Бесплатный фрагмент - Продажи или маркетинг
Кому отдать бюджет компании?
Продажи и Маркетинг — это наука со своими
закономерностями и правилами.
Введение. О чем эта книга
Вы никогда не задумывались над вопросом, кто важнее в компании — маркетинг или продажи (как подразделения), кому должно принадлежать первенство в принятии решений? Или не должны они «мериться», кто важнее, а делать одно общее дело?
Если вы работаете в маркетинге или продажах, или хотя бы как-то связаны с одним из этих подразделений, то наверняка задавались подобным вопросом. И даже, скорее всего, имеете на этот счет твердую уверенность. Если это так, то на чем эта уверенность основана? На оценке компетентности сотрудников этих подразделений? На степени их осведомленности о том, что происходит на рынке, операционной эффективности или просто на способности их руководителей отстаивать свою точку зрения? В литературе можно найти много дискуссий по этому поводу. Но есть ли однозначный ответ, а еще лучше, есть ли методика, помогающая ответить на этот вопрос? Ведь, в зависимости от ситуации, ответ может быть разным.
А нужно ли вообще эту тему обсуждать? Важно ли ее исследовать и изучать?
Оказывается, нужно! В процессе управления компанией вопрос первенства маркетинга и продаж — это не просто соревнование за почетное звание «Самого главного». Это вопрос эффективного распределения ресурсов.
Очевидно, что в рамках коммерческой компании важность того или иного подразделения будет оцениваться его влиянием на конечный результат. Ресурсы любой компании ограничены, а это значит, что рациональное их распределение в наиболее эффективных мероприятиях и процессах критически важно.
Но как же распознать эффективные мероприятия и процессы? Где эти «места силы», в продажах или маркетинге? Для того, чтобы определить их местоположение, необходимо установить тот процесс, степень влияния на который будет являться критерием важности самого подразделения. Очевидно, что процесс этот лежит за пределами самой компании и называется он — «принятие решения о покупке». Решение принимает покупатель, не обязательно конечный и не обязательно разумно, иногда это даже не один человек, а целый коллектив лиц.
Как бы то ни было, всегда существует момент принятия решения о покупке.
Вот несколько примеров:
1. Момент просмотра рекламы или знакомства с предложением компании.
2. Момент предварительного сбора информации: в интернете, печати, на выставках или конференциях.
3. Момент случайной встречи с продуктом/услугой/решением. Купил то, что было под рукой. Купил потому, что просто понравилось.
4. Момент общения с друзьями и «специалистами» (референтная группа).
5. Момент общения с представителем компании (для B2B канала).
Какие еще моменты или точки принятия решения о покупке бывают? Может быть их несколько для одного покупателя? А для одного товара? Как понять, кто больше влияет на процесс принятия решения о покупке в каждом конкретном случае — маркетинг или продажи? Кто это должен выяснить и что нам делать дальше с полученной информацией?
Собственно, этому и будет посвящена книга, которую вы держите в руках.
Далее мы дадим классификацию точек принятия решения, конкретные инструменты для их анализа. Они-то и позволят однозначно ответить на вопрос, кто же все-таки важнее в каждом конкретном случае — маркетинг или продажи.
Но этим мы не ограничимся. Конечная цель не в том, чтобы дать исчерпывающий набор инструментов для анализа моментов принятия решения о покупке. Цель в том, чтобы выстроить ряд шагов, влияющих на момент принятия решения. Влиять необходимо как силами продаж, так и маркетинга и делать это наиболее эффективно. Мы приведем примеры конкретных планов действий по подготовке маркетинговых специалистов и специалистов продаж.
Да, амбициозно. Понимаем, но задача стоит именно так, ни больше ни меньше.
Откуда взялась идея создания этой книги? Исключительно из практики. Опыт консультирования различных компаний дал неожиданный результат. Анализ текущей ситуации в ней показал:
— Дистанция между функциями продаж и маркетинга огромна.
— В эту прореху, из-за несогласованности действий утекает огромная часть маркетингового бюджета и усилий (читай затрат) отдела продаж. Размер утечек оценивается как стратегически значимый.
— Никто не занялся устранением прорехи, хотя и управление продажами и маркетинг прописаны функционально весьма неплохо, и можно было бы на уровне методик прореху эту залатать.
— Непонимание реальной важности подразделения маркетинга или продаж приводит к нерациональному распределению кадровых и финансовых ресурсов между этими службами и, соответственно, непропорциональному распределению нагрузки.
Междисциплинарные исследования — тренд современной борьбы за эффективность. Поиски решения в «трансграничье» дают хорошие результаты и будут давать еще много лет.
Вообще, стирание границ, как места потерь и нестыковок изучает системное мышление и изучает успешно. Это интересно, и к тому же помогает компаниям повысить свою эффективность. И это тоже тренд на ближайшие 5—6 лет, до следующего технологического прорыва.
Данная книга не является очередным учебником или справочником по маркетингу и продажам. Она про конкретную проблему, которая реально существует в большинстве компаний, осознают они это или нет. Она про то, что и как надо делать, чтобы эту проблему устранить.
Тот, кто попытается это сделать, повысит эффективность компании, в которой работает или владеет и принесет ей дополнительные конкурентные преимущества.
Если эта книга и напомнит вам учебник или методическое пособие, то только в описании того, как изменить подготовку сотрудников обоих отделов таким образом, чтобы ресурсы компании не утекали сквозь пальцы.
Тем, у кого возникло желание узнать подробности, предлагаем пойти с намиГ дальше…
Глава 1. Что за момент?
Во введении уже было упомянуто такое важное, даже фундаментальное, в рамках данной работы понятие, как момент принятия решения о покупке. Далее по тексту будем сокращенно называть его МПР. Настало время рассмотреть это явление во всех подробностях и нюансах.
Для того, чтобы сформировать четкое понимание, что такое МПР, приведем самую простую модель процесса покупки:
Схема достаточно проста, чтобы не нуждаться в пояснении. Но где в ней МПР? На первый взгляд, ответ очевиден — он на этапе, который так и называется «Покупка». На самом деле, это не так. На этапе «Покупка» происходит непосредственно обмен денег на товар. Это сам акт мены, результат принятого решения. А где же именно момент принятия решения о покупке? Он может быть или на этапе «Оценка вариантов» или в случае, когда речь идет о повторной покупке, на этапе «Оценка покупки». Таким образом, момент принятия решения о покупке — это когнитивный акт принятия решения, на основе имеющейся потребности и полученной информации о вариантах ее удовлетворения.
Допустим, что мы оставили за рамками схемы повторную покупку. Тогда приведенная модель станет более полной и наглядной, если мы добавим в нее еще одно дополнительное звено под названием «Момент принятия решения о покупке»:
Для того, чтобы проиллюстрировать, чем МПР отличается от самого акта покупки, приведем пример.
Как утверждают некоторые исследования, 63% покупателей моторного масла для своего автомобиля, точно знают, что они купят еще до того, как вошли в магазин. Еще 22% точно знают марку будущей покупки, а на месте лишь уточняют детали, например, вязкость масла. Покупка моторного масла является типичным примером, демонстрирующим отличие МПР от самого акта покупки. Здесь мы видим, что эти два процесса разведены в пространстве и времени. Сразу же напрашивается вопрос стоит ли тратить время и деньги на обучение и мотивацию продавцов, мерчандайзинг, проводить трейд-маркетинговые мероприятия в розничных точках? Несмотря на то, что хочется ответить быстро и уверенно «конечно нет», на самом деле ответ не очевиден. Ведь для того, чтобы это понять необходимо узнать, где на самом деле находится МПР. Перед телевизором, во время просмотра рекламы? Во время изучения сервисной книжки своего автомобиля, или чтения автомобильных журналов? А может быть такой высокий процент покупателей с готовым решением связано не с тем, что МПР находится где-то за пределами магазина, а с тем, что покупатель предпочитает из раза в раз приобретать одно и то же моторное масло? А если это утверждение верно, то где он берет информацию о том, какое масло выбрать, если все-таки жизнь складывается таким образом, что марку все-таки приходится поменять? Уж не у продавца ли в магазине? Да, у него!
Приведем еще один пример из розничной торговли. Когда и где покупателем принимается решение о приобретении нового телевизора? Исследования показали, что до 78% потребителей, пришедших за определенным брендом техники в торговую сеть, готовы изменить свое мнение под воздействием консультанта, работающего в зале. Если момент принятия решения так изменчив и непостоянен, то стоит ли тратить много средств на обширную телевизионную рекламу? Или лучше плотнее поработать с этими самыми менеджерами торгового зала. Или поставить своих сотрудников в штат розничного продавца. В этом примере демонстрируется еще один важный момент: МПР может повторяться даже в рамках одного звена товаропроводящей цепи. Более того, теоретически он может повторяться не единожды, а до тех пор, пока не будет финализирован актом покупки. В отдельных случаях даже покупка не является финалом, ведь ее, в конце концов можно и вернуть, передумав.
Таким образом, мы получаем четкое представление о моменте принятия решения.
Нет никаких сомнений, что МПР является тем самым явлением, вокруг которого крутится вся деятельность любой коммерческой структуры, направленной на получение прибыли. Влияние на МПР является мерилом значимости каждого подразделения компании. Тот, кто оказывает большее влияние на МПР, на том и лежит большая часть ответственности за успех деятельности всей фирмы.
К чему это приводит или чаще всего должно приводить? Допустим, момент принятия решения оказался в области ответственности отдела продаж. Тогда в отдел продаж стягивается все: — власть, бюджеты, лучшие кадры. В том числе кадры, способные диагностировать такие моменты и хорошо их описывать. Планирование начинается с отдела продаж, то есть именно здесь принимаются решения, куда направить ресурсы и где их сконцентрировать.
А как же живут остальные подразделения, функции, отделы? Они становятся обслуживающими для отдела продаж. Они и есть тот самый пресловутый «support». В этом нет ничего обидного, просто так устроен рынок, на котором работает компания. Надо работать по его законам.
Понятно, что компетенции сотрудников отдела продаж, да и сама их работа должны быть соответствующими.
В следующих главах мы рассмотрим, где могут находится МПР, какие они бывают и как их анализировать. Какая функция, Маркетинг или Продажи, важна для каждого конкретного случая. Здесь же мы пока скажем, что для успешного продвижения товара на рынке необходимо максимально точно знать, каким образом протекает каждый этап из приведенной нами выше схемы. Как покупатель осознает потребность, откуда она приходит, куда он обращается в первую очередь для сбора информации, а куда во-вторую. Каким образом и по каким критериям происходит анализ информации.
Для чего это нужно? Да чтобы знать, каким образом можно повлиять на этот процесс в нашу сторону и сколько это будет нам стоить.
Глава 2. Ловим момент
В предыдущей главе мы дали определение моменту принятия решения о покупке (МПР) и показали, чем он отличается от самого акта покупки. МПР может быть несколько в пределах одного звена товаропроводящей цепи. Теперь рассмотрим картину движения товара от производителя до конечного потребителя в целом. Отметим все МПР, встречающиеся на пути покупателя.
Какие МПР могут быть? Рассмотрим очередной пример. Допустим, вы производите светодиодные лампочки (LED) и планируете их продавать на территории, ну скажем, Москвы и московской области. При этом у вас нет желания и возможности осуществлять эту мену с конечными потребителями, в, так называемом, «розничном канале».
Имеется в виду, что вы не планируете открывать свои собственные магазины и общаться с потребителями лампочек «тет-а-тет». Тогда ваш путь лежит в дистрибьюторский канал.
Розничный канал — канал продаж, в котором вы продаете ваш товар или услугу розничному клиенту, покупателю, физическому лицу.
Дистрибьюторский канал — последовательность компаний, которые перепродают ваш товар или услугу конечному потребителю. При этом не меняя и не модифицируя товар принципиально.
Допустим, что у вас непростая ситуация. Вы планируете продавать товар в дистрибьюторский канал глубиной «2».
Глубина канала — это количество компаний, которые составляют этот канал и отделяют вас от конечного потребителя.
Розничный канал будет иметь глубину «0», так как между вами и конечным покупателем никого больше нет.
Итак, вы решили продавать дистрибьютору, а он, в свою очередь, продает ваши лампочки в розничную сеть, которая тоже является дистрибьютором.
В этой цепочке происходит не один, а три акта покупки, которым предшествуют, как минимум, три момента принятия решения. Почему минимум? Потому что, как было рассмотрено ранее, перед каждым актом покупки может случиться больше одного МПР.
Для простоты систематизации товаропроводящей цепи предположим, что у каждого акта покупки будет только один МПР. Присвоим каждому из них порядковый номер.
МПР №1 «ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — ДИСТРИБЬЮТОР»
МПР №2 «ДИСТРИБЬЮТОР — РОЗНИЧНАЯ ТОЧКА ПРОДАЖ»
МПР №3 «РОЗНИЧНАЯ ТОЧКА ПРОДАЖ — ПОКУПАТЕЛЬ»
МПР №4 «ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — КОРПОРАТИВНЫЙ ЗАКАЗЧИК»
МПР №1, №2 и №3 складываются в одну логичную последовательную товаропроводящую цепочку.
МПР №4 является другой товаропроводящей цепочкой, состоящей лишь из одного звена.
Мы рассмотрели все типичные товаропроводящие цепочки и теперь можем провести дифференциацию моментов принятия решений. Описать типы МПР, чтобы дать набор инструментов для каждого из них. Инструменты, которые позволят воздействовать на каждый отдельный МПР максимально эффективно.
Все приведенные выше моменты принятия решения о покупке можно разделить на два привычных всем типа: B2C и B2B взаимодействие. МПР №3 «Розничная точка продаж — Покупатель» относится к B2C взаимодействию. Все остальные МПР — к B2B взаимодействию.
Для полноты понимания необходимо углубится вот еще в какой вопрос. Как устроен сам момент принятия решения, как он происходит?
Ранее мы говорили, что покупатель, осознав потребность, начинает собирать информацию. На основании анализа информации он принимает обоснованное решение о покупке. Ну, или не очень обоснованное. До сих пор мы не обсуждали, как покупатель это делает. Что происходит в его голове в данный момент.
Сам процесс выбора, предшествующий МПР имеет непростую механику. Чаще всего покупатель имеет более одного критерия для оценки покупки, и по каждому из этих критериев он предварительно собирает информацию.
Критерии оценки мы рассмотрим более подробно чуть ниже. Здесь лишь отметим, что обычно их не очень много и они имеют разный вес и приоритет при принятии конечного решения о покупке. Вес или влияние критерия на конечное решение может меняться с течением времени, в зависимости от обстоятельств. Знать эти критерии и их вес жизненно важно для успеха компании на рынке.
Еще одним важным аспектом при анализе МПР является тот факт, что в случае присутствия в одном звене товаропроводящей цепочки нескольких МПР, анализировать придется критерии по каждому из них. При множестве последовательных МПР компании-продавцу нужно знать все критерии и все веса. А также планировать свои ресурсы, исходя из сложности полного прохождения товара или услуги по всей цепочке. Далее мы рассмотрим такие составные цепочки МПР.
Глава 3. Анализируем каждый момент
В самом начале книги мы обещали, что дадим практические подходы и инструменты. Это значит, что пришла пора переходить к вопросу о том, что делать с описанной ранее моделью, применительно к конкретному бизнесу.
Алгоритм действий будет следующим:
1. Определить все моменты принятия решения о покупке в товаропроводящей цепочке вашей продукции.
2. Выяснить, в чьей зоне ответственности они находятся.
3. Локализовать их по отделам, функциям или департаментам.
4. Определить наиболее значимые в плане влияния на конечный результат точки приложения усилий.
5. Распределить в эти точки человеческие и материальные ресурсы.
С увеличением количества МПР меняется только объем анализируемой информации. Соответственно, надо выбрать ту точку, в которую необходимо приложить максимум усилий и бюджетов компании.
Если приведенный выше алгоритм кажется не совсем прозрачным и понятным, то это нормально. Далее мы разберем всю последовательность действий на примерах и даже с расчетными формулами.
Для начала нам нужна аналитика. В нашем случае аналитика — функция определения моментов принятия решений покупателем и прозрачное описание этих моментов. Как это происходит, что на это влияет, как нам нужно себя вести, как компании, куда направить ресурсы…
Приведем несколько примеров аналитики для разного типа МПР.
Начнем с самого интересного, с примеров анализа МПР №3 «Розничная точка продаж — Покупатель». Мы уже рассмотрели такой пример МПР, описывая продажу моторных масел и телевизоров. Нужно понять, что влияет на решение потребителя. Если он принимает решение еще до посещения торговой точки, то рулит маркетинг.
Если же решение о выборе конкретного товара у него возникает уже в момент посещения торговой точки, то это зона ответственности продаж, а точнее продаж + трейд-маркетинга. Причем трейд-маркетинг здесь в подчиненном положении, продажи важнее, они рулят. От трейд-маркетинга мы ожидаем оценку эффективности различных мероприятий в торговой точке.
А если МПР происходит только при «сильном воздействии» консультанта торговой точки? Продажи в данном случае главнее и учат консультантов продавать, а маркетинг находится в подчиненном положении, даже в обслуживающем. Он обеспечивает менеджеров отдела продаж информаций для такого обучения. Маркетинг обслуживает продажи.
Попробуем подставить наш пример с продажей телевизоров в схему, приведенную выше. Повторим ее еще раз алгоритм действий, но уже в сокращенном виде:
1. Определяем все МПР.
2. В чьей зоне ответственности находятся.
3. Определяем наиболее значимые.
4. Распределяем туда наши ресурсы.
Помним, что 78% потребителей, пришедших за определенной маркой в торговую сеть, будут готовы изменить свое мнение под воздействием консультанта, работающего в зале. И только 22% останутся верны решению, принятому заранее.
Мы имеем как минимум два МПР. Один из них находится где-то за пределами магазина, возможно перед телевизором, в процессе просмотра рекламы. Или при чтении специализированной статьи в профильном журнале. Или при поисках информации на интернет-форумах. Это можно было бы точно выяснить, но чаще всего этого делать не стоит. Хотя бы потому, что если кто-то, вы или ваш конкурент, запустит активность по влиянию на МПР, которое происходит в торговой сети, то все усилия будут тщетны.
С другой стороны, может будет и не лишним попробовать выяснить, какие источники информации работают при МПР вне торгового зала и какова их устойчивость. Возможно есть какой-то канал, влиять на который выходит не так дорого, и он обладает необыкновенно устойчивым воздействием. Именно на него приходится все 22% МПР, которые сохраняют свой эффект даже при воздействии на покупателя консультанта торгового зала.
Например, это могут быть результаты «независимых» тестов в специализированной литературе, авторитет которых не способен подорвать никакой продавец-консультант. Если это окажется верным, то безусловно, часть ресурсов следует направить туда, поставив маркетингу задачу заняться продвижением товара в специализированной прессе.
Но обратимся все-таки к другому МПР, в зоне которого лежат 78% успеха. Вернее, могут лежать, ведь в исследованиях сказано, что такова доля покупателей, готовых поверить продавцу-консультанту в торговом зале и сменить свое решение, даже если оно и было принято заранее. Для того, чтобы решение покупателя изменилось, сам продавец-консультант должен приложить к этому усердие. Насколько это легко, зависит от того, насколько устойчиво решение, совершенное в МПР, которые были до этого момента. Предположим, что для продавца-консультанта изменить решение покупателя будет относительно не сложно, при определенном желании и навыках.
Мы рассмотрели оба момента принятия решения. Куда направить свои усилия, в первую или во вторую точку?
Логичен вывод, что не стоит тратиться на телевизионную рекламу, а стоит работать над мотивацией продавцов-консультантов. Влиять на них, чтобы они, в свою очередь, повлияли на покупателя. Тратить средства надо именно здесь, потому что здесь и происходит продажа.
Звучит странно… Да, может быть. Возможно, вы измените свое мнение, когда сопоставите бюджет на телерекламу и бюджет на подготовку консультантов в зале.
Это еще не вся аналитика. Вот еще вопросы, над которыми необходимо будет поломать голову:
— Как мотивировать консультантов?
— Сколько их нужно для обеспечения переключения?
— Как и чему учить консультантов?
— Какие аргументы, материалы, факты для них готовить?
— Как научить их сегментировать поток потребителей?
— Когда, как и где они должны стоять в зале?
— Какую ценность должен демонстрировать продавец-консультант покупателю?
Делаем вывод, что весь успех заключен в зоне продаж. Но что тогда делает отдел маркетинга? А он снабжает отдел продаж всей этой аналитикой. Отдел маркетинга, в данном случае является частью функции продаж, ее аналитической частью.
Результаты анализа ситуации, согласно алгоритму действий, можно представить в таком виде:
1. Определяем все МПР:
2. Чья зона ответственности:
3. Определяем наиболее значимый МПР:
4. Распределяем туда наши ресурсы: продажи рулят, маркетинг поддерживает.
Вы можете сказать: «Это так не работает!».
Да, часто бывает, что покупатель идет в магазин и трогает, щупает, проверяет телевизор, а потом идет домой и заказывает его в интернет-магазине. В таких случаях продажи самого магазина могут слабо отражать эффективность работы их сотрудников. Но при этом момент принятия решения возникает все-таки при прощупывании товара в магазине. Тогда нам важно создать максимальный «трогательный» опыт для потенциального потребителя. Эффективность влияния на МПР будет оцениваться в количестве этих опытов.
Если мы понимаем, что момент принятия решения возникает в розничной точке, то принимаем его за наиболее значимый.
Но бывает так, что наиболее значимые МПР возникают при просмотре сайта магазина, интернет-магазина, при чтении блогов, при ознакомлении с отзывами экспертов. Картина меняется. Тогда это уже зона ответственности маркетинга. Маркетинг рулит, создавая образы в рекламе, интересные посты, нанимая блогеров и так далее. Отдел продаж — support, он должен обеспечить присутствие товара в интернет-магазинах и в магазинах традиционной сети. Товары должны лежать или стоять в определенном количестве и определенном ассортименте. Отдел маркетинга говорит продажам, какие модели и в каком количестве, продажи считают и обеспечивают их наличие. В том случае, когда маркетинг «главный», аналитику предоставляет отдел продаж. Продажи собирают данные о том, где есть продукт, где его нет, где и когда появится и в каком количестве.
Мы специально привели обратный пример, когда момент принятия решения перешел в область ответственности маркетинга. Это наглядно, и читателю становится ясна методика размышлений.
Приведем еще один пример, на этот раз из другого сегмента, рынка фармацевтики.
В фармацевтике, как правило, маркетинг главнее продаж. Это значит, что покупатель приходит в аптеку с уже принятым решением и четко знает, за чем именно он идет. Объясняется это прежде всего тем, что продажа решений и сложное «собирание» кастомизированных предложений для покупателя не очень возможно. Пока не принято так покупать лекарства.
У компаний есть стандартизированный продукт, закупку которого, старается стандартизировать регулятор — государство. Получается, что так структурирован рынок и практика покупок на нем, что маркетинг главенствует.
Как это происходит? Покупатель приходит в розничную точку, в аптеку, с уже готовым и устойчивым решением, что именно он должен купить и не намерен это решение менять.
Решил — пришел — взял — оплатил — унес.
Даже этап «решил» происходит не у покупателя, а у врача, который выписал рецепт. Покупатель приходит в аптеку и берет по рецепту, редко при этом спрашивая аналог лекарства, указанного в рецепте.
Тот, кто обеспечил решение покупателя до прихода в точку продаж, тот кто воздействовал на покупателя еще до момента встречи с товаром, тот и главный. Это маркетинг.
В своей зоне ответственности маркетинг может, к примеру, запустить большую рекламную компанию. Конечные потребители сами будут спрашивать продавца именно ваш препарат. Или даже и не спрашивать, а просто брать и нести на кассу.
Продавца в фармацевтике еще называют провизором или первостольником. Возможно потому, что он стоит за конторкой или столом, который ближе всего находится к покупателю. У первостольников непростая жизнь. Трудная, с высокой загрузкой, наполненная общением людьми, чаще всего больными. Если его спрашивают конкретный товар, то он его выдает и на этом акт покупки завершается. Это пример акта покупки, в котором продавец никакой роли не играет, потому как МПР случился где-то далеко за пределами этого акта, раньше во времени и пространстве.
Создать конечный спрос — это задача маркетинга. А задача продаж — обеспечить сток. Только и всего.
Но не все так однозначно и в фармацевтике. Вот немного другой пример…
Существует категория препаратов, как правило, это не сложные и не опасные в применении лекарства. У покупателя есть возможность выбрать самому или под влиянием продавца, например, средство от насморка или леденцы от горла. МПР происходит легко и непринужденно под влиянием сотрудника аптеки.
Даже если МПР уже где-то случился, он не имеет устойчивого эффекта и может быть начисто стерт еще одним МПР, который происходит в аптеке в момент общения с продавцом.
В момент покупки первостольник может и изменить мнение покупателя, предложив ему близкий по свойствам и характеристикам продукт. В такой ситуации сотрудник розницы уже может играть важную роль в принятии решения покупателем.
Что нужно сделать отделу продаж, чтобы это случилось?
Попасть в список приоритетно рекомендуемых препаратов в аптеке. Каждый раз, когда очередной покупатель будет просить средство от насморка, то будет получать от продавца совет купить другое средство. Часть покупателей, конечно, не изменит своего решения, но часть легко его поменяет и купит не то, за чем первоначально стремилась в аптеку. Если продавец советует, то его аргументы: «дешевле, эффективнее, чаще берут», вызывают доверие у покупателя. Следовательно, МПР будет проходить под влиянием продавца.
И это уже зона ответственности отдела продаж. Путем переговоров и предложения специальных программ, надо создать условия, при которых розничная сеть будет мотивирована продавать именно ваш препарат.
Такой подход возможен только для продажи тех препаратов, которые принято покупать по рекомендации продавца. Если у вас именно такой товар, то вашим деньгам и усилиям прямая дорога в розничную сеть, а не на телевидение за рекламой.
Через сотрудников собственного отдела продаж можно влиять непосредственно на первостольников. Для того, чтобы они как минимум запомнили и как максимум рекомендовали ваш препарат покупателям.
Как можно повлиять на продавцов:
— Презентации.
— Бонусы (не всегда разрешены).
— Подарки (не всегда разрешены).
— Обучение и ознакомление с вашим товаром. Расписывание всех его преимуществ.
— Предоставление продавцам информации об интересных фактах, подбор аргументов с целью облегчения продавцам процесса продажи.
Какой можно сделать вывод? Первенство смещается от продаж к маркетингу и обратно, в зависимости от положения МПР.
Если МПР несколько, выделить приоритетный тяжело. Хочется и на сознание потребителей влиять и на поведение продавцов, как в предыдущем примере. Это не редкая ситуация. Наоборот, даже типичная, и мы ее рассмотрим в следующей главе.
Здесь же стоит обозначить еще один момент, понимание которого может повлиять на дальнейшие рассуждения. Тот факт, что МПР фактически происходит на территории торговой точки, не является однозначным признаком его принадлежности к зоне ответственности продаж. Само влияние может носить различный характер. Допустим, если речь идет об обучении и убеждении продавцов розничных точек силами сотрудников продаж, то это скорее зона ответственности продаж. Но что, если мотивация тех же продавцов в розничных точках происходит за счет реализации сложной бонусной программы. Например, продавцам раздаются карты лояльности, на них начисляют баллы, которые впоследствии можно обменять на подарки. При этом продажи, которые делаются розничными продавцами, регистрируются через специальное приложение на мобильном телефоне, путем фотографирования кассового чека. Более того, по результатам программы, десять лучших продавцов поедут отдыхать в Сочи за счет производителя.
Что требуется от продаж в такой ситуации? Просто обойти все розничные точки, объяснить условия программы и раздать карты. А что требуется от маркетинга? Да все остальное: разработать механику, произвести карты лояльности, материалы с рекламой программы, приложение на мобильный телефон, подарки, путевки в Сочи и так далее. Затем отслеживать функционирование всей этой вакханалии, включая безошибочный расчет и начисление бонусов.
По нашему мнению, маркетинг — главный, а продажи у него на поддержке.
Глава 4. Зоны ответственности маркетинга и продаж
Ранее мы говорили, что если для нашего товара присутствует более одного МПР, то появляется необходимость выбора, куда направить усилия и средства. Одной из важнейших характеристик для нас является эффективность затрат. Поэтому в первую очередь нужно посчитать эту эффективность при вложении затрат во влияние на различные МПР.
В случае продвижения лекарственного препарата методика расчета будет выглядеть вот так:
Рассмотрим таблицу в виде формулы:
В формуле мы не учитываем «наш собственный трафик». Это покупатели, которые намеревались купить именно наш продукт и без рекламы.
Наш собственный трафик соотносится с нашей долей рынка и отражает результаты уже приложенных усилий. Это и реклама, и опыт использования, и опыт приобретения, и советы близких, и так далее.
Более полный и точный подсчет, с учетом всего потенциала продаж, будет выглядеть так:
Это пример, описывающий сражение за МПР, который находится в зоне ответственности продаж, в розничной торговой точке. Он учитывает только переключаемых покупателей, тех кого продавец своим влиянием или советом «переключил» с другого товара на наш препарат. В расчете мы учитываем прирост такого рода покупателей при воздействии на них в розничной точке. Собственно, ради этих изменений и тратятся деньги отдела продаж.
У читателя возникает вопрос: «Где взять эти коэффициенты?». Он и правда не простой. Это предмет исследования маркетологов. И у них есть множество инструментов для расчетов, но этому будет посвящена отдельная глава.
Сделаем гипотетический расчет для некоего препарата от насморка. Мы выяснили, что в точке продаж % переключения на наш препарат под воздействием продавца довольно значительный. Решаем направить усилия на МПР, который происходит в точке продаж. Для этого запускаем систему мотивации первостольников на период в 3 месяца.
Наш препарат стоит 100 рублей. При этом маржа производителя от продажи одного флакона/упаковки составляет 40 рублей. По статистике количество людей, болеющих насморком, за зимний период в 3 месяца составляет в России 10 млн. человек. Один болеющий за все время болезни в среднем использует 2 флакона лекарства.
Дистрибуция в розничном канале составляет, допустим, 50%. В данном случае под дистрибуцией понимается не только представленность нашего препарата в точках продаж, но и техническая и физическая возможность нашего отдела продаж дойти до продавцов аптек и предложить нашу систему мотивации. По опросам потенциальных покупателей мы знаем, что первостольнику в аптеке доверяют 30% опрошенных (коэффициент переключения или влияния).
Мы также предполагаем, что кроме нас в той же товарной категории систему мотивации может внедрять еще три других производителя с аналогичным товаром. В качестве исходных данных принимаем, что мотивация конкурентов будет равнозначна по эффективности нашей. Таким образом, нашу аудиторию потенциальных покупателей необходимо разделить на четыре части и три из них, увы, придется отдать конкурентам. По крайней мере, в расчетах.
Затраты на продвижения складываются из внутренних затрат компании на внедрение системы мотивации первостольников, а также из непосредственных выплат в том или ином виде мотивации. Определить их можно на основании данных о размере мотивации конкурентов, ведь навряд ли продавцов удастся заинтересовать вознаграждением значительно более низким, чем могут предложить производители аналогичного препарата. Также необходимо учесть размер маржи с учетом повторных покупок. Например, если опросы показывают, что степень удовлетворенности нашим препаратом высока, а степень повторных покупок достигает около 60%, то ограничение по размеру вознаграждения можно смело поставить в двойном размере от маржи — 80 руб.
Вопрос оценки ограничений по марже достаточно неоднозначный. Методика зависит не только от эффекта повторных продаж, но и от текущего положения на рынке и стратегии дальнейшего продвижения. Например, для нового препарата с большим будущим затраты на первоначальное продвижение могут и даже должны многократно превышать финансовый эффект от его реализации в период мотивации.
Допустим, что в нашем случае, обычной практикой является мотивация продавцов в размере 20 руб. за покупку. Мы, не зная точно, какой размер мотивации будет у конкурентов в будущем периоде, примем решение выплачивать мотивацию в размере 25 руб. Внутренние затраты на донесение системы мотивация до продавцов аптек составят еще 5 руб. на единицу проданной продукции. В эти затраты войдут обучение и мотивация торговых представителей, которые будут ходить к первостольникам. А также транзакционные издержки. Вероятно, что будут присутствовать некоторые постоянные затраты на организацию акции. Это печать рекламных материалов, которые будут розданы в аптеках, услуги привлеченных агентств по организации акции, дизайн используемых в акции визуальных образов и тому подобное. Допустим, на это уйдет еще 3 млн. руб. Таким образом, затраты на проведение акции будут равны предполагаемому количеству проданных в ее рамках новых препаратов, умноженное на 30 руб. плюс 3 млн. постоянных затрат.
Теперь подставим все приведенные выше параметры в расчетную формулу для того, чтобы посчитать эффект от наших действий:
30 млн. руб. — это то, что мы заработаем плюсом к нашим стабильным продажам, прикладывая усилия в зоне ответственности продаж, а точнее влияя на МПР в розничных точках продаж. Суть этой формулы в том, чтобы победить усилия конкурентов и превзойти их по эффективности воздействия на продавца.
В условиях превышения предложения над спросом мы и конкуренты сталкиваемся друг с другом во всех точках продаж.
Теперь считаем наши затраты. Сразу возникает сложность с выделением оплаты за продажу только переключенному покупателю. Мы посчитали эффект, который получим от переключенных покупателей, но за наших постоянных покупателей мы также будем вынуждены выплатить бонус. Как отделить первых от вторых? Часто это невозможно. Мы платим за все проданные наши продукты, включая и те, которые и так бы купили без усилий продавца. Ситуация проще, когда мы выводим на рынок новый продукт. Тогда каждая продажа для нас новая и «наших постоянных покупателей» попросту еще не существует.
Допустим, что наша доля на рынке до проведения акции 9%. Сделав несложный расчет, мы получим, что акция дает нам прирост в 0,75 млн. упаковок, что составляет 3,75% рынка. В таком случае наши затраты на мотивацию продавцов можно посчитать следующим образом:
Однако…
Глядя на цифры, где прибыль — 30 млн. руб., а затраты — 41,3 млн. руб., мы понимаем, что не можем себе этого позволить. Да и смысла нет никакого.
Так сколько мы должны платить за продажу нашего продукта, чтобы «выйти в ноль» по акции? Чуть более 20 руб. — именно столько мы должны платить, но не более. Чтобы наши затраты были в районе 30 млн. руб. и тогда все мероприятие имело бы экономический смысл.
Мы здесь упростили все воздействие на МПР до одного элемента — премия продавцу. Для реальной акции неправильно учитывать в затратах воздействия на МПР только «премию продавцу» за продажу нашего товара. В затраты воздействия на МПР «розничная торговая точка» могут входить:
— Премия продавцу;
— Стоимость обучения продавца;
— Стоимость визитов наших продавцов в торговую точку;
— Увеличение прибыли розничного партнера;
— POS-материалы;
— Выкуп лучших мест продаж на полке;
— Скидка;
— Акции с бесплатной продукцией;
— Дегустации;
Да много чего еще…
Меняем сумму премии продавцу, вместо 30 руб. ставим 20 руб. за продажу одной единицы товара и имеем следующие затраты:
Но приведут ли такие затраты к необходимому объему переключения на наш продукт?
По сути, экономический эффект от инвестирования в МПР в зоне ответственности продаж, это соревнование двух цифр:
1. Доля рынка.
2. Стоимость вознаграждения за продажу.
Чем больше доля рынка, тем больше мы платим именно за нее, а не за ее изменение и стоимость вознаграждения.
Изменяя два этих параметра, можно получить график, который вы увидите позже в тексте книги и сможете оценить разумность инвестиций в этом МПР.
Вот если бы мы могли отслеживать только переключенные продажи, то могли бы сделать в МПР более сильное предложение. Мы к этой теме еще вернемся, а сейчас рубрика «занимательные финансы».
В примере выше акция дает нам прирост в 3,75 процентных пункта, что составляет более 40% от текущих продаж. Обычно эффективности маркетинговых мероприятий гораздо скромнее, поэтому далее в расчетах мы будем использовать приросты на уровне не более 25%.
Для наглядности рассмотрим аналогичный случай, но с другим препаратом. Он будет подороже, и маржа на него будет побольше, а значит и возможности наши по стимулированию его реализации шире. Ну, а рынок — все тот же. Вот основные значения, используемые нами для расчетов:
Размер потенциального рынка — сколько потребителей содержит рынок.
Количество потребляемого товара за период — сколько упаковок покупает один потребитель за период анализа, или за период продвижения.
Наша доля рынка — сколько мы сейчас занимаем мест на рынке, какова наша равновесная доля.
Стоимость препарата — сколько стоит препарат при продаже в розничной торговой точке.
Наша наценка в цене продажи — сколько в общей цене заложено нашей наценки к себестоимости товара.
Строим сравнительную таблицу:
Вознаграждение за продажу — процент от стоимости продукта или препарата. Можно менять в зависимости от вашей щедрости и щедрости конкурентов.
Эквивалент в рублях вознаграждения продавцу — сколько вы тратите в абсолютном значении на одну упаковку/бутылку/пачку/канистру.
Наш бюджет на продвижение — какую сумму затрат составит наше продвижение в целом на весь объем продаж. Считается по формуле: рынок 10 млн. покупателей умноженное на нашу долю в 9% плюс прирост этой доли, за счет проведения программы стимулирования продаж (последняя строчка в таблице), умноженное на покупаемые две упаковки и наконец умноженное на сумму единичного вознаграждения продавцу в рублях. Почему так? Потому что если будет выбран механизм «вознаграждение — бонус за продажу», то мы платим за все проданные упаковки, так как не сможем отделить наших постоянных покупателей от переключенных продавцом. А если и сможем отделить, то сэкономим огромный бюджет на продвижение.
Доля бюджета на продвижение от нашей наценки — какую долю это составит от нашей наценки. Не от чистой прибыли, а более грубо, от наценки, от разницы между итоговой ценой препарата и его себестоимости. Как мы ее считаем (формула будет позже, а здесь мы перечисли основные ее составляющие):
Наш оборот — оборот, который мы получим в результате этого продвижения.
Потенциальная доля рынка — если мы считаем, что наши продажи будут расти, то это должно отразиться на нашей доле рынка. Пусть даже и не устойчиво, но расти именно в момент проведения промо. Иначе зачем все эти усилия.
Потенциальный прирост прибыли — если есть новый оборот, то есть и новая прибыль. Не чистая прибыль, а дополнительная наценка.
Прирост продаж в результате проведения акции. Результат нашей программы стимулирования продавцов с учетом действий конкурентов — это самое интересное. Влияние наших затрат на переключение потребителя на наш продукт. Куда мы можем потратить деньги, может сказать любой трейд-маркетолог, а вот что из этого получится, сказать может совсем немного сотрудников вашей компании. Это можно узнать, только проводя маркетинговые исследования и эксперименты.
Интересный показатель мы встречали ранее в одной части расчетов, это коэффициент переключения на наш препарат (100% — 75%). Он показывает наше конкурентное столкновение с предложением других производителей аналогичного товара. От него зависит премирование продавцов. Точнее эффективность такого премирования, которая может сдвинуть это соотношение, как увеличив нашу долю, так и уменьшив ее. Но за это нужно будет заплатить продавцу вознаграждение в большем размере, ну, например, 35 руб. вместо 20 руб.
Предлагаем посчитать разумность такого решения. Возьмем сумму вознаграждения продавцу и просчитаем ее в диапазоне от 1% до 15% от цены товара. Это будут значения от 5 до 75 рублей. Смотрим таблицу:
Смотрим график, где показано соотношение затрат к приросту прибыли:
Да, результаты так себе… Делаем вывод, что наша дополнительная прибыль в итоге не превышает затраты на мотивационную программу продавцов.
А вообще возможно сделать так, чтобы превышала?
Это всегда соревнование прироста переключения и роста наших затрат на это переключение. Такова зависимость параметров:
— Чем меньше наша доля рынка, тем вероятнее, что мы сможем заметно прирасти и в обороте и тем меньше мы потратим на оплату комиссии продавцу за каждую проданную дополнительную пачку/канистру/тюбик:
— Чем больше наша наценка, тем вероятнее, что мы уложимся в нее.
— Чем менее покупатели лояльны к продуктам подобного класса, тем легче их будет переключить.
Давайте попробуем изменить некоторые параметры, поиграем с переключением, увеличим его %. Поменяем в таблице последний показатель — Доля трафика покупателей, которые перейдут на наш продукт при воздействии продавца на покупателя. Результат программы стимулирования продавцов с учетом действий конкурентов (%). Сделаем разбивку не 1 — 24%, а 1 — 45%.
Выросла прибыль, но вырос и оборот. Опять мы не «вышли в ноль».
Теперь изменим другой показатель, уменьшим размер вознаграждения продавцу. С 1 — 15% снизим до 1 — 7,5%. И в рублях с 5 — 75 руб. до 5 — 38 руб.
Получилось! Видим в графике, что показатели прибыли перегнали затраты на мотивационную программу. Не на много, но все-таки…
Итак, мы провели несколько расчетов и получили некоторые значения, на которые можем ориентироваться.
Огромным ограничением для эффективности является необходимость тратить ресурсы «на всем рынке».
Можем ли мы локализовать затраты? В некоторых случаях точно можем, а в некоторых нет.
Вернемся к упрощенному взгляду, к усредненной эффективности затрат на продвижение в розничной торговой точке.
Посмотрим эффект от инвестирования в зоне ответственности отдела продаж.
Эффект «Продажи» доп. заработок =
(500 — 500/1,4) (руб.) это наша наценка на 1 упаковку * 10 млн. (чел.) * 2 (уп.) * (9 -12.6) (%) предполагаем, что такова наша доля в конце эксперимента (из таблицы) = 102 857 134 рублей.
А затраты
10 млн. (чел.) это все потенциальное потребление * 2 (уп.) * 12.6% предполагаем, что такова наша доля в конце эксперимента (из таблицы) * 35 (руб.) затраты на мотивацию при максимальном переключении на нас +3 млн. печать информационных материалов = 91 200 000рублей.
Ну, или 102 857 134 руб. / 91 200 000 руб. = 1,128.
Конечно, такой механизм продвижения выглядит очень расточительным.
Мы почти всю прибыль отдаем на продвижение в рознице. С другой стороны, не стоит забывать о том, что мы говорили ранее о возможности повторных покупок препарата от насморка, правда уже в следующем сезоне и о стратегических целях продвижения товара на рынке. Все-таки мы получили 10% отдачу от наших затрат.
Мы уже говорили, что вынуждены оплачивать весь объем продаж нашего товара/препарата, вне зависимости от истории продаж. Мы не сможем выделить «наших постоянных покупателей» и переключенных. Придется мотивировать продавцов за любые их усилия. Хотя у нас есть свой объем продаж, сложившийся исторически, есть лояльные клиенты, которые таковыми и останутся.
Ситуация может быть еще хуже. Часто мы даже не знаем, какова доля покупок, которые произошли при хоть каком-то участии продавца, а какова доля покупок, которые случились без его участия. Например, некоторые розничные торговые точки могут работать по принципу самообслуживания. Покупатель просто берет упаковку с полки в торговом зале и несет на кассу.
Возможность отсеивания таких продаж, совершенных покупателями без участия продавцов, целиком лежит на правильном построении механики мотивации. Например, мы платим вознаграждение только при предоставлении фотографии чека, который сделан продавцом, предварительно зарегистрированным для участия в акции. Это дает нам некоторую, достаточно высокую вероятность того, что последний действительно как-то влиял на выбор покупателя. Существует механика, при которой мы начисляем бонусы просто за объем закупок аптекой в период акции. Такой механизм прост для реализации, но не дает никакой гарантии того, что продавцы вообще вспомнят, что продажа именно нашего препарата как-то мотивируется.
Мы не хотим, чтобы у читателя складывалось впечатление, что данный пример мотивации продавцов применим только для фармацевтического рынка. Термин «плата за рекомендацию» можно заменить на «плата за стимулирование продаж в торговой точке». Суть процесса и его принципы не меняются, в каком бы сегменте рынка ни работала ваша компания. Процесс универсален.
Как оценить эффективность затрат, заложенного в акцию бюджета? Нужна история продаж и статистика. Эффект от маркетинговой активности считается при соотнесении прироста продаж в период акции с продажами за аналогичный период в прошлом. Плюс поправка на изменение рынка в целом. Если прирост есть, то и эффективность налицо.
Эффект от маркетинговой активности также можно рассчитать в виде коэффициента возврата инвестиций — ROI (Return to Investment), который рассчитывается по следующей формуле:
Теперь посчитаем ROI для нашего примера с мотивацией продавцов:
Необходимо отметить один важный момент. В данном примере ROI рассчитывается без учета повторных покупок. Это, конечно, снижает расчетный показатель «выхлопа» по проекту.
Вместе с тем для товаров периодического потребления, таких как средство от насморка, косметика или продукты питания, доля повторных покупок, после первого потребления достаточно высока. Обычно покупатель ценит положительный опыт, который является решающим при принятии последующих решений. Если по нашим данным доля повторных покупок лекарства от насморка составляет 50%, то это значит, что в расчеты можно включить еще половину прироста оборота. Тогда данные в расчетах изменяться. И еще это значит, что нам нужно увеличить время рассмотрения эффекта от нашей акции. Ведь на потребление большего количества упаковок нужно больше времени. В случае с лекарствами от насморка, время нужно будет увеличить на 12 месяцев, до следующего сезона. На самом деле мы упростили, так как у этого товара существует два пика потребления, основной — осенью и дополнительный — весной.
Мы предполагаем или уже проверили на практике, что все 0,72 млн. штук это новые покупки по результатам нашей акции. Учитываем, что в среднем люди болеют насморком один раз в год, то при рассмотрении периода в несколько месяцев (время, необходимое для использования 2 упаковок), расчетный эффект от акции будет выглядеть уже по-другому.
Сначала прикинем, на какой объем повторных покупок мы можем рассчитывать.
Наша рыночная доля до начала акции была 9% в конце — 12,6%. Прирост — 3,6% от рынка или 0,72 млн. упаковок. Если брать 50%, то это 1,8% от 10 млн.* 2 = 360 000 упаковок. Умножаем на (500—500/1,4) = 143 руб., получаем 51 428 571 руб. дополнительной наценки.
За период, достаточный для потребления 2 упаковок, мы получаем очень приятную отдачу. ROI вырос с 12,78% до 69%. Потому что мы потратились на продвижение только при проведении акции, а за повторные покупки можем уже не платить и POS-материалы не готовить. По нашему мнению, результат очень достойный.
Теперь от отдела продаж перейдем к отделу маркетинга и рассмотрим примеры расчетов, когда вычисляется эффективность маркетинговых акций. Представим, что приоритетный МПР находится в зоне ответственности маркетинга. Бросаем все силы и средства на то, чтобы повлиять на МПР, случившийся вне точки розничной продажи, а ранее.
Вспомним упрощенную формулу, по которой считается эффект от маркетинговых проектов:
Теперь максимально дополним ее новыми показателями:
Умножаем следующие показатели:
— Маржа от продажи одной единицы препарата/товара.
— Количество заболевших за рассматриваемый период.
— Количество препарата, используемого одним больным.
— Дистрибуция в канале.
— Коэффициент влияния нашей рекламы на выбор препарата.
— Размер целевой аудитории, которой показана реклама.
— (1 — Отклик на рекламу конкурентов).
Вычитаем:
— Объем продаж, который уйдет от нас за счет переключения в аптеке.
Здесь мы наблюдаем более сложную ситуацию. Поскольку МПР в нашем случае находится не в месте акта покупки, то могут появиться потери покупателей в последующих МПР.
Первый МПР — принятие решения в момент просмотра рекламы.
Второй МПР — принятие окончательного решения в аптеке.
Каждый МПР, следующий за тем, на который мы воздействуем, потенциально может отобрать наших покупателей, снижая тем самым эффективность нашего первоначального воздействия.
Допустим, что мы запускаем рекламу раз в полгода, тогда рассматриваемый в анализе период составит 6 месяцев. Маржа от продажи одной единицы товара — все те же 40 руб. Количество заболевших в рассматриваемый период, который в два раза дольше предыдущего, уже не 10, а 17 млн., так как мы начнем рекламную компанию раньше, не дожидаясь пика «сезона соплей».
Количество заболевших будет увеличиваться не пропорционально увеличению периода времени, поскольку частота заболевания не распределяется в течение года равномерно, имеет место сезонность. А вот количество используемых за болезнь флаконов остается равным тем же двум единицам.
Дистрибуция в канале составляет 70%. В данном случае под дистрибуцией понимается просто представленность нашего препарата в точках продаж на данный момент. В качестве исходных данных мы принимаем тот факт, что наш потенциальный покупатель, сделавший выбор на основе просмотра рекламы, все-таки не пойдет в другую аптеку, если искомого препарата не окажется в продаже. Он купит что-то другое, какой-то дугой продукт, но здесь же.
Согласно опросам потенциальных покупателей, мы знаем, что рекламе препаратов от насморка доверяет только 40% целевой аудитории. Это и есть коэффициент влияния рекламы на выбор потребителя. Наша реклама в данном случае не какая-то особенная, ее влияние на потенциальных клиентов будет среднестатистическое.
По данным рекламного агентства, при нашем бюджете на рекламу и выборе времени ее показа, мы достигнем достаточного воздействия на нашего покупателя только на 80% потенциальной «сопливой» аудитории. Существует показатель, который измеряет воздействие рекламы на покупателя.
GRP (Gross Rating Point) — маркетинговый показатель, отражающий масштаб рекламного воздействия на аудиторию. Считается методом суммирования рейтингов всей рекламной кампании по всем носителям. GRP показывает, сколько раз рекламное сообщение попадается людям на глаза за период рекламной кампании. Особенностью GRP является то, что при его расчете учитываются все контакты с рекламой, как первичные, так и повторные.
Компаний, которые могут позволить себе рекламу на телевидении не так много, обычно они всем известны. Если кроме нас это еще одна компания, в качестве исходных данных предполагаем, что наши рекламы равно эффективны, то есть 50% аудитории уйдут к ним и 50% к нам.
Теперь возьмем коэффициент переключения в торговой точке. Он играет против нас, потому что мы не тратим деньги в зоне ответственности продаж, а тратим их в зоне ответственности маркетинга. Это второй МПР. Расчет затрат и прибыли должен быть аналогичен предыдущей схеме, с той лишь разницей, что нас и наших денег, обеспечивающих нам переключения покупателей, там уже не будет. «Там» это в аптеке или торговой точке. Мы помним, что перенесли все наши усилия на выпуск телевизионной рекламы и полностью отказались от мотивации продавцов в точках продаж, так как на это уже нет денег.
Согласно опросам потенциальных покупателей, продавцу (читай продавец, консультант, floor manager) в аптеке или магазине доверяют 30% опрошенных. Это коэффициент влияния на покупателя. При этом размер дистрибуции, то есть процент актов продаж, до которых «дотянутся» со своей программой мотивации продавцов все наши конкуренты, составляет 50%. Размер аудитории, на которую влияет мотивация, составит не 17 млн., как с вездесущей телевизионной рекламой, которая еще долго сохраняет влияние на сознание потребителя, а скромные 10 млн. Конкуренты начнут свою программу стимулирования продавцов в пик сезона.
Итого, на этапе МПР, который произойдет в точках продаж, от нас уйдет следующий объем продаж:
Это негативный эффект от программы стимулирования продавцов в аптеках или магазинах нашими конкурентами.
Обратите внимание, что в данном примере мы полагаем, что один из наших конкурентов потратит на рекламу в СМИ столько же, сколько и мы и еще параллельно разорится на мотивацию продавцов в местах продаж. Впрочем, это могут быть и разные конкуренты. Так как мы не тратились в данном случае на влияние на второй МПР, то нам все равно, на сколько частей делится пирог результатов этой мотивации. Мы в этой дележке не участвуем. Конечно, может быть и иначе, но мы с вами рассматриваем пример, когда наш приоритет — первый МПР, а не второй. И не оба одновременно. Овладев методикой расчетов, вы сможете самостоятельно произвести их с другими данными.
Теперь посчитаем эффективность маркетинговой активности в цифрах:
Затраты на рекламу, допустим, составят 100 млн. руб. Тогда эффект от маркетинговой активности составит 116 млн. руб., в ROI составит:
Сравним эффективность маркетингового проекта (реклама) и эффективность проекта отдела продаж (мотивация продавцов). У маркетинга эффективность — 15,54%, это больше, чем у продаж — 12,78%. Для простоты расчета мы не учитываем здесь повторные продажи после проектов. А если бы учитывали, нужно было бы пересчитать и повторные продажи от рекламы в СМИ. А их будет еще больше, чем от продаж в торговой точке при мотивации продавцов. В нашем примере преимущество маркетинга над продажами будет еще больше, так как большие первичные продажи влекут за собой и большие повторные.
Если подвести итог, то становится понятно, что в битве за влияние на первый или второй МПР выигрывает маркетинг. Отдача от затрат на рекламу больше, чем от затрат на мотивацию продавцов торговой точки. Маркетинг рулит, а продажи отдают свой бюджет на рекламу.
Давайте просчитаем еще один интересный пример, изменив входные данные.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.