

2. Если в США цветение миндаля произойдет поздно или будет проходить недостаточно хорошо (неуправляемый фактор!), то следует перейти на закупки миндаля в Испании.

3. Если правительство РФ введет слишком высокую пошлину на ввоз орехов, прошедших обработку, то следует установить собственное оборудование на территории РФ.

При этом, создавая сценарии, желательно описывать их реализацию достаточно подробно, формировать сопутствующие документы (например, списки фермеров и обработчиков в Крыму), а также устанавливать конкретные критерии перехода на сценарии (например, при какой величине пошлины становится экономически целесообразно начинать производство в России).

В идеале набор сценариев должен образовывать собой своеобразное дерево, состоящее из набора блок-схем и критериев перехода между ними (рис. 3.7).

Подводя краткий итог, можно отметить, что процесс анализа отрасли выглядит следующим образом:

По его завершении становится ясно что представляет собой наша отрасль, и какие факторы оказывают или могут оказать влияние на наше положение в ней.

Именно в этот момент наиболее целесообразно выявить основные тенденции рынка компании. Это не будет так сложно, так как из предыдущего анализа нам стали ясны причины происходящих на рынке событий. Одновременно с анализом тенденций необходимо сгруппировать информацию об основных показателях отрасли.

Показатели и тенденции из анализа 5-ти сил. :

Влияние поставщиков:

— динамика объемов производства фермеров и обработчиков;

— общее количество трейдеров на рынке;

— количество разных союзов и ассоциаций (как правило, конкурирующих между собой!);

— величина государственных дотаций поставщикам.

Новые игроки:

— количество посредников в отрасли;

— планы посредников по объединению;

— наличие у посредников слишком больших объемов продаж или крупных заказчиков (может вызвать соблазн перейти на другой уровень);

— каковы барьеры для входа, например требуемая сумма капитала, складские площади или производственные мощности.

Показатели и тенденции из PEST-анализа:

— величина обычного уровня государственных закупок и текущего состояния резервов государства;

— процент банковского кредитования;

величина обычного уровня фиксирования цены (например, по отношению к переменным затратам);

— обменные курсы валют и ставки Центробанка;

— величина дохода населения с разбивкой по регионам;

— количество производств кондитерских изделий класса премиум, открывшихся в текущем году, и их отношение к предыдущему периоду (тенденция + прогноз).

Сегментирование

Не исключено, что при проведении анализа вы обнаружите, что та или иная тенденция не является общей для рынка, и фактически его можно разделить на несколько составляющих его групп или сегментов. Более подробно о методике сегментирования мы поговорим в главе «Маркетинговый анализ», здесь же важен сам принцип.

Для чего необходимо проводить сегментацию? Ответ вытекает из анализа тенденций: для каждого сегмента можно выделить свои индивидуальные особенности или требования с его стороны, которые следует учесть при разработке товара или услуги. Пренебрежение этими требованиями приведет к плохо сфокусированному на потребностях потребителя продукту.

Практически всегда рынок состоит из сегментов, но в зависимости от типа товара или услуги количество и величина сегментов могут быть различными. Потребители индивидуальны, но, проводя сегментацию, следует помнить о разумности, и там, где это уместно, необходимо объединять потребителей в более крупные группы.

Только после выделения сегментов фирма может решить, на каких из них она хочет или может работать.

Например!

Потенциальными клиентами «Artec Software» являются все юридические лица, действующие на территории РФ. На первый взгляд, задачи этих организаций схожи:

— вести учет хозяйственной деятельности в соответствии с действующим законодательством;

— вести учет корреспонденции счетов;

— получать стандартные формы отчетности и т. д.

На примере клиентов «Artec Software» можно выделить следующие сегменты пользователей систем автоматизации по типу бухгалтерского и финансового учета:

— бюджетные организации;

— совместные предприятия, иностранные компании и их филиалы;

— российские коммерческие организации.

При этом у каждого типа потребителей будут свои специфические пожелания, например:

— свой план счетов (у иностранных компаний двойной!);

— свои типовые бухгалтерские проводки (а значит и их справочники);

— свои типовые формы отчетности;

— отдельные специфические потребности (например, для инофирм перекладка результатов деятельности по разным стандартам: российская, страны происхождения и GAAP).

В то же время можно провести и совсем другую сегментацию — по размеру бизнеса (мелкий, средний, крупный), потому что у каждого из них существует своя схема типовых проводок или схема работы (например, для крупного бизнеса система должна соответствовать требованиям MRP-2).

Можно разбить клиентов по специализации: торговля, производство, розничная торговля (у каждого свой учет и свои особенности бизнес-процессов).

Таким образом, сегментация может быть простой, но может быть и многофакторной.

На данном примере совершенно очевидно, что если фирмой «Artec Software» не будут учтены в достаточной мере требования разных сегментов, то она подвергнет себя сильному риску, предложив свой неадаптированный продукт на рынок. В данном случае «Artec Software» может либо попытаться сделать универсально адаптируемый продукт, либо сфокусировать свои усилия на работе с одним выбранным сегментом, либо предложить несколько модификаций своего продукта для различных сегментов рынка бухгалтерского программного обеспечения.

Таким образом, возможны 3 варианта стратегии обслуживания сегментов:

• стратегия массового маркетинга.

В этом случае одна продуктовая концепция предлагается большинству потребителей рынка. При ее использовании может быть достигнут эффект масштаба, однако, существует риск того, что не все потребители будут полностью удовлетворены;

• стратегия одного сегмента.

При использовании такой стратегии происходит концентрация усилий на одном сегменте в рамках одной концепции. Это экономичный вариант распределения ресурсов, но он является высоко рискованным, так как выбранный сегмент может не оправдать ожиданий в силу своего размера или доходности;

• стратегия нескольких сегментов.

В рамках данного подхода для каждого выбранного сегмента предлагается своя продуктовая концепция. При использовании такой стратегии риск снижается (перераспределяется), но на ее реализацию потребуется максимальное количество ресурсов.

Какой бы вариант стратегии вы ни выбрали в будущем, при проведении сегментации необходимо следить за тем, чтобы получаемые сегменты были:

• измеримы это необходимо для последующей оценки потенциала сегмента;

• достаточно велики в противном случае на нем нельзя будет развить маркетинговую программу;

• достижимы компания должна иметь возможность применить свои конкурентные преимущества в работе с данным сегментом;

• стабильны — следует оценить средне- и долгосрочную перспективу, жизнеспособность и устойчивость сегмента. Данный момент особенно важен, если цикл создания вашего продукта/услуги является продолжительным во времени.

Наиболее удобный способ визуализации сегментов — графический. Обычно сегменты представляют в форме круговой диаграммы, поскольку на ней удобно видеть не только количество сегментов, но и их относительные размеры. Например, ниже показана возможная диаграмма сегментации покупателей печенья по его типу (рис. 3.9).

Из данной сегментации можно четко определить те сегменты, с которыми мы хотим работать, и те сегменты, с которыми работа затруднительна или нежелательна в силу разных причин. Обратите внимание на очень важный момент! По непонятным мне причинам очень часто компания не в состоянии провести для себя этот «водораздел» между желаемыми и не желаемыми клиентами. Фразы в стиле «мы хотим работать со всеми» или «пусть нам все платят деньги» говорят о непрофессионализме произносящего их человека. Со всеми работать невозможно, потому что у каждого продукта свой покупатель, или если еще точнее, то каждому покупателю нужен свой продукт.

Любая компания обязана определять для себя целевую аудиторию, то есть вычленять ту категорию клиентов, достичь которой является ее целью. В дальнейших главах будет показано, что некоторые категории клиентов могут не приносить компании дохода, а некоторые могут быть даже убыточными для нее. И это серьезно! Я говорю не о том, что какие-то клиенты не соответствуют имиджу вашей фирмы, нет. Я говорю о том, что затраты на привлечение и обслуживание некоторых категорий клиентов могут быть не покрыты в дальнейшем доходами, получаемыми от них.

Например!

Клиентов АЗС «Helios» можно разделить на сегменты в зависимости от размера среднего чека на сопутствующие товары из магазина при АЗС. Допустим, что это распределение выглядит следующим образом:

— от 1 до 100 руб. — 35%;

— от 101 до 150 руб. — 40%;

— от 151 до 200 руб. — 25%.

При этом средняя наценка составляет 20%.

Тогда планируя рекламную кампанию для магазинов АЗС с ценой привлечения одного клиента равной 25 руб., мы видим, что как минимум 35% клиентов не принесут нам дохода! А ведь бывают продукты, которые постоянно требуют переменных затрат на их предоставление, и тогда клиенты, не соответствующие определенному профилю потребления, будут попросту «проедать» маржу, зарабатываемую на других сегментах.

Смысл сегментации как раз и состоит в том, чтобы понять, кого компания обслуживает сейчас (профиль ее текущих клиентов) и кого она хотела бы обслуживать в дальнейшем (ее целевая аудитория).

Ключевые факторы успеха

Теперь, зная, что клиенты на рынке отличаются (сегментация выполнена), и, зная, с кем из них мы хотим найти общий язык (т.е. предложить наш товар или услугу), нужно сформулировать ключевые факторы успеха (КФУ), то есть определить, что важно именно для наших целевых клиентов.

На примере компании «Сладкая сказка» попробуем определить основные критерии, определяющие выбор потребителем конкретного вида печенья, т.е. ключевые факторы успеха.

В ходе опроса, проведенного среди покупателей печенья в магазинах, были получены следующие факторы (табл. 1):

Анализ первых пяти факторов показывает, что ключевым (60%) является стандартное соотношение качества и цены, но при этом само качество явно рассматривается покупателем как совокупность конкретных характеристик товара.

Таким образом, для анализа можно выделить следующие составляющие понятия потребительского качества печенья, преобразовав их в факторы успеха:

— внешний вид и оригинальность формы;

— отсутствие ломкости печенья;

— вкус, как общая характеристика всего продукта в целом;

— оригинальность используемых наполнителей, как ядро продукта;

— длина предложенной линейки, как вероятность соответствия вкусу потребителя.

Только после того, как рынок разделен на сегменты и определены КФУ, можно начинать анализ игроков (кто где присутствует), так как ясно игровое поле и критерии оценки положения на нем. Теперь можно сравнить себя с другими, то есть получить представление о текущем положении компании на рынке.

Например!

Продолжим рассмотрение ситуации с компанией «Сладкая сказка».

В результате сегментирования целевым был выбран сегмент сахарного печенья. Сегменты затяжного (печенье типа «Мария») и песочного печенья были исключены по причине недостаточного размера, а сегмент сложного печенья (печенье-сэндвичи) был исключен из рассмотрения по причине невозможности его измерения на момент проведения анализа.

В результате сегментации второго уровня были выделены ценовые субсегменты:

• нижний — цена в рознице до 20 руб. за 1 кг;

• средний — цена от 20 руб. до 50 руб. за 1 кг;

• верхний — цена свыше 50 руб. за 1 кг (рис. 3.10).

Методом экспертных оценок для каждого фактора успеха были получены свои балльные оценки, которые впоследствии были просуммированы, чтобы получить общее представление о некоем потребительском восприятии ценности продукции от разных производителей.

В результате была получена следующая схема расположения игроков (рис. 3.11):

Примечание: для детального анализа причин того, почему тот или иной игрок оказался на своем месте, можно построить аналогичные схемы для каждого ключевого фактора успеха в отдельности.

Горизонтальный и вертикальный анализ

При анализе своего места в отрасли наглядным будет составление диаграммы занимаемых игроками долей рынка. Еще интереснее посмотреть изменение этой диаграммы в динамике (тренд) за последние 3 года: это даст много важной информации к размышлению. В частности, являются ли выделенные ключевые факторы успеха действительно значимыми для рынка (то есть приводящими к успеху на нем) или существуют еще какие-то причины, объясняющие получившийся расклад сил.

Подобный анализ принято называть горизонтальным, потому что он иллюстрирует изменение показателей во времени. При этом показатели могут быть выражены как в абсолютном значении, так и в относительном.

Фактически, применяя горизонтальный анализ, вы можете получить темпы роста соответствующего показателя, что в свою очередь опять-таки даст представление о текущем положении дел в компании или в отрасли в целом (рис. 3.12).

Если в отрасли большое количество игроков, выделите для анализа не более 5–7 конкурентов. Бороться с большим количеством одновременно вы все равно не сможете. В то же время включать в анализ надо и не менее трех других компаний, даже если сейчас вы являетесь лидером по объемам продаж. Не принимая в расчет деятельности конкурентов, вы рискуете пропустить их маневры. Стать первым не сложно, оставаться первым — это труднейшая из задач. Помните, что лидерство определяется не только большими продажами, а умением понимать рынок и действовать на нем сообразно ситуации. Таким образом, верным является вывод о том, что хорошие продажи — это положительный побочный эффект лидерства.

Возможно, при виде горизонтального анализа возникает вопрос «а не слишком ли вычурное название придумано для такого не хитрого подхода?» Дело в том, что кроме горизонтального бывает еще и вертикальный анализ. Вертикальный анализ представляет собой анализ структуры чего-либо.

Анализировать структуру можно в самых разных областях:

• структуру активов;

• структуру пассивов;

• структуру выручки;

• структуру притока денежных средств;

• структуру оттока денежных средств.

Структура важна для понимания наличия преобладающих областей, определения наличия зависимостей, причин или тенденций.

Как нетрудно догадаться, можно проводить горизонтальный анализ вертикального анализа, что позволит лучше понять динамику структурных изменений (рис. 3.13).

На этом я заканчиваю обзор основных мероприятий, связанных с определением текущего положения и состояния компании. В последующих главах мы будем не раз обращаться к результатам, полученным на данном этапе. Не пройдя эту, во многом базовую, фазу управления системой маркетинга, невозможно грамотно создавать и реализовывать маркетинговую программу дальнейших действий.

Поэтому сейчас давайте кратко подведем итоги

Мы рассмотрели процесс определения текущего положения компании на рынке. Описание этого процесса и его результатов является базовой частью маркетингового плана и позволяет создать фундамент для прогнозирования развития ситуации в будущем. Данный подход применим не только в случае присутствия компании на рынке, но он также чрезвычайно полезен и при оценке перспектив выхода компании на новые рынки, поскольку позволяет понять сложившуюся ситуацию и природу всех факторов, которые привели к сложившейся расстановке сил.

Основным результатом станет не только понимание вами того, ГДЕ оказалась ваша компания, но КАК и ПОЧЕМУ это произошло. Также теперь вы сможете ответить на вопросы о СООТНОШЕНИИ вашего положения с другими компаниями, а также как любые другие компании соотносятся между собой. Наконец, наиболее важный итог: по мере прохождения этапов предложенной методики у вас начнет формироваться видение того, ГДЕ бы вы хотели оказаться, что является ключевым шагом к созданию стратегии развития предприятия.

Глава 4. Стратегия компании

Итак, оценив свое текущее положение, мы знаем что представляет собой рынок, на котором мы оперируем, знаем, кто еще кроме нас работает на нем, и как наше текущее положение соотносится с положением других компаний. Пришло время понять куда мы хотим попасть, чего при этом достичь и что нам для этого необходимо.

При определении пути развития ежечасно и ежеминутно будут появляться вопросы и дилеммы типа «делать или не делать?», «сделать это или то?», «пойти налево или направо?» Для того чтобы вашу компанию не лихорадило частой сменой направлений или множеством побочных «ответвлений», необходимы ясные критерии принятия решений о выборе альтернатив. Стратегия — это и есть определение (выбор) пути развития компании, и все описанное в этом разделе представляет собой набор различных видов взаимосвязанных инструментов и механизмов, помогающих принимать (уточнять, отвергать) решения.

С чего начать?

Существует несколько основных элементов, из которых формируется представление о будущем положении компании:

— видение того, к чему мы стремимся;

— миссия компании, как инструмент выбора альтернатив;

— анализ внутренних возможностей;

— методы роста;

— критерии оценки достижения поставленных целей.

Начнем с миссии. Многие считают, что миссия компании — это своего рода миссИя, то есть набор неких социально-морально-нравственных обязательств компании перед обществом. Это в корне неверно. Бизнес, конечно, не должен быть лишен перечисленных выше качеств, но владельцы и инвесторы — это прагматичные люди, и во главе угла у них другие ценности.

Неправильно определенные миссии можно встретить даже на сайтах ведущих западных компаний. Они выглядят так: «Наша цель — сделать всех людей Земли счастливыми» или «Мы сделаем все для здоровья вашего малыша» или «Наша миссия — выпускать лучшие продукты». Именно из-за такой «размытости» в последнее время стали часто говорить о том, что миссия вообще не нужна, что это лишь дань моде. Проблема не в моде, а в том, что миссию надо уметь создавать правильно.

На самом деле миссия — это способ определения того, чем компания должна заниматься, а чем нет. Поэтому миссия должна быть конкретна. Миссия это своеобразная звезда, по которой менеджеры должны сверять путь, и она должна содержать следующие элементы:

Миссия включает:

— определение продуктов или услуг;

— определение рынка, на котором оперирует компания;

— определение конкурентных преимуществ (рис. 4.1).

Таким образом, миссия является способом (эталоном) принятия решений о выборе альтернатив.

Например!

Миссия «Green Emeralds & Co»: «Green Emeralds & Co» занимается поставкой сырья для пищевой промышленности. Мы поставляем высококачественные орехи и сухофрукты различной степени обработки для удовлетворения нужд кондитерской, хлебопекарной и молочной отраслей, а также предоставляем полный спектр сопутствующих услуг».

Т.е. мы видим, что в данном случае:

продукт = орехи и сухофрукты;

рынок = пищевая отрасль;

преимущество = продукты различной степени обработки.

И именно поэтому «Green Emeralds & Co» отказалась от участия в проекте по созданию новой сети продовольственных магазинов. Это не ее бизнес, и компания не будет иметь никаких преимуществ на этом, новом для себя, рынке.

Если хотя бы один из трех пунктов (что, где и как продавать) в предлагаемом вам проекте не соответствует вашей миссии, вы подвергаете себя значительному риску. Чтобы уменьшить этот риск, можно воспользоваться одним из 3 вариантов:

• отклонить предлагаемый проект (да, это тоже решение!);

• выступить в роли финансового инвестора, если вы уверены в профессионализме партнеров. Суть такого решения состоит в том, чтобы компания не занималась сама управлением проектом, а просто предоставила денежные средства под известный процент на известный срок. Это решение о временном размещении свободных средств, и оно может рассматриваться наряду с другими альтернативами: банковским депозитом, покупкой ценных бумаг;

• создать для реализации этого проекта отдельно от основной структуры самостоятельное обособленное подразделение, или согласно принятой терминологии — стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) со своим штатом сотрудников.

Позволю себе немного мудрости, потому что здесь это уместно. Эти варианты расположены в порядке возрастания риска — от минимального к максимальному. Обратите внимание: не от «нулевого», а от «минимального». Дело в том, что риск есть всегда. Не скажу, что это большая тайна, но это точно фундаментальный принцип жизни. Все, что происходит вокруг нас, происходит во времени. а это значит что нельзя что-то «отложить», можно или делать, или не делать. Дело в том, что синонимом слова «риск» является слово «шанс», поэтому не предпринимая некое действие, у вас все равно остается риск упустить шанс. Очень многие люди не осознают этого принципа ни в жизни, ни в бизнесе. Но бездействие — это тоже решение, вернее, результат решения о неосуществлении действия. И последствия такого решения всегда должны быть оценены.

Создание самостоятельных бизнес-единиц призвано отвести риск от материнской (головной) организации. Идея этого подхода состоит в том, что бизнес-единица ведет свой бизнес на собственном рынке и достигает поставленных задач, используя свою собственную стратегию, отличную от головной. Со временем такая бизнес-единица может прекратить свое существование или, наоборот, перерасти масштабами материнскую компанию, она может быть закрыта или продана, но в любом случае она должна иметь свою четкую специализацию, а связь с головной компанией в идеале должна существовать только на уровне регулярных финансовых потоков.

Посмотрим на примере «Сладкой сказки», что стоит за определением ее миссии и какие возможные последствия для определения пути развития компании может иметь буквально каждое слово, записанное в ней.

Например!

Миссия: «Сладкая сказка» специализируется на производстве широкого спектра мучных кондитерских изделий в подгруппе сахарного печенья. Наша продукция предназначена для различных слоев населения и призвана служить своеобразным эталоном на рынке».

В данном случае ясно определено, что компания оперирует на рынке кондитерских изделий. С этой точки зрения конкурентное поле является достаточно широким, так как кроме мучных также включает в себя сахаристые и какао-содержащие кондитерские изделия. Все виды кондитерских изделий рассматриваются компанией как субституты (товары-заменители) по отношению к продукции фабрики.

С другой стороны, компания сразу определила для себя узкий сегмент, на котором она намерена сконцентрировать свои усилия, — это сахарное печенье. Исходя из этого, в случае желания со стороны компании в будущем заняться выпуском других видов мучных изделий, например, вафель, пряников или коржей, ей следует либо создать отдельную структуру, либо подвергнуть пересмотру свою миссию и привести в соответствие с ней все другие элементы стратегии.

Во второй части миссии сказано, что продукция «предназначена для различных слоев населения», то есть малообеспеченного, среднего и верхнего слоев. Совершенно очевидно, что эти слои имеют различные потребности и предъявляют разные требования к свойствам и характеристикам продукта. Следовательно, компания должна либо уточнить в своей миссии с кем именно она хочет работать (т.е. внести изменение в формулировку), либо в случае работы сразу со всеми тремя сегментами она должна определить для себя один из двух возможных способов развития:

— создать отдельную подструктуру для работы с каким-то из сегментов (например, построить отдельное производство для работы с верхним, богатым слоем);

— оставаясь в рамках единой организационной и производственной структуры, создать несколько самостоятельных дифференцированных брендов, четко позиционированных на свои сегменты (подробнее см. главы «Маркетинговый комплекс» и «Управление торговой маркой»).

И, наконец, фраза о том, что продукция «призвана служить эталоном на рынке и в отрасли» определяет конкурентное преимущество, с помощью которого компания рассчитывает на успех на рынке. Фактически, фирма принимает на себя обязательство обеспечить потребителю:

— максимально возможное качество вкуса и формы, стабильность этого качества;

— использование передовых технологий (новаторство) при производстве;

— частое обновление (пополнение) ассортиментного ряда или упаковки.

и еще целый ряд подразумеваемых потребителем обязательств. Неисполнение компанией хотя бы части этих критериев повлечет за собой эффект завышенных ожиданий и разочарования: даже выпуская действительно хорошее печенье, компания рискует «не потянуть» на звание эталона в сознании потребителя, что безусловно скажется впоследствии на ее рыночном положении.

Примечание: обратите внимание, что конкурентным преимуществом может (и должна!) считаться только та характеристика производителя или его продукта, которая воспринимается и ценится как преимущество потребителем.

Пример миссии «Сладкой сказки» показывает, что несмотря на то, что по своей форме формулировки, записанные в ней, правильно отражают подход к формированию миссии, тем не менее по сути эта миссия содержит ряд довольно сильных противоречий. Например, явным противоречием является заявление о стремлении «быть эталоном качества» и при этом работать в том числе и в низкой ценовой категории. — это невозможно! Такая миссия отражает желание «объять необъятное» и скорее показывает отдельные устремления владельцев, но никак не может служить ориентиром при принятии решений. Вероятнее всего, отсутствие ясной концентрации приведет к появлению размытости позиционирования, и компания не сможет быть успешной во всех своих продуктах. Вывод простой: надо переформулировать миссию, оставив только приоритетные направления для развития.

Расшифровывая для себя каждое слово, проверяйте миссию на цельность, в ней не должно быть неувязок и противоречий. При необходимости смело вносите исправления.

Видение

Перед тем как начать выстраивать стратегии развития бизнеса следует остановиться, хорошо подумать и сформировать четкое представление о том, какой вы видите свою компанию через год, три или пять. Видение — это глобальная цель. Не обращайте пока внимания на способы достижения желаемого результата, сфокусируйтесь на главном — на том, чего вы хотите достичь и кем стать.

Например!

Обратимся к видению компании «Green Emeralds & Co» в 2012 году (на 2 года): «Green Emeralds & Co» — это производственно-торговая компания, которая занимает доминирующее положение в сегменте поставщиков орехов и сухофруктов для пищевой отрасли стран СНГ (с приоритетом на орехи).

Основной ошибкой на этапе определения миссии и видения является отсутствие конкретики и слишком пространные формулировки. Помните, что абсолютно все элементы стратегии должны иметь практическую значимость, поэтому сформированное вами видение следует разбить на части и привести им в соответствие четкие критерии, конкретизирующие ваше видение и представляющие собой прообразы задач и целей.

Например!

Пример записи видения компании как списка критериев.

В случае с «Green Emeralds & Co» ее видение подразумевает помимо создания собственной производственной базы на территории СНГ («торгово-производственная компания») еще и соответствие следующим критериям доминанты рынка (К):

— К1 — доля рынка, контролируемая компанией, составляет не менее 60%;

— К2 — наличие полного (а не просто широкого) ассортимента орехов;

(подразумевает введение в ассортимент новых позиций, например дешевого местного фундука и экзотического ореха кола);

— К3 — наличие в ассортименте продуктов различной степени обработки (например, миндаль: сырой / жареный/ бланшированный/ резаный/ дробленый/ молотый/ паста/карамелизованный);

— К4 — компания должна иметь возможность исполнять заказы по спецификации покупателя, то есть поставлять не только «стандартные» виды продуктов;

— К5 — развитие технологий и способов применения в промышленности, предлагаемых видов сырья;

— К6 — стандартизация (специфицирование) всех предлагаемых видов сырья;

— К7 — выполнение некрупных заказов (например, начиная от 500 кг);

— К8 — выполнение любого заказа за 21 день, включая доставку;

— К9 — предоставление покупателю возможности выбора сырья различного класса качества и различной ценовой категории (качество: среднее / стандарт/высшее; цена: дешевое/ среднее/дорогое);

— К10 — предоставление полного комплекса консультационных услуг (например, может подразумевать издание книг и информационных материалов общеотраслевого характера за счет компании, проведение учебных семинаров, создание НИИ);

— К11….

Критериев может быть пять, а может быть двадцать пять — все зависит от степени детализации проработки вашего видения. Но чем подробнее вы распишите свое видение, тем яснее станут те задачи, которые необходимо решать в течение периода планирования. Менеджерам и руководству необходимы ясные критерии, по которым можно судить о степени достижения цели.

В русских компаниях слишком часто их владельцы живут по принципу «бери больше — кидай дальше». Конечно, на квартиру и джип таким способом заработать можно, но лично я не знаю ни одного такого «кидалу», который обеспечил бы своей компании стабильный и успешный рост. Профессиональный управленец должен знать, что, принимая стратегические решения, он занимается «проектированием жизни компании». И здесь я согласен с пословицей о том, что те, кто не планирует свою работу — планируют свое поражение.

Таким образом, процесс определения стратегии компании является итерационным процессом последовательного уточнения всех элементов — от первоначальной идеи до детальных критериев, каждый из которых может быть отдельно расписан (рис. 4.2).

При этом итерационность означает, что после выполнения каждого этапа, каждого уточнения следует заново вернуться на самый верх и пройти дерево стратегии до корней, проверяя, чтобы вновь внесенный элемент не противоречил ранее определенным тезисам.

Поскольку критерии являются одновременно и выражением цели и способом оценки степени достижения поставленной цели, то следует придерживаться следующих формальных требований к критериям:

Требования к критериям (целям):

— цель должна иметь четкое определение;

— цель должна иметь критерий степени ее достижения, то есть быть измеримой;

— цель должна быть достижимой и реальной;

— цель должна являться прямым следствием определенного видения компании;

— цель должна иметь ограничение по времени ее достижения.

Я задам вам простой вопрос: что конкретнее «стать стройнее» или «сбросить к лету 5 5 кг веса»? А ведь это тоже пример формулирования видения.

В этом месте я бы хотел сделать одно авторское отступление. Во время написания книги и последующего ее рецензирования между автором и его коллегами возникла активная дискуссия по поводу функции миссии в компании. В результате появились две устойчивые точки зрения, заслуживающие внимания. Я честно привожу здесь обе позиции без купюр и комментариев, окончательный выбор за вами.

Мнение автора

Миссия направлена исключительно внутрь компании. Это инструмент стратегического выбора альтернатив развития. Она должна быть определена в четком соответствии с положениями указанными выше в данной книге. Исходя из этого, миссия не должна быть представлена широкой общественности и конкурентной среде. Декларировать можно и нужно только конкретные цели, вытекающие из определения видения, а также элементы позиционирования компании.

Мнение оппонента

Миссия — это представление компанией на суд общественности ее взглядов относительно некоего труднодостижимого идеального результата работы, мечты компании в целом. Миссия направлена вовне ко всем контактирующим с компанией аудиториям, и внутрь компании только с точки зрения мотивации персонала на достижение определенного результата и эффективности работы («мы должны работать хорошо, потому что этот продукт предназначен детям»). Сильная конкретизация миссии накладывает ограничения на развитие компании и может приводить к отказу от реализации чего-то важного, что не описано в миссии.

Анализ возможностей (SWOT)

В предыдущем параграфе мы уже вкратце коснулись того, что компания должна планировать свой успех, базируясь на имеющихся у нее преимуществах, значимых для потребителя. Для четкого определения имеющихся преимуществ, а также определения требуемых внутренних ресурсов применяется SWOT-анализ. В рамках SWOT-анализа компания рассматривает свои сильные и слабые стороны (взгляд вовнутрь) и сопоставляет их с возможностями или угрозами, которые представляет для нее окружающая среда (связь с внешним окружением).

SWOT-анализ:

— сильные стороны компании;

— слабые стороны компании;

— возможности и угрозы внешней среды.

Сама внешняя среда уже была проанализирована при анализе текущего положения (PEST-анализ и анализ пяти сил). Основу же SWOT-анализа составляет определение сильных внутренних сторон компании (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Применение SWOT-анализа

Для проведения этого анализа следует составить два списка с ключевыми чертами компании, при этом следует помнить, что сильные и слабые стороны компании считаются таковыми только в том случае, если именно так их воспринимают ваши клиенты. Одновременно с составлением списка сильных и слабых сторон вашей компании я рекомендую проводить параллельный анализ для 5—7 ваших основных конкурентов (они были определены в главе «Определение текущего положения компании»). Это позволит спрогнозировать их возможное поведение и заранее принять соответствующие меры.

При записи заявлений относительно сторон компании необходимо сразу отмечать, на что это влияет или почему вы так решили. По возможности выстраивайте цепочки выводов, т.к. подобный синтез приведет к созданию важных выводов: «Фактор Х является сильной стороной, так как позволяет …, что в свою очередь приведет к…»

Таким образом, вы, во-первых, более четко разграничите наиболее важные аспекты от второстепенных, а во-вторых, именно здесь возникнут первые идеи относительно того как их следует использовать, чтобы усилить вашу позицию на рынке.

Пример правильной записи:

1. патент на использование новой технологии является сильной стороной, так как позволяет нам экономичнее использовать ресурсы (оставляет больше свободы при определении цены), а также позволит в течение ближайшего года сдерживать конкурентов на более высоком уровне затрат (срок необходимый для создания аналогичной технологии);

2. наши высокие производственные мощности являются сильной стороной, так как позволяют нам своевременно и в полном объеме выполнять заказы наших дилеров, сокращая сроки ожидания заказов;

3. мы обладаем навыками создания действительно качественной продукции — это сильная сторона, поскольку позволяет нам четко выделяться в сознании потребителя, а также назначать ценовую премию на наши продукты;

4. мы имеем аффилированную сбытовую структуру, что позволяет нам иметь гарантированный объем продаж выше точки безубыточности;

5. ….

И наоборот:

1. отсутствие широко известной торговой марки производителя является нашей слабой стороной, так как не позволяет: выделить товар на полках магазинов, рассчитывать на лояльность (сознательную повторную покупку) со стороны потребителей и существенно ослабляет Силу №3;

2. неразвитая система сбыта является слабой стороной, так как это не только не позволяет управлять нашими продажами, но и обеспечивать их стабильность, что в свою очередь может оказать сильное влияние на стабильность денежных потоков и реализацию инвестиционного плана по запуску второй производственной линии;

3. ….

При составлении списков нельзя ограничиваться шаблонными фразами типа «у нас низкие цены» — расшифровывайте их, а также не забывайте смотреть на ваш список глазами покупателей! Если низкая цена это следствие высокого уровня управления издержками и позволяет вам войти в новый сегмент рынка, тогда это действительно сильная сторона. Но может быть низкая цена — это наоборот показатель неспособности выделить свой товар, грамотно позиционировать его на рынке или симптом со стороны покупателя того что «ваш товар не стоит этих денег»?

Конкурентное преимущество

Чаще сравнивайте свои списки со списками, которые вы составляете для конкурентов. Возможно, то, что предлагаете вы, делают и все остальные, а, значит, это уже не сила, а просто отраслевой стандарт. Наличие стандарта означает, что если у вас «это» есть, то вы просто как все, а если у вас «этого» нет, то вы слабее других. Если таких «общих сил» наберется достаточное количество, попробуйте ранжировать участников рынка.

Пример использования таблицы для анализа схожих характеристик, предлагаемых различными участниками рынка (табл. 2). Максимальная оценка 10 баллов.

Я хочу обратить ваше внимание на одну особенность отраслевых стандартов — к сожалению, они всегда прогрессируют. Что это значит? Это означает, что та ваша черта, которая еще совсем недавно (полтора года назад) была вашим уникальным преимуществом, сегодня уже существует почти у всех основных конкурентов. Так происходит всегда. Так было с подогревом сидений автомобиля, выдачей бесплатных полиэтиленовых пакетов в гипермаркете, наличием заправщика на АЗС, введением услуги Wi-Fi для общественного доступа, электронными билетами на самолет. Четко запомните: уникальность со временем может перерастать в стандарт. Поэтому надо внимательно отслеживать отраслевые тренды и стараться создавать «фишку» в том, что умеете делать только вы. И еще один важный момент — никогда (!) не опускайтесь ниже уровня отраслевого стандарта, клиенты вас не поймут.

Выполнив регистрацию сильных сторон компании, мы добились нескольких результатов:

• лучше поняли нашу текущую позицию;

• наметили возможные способы использования своих сил;

• определили дополнительные (не продуктовые!) точки пересечения с конкурентами.

Тем не менее, следует понимать, что сильные стороны позволяют лишь выживать и держаться на плаву, для победы же нужны преимущества над конкурентами.

Конкурентное преимущество должно удовлетворять трем критериям:

• выгода для потребителя: данное «отличие» продукта компании имеет осознанную потребителем ценность;

• уникальность: предоставляемые компанией выгоды невозможно получить в другом месте;

• прибыльность: компания должна получать от данного «свойства» понятный в экономическом смысле финансовый результат.

Для определения преимуществ, прежде всего, следует обратиться к списку ключевых факторов успеха (КФУ), которые были определены нами ранее. Ключевые факторы успеха определяют значимость для потребителя той или иной возможности компании и позволяют сделать вывод о возможностях (перспективах успешной работы) компании на рынке.

Для большей наглядности анализа сильных и слабых сторон можно использовать срез (профиль) характеристик компании с точки зрения ее клиента по ключевым факторам успеха. Такое представление позволяет четче увидеть слабые места, а также визуально сравнить степень развитости отдельных характеристик по каждой компании-конкуренту (рис. 4.4).

По профилю сил мы видим по каким параметрам «Green Emeralds & Co» удовлетворяет нужды своих клиентов лучше или хуже требуемого уровня.

Именно для определения того, какие ценности потребителя обслуживают наши конкуренты, мы и проводили параллельный анализ их сил и возможностей. Потому что под конкурентным преимуществом можно понимать лишь то, чего хочет ваш целевой рынок (сегмент) и чем обладает только одна компания на рынке или ее продукт.

Огромное количество компаний не имеют конкурентных преимуществ, но именно поэтому они и не станут лидерами рынка. Можно участвовать в Олимпиаде, но не стать чемпионом, но если именно первенство в борьбе вы считаете основной целью занятия профессиональным спортом, то имейте в виду что, оно не достижимо, если у вас не будет своих «коронных» приемов.

Здесь важно отметить ключевой аспект: с точки зрения стратегии на каждом рынке может быть только один лидер. Другие компании могут выступать претендентами на роль лидера, быть подражателями или вообще занимать отдельно взятую нишу. Ваша задача на этом этапе состоит в том, чтобы трезво оценить свои возможности и привести свое видение и цели в соответствие с ними.

Одним из примеров является ценовое подражание — когда лидер устанавливает удобную для себя цену, а другие компании ориентируются на этот уровень, либо всегда вставая вровень с лидером, либо отступая вниз на определенную величину.

Например!

АЗС «Helios» в вопросе ценообразования определила для себя маяк в виде компании «KULOil», которая занимает доминирующее положение на рынке. «Helios» назначает цену на 92-й и 95-й бензин, равняясь на доминанту, а цену на свое фирменное топливо HeliPower-96 назначает на 40 коп.\л дороже 95-го.

Определение «своего места» на рынке — это тоже элемент стратегического выбора. Стремление к лидерству далеко не всегда оправданно и целесообразно. Зачастую стать лидером просто невозможно, потому что исторически (!) это место занимает другая компания. Молодой компании глупо атаковать «General Motors», потому что это огромный монстр. Но в этом и состоит его слабость, а значит возможность для вас — они никогда не станут осваивать новую маленькую нишу. И чем она меньше, тем лучше для вас — проработайте ее всю, плотно закрепитесь в ней и вы увидите, что ваш бизнес может оказаться очень доходным и долговременным. Не всегда следуйте за ходами «больших» компаний, делайте то, что хорошо умеете делать сами и, что востребовано рынком — имейте свое лицо!

Справедливости ради следует отметить, что «иметь свое лицо» дело хлопотное и кропотливое и опять-таки под силу не каждой компании (см. свои силы). Чтобы изобрести или создать что-то новое, нужно наличие особой силы — креативности в организации. Поэтому зачастую копировать и подражать — более выгодный и стабильный бизнес. Во-первых, вы имеете шикарную возможность подражать только тому, что уже имеет успех на рынке, а во-вторых, скопировать всегда легче и дешевле, чем придумать или разработать самому. При этом, конечно, очень желательно соблюдение вами авторских прав, иначе скоро ваш бизнес перестанет быть прибыльным, если вообще будет существовать.

Например!

Компания «Сладкая сказка» видит себя в качестве лидера кондитерской отрасли, так как рассчитывает в этом случае на большие объемы продаж, хорошую маржу, а также долгосрочный контроль над рынком. Поэтому она избрала для себя путь новатора и первопроходца.

В то же время компании «Кондюэль», «Сладкомир» и «Сказочные сласти» избрали для себя роль подражателей. Они внимательно следят за новинками компании «Сладкая сказка» и в случае появления у нее удачных новинок спустя несколько месяцев, необходимых для разработки близкой рецептуры, выводят на рынок свои аналоги. Поскольку их затраты на разработку ниже, то и цену они могут назначить чуть меньшую.

Компания «Арсютово», оценив свои возможности, пришла к выводу вообще не оперировать на рынке сахарного печенья, производимого всеми остальными участниками рынка. Вместо этого она решила сконцентрировать свои усилия на меньшем по объему сегменте (и из-за этого с меньшим уровнем конкуренции) — сегменте песочного печенья, близкого по свойствам к домашнему. Засчет такой узкой специализации компания может лучше обслужить своих клиентов и, таким образом, прочнее обосноваться в рыночной нише. Однако для долгосрочной стабильности ей следует работать в нескольких нишах.

Такое распределение на рынке печенья позволяет всем участникам сосуществовать и извлекать прибыль из своего бизнеса.

С течением времени компании могут изменять свою роль и положение на рынке. Это может происходить и как следствие развития компании — прохождения ею стадий жизненного цикла, так и вследствие изменения рыночных условий, например ухода кого-то из участников с рынка.

Здесь уместно отметить, что стратегия — это не догма, принятая раз и навсегда. Стратегия должна подвергаться ревизии всякий раз, когда меняется ситуация на рынке (ревизия, т.е. дословно — переопределение своих целей, своего будущего положения — видения).

Что служит критерием, отправной точкой для пересмотра? Ответ на этот вопрос мы уже давали, когда говорили о сценариях. Сценарии, как раз и являются механизмом заранее заготовленных «соломок», которые надо «подстилать», когда приходит время перемен. На продумывание действий в условиях изменения среды уходит время, пусть его теряют ваши конкуренты. Поэтому готовить сценарии надо заранее, на этапе анализа динамики внешней среды — второй части SWOT-анализа.

В первой части SWOT-анализа внимание было уделено внутренним свойствам компании, позволяющим или препятствующим достижению компанией поставленных целей. Среда, наоборот, является внешним фактором, который принято считать не контролируемым. На самом деле, внешняя среда тоже может изменяться в результате ваших действий (у вас же есть силы!), но сделать это гораздо сложнее.

Поэтому я рекомендую вам смотреть шире и, кроме выискивания возможностей, которые предоставляет вам окружающий мир, пытаться понять те возможности, которые могут открыться вам при изменении его.

Например!

Простейшим доказательством этого является создание операционной системы Windows компанией «Microsoft», используя свои силы (в данном случае наличие оригинальной технологии создания ядра операционной системы). Эта компания не стала ждать изменения среды, она сама изменила (создала) ее, сумев при этом грамотно распорядиться полученным эффектом.

Для компании «Arteс Software» подобное изменение внешней среды означает в свою очередь, возможность вырваться в лидеры если она сумеет первой представить свой программный продукт, использующий возможности новой операционной системы.

Именно здесь становится очевидной связка между PEST-анализом, рассмотренным в предыдущей главе, и анализом возможностей внешней среды.

Для «Artec Software» четкий мониторинг технологических факторов (операционные системы, средства разработки, требования к интерфейсу и удаленному доступу к данным) означает возможность своевременного переключения своего программного обеспечения на более «продвинутые» платформы.

Для компании «Сладкая сказка» появление технологии объемного формования печенья означает возможность выпуска внешне более привлекательного для потребителя продукта, а значит, компания сможет еще раз подтвердить свое лидерство и стремление к совершенству.

Для «Green Emeralds & Co» появление способа скоростной доставки контейнеров вместе с пассажирскими поездами позволит быстрее выполнять заказы клиентов из удаленных регионов. А это значит, что компания сможет еще на один шаг приблизиться к реализации своего видения (критерий К8 требует исполнения заказов в срок не позднее 21 дня с момента их поступления).

Говоря о возможностях, всегда помните, что как сила и слабость — это проявление одного и того же свойства компании, так и любая возможность скрывает за собой угрозы. Как минимум, если каких-то возможностей не разглядите вы, их могут увидеть ваши более расторопные конкуренты, а это угроза потери части доли рынка.

Сами угрозы надо тщательно анализировать, проводя вероятностную оценку их возникновения. Постарайтесь каждой угрозе противопоставить какие-то сильные стороны вашей компании, тогда у вас появится возможность спрогнозировать сценарии.

И еще одна ремарка относительно того, что сильные и слабые стороны следует расценивать с учетом позиции клиентов. Не упустите из виду, что часто ваш продукт или услуга доходят до конечного потребителя по цепочке (рис. 4.5) (потому он и называется конечным, то есть стоящим в конце цепи распределения). Для вас это означает, что вам следует подумать и о требованиях всех звеньев вашей цепи, а они могут быть противоречивы.

Например!

Компания «Сладкая сказка» гордится тем, что ей удалось создать технологию выпуска мягкого сахарного печенья, по своей структуре напоминающего пряник. Это, безусловно, не только сильная сторона компании, но и ее уникальное конкурентное преимущество.

В то же время для дилеров, осуществляющих дистрибуцию печенья по всей стране, это представляется серьезной слабостью в позиции компании, так как велика вероятность того, что мягкое печенье будет значительно сильнее ломаться при транспортировке. Поэтому компании «Сладкая сказка» следует сразу подумать о создании специальных коробов для своей продукции, а также возможно о новых способах укладки в них печенья.

Если компания учтет это требование цепочки распределения, то у нее будет еще одна сильная характеристика, если не учтет — рискует свести к нулю наличие конкурентного преимущества.

Рассмотрим еще один пример учета требований цепи распределения.

Товар компании «Сладкая сказка» попадает к конечному покупателю расфасованным в индивидуальные упаковки, однако, транспортируется он в специальных коробах. Поскольку короба не видны покупателю (они утилизируются розничной сетью), компания может существенно сэкономить, нанося на короба вместо полноцветного изображения только необходимую транспортную маркировку. Однако для компаний-дистрибьюторов наличие цветных изображений является дополнительным удобством в логистике и представляет для них определенную ценность, поскольку позволяет легко выделять товар среди сотен подобных ему безликих коробов.

Цена как фактор силы

Приводя пример с лидером и подражателями, мы вскользь упомянули возможность подражателей иметь более низкую цену. Остановимся подробнее на этом аспекте, поскольку он представляет собой один из фундаментальных элементов принятия решения о стратегическом выборе альтернатив развития.

Принципиально существуют два полярных метода поведения компании на рынке:

— лидерство по издержкам;

— создание отличительных характеристик (дифференциация).

При использовании метода лидерства по издержкам рыночной «фишкой» компании являются самые низкие цены на рынке. Снизить цену один раз не сложно, иметь низкие цены всегда, значит организовать четко отлаженную систему работы на рынке. Примером использования такого подхода являются розничные торговые сети формата «дискаунтер». Следуя этому принципу, компания должна отчетливо осознать два важных момента:

1. удержание низких цен требует низких затрат на производство, в противном случае вы не обеспечите себя прибылью достаточной для поддержания бизнеса;

2. низкий уровень затрат приведет к экономии буквально на всем: оборудовании, сырье, квалификации персонала, сервисе и т. д., поэтому рассчитывать на создание суперклассного продукта вам не следует, и это нужно учитывать при позиционировании.

Противоположностью лидерству по издержкам является стратегия назначения высокой цены, при этом компенсируя ее созданием отличительных характеристик у вашей продукции или услуги. Иными словами, вы должны доказать (объяснить) покупателю, за что он платит вам такие большие деньги. Сразу отмечу, что ваша цена не обязательно должна быть максимальной на рынке, но положительных свойств у вашей продукции должно быть очень много и они должны быть заметными и весомыми для потребителя.

Компании, выбирающие этот путь, как правило, заявляют о принадлежности своего товара к сегменту «премиум» или даже «ультра-премиум». Это товары высокого или высочайшего качества с набором дополнительных характеристик. Дифференциация (от англ. differ — «различие») означает наличие у товара четких явных отличий от среднеотраслевого стандарта.

Потребитель платит деньги за ту ценность, которую для него представляет ваш товар, и она обязательно должна быть выше цены продукта (рис. 4.6). Ценности могут быть не только материально осязаемыми, но и моральными, примером чего может служить престижность, мода или статусность, которую дает марка своему владельцу. Использование нематериальной ценности товара будет подробно рассмотрено в главе «Управление торговой маркой».

А сейчас приготовьте, пожалуйста, карандаш и лист бумаги. Дело в том, что я хочу открыть вам огромный секрет, понимание которого обеспечит вам высокие продажи. Готовы? Продажа — это вовсе не продажа. Если смотреть на жизнь глазами клиента, то на самом деле это покупка, а покупка происходит всегда только при выполнении одного единственного условия: ценность покупаемого продукта должна быть выше, чем его цена. Это действительно очень важная истина, успешно применять которую на практике могут только профессионалы в продажах.

Например!

Компания «Green Emeralds & Co» может иметь цены чуть выше среднерыночных, поскольку надежность поставок и стабильность качества в комплексе с дополнительными услугами, предоставляемыми компанией, обладает для потребителя значительно большей ценностью.

К подобным ценностям можно отнести способность компании организовать срочную внеплановую поставку или обеспечить выезд квалифицированного специалиста к заказчику.

Не всегда компании четко придерживаются полюсов на оси цен. Как правило, компания использует какое-то свое представление о балансе ценности своего продукта и цены на него. Здесь нет единственно правильного решения, главное чтобы компания не металась в рамках одной стратегической бизнес-единицы от полюса до полюса, а имела четко выраженное позиционирование.

Обычно на полюсе дифференциации находятся действительно уникальные продукты, обладающие особенными исключительными свойствами для потребителя. Такие продукты всегда имеют высокую цену. Низкой ценой обладают простые базовые продукты, удовлетворяющие самые простые потребности.

Можно определить ценовую премию и другим способом. Для этого надо сопоставить выручку от продажи бренда и объем его продаж:

Уместно напомнить, что когда мы проводили определение текущего положения компании «Сладкая сказка» мы попытались вывести условную «линию баланса» между комбинацией ключевых факторов успеха и ценой продуктов на рынке. Так вот при выборе стратегии компания может определить для себя следующий принцип — «каждый наш продукт должен быть выше линии баланса» (см. рис.3.5). Тем самым компания создаст для потребителя ситуацию явного осознанного превосходства ценности продукта над его ценой.

Давайте еще поглубже посмотрим на вопрос назначения цены. В последующих главах мы будем активно использовать понятие ценовой эластичности. Занимаясь определением стратегии поведения на рынке, также очень важно правильно определить свою ценовую позицию. Понятно, что при разной цене у компании будет разное количество покупателей. Возьмем условный рынок, состоящий из 20 покупателей, и предположим, что переменные издержки на единицу продукции равны 50 долларов. Тогда распределение будет иметь следующий вид, представленный в таблице 3.

Фактически столбец «количество продаж» представляет собой кривую спроса. Здесь мы четко видим, что для каждого потребителя существует своя предельная цена. Стратегическая задача бизнеса — найти такую систему ценообразования, при которой валовая маржа будет максимальна (в нашем случае цена = 80 долларов).

Еще раз хочу обратить внимание на требование некоторого постоянства. Благодаря эластичности и лояльности становятся возможными некоторые колебания цены. Но нельзя ни в коем случае пользоваться этим ради получения кратковременной выгоды.

Продолжая наш пример, грубейшей ошибкой будет являться повышение цены на устоявшемся рынке с 80 до 90 долларов. Конечно, в первый месяц это позволит заработать с наших семи клиентов не 210 долларов (как обычно), а 320 (сразу), то есть +110 долларов за месяц. Но во второй месяц обязательно произойдет сокращение клиентской базы до двух человек, а это приведет к появлению минуса в размере -130 долларов за месяц. Иными словами, спустя определенный промежуток времени потери от оттока клиентов перекроют кратковременный выигрыш от резкого повышения цен. Но клиенты-то уже ушли, и чтобы их вернуть придется потратить дополнительные средства либо время.

К чему я написал этот длинный абзац? Дело в том, что у любой компании, кроме производственных активов и основных средств, есть еще один важнейший актив — это ее клиентская база. И при прочих равных условиях надо всегда стараться к максимизации ее размера. Большая клиентская база — это и стабильность в доходах, и «подушка безопасности» в случаях кризиса, и источник экстра-прибыли. Экстра-прибыль возникает благодаря изменению внешних условий либо благодаря внутренним усилиям компании.

Допустим, что нашей фирме удалось достичь кратковременного снижения переменных издержек всего на 10 долларов. Имея ту же клиентскую базу, мы сразу сможем получить маржу в размере 280 долларов. А вот если клиентская база сильно сократилась из-за череды экспериментов с ценами, то рассчитывать на экстра-прибыль явно не приходится. Цена не терпит резких скачков, и ее изменение должно быть нацелено на долгосрочный прирост маржи!

Зрелость рынка и жизненный цикл товара

Существует еще один аспект, рассмотрение которого влияет на принятие решения о стратегии поведения компании на рынке, — это степень зрелости рынка и продуктов, предлагаемых компанией.

Каждый продукт или услуга, предлагаемые компанией проходят определенный жизненный цикл, длительность и форма которого зависят от множества факторов, в числе которых — соответствие продукта профилю КФУ, степень новизны, интенсивность конкурентного окружения.

Жизненный цикл любого продукта состоит из следующих фаз (рис. 4.7):

стадия вывода (внедрения) продукта на рынок;

стадия роста;

стадия зрелости;

точка насыщения;

стадия спада (ухода с рынка).

Рис. 4.7. Концепция жизненного цикла продукта

Стадия внедрения, как правило, наиболее сложна и не приносит прибыли из-за высоких издержек на продвижение товара. Однако если продукт успешен, то объемы его продаж постоянно увеличиваются (стадия роста). У продукта появляются конкуренты и аналоги, рынок расширяется. Когда продукт выходит на стадию зрелости, темпы роста его продаж сокращаются, и, наконец, когда конкурентов становится слишком много, происходит насыщение, и продажи начинают падать.

Особенное внимание следует уделять стадии зрелости. Дело в том, что на этой стадии продукт уже хорошо известен и затраты на поддержание его имиджа невелики, в то время как продажи достигают почти максимального пика. Следовательно, именно этот период позволяет компании извлекать максимальную выгоду от продаж своего товара. Основная задача на этой стадии — продержаться на ней как можно дольше. С этой целью часто используют периодические обновления продукта, выпуск дополнительных модификаций (новое поколение товара), организацию акций по стимулированию сбыта (рис. 4.8).

Классический пример такого рода акций выражается слоганами в стиле «а теперь еще и новый вкус!» или «продукт Х в новой упаковке».

Совершенно очевидно, что и новый вкус, и новую упаковку компания могла сделать с самого начала, но стратегически более грамотно иметь заранее заготовленный арсенал подобных «новинок», чтобы вовремя подстегнуть спрос и продлить стадию зрелости товара. Успешное применение такой тактики позволяет хорошему товару жить годами.

Другой интересной уловкой является снижение цены на свой товар на стадии зрелости.

Как правило, такое снижение маскируется акциями в стиле «теперь на 20% больше», «30% бесплатно» или даже «две пачки по цене одной».

Этот метод достаточно интересен поскольку:

— снижение цены возможно благодаря неизменности основной рецептуры, затраты на разработку которой давно покрыты прошлыми продажами;

— подобная игра с потребителем укрепляет его лояльность к марке;

— товар становится доступен большему количеству потребителей;

— снижение цены параллельно защищает товар от конкурентов и затрудняет их работу на рынке.

В принципе, концепция жизненного цикла применима не только к отдельным продуктам, но также и к сегментам, и даже к целым рынкам. Упрощенно компания имеет 4 возможных комбинации по степени зрелости и рынка, и предлагаемого продукта.

Четыре комбинации степени зрелости рынка и продукта:

— новый продукт на новом рынке;

— новый продукт на старом (существовавшем ранее) рынке;

— существующий продукт на новом рынке;

— существующий продукт на старом рынке.

Совершенно очевидно, что в зависимости от той рыночной ситуации, в которой оказалась компания, она должна действовать по-разному. Ниже представлены варианты стратегий для каждого случая (рис. 4.9).

Рассмотрим каждую из стратегий.

Существующий продукт на существующем рынке — стратегия глубокого проникновения на рынок. Основная цель данной стратегии — попытка максимально широко охватить рынок и максимально увеличить свою долю на нем. К сожалению, этот метод не применим в двух случаях: когда рынок находится в стадии увядания и когда компания работает в рыночной нише. В этих ситуациях лучше искать способы выхода на соседние или другие сегменты рынка.

Новый продукт для существующего рынка: в этом случае задача увеличения рыночной доли может быть достигнута только за счет развития самого продукта, наделения его особенными свойствами.

В случае если продукт уже существует, мы можем попытаться найти для него новое применение или даже создать новый рынок сбыта. Наша цель в этом случае — развитие рынка или его расширение за счет привлечения других клиентов.

Например!

«Green Emeralds & Co», имея хорошие продажи фундучной пасты в кондитерской отрасли, может предложить тот же продукт без изменений для производителей мороженого и таким образом выйти на новый рынок.

Развитие рынка будет состоять в том, что компании придется предложить покупателям не просто продукт, но и рецептуры использования своего сырья. Кроме того, надо будет продемонстрировать аналоги с других географических рынков и таким образом убедить своих клиентов создать принципиально новый для них продукт, что и послужит толчком для развития рынка в целом.

Метод работы на новом рынке с новым продуктом получил название диверсификации. Его принято использовать, когда весь рынок переходит к стадии зрелости и крупные компании вынуждены искать новое применение своим ресурсам. Однозначно положительного ответа на вопрос о применимости такой стратегии не существует, так как есть примеры и подтверждающие, и опровергающие данный метод развития. В принципе риск очень велик, поскольку компания принимает решение изменить сферу своей деятельности, а это грозит не только пересмотром ее миссии, но и пересмотром всех своих возможностей, сильных и слабых сторон.

Диверсификация может быть разделена на 2 основных типа:

— связанная с предыдущим бизнесом;

— не связанная с предыдущим бизнесом.

Примером связанной диверсификации может служить решение оптовой компании-дистрибьютора продуктов питания о создании собственного пищевого производства (переход на ступень вверх) или о создании собственной розничной сети универсамов (переход на ступень вниз по цепи распределения).

Пример не связанной диверсификации — приобретение компанией-дистрибьютором продуктов питания сети бензозаправочных станций.

Чтобы определить пути возможной связанной диверсификации, следует использовать карту отрасли, так как она наглядно представляет смежные с вашим направления бизнеса.

Например!

Примеры связанной диверсификации для «Green Emeralds & Co»:

1. открытие собственного производства по переработке орехов (например, по обжарке);

2. приобретение земельных участков на юге России для выращивания фундука;

3. создание собственного упаковочного производства для расфасовки и последующей продажи орехов и сухофруктов в розничных сетях под собственной торговой маркой.

Другим аспектом формирования стратегии дальнейшего развития является анализ существующих торговых марок или бизнес-единиц. Дело в том, что любая компания нуждается в четком определении тех марок или бизнесов, которые следует поддерживать, и тех, от которых надо отказываться.

Рассмотрим наглядный пример, состоящий из двух частей.

Часть 1. По итогам года фабрика «Сладкая сказка» уверенно вошла в тройку сильнейших компаний на своем рынке. В целом результат воспринимается как очень положительный. Но при определении стратегии дальнейшего поведения на рынке необходимо понимать что совокупный объем продаж (на основании которого и сделан вывод об успешности предприятия) состоит из отдельных торговых марок, каждая из которых имеет собственное индивидуальное положение по отношению к конкурирующим маркам (маркам, а не компаниям в целом!). Следовательно, необходим инструмент оценки положения каждой марки в отдельности, который наглядно бы показывал, какие бренды следует финансово поддерживать и за счет каких других брендов это можно сделать.

Матрица BCG

Одним из наиболее эффективных подходов является использование матрицы бостонской консалтинговой группы (БКГ). Данный подход базируется на предположении о том, что существует некая «кривая опыта», согласно которой компания имеет самые высокие затраты в начале этой кривой и которые уменьшаются При возрастании объема продаж при сохранении прочих факторов равными. При этом степень сбережения затрат возрастает с ростом рынка.

БКГ предложила ранжировать участников рынка в соответствии с двумя факторами: степенью интенсивности роста рынка, как критерия привлекательности, и относительной долей компании на рынке в качестве оценки критерия конкурентоспособности (рис. 4.10).

Относительная доля рынка определяется как объем продаж компании, соотнесенный с объемами продаж ее сильнейшего конкурента.

На вертикальной оси матрицы отражают темпы роста рынка товаров. По европейским меркам темпы роста рынка, превышающие 10% в год, являются высокими. В качестве раздела между рынками с высокими и низками темпами роста часто используют темп роста ВНП товарного рынка. Если компания оперирует сразу в нескольких рынках, в качестве раздела можно использовать среднее арифметическое их темпов роста.

Значения на осях могут варьироваться в зависимости от страновой и отраслевой принадлежности, но обычными значениями являются 10% на уровне середины по вертикальной оси и 1х на уровне середины по горизонтальной оси (правый угол обычно принимают равным 10х, а левый — 0,1х).

При этом на горизонтальной оси отражена относительная доля рынка, принадлежащая компании. Она характеризует степень влияния компании на рынке. Точка равенства доли с крупнейшим конкурентом находится на уровне 1х. Доля превосходящая 1х, считается большой и показывает, во сколько раз вы превосходите сильнейшего конкурента по объему.

Кривая опыта проявляется в данном случае следующим образом: как следствие накопленного опыта компания, обладающая существенной долей рынка, имеет конкурентное преимущество в отношении издержек. В свою очередь присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансировании роста. Таким образом, модель жизненного цикла товара используется, чтобы подчеркнуть необходимость наличия в продуктовом портфеле товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Для наглядности позиции марок или компаний в матрице обозначают окружностями с радиусом, равным размеру бизнеса, то есть площадь круга пропорциональна объему продаж. Продолжим начатый пример с марками фабрики «Сладкая сказка».

Часть 2. Фабрика имеет четыре основные торговые марки, составляющие основу ее продаж:

марка А ориентирована на относительно стабильный сегмент рынка — печенье для людей с достатком ниже среднего уровня;

марки В, С и D выведены в сегмент печенья для людей со средним уровнем дохода. Сегмент характеризуется высоким и стабильным ростом.

Доля марок в совокупном объеме продаж распределена следующим образом:

марка А — 35%;

марка В — 40%;

марка С — 15%;

марка D — 10%.

Теперь посмотрим на положение каждой марки в матрице БКГ (рис. 4.11).

Сделаем по этой матрице выводы:

1. марка А за последний год потеряла часть доли рынка и рискует быть «переведенной» конкурентами в разряд Собак. Это опасно по двум причинам: во-первых, на нее приходится значительная доля продаж, которая может быть утрачена. Во-вторых, именно эта марка была «кормящей» для новых разработок фабрики — марок С и D;

2. марка В является лидером своего сегмента рынка и достаточно прибыльна, но она требует финансовой поддержки для продолжения роста и сохранения своего лидерства;

3. Новые марки С и Д не просто имеют небольшой объем продаж, они судя по положению на горизонтальной оси имеют еще и более крупных и сильных марок-конкурентов. Эти марки нуждаются в срочной и активной финансовой поддержке для осуществления продвижения и увеличения объемов продаж.

Не приняв во внимание перечисленные выше факты, фабрика рискует в течение следующего года потерять свои позиции. В частности, фабрике следует отказаться от ранее запланированного вывода на рынок еще двух марок, поскольку она рискует распылить свои усилия и оказаться в состоянии финансовой неспособности поддерживать все свои марки на должном уровне.

Таким образом, возможны 4 статуса марки или подразделений компании (СБЕ), каждый из которых подразумевает использование разных стратегий и финансирования.

Четыре статуса квадрантов матрицы БКГ:

• «Звезды» — большая доля на быстрорастущем рынке. Требуют финансовой поддержки для продолжения роста. Звезды постепенно сменяют предыдущих «денежных коров»;

• «Денежные коровы» — большая доля на медленно развивающемся рынке. Являются источником финансирования для развития других марок, так как не требуют больших вложений для поддержания своего положения и приносят существенно большую прибыль;

• «Знак вопроса» — низкая доля на растущем рынке. У этих марок есть определенные шансы, так как рынок быстро растет, но они нуждаются в мощной финансовой поддержке на свое развитие или продвижение. Если в будущем доля марок возрастет, то они станут «звездами», если нет — от них следует отказаться;

• «Собаки» — невысокая доля на медленнорастущем рынке. Товары из данного квадранта имеют высокие издержки и маленькую долю на рынке. Они либо приносят недостаточную прибыль, либо бывают убыточны. Как правило, такие товары выводят из ассортимента.

Смысл матрицы состоит в том, чтобы наглядно отобразить, что из вашего портфеля является генератором денежных средств, а что — их поглотителем. В данном случае, очевидно, что «коровы» выступают генератором финансовых ресурсов для поддержания «звезд» и развития «знаков вопроса». Лучшее же что можно сделать с «собаками» согласно этому принципу — это закрыть их и высвободить дополнительные денежные средства.

Матрица GE

Для оценки бизнеса с точки зрения маркетинга более интересной является модель, предложенная компанией «General Electric». Матрица GE также строится по двум критериям: рыночной привлекательности и эффективности бизнеса.

Идея матрицы GE состоит в следующем принципе: преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха.

Метод является очень гибким, поскольку каждая компания сама определяет значимые для нее факторы, лежащие в основе привлекательности и эффективности. Основную часть показателей мы определяли еще при оценке текущего положения компании по итогам анализа 5 сил и PEST-анализа (см. главу «Определение текущего положения компании»). Часть факторов может быть взята из данных SWOT-анализа или профиля сил компании, но этот список может быть дополнен и другими важными для компании факторами.

Пример факторов для оценки привлекательности рынка или его сегментов:

• общий объем рынка (сегмента);

• показатели темпов роста;

• прибыльность бизнеса;

• интенсивность конкуренции;

• степень участия государства;

• устойчивость социального статуса потребителей.

Пример факторов для оценки эффективности бизнеса:

• доля рынка;

• репутация марки;

• степень лояльности покупателей;

• эффективность принятой стратегии;

• наличие сильной топ-команды.

После создания списка критерии оцениваются по пяти- или десятибалльной шкале, и оценка фактора умножается на его значимость (рис. 4.12). Как результат получаем ценность фактора (методика аналогична составлению карты ценности, описанной в главе «Определение текущего положения компании»).

Условно матрицу GE можно разделить на 9 ячеек:

• три ячейки в правом верхнем углу занимают сильные товары;

• три диагональные ячейки занимают товары со средней степенью привлекательности;

• три ячейки в нижнем левом углу занимают непривлекательные товары.

В зависимости от положения марки или бизнеса могут быть приняты следующие типы стратегических решений (табл. 4).

Подведем итоги

Мы рассмотрели основные инструменты, применяемые при формировании стратегии развития компании — документа, описывающего желаемое положение компании и способы перехода в него.

Стратегия — это, прежде всего, формулирование цели, поэтому основное внимание должно быть уделено четкому конкретному и детальному описанию видения компании, а также тем задачам, которые необходимо реализовать в рамках программы перехода к новому положению организации.

Сама стратегия является продолжением процесса анализа текущего положения, но не компании в целом, а в разрезе конкретных товаров, торговых марок или стратегических бизнес-единиц. Таким образом, компания глубже понимает, какими ресурсами она располагает и какие ресурсы ей необходимо дополнительно приобрести или усилить для достижения основной цели. Параллельно с этим на период планирования формулируются основные правила ведения бизнеса, придерживаясь которых компания намерена реализовать свои планы.

Формирование документа стратегии развития подразумевает описание основных принципов работы и увязывание всех элементов в единое целое. Важным является и то, что стратегия не только предписывает развивать что-то новое, она также диктует правила отказа от старого и неэффективного. Вы всегда должны высвобождать ресурсы и концентрировать их только для решения приоритетных задач.

Задача стратегии — определение ключевых точек и установление контроля над ними в тесной привязке к ресурсам. Задача тактики — реализация преимущества в отдельно взятой точке.

Глава 5. Маркетинговый комплекс

В предыдущих главах мы рассмотрели способы определения текущего положения компании, а также методы определения стратегии ее дальнейшего развития. Иными словами, мы знаем, где наша компания находится сейчас и куда бы мы хотели попасть. Давайте рассмотрим, что необходимо принять во внимание, чтобы достичь желаемого положения.

Фактически логика процесса выглядит следующим образом:

Миссия компании

↓

Видение и цели компании

↓

Цели для отдельных товаров и рынков

↓

Маркетинговый комплекс

В классических учебниках этот маркетинговый комплекс часто называют «4p» по первым буквам английских слов:

• Product;

• Price;

• Place;

• Promotion.

Однако мы будем рассматривать этот элемент шире и позволим себе добавить еще «2p»:

• Package;

• Positioning,

а также дадим немного другую трактовку предыдущим составляющим. Поэтому под маркетинговым комплексом (в западной терминологии marketing-mix) будем понимать документ, содержащий четкое описание следующих составляющих:

Состав Маркетинг-микс:

— описание продукта или услуги;

— система ценообразования и сбытовая политика

— система распределения продукта;

— поддерживающие или стимулирующие продажи действия;

— упаковка товара;

— позиционирование товара.

Каждый из перечисленных элементов должен являться мощным камнем в фундаменте успеха вашей стратегии, поэтому при создании маркетингового комплекса не скупитесь на проработку сразу всех его элементов и не забывайте, что все они должны быть в четком соответствии между собой.

Начнем изучение маркетингового комплекса с его главного элемента — описания продукта или услуги.

Любой продукт начинается с идеи. Первое, что вам следует сделать, — это изложить в письменном виде ваше представление о том, что он будет собой представлять, на кого будет ориентирован и почему вы уверены в том, что вам удастся его реализовать. Все перечисленное следует тщательно проверить на соответствие вашей миссии, видению и данным SWOT-анализа.

Любой товар (продукт или услуга) будет успешен только в том случае, если он призван удовлетворять определенную потребность. Если он этого не делает все остальное — бесполезно и бессмысленно. К сожалению, кроме потребностей явных (четко осознаваемых потребителями), т.е. тех которые мы можем выявить при помощи исследований, существуют скрытые потребности, угадать наличие которых и есть истинное маркетинговое мастерство. В этом случае на выручку приходят чутье и нюх.

Немного психологии

Потребность возникает у человека всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Потребности вызывают у человека побуждения к действию, и если результат способствует восстановлению равновесия, то это служит своеобразным вознаграждением для человека.

Есть и еще один эффективный способ выдумывания товара — создание потребности. Он является наиболее сложным, но в то же время и наиболее «благодарным», поскольку фактически позволяет компании в течение определенного времени единолично присутствовать на новом рынке и «застолбить» себе имя и долю на нем.

Например!

Для «Artec Software» возможность создания дополнительной потребности может выражаться в необходимости проведения регулярного обучения пользователей новым версиям финансового программного обеспечения.

Изначальная потребность покупателей состояла в необходимости автоматизировать бухгалтерский учет на своих предприятиях. Однако после покупки соответствующего программного обеспечения возникает потребность в скорейшем овладении его тонкостями. Поэтому тем, кто не хочет тратить время на долгое самостоятельное изучение продукта, может быть предложен соответствующий обучающий курс.

Простейшим приемом создания этой потребности является написание слишком общей инструкции пользователя, не дающей возможности самостоятельно разобраться в особенностях продукта. Более «элегантным» приемом может являться продажа типовых настроек конфигурации программы.

Другой пример из той же отрасли:

Компания «Microsoft», создав операционную среду Windows, одновременно создала и потребность в огромном количестве программ, написанных для этой среды. Естественно, что первые такие продукты были также предложены самой компанией «Microsoft», поэтому и по сей день именно MS Office занимает практически монопольное положение на этом рынке.

Как правило, для обеспечения большей устойчивости компании предпочитают выпускать не один продукт, а целую серию. Крупные корпорации выпускают сотни и даже тысячи продуктов. Наличие такого продуктового портфеля позволяет компаниям занимать большие доли на рынках, ведь зачастую потребитель, выбирая между «Сникерсом» и «Марсом», фактически является клиентом одной и той же компании.

На рисунке 5.1 хорошо видно, что новая торговая марка может либо приносить новую дополнительную рыночную долю, либо частично «отъедать» ее у уже существующих марок. Если «съедается» часть доли рынка марки конкурента, то это означает, что новая марка выведена правильно. Но возможна ситуация когда доля «отъедается» у вашей собственной марки, и если новая марка не имеет более высокой нормы прибыли, то это худший из возможных вариантов.

«Поедание» одним товаром доли другого товара часто называют каннибализмом, чтобы четче подчеркнуть факт того, что «съедается» именно часть наших собственных продаж. Когда возникает каннибализм? Для этого необходимо выполнение двух условий.

Первое условие: появление новинки. «Откусить» часть продаж существующих марок может только вновь появившийся товар. Конечно, можно было бы просто решить эту проблему, не выпуская новые товары на рынок. Однако, как не трудно догадаться, каждый товар имеет свой жизненный цикл, и на смену старому всегда приходит новое. В предыдущей главе мы с вами видели, что модернизация товаров просто необходима для того чтобы продлевать их жизнь.

Второе условие: отсутствие четкого позиционирования новинки. Если вы просто модернизируете товар в конце его жизненного цикла, то у вас не возникнет каннибализма, поскольку марка все еще остается единственной. Однако если вы выпускаете новую марку в дополнение к существовавшей раньше, то нужно очень четко дифференцировать ее от предыдущих. Если новый продукт не дифференцирован, то он играет на том же «поле» и следовательно вынужден отъедать часть продаж с этого поля как у ваших конкурентов, так и у вас самих.

Кроме того, большое значение имеет фактор времени: сила каннибализма зависит от того, насколько рано или поздно появляется новый продукт. На каждом этапе жизненного цикла существующих товаров они обладают разной степенью сопротивляемости поглощению.

Для правильно позиционированных и выведенных на рынок товаров доля каннибализма должна быть меньше единицы. Кроме того, важно чтобы маржинальный доход продуктового портфеля после вывода новинки увеличивался.

Дерево линеек

Для того чтобы товары, производимые компанией, достаточно плотно покрывали выбранный сегмент рынка и в то же время не пересекались, удобно создавать дерево продуктовых линеек. Оно представляет собой наглядное визуальное разделение рынка компании на отдельные сегменты в соответствии с теми ценностями потребителей, которые обслуживает компания.

Например!

Компания «Сладкая сказка» может разделить выпускаемое печенье на два крупных сегмента:

1. печенье для индивидуального употребления;

2. печенье для группового употребления.

Дальше может быть проведен анализ наиболее типичных случаев потребления для обоих сегментов и составлено дерево следующего вида: (рис. 5.2).

Глубина и степень детализации дерева должны быть максимально возможными.

Подобное разделение помогает вам глубже понять сущность каждого товара, его жизнеспособность и привлекательность для рынка. Все это служит целям дифференциации товара. Ваш продуктовый портфель должен быть сбалансированным и содержать четко фокусированные марки. Чем лучше товар сфокусирован, тем больше у него шансов вызвать предпочтение определенной части потребителей.

Примечание

Иногда при большой емкости рынка и низком уровне покупательской лояльности производители сознательно идут на выпуск нескольких близких аналогов. Идея такого подхода состоит в том, что поскольку покупателю безразлично, что купить, то, численно увеличив присутствие на полках, производители увеличивают вероятность покупки именно их товара.

Однако такой подход является скорее исключением, чем правилом, рекомендованным к применению.

Если вы изначально неправильно или неполно спроектируете дерево линеек, то в дальнейшем при плотном перекрытии по цене и нечеткой фокусировке будет наблюдаться внутренняя конкуренция между линейками, что приведет к падению общего объема продаж и возможной потере доли рынка.

Позиционирование

Важнейшим элементом при создании любого товара является его позиционирование на рынке. Под позиционированием понимается четкое размещение вашего товара в сознании потребителя.

Позиция — это уникальное, устойчивое и ценное место в сознании потребителя. При грамотном позиционировании потребитель, думая о ваших марках, представляет себе строго определенные выгоды.

Позиционирование предполагает донесение до потребителя одной-единственной главной идеи (например, «Volvo» — безопасность, «BMW» — динамика, «Mercedes» — респектабельность).

Компания «Mercedes» наверняка смогла бы выпустить недорогой автомобиль, но если она это сделает, используя свою марку, то сразу потеряет большую часть своих лояльных «дорогих» покупателей.

Если позиционирование не выполнено, переходить к другим элементам маркетингового комплекса бессмысленно, потому что все они призваны лишь подчеркивать свойства продукта и напрямую зависят от его позиционирования.

Дополнительно обратите внимание на то, что как при создании стратегии развития компании после каждой итерации следует проводить проверку соответствия всех элементов друг другу, так и при разработке продукта следует поступать аналогично со всеми элементами маркетингового комплекса.

Одним из элементов позиционирования является создание торговой марки. Марка (бренд) может разрабатываться как индивидуально для каждого продукта, так и для целой серии. В этом случае она представляет собой как бы зонтик, покрывающий товарную линию — семейство товаров, имеющих своей целью удовлетворение схожих потребностей (соответствие определенным ценностям).

Например!

Пример зонтичного использования бренда: печенье под маркой «Фейерверк» может выпускаться с разными вкусами:

— «Фейерверк» сливочное;

— «Фейерверк» клубничное;

— «Фейерверк» вишневое;

— «Фейерверк» ванильное и т. д..

При этом все основные параметры продукта будут схожими.

Использование зонтичных брендов целесообразно по нескольким причинам:

• если продукт изначально планируется выпускать в виде серии (например, серии из 8 видов печенья с разными вкусами), то эффективное продвижение одной марки организовать проще, чем сразу нескольких;

• в случае успеха бренда «под зонтик» можно поместить еще несколько продуктов (расширение бренда), тем самым существенно сократив настороженность потребителя по отношению к новинкам;

• в случае негативного отношения к бренду «из-под зонтика» проще вывести удачные продукты и переместить их в другие линейки;

• наличие зонтичных брендов позволяет потребителю лучше ориентироваться в товарах и помогает избегать путаницы.

Трехуровневая модель товара

Чтобы четко выполнить позиционирование и разделить товары между собой по тем потребительским ценностям, которые они должны обслуживать, можно воспользоваться построением трехуровневого ядра товара (рис. 5.3).

Как видно из рисунка 6.3, в основе товара должны находиться духовные, культурные или эмоциональные ценности, которые затрагивает марка товара. Именно они выступают наиболее значимыми, так как являются почти неприкосновенными и невероятно трудно копируемыми. Конкуренты могут воспроизвести физические характеристики товара, но эмоциональные практически никогда. Наличие ценностей возвышает вашу марку над соперничающими брендами.

Ценность — это то, что потребитель приобретает вместе с вашим товаром. Помните, что покупателей уже давно не интересует товар сам по себе.

Здесь я хочу сделать один комментарий. Довольно часто вместо ценности профессиональный маркетолог может использовать иллюзию ценности. Иными словами речь идет об особенностях восприятия информации мозгом человека. Клиенту всегда нужна внутренняя уверенность, подтверждение правоты сделанного им выбора. Конечно, в идеале нужно всегда стремиться заложить истинную ценность в основу товара, но в то же время часто клиентам достаточно именно иллюзии. Это немного странно, но это так — людям нужны иллюзии! Обычно потребители знают, что дела обстоят несколько не так, как они видят, но им хочется верить в то, что все именно так как они себе придумали. Поэтому здесь важен плавный переход ко второму уровню товара.

Вторым уровнем товара являются функциональные и эмоциональные выгоды, которые он несет своему потребителю, то есть те отличительные особенности, которые выделяют ваш товар из массы ему подобных.

Функциональные выгоды характеризуют ответ на вопрос «что дает этот товар своему обладателю?», в то время как эмоциональные выгоды показывают, как и каким образом клиент это получает. Для разных товаров соотношение между этими двумя свойствами различно, но я с уверенностью могу сказать, что эмоциональные выгоды должны быть всегда. Именно эмоции создают предпочтение, только эмоции являются основой подлинной лояльности, которой будет посвящена отдельная глава этой книги.

Моя книга, полностью описывающая искусство продаж — «Продавец аромата», получила свое название благодаря простому примеру, посвященному эмоциональным выгодам и их роли.

Этот пример я приведу здесь полностью. Если вам нужно продать котлету, никогда не продавайте просто котлету. Вместо этого постарайтесь продать аромат хорошо прожаренного мяса!

Этот малюсенький по своему размеру пример содержит в себе очень глубокий смысл. Его нельзя воспринимать дословно, он просто хорошо отражает суть эмоциональных выгод. Еще раз подчеркну: соотношение между функциональностью и эмоциями в каждой группе товаров различно. Продавая бензин, надо больше внимания уделить именно функциональности этого товара (мощности, экономичности, стоимости), а вот продавая модную одежду придется гораздо больше акцентировать внимание клиентов на внешнем восприятии товара, нежели на удобстве одежды. Иными словами, сформулированная вами для потребителя выгода от приобретения товара является мотивом для покупки этого товара.

Слова «мотив» и «выгода» в данном контексте являются синонимами понятия «ценность», о котором мы говорили в предыдущей главе. Та самая ценность, которая должна превышать цену товара в сознании потребителя.

И еще раз обратите внимание на эту важнейшую деталь: все происходит в сознании покупателя! В сознании — это значит в его мозгу, в его личной системе ценностей, в его карте мира. То есть не в реальном мире, а в индивидуальной проекции этого мира, которую каждый человек выстраивает для себя сам на протяжении своей жизни. Эту «картину мира» можно менять с помощью правильно подобранных инструментов маркетинга, ибо речь идет о восприятии реальности, а не о самой реальности.

А вот сама реальность находится на третьем уровне нашей модели. Третьим уровнем являются физические характеристики товара, такие как размер, внешний вид, вкус, цвет, технологические характеристики. Это те реальные свойства, которыми в действительности обладает товар. Для сравнения посмотрите на выгоды и характеристики автомобиля в их парном сочетании: быстрый — скорость 90 км/ч, комфортный — кожаное сиденье с подогревом, красивый — цвет синий с металликом.

Вы чувствуете разницу? Она огромна! Смысл позиционирования как раз и состоит в трансформации свойств в выгоды, причем не всегда пропорциональной. Свойства товара не обязательно будут уникальными, а вот выгода в идеале должна быть эксклюзивной.

Фактически физические характеристики это те атрибуты, достигнуть которых относительно легко, но одновременно с этим также легко их и скопировать вашим конкурентам. А вот восприятие ценности товара — это уже верх мастерства, это реальный движущий фактор, явно дифференцирующий один товар от другого.

Например!

Давайте рассмотрим на примере проектирование трехуровневой модели. Предположим, что компания «Сладкая сказка» рассматривает возможность выхода на рынок детского печенья. Модель в этом случае может иметь следующий вид:

1. ядро — счастье ребенка;

2. выгоды эмоциональные — атмосфера праздника, удовольствие от процесса потребления, развитие интереса к собирательству;

3. выгоды функциональные — безопасность для здоровья, сладкая игрушка, удобная упаковка;

4. свойства — натуральные ингредиенты, полезные для здоровья добавки (например, кальций и витамины), разнообразие вкусов, формы в виде персонажей детских мультфильмов, наличие вкладыша с мини-комиксом в каждой пачке печенья (рис. 5.4).

В этом примере четко видно, что проектирование подобных моделей не является сложным процессом, однако требует достаточного внимания и обладания данными маркетингового анализа относительно потребительских предпочтений и мотивационных трендов. Кроме того, чтобы создать явное отличие от других товаров, в его основу дополнительно заложена дифференцирующая «фишка» — коллекционирование карточек с мини-комиксами. Что станет основным мотивом к покупке — наличие вкладышей или вкусное печенье — на этапе проектирования не известно, однако, и то, и другое соответствует основной ценности продукта «счастье ребенка».

Идеальной ситуацией является соответствие представлений потребителей о вашем товаре тем ценностям, которые определены в его ядре. В одних случаях этого удается достигнуть сразу, в других — вашему товару предстоит эволюционировать, постепенно продвигаясь от оболочки (внешних атрибутов) через осознание покупателем его выгод к потребительским ценностям.

Как проверить достигли вы желаемой позиции в сознании потребителей или нет? Очень просто: спросите своих покупателей о том, какие ассоциации первыми приходят им в голову при упоминании вашей марки. Если они совпадают с ядром товара, значит вы у цели, если нет — проанализируйте ответы потребителей, и это поможет вам лучше спланировать свою работу по коррекции восприятия марки.

Создание собственной марки товара следует проводить одновременно с исследованием марок-конкурентов. Если вы не сделаете этого, то рискуете заявить об одних и тех же выгодах и ассоциациях. В таком случае созданная вами стратегия может быть скопирована конкурентами или, что еще хуже, вы за свой счет будете продвигать не конкретный товар, а всю товарную подгруппу или категорию. Лучше всего конкурировать с соперниками не на внешнем круге физических характеристик товара, а на уровне позиций в сознании потребителей. Такая стратегия в случае успешной ее реализации даст вам ощутимое преимущество в долгосрочном периоде.

Например!

Пример конкурентной борьбы на уровне сознания. У фабрики «Сладкая сказка» существовал конкурент на одном из локальных рынков. Он представил свою продукцию в данном сегменте на 5 лет (!) раньше и закрепился в сознании дистрибьюторов и покупателей как определенный стандарт качества печенья, ранее неизвестный на рынке.

Для того чтобы расчистить себе поле для работы, фабрика «Сладкая сказка» создала аналог, близкий по вкусу и внешнему виду, и выпустила его на рынок по точно такой же цене, как и у конкурента. На первый взгляд такой шаг лишен смысла: продукт не имеет никакой отличительной особенности ни по своей ценности, ни по цене.

Однако фабрика «Сладкая сказка» добилась гораздо большего, чем переключение части покупателей на себя (эти покупатели не стабильны, так как не видят разницы в товарах и покупают то одну марку, то другую). Основной эффект состоял в том, что конкурент мгновенно лишился своего имиджа «единственного и неповторимого». Его продукт не содержал в себе идеи и не обслуживал никакие специфические ценности.

Перестав быть «уникальным» (а таковым он в действительности и не был), он перестал быть интересным для своих дистрибьюторов. Вторую ошибку совершил уже сам конкурент: в качестве ответной меры он резко снизил цену на свой товар.

Последствия стали для него роковыми: производитель не только снизил свою прибыль и лишился ресурса для развития, он еще и подорвал доверие к себе, так как потребитель окончательно «уверился» в том, что «с продуктом видимо что-то не так».

Сделаем два важных вывода из этого примера:

• не обслуживая ценности и не предоставляя потребителю никаких выгод, можно быстро потерять все, что имеешь;

• цена тоже является элементом позиционирования и влияет на восприятие товара потребителем.

При создании товара следите за соответствием атрибутов, выгод и ценностей. Различные марочные ассоциации должны поддерживать друг друга, противоречия здесь не допустимы. Убедитесь в том, что указанное соответствие обладает простым и ясным смыслом.

В качестве еще одного полезного инструмента для четкой разработки товара можно рекомендовать создание портрета товара. Правильно написанный портрет товара позволяет компании четко выработать стратегию и реализовать видение товара (марки), о котором шла речь выше.

По своей сути портрет товара представляет собой изложение в виде самостоятельного документа следующих положений:

• ценности и ассоциации, на которые ориентирован товар;

• портрет потребителя в виде психографического описания;

• функциональные выгоды от приобретения товара;

• эмоциональные выгоды, связанные с приобретением (обладанием) товаром;

• подразумеваемые обязательства, которые принимает на себя марка товара;

• свойства товара;

• состав продуктовой линейки;

• дизайн продукта и его упаковки;

• способы продвижения товара;

• ценовой ориентир.

Например!

Пример портрета продукта (усеченное описание).

Название печенья: SportLife Extreme.

Ценности, обслуживаемые брендом: жизнь в стиле «Адреналин»

Характеристики основного потребителя: молодые люди в возрасте от 16 до 26 лет. Они занимают активную жизненную позицию, увлекаются новыми «модными» видами спорта (сноуборд, вейкборд); из семей со средним и выше среднего достатком, открытые для экспериментов и склонные к риску, ищущие свой предел в жизни.

Функциональные выгоды: быстрое восстановление сил, источник дополнительной энергии.

Эмоциональные выгоды: статус принадлежности к особой социальной группе; подчеркнутая активность; «ты сделал это — ты заслужил SportLife Extreme»; акцент на «показушность» действия (приобретения и потребления именно этого товара).

Подразумеваемые обязательства: иметь ультрамодный дизайн упаковки, быть признаком «крутизны» покупателя и «знания толка в еде для перекуса».

Отражение молодежной идеи: «у меня крутая куртка, модный сноуборд, я прыгнул с высокой горы, я эффектно затормозил внизу, я перекусываю „правильным“ продуктом».

Свойства товара: практичная упаковка «на одного»; порция небольшая, но достаточная для появления чувства сытости; наличие в продукте быстро усваиваемых углеводов и тонизирующих питательных веществ, гуараны, карнитина, … (следует подробное описание).

Состав линейки: серия содержит 5 вкусов ….

Способы продвижения: фирменные стойки и плакаты в спортивных и фитнесс-клубах, спонсорство спортивных мероприятий. Возможно проведение кросс-промоушн акций с энергетическими напитками. Ценовой ориентир: возможна премиум-наценка благодаря высокой степени дифференциации продукта. Цена в рознице до 30 руб. за пачку.

Ценообразование: ценность, маржа и эластичность

Для составления подобного портрета товара обратимся к другим составляющим маркетингового комплекса. Начнем с рассмотрения цены, поскольку именно она зачастую является фактором, определяющим решение о совершении покупки.

Цена занимает особое местоположение еще и потому, что это единственный элемент комплекса маркетинга, который способствует накоплению денежно-финансовых ресурсов фирмой-производителем. Вся другая маркетинговая деятельность является затратной и осуществляется с расчетом на получение прибыли в будущем.

В момент когда потребитель принимает решение о совершении покупки, он, прежде всего, оценивает степень удовлетворения своей потребности. Поэтому областью решений для него является поле «цена — ценность продукта».

В данном контексте под ценностью мы понимаем совокупность всех вещественных и нематериальных составляющих свойств товара.

Согласно учебникам по экономике цена определятся пересечением кривых спроса и предложения. Я предлагаю вам навсегда забыть об этом, потому что в реальном мире точно вывести такие кривые за разумное время попросту невозможно. На самом деле цена определятся исходя из затрат фирмы производителя на производство товара и локальной стратегии компании.

Таким образом, цена всегда находится в прямой зависимости от затрат на выпуск товара и той ценности, которую товар предоставляет потребителю (рис. 5.5).

Как правило, ценовая политика является выражением системы представлений и концептуальных положений фирмы о том, какие принципы должны составлять основу ценообразования и как использовать цены для достижения основных целей компании.

На ценообразование оказывают влияние два типа факторов. К внутренним можно отнести следующие факторы:

• рыночная стратегия компании;

• специфика производимых продуктов (например, лекарства);

• специфика жизненного цикла товаров;

• особенности и длительность производственного цикла;

• особенности системы продвижения и каналов сбыта;

• емкость рынка и его структура;

• имидж производителя и позиционирование товара;

• степень управляемости изменениями цены в канале распределения.

К внешним факторам относятся:

• политическая стабильность страны;

• состояние национальной экономики;

• степень доступа на рынок;

• уровень конкуренции на рынке;

• государственное регулирование цен;

• этика и культура поведения на рынке.

Дополнительно можно обратить внимание на тот факт, что на уровень цен также оказывает влияние избранная вами стратегия дифференциации или лидерства по издержкам, рассмотренная нами в предыдущей главе.

При оценке затрат на производство продукции следует разделять их на переменные (напрямую зависящие от объема выпуска продукции) и постоянные (остаются неизменными при любом объеме производства). Не углубляясь в детали напомню, что к переменным обычно относят затраты на сырье и материалы, а также заработную плату производственного персонала, а к постоянным — затраты на аренду помещения, амортизацию оборудования, общее освещение и отопление, а также заработную плату административного персонала.

Данное разделение приведено здесь лишь с одной целью: ваша минимальная цена обязательно должна покрывать переменные затраты. Чем больше степень перекрытия, тем большую часть постоянных затрат возмещает ваш продукт. Если покрытие выше уровня удельных постоянных затрат, значит, продукт приносит прибыль (рис. 5.6).

Приведу еще одну вариацию графического отражения данного принципа (рис. 5.7).

Методы назначения цены могут быть различными, приведу наиболее популярные из них:

• полная себестоимость плюс стандартная наценка, единая для всех товаров фирмы;

• полная себестоимость плюс наценка, выравнивающая стоимость разных товаров;

• отпускная цена должна совпадать с ценами аналогов;

• отпускная цена должна быть ниже на XX %, чем у конкурентов.

Более сложными вариациями является определение конечной цены товара на полке магазина с учетом всех наценок каналов распределения.

При выпуске серии схожих продуктов под зонтичным брендом чаще всего применяют систему выравнивающей наценки. Для этого рассчитывают отпускную стоимость продукта с наивысшей себестоимостью и назначают эту цену для всех продуктов серии.

Таким образом, на выбор потребителя не влияют ценовые различия, и компания-производитель может проводить анализ динамики продаж, учитывая лишь такие «чистые» параметры качества товара как вкус продукта, цвет, фасон, материал и т. п.

При таком подходе возможное снижение продаж одного продукта частично компенсируется более высокой нормой прибыли по всем остальным продуктам.

С позиций бизнеса более важным фактором, чем сама цена, является маржа, отражающая рентабельность продаж.

При этом рентабельность является коэффициентом прибыльности продукции и определяется как следующее соотношение:

Цена отражает конкурентоспособность товара для покупателя, в то время как маржа и рентабельность показывают внутреннюю эффективность фирмы-производителя товара.

Помимо назначения собственно цены на товар, как правило, сразу определяют политику продаж. Основными видами таких политик являются:

• система скидок от объема закупок товара (при закупке или в виде ретро-бонуса);

• система скидок за выбор определенного ассортимента продукции;

• система скидок в зависимости от условий платежа (предоплата, кредит, по факту, валюта платежа);

• единые цены для определенной территории;

• зональные цены, неизменные для целого региона продаж;

• стимулирующие цены (как правило, для новинок).

Например!

Компания «Сладкая сказка» использует следующую ценовую политику:

— на продукты, имеющие рыночные аналоги, устанавливается цена, находящаяся в коридоре ±5% от розничной цены аналога. От нее обратным счетом (то есть вычитая торговые наценки звеньев цепи распределения) вычисляется отпускная цена фабрики-производителя;

— при работе с дилерами используется зональный принцип, согласно которому территория страны разделена концентрическими кругами на 7 зон. В зависимости от степени удаления местонахождения дилера от производителя отпускная цена увеличивается на 2% для каждой последующей зоны;

— доставка продукции железнодорожным транспортом осуществляется за счет производителя;

— на первую партию нового товара предоставляется стимулирующая цена со скидкой 5% от основной цены;

— других скидок компания не предоставляет.

Компания «Green Emeralds & Co» применяет другую ценовую политику:

— все товары компании разделены на 2 категории по их соответствию своему помологическому типу: орехи и сухофрукты;

— для орехов используется стандартная наценка 0,60 доллара за 1 кг;

— для сухофруктов применяется стандартная наценка 0,25 доллара за 1 кг;

— скидки предоставляются на партии размером 5 т, 20 т, более 100 т;

— при продаже фьючерсного товара цена минимальна, при продаже товара со склада используется дополнительная наценка за хранение;

— имеется ценовая дискриминация по степени значимости клиента.

При определении цены следует учитывать общую стратегию компании и цели, стоящие перед ней. Например, для захвата массового рынка часто применяют цены проникновения, то есть низкие цены. Эта стратегия правильна в тех случаях, когда потребители чувствительны к цене. Такая же политика часто применяется при участии в тендерах, когда важно «зацепить» нового клиента «ценой привлечения», а уже впоследствии плавно увеличивать свою маржу за счет новых контрактов.

Мерой чувствительности обычно является ценовая эластичность спроса. Закон спроса гласит, что потребители обычно приобретают больше товаров по низкой цене, чем по высокой. Поэтому ценовая эластичность определяется отношением изменения величины спроса (в процентах) к изменению цен (в процентах).