Бесплатный фрагмент - Порядок в Хаосе

Введение

С течением времени и приобретенным опытом ко мне пришло понимание, что невозможно управлять тем, что не измеряешь. Управление и принятие решений становятся все более похожими на попытки попасть пальцем в небо, если нет системы измерения. А в критические моменты начинают напоминать горящий дом, где люди, не понимая друг друга, начинают каждый спасать себя сам. Менеджеры проектов ненавидят продажников, продажники ненавидят проджектов. В результате чего ссоры, отрицание, гнев и торг между отделами негативно сказываются на всем проекте. Такие ситуации я наблюдал неоднократно. И каждый раз мы с командой находили верный путь к ее разрешению. Пройдя все эти этапы лично, обучив не один поток студентов и рассказав, как наладить систему измерения управления, я написал эту книгу.

Чаще всего, в такие «горящие» моменты, наблюдал, как начинают внедрять KPI или OKR, надеясь, что за краткий период времени это решит все проблемы и всем станет хорошо. Жаль, но когда вы ищете волшебника, то находите сказочника. Мечты о быстром результате вскоре превращаются в осознание того, что «девять женщин не в силах родить за месяц одного ребенка». Изменениям нужно время.

Начиная внедрение OKR, нужно понимать, что это достаточно длительный процесс. И быстрым он быть не может. Три квартала ― примерно столько времени пройдет до того, как вы увидите первые результаты. Внедрение подходов по подсчету ― это необходимость. Поэтому будьте готовы, что вся ваша деятельность, связанная с OKR, принесет плоды квартала через три. Наберитесь терпения, запаситесь временем и держите руку на пульсе. Это не серебряная пуля, но такой подход точно принесет пользу.

В этой книге я поэтапно расскажу о разнице между KPI и OKR, о базовых принципах, структуре и инструментах OKR. Я уделю особенное внимание процессу внедрения и расскажу о самых типичных ошибках при этом.

Данная книга ― хорошая шпаргалка для менеджеров проектов, руководителей направлений и CEO. Я логично структурировал информацию о процессе внедрения, постарался ответить на распространенные вопросы, что возникают на всех этапах внедрения OKR. Здесь вы найдете все, чтобы достичь лучших результатов и избежать тех ошибок, что уже были допущены до вас.

Важный дисклеймер. Это исключительно практическая книга. Более трех лет я рассказываю про OKR и внедряю его в разных компаниях. За это время я пришел к выводу, что в чистом виде этот подход, как он описан у основателей, не особо эффективен в наших странах. Главные причины ― разные менталитеты и наборы базовых навыков. Поэтому в этой книге вас ждет адаптированный OKR для эффективного и практического применения именно на нашей земле.

Примеры в этой книги часто из области IT-бизнеса. Это сделано так, поскольку большая часть аудитории, читающей эту книгу, из аутсорсингового, инженерного или продуктового бизнеса. Специфика заставляет их искать инновационные подходы к управлению. Но это вовсе не значит, что OKR — это удел программистов. Я внедрял этот подход и в реальном секторе. Должен сказать, что там он очень хорошо работает, если само внедрение было проведено по правилам. Среди клиентов из реального сектора были медицинские компании, советы директоров в агро и топливном бизнесе, сети магазинов, дистрибьюторы сантехнического оборудования, даже работали с сетью ресторанов. Примеряйте подход на себя. А, если возникают вопросы, то я всегда на связи, например, в инстаграм https://instagram.com/kkoptelov или https://www.linkedin.com/in/kkoptelov/

Процесс написания и издания книги довольно длительный, а мир меняется очень быстро. Нам важно успевать под эти изменения адаптироваться самим и адаптировать свои инструменты. Поэтому моя версия OKR-подхода постоянно живет и меняется, становясь все лучше и эффективней. Если вам интересно быть в курсе последних изменений и попробовать новейшие инструменты, рекомендую дополнительно пройти курс на www.okr.how

Что такое OKR и чем он хорош

Objectives and Key Results (OKR) ― популярная на протяжении долгого времени методика в менеджменте по установлению целей и желаемых результатов в организации. Основное преимущество этой методики в том, что она связывает организационные, командные и личные цели вместе с четкими, измеримыми результатами.

При использовании OKR каждый человек в команде знает, что от него ожидают на работе, и знает, что делают его коллеги. Такая общедоступность и прозрачность позволяет каждой команде и ее участникам двигаться в одном направлении. Конечно, не все, что используется в европейской практике, стоит использовать на рынке СНГ, но об этом позже. Основная квинтэссенция OKR ― фокусирование личных целей сотрудников и целей проекта, измерение и оценка результатов.

Зачем использовать OKR? При правильной и регулярной настройке OKR ― весьма простая и эффективная в использовании система. Для руководителей это необходимый инструмент, чтобы сотрудники двигались к важным целям, вместо выполнения незначительных задач. А для каждого участника команды OKR дает понимание того, что именно от него ожидают.

С OKR руководители получают:

• целенаправленную согласованную работу в коллективе;

• прозрачность в работе компании, команд и отдельных сотрудников;

• повышение сосредоточенности и увлеченности;

• фокус на улучшениях, а не только на рутине;

• повышение качества общения с сотрудниками.

---

Все члены команды:

• большую вовлеченность. Сотрудники видят, как их вклад влияет на достижение большой цели;

• ясность приоритетов. Каждому ясны цели и ожидания компании;

• рост и развитие. В процессе внедрения OKR можно выявить пробелы в навыках и составить план обучения.

Отличия OKR от KPI

Перед тем как воплощать в жизнь OKR в рамках компании/проекта/отдела, давайте разберемся, чем эта методика отличается от давно знакомого и уже привычного KPI.

Можно заметить три ключевых отличия между KPI и OKR:

• KPI более линейны, а OKR ― фрактальны;

• KPI рассматриваются как система мотивации, а OKR используются как система координации. Чтобы оценить и принять решение по поводу карьерного роста, используют KPI;

• по KPI проводят срезы раз в месяц или раз в год, так как они влияют на материальное вознаграждение сотрудников. Поэтому срезы проводят перед выплатой заработной платы, бонусов и премий. Таким образом, если они влияют на годовой бонус, срез проводится раз в год, если на месячный, то раз в месяц (чаще всего привязан к зарплате). В случае OKR срез проводят раз в две недели и раз в квартал. KPI ставятся на год, и каждый месяц проводится замер — что и как в этом месяце происходит в рамках проекта. OKR ставятся на квартал, и каждые две недели внутри этого квартала проводится замер данных. То есть больший ритм; сверки проходят чаще. Для чего так часто делать срезы и сверки? К чему такой ритм? Данная частота дает гибкость и динамичность. Вы прекрасно понимаете, что, поставив цель на год, через два-три месяца можно обнаружить изменения рынка. А через квартал или два — это будет совершенно другой рынок, а значит, необходимы другие цели. Тогда вопрос: зачем мы их вообще ставили? Ответ прост: OKR дает возможность корректировать направление нашего движения к нашим целям без привязки к зарплате.

Чтобы быть гибкими и хорошо сконцентрированными, используйте OKR, проводите срезы раз в две недели и выбирайте новые цели раз в квартал. Чтобы, с одной стороны, не метаться бесцельно в огне изменений. С другой стороны, чтобы вовремя отреагировать на изменения рынка. Ведь когда перемены происходят в рамках квартала, согласитесь, не так страшно.

Используя KPI, всегда стремятся, чтобы показатели, сами метрики, находились в зоне ответственности конкретного сотрудника. Например, программисту ставятся KPI, которые в зоне только его влияния. То есть он должен непосредственно влиять на цифры, которые стоят в его KPI. Вы можете поставить «норму» программисту — количество строчек кода, багов и т. д. При этом не можете поставить ему в KPI скорость работы программы, потому что на нее влияет не только он, но и другие отделы. Программистом это не будет принято как KPI. Потому что KPI привязаны к оценке и оплате труда, а тут нечто, на что он не влияет. И если он на это согласился, то, скорее всего, будет демотивирован.

В случае OKR показатели могут быть как в зоне ответственности одного сотрудника, так и группы. Например, скорость загрузки сайта компании. Если я беру себе такой OKR, то я беру на себя обязательство периодически «бегать» и «дергать» наших уважаемых админов, чтобы они улучшили сервера, что-то докрутили, чтобы мой код работал эффективнее и быстрее. То есть уже напрягаешься, дергаешься сам.

Почему это важно, нужно и хорошо?

Когда компания маленькая, а проекты небольшие и несложные, достаточно просто выделить зону влияния и ответственности каждого отдельного человека. В этом случае мы можем спокойно работать с фрилансерами, просто распределенными сотрудниками. Обратите внимание, с фрилансерами, а не с командами фрилансеров. Есть разница. Когда у нас набор разных сотрудников и мы им раздаем задачи, благодаря им достигаем результатов, ― это как раз показатели в зоне ответственности одного человека. Это — KPI. Все в данном случае будут очень хорошо работать.

В ситуации группового взаимодействия, аутсорс, например, — проектные менеджеры присутствуют только в компании. Представим команду разработчиков на удаленке, настоящую команду, а не просто несколько отдельных фрилансеров. В данной ситуации мы столкнемся со своими трудностями. Какими? Все достаточно перемешано: порой даже сложно установить должностные обязанности. Если начинаешь их прописывать, то добавляется бюрократизация: «Ну это не моя ответственность, занимайся этим сам». Потому что, когда человеку некогда, он пытается сбросить лишний груз: «Нет-нет, это не ко мне». Поэтому иногда введение должностных инструкций бывает вредоносным. Это не значит, что не надо их прописывать, просто надо это делать иначе и аккуратнее. Когда мы выделяем зону ответственности одного человека, метрики, которые «топит» только один сотрудник, и не даем ему никаких групповых, то он изолируется, «уходит в свою норку». Особенно, если это программист-интроверт. Он закрывается и «топит» свои метрики. Получается, что сотрудник нашел свою колею, полетел по ней, а у нас перепроизводство.

Разберем на примере:

Представим завод, где введена система KPI для мастера, который стоит за станком. Его задача ― чем больше деталей он выстрогает, тем больше денег получит. В итоге к чему это приводит? Мастер весь рабочий день, с 8 до 18 часов, «с утра до ночи», строгает. Если он «стахановец», то перевыполняет норму насколько только может. Но к чему это приводит? К тому, что в конце условного конвейера люди, которые с этими деталями должны что-то делать, например, встраивать в механизм, не успевают, машина ломается, останавливается производство и образуется большой склад незавершенных деталей. Грех перепроизводства.

Это не только заводов касается, но и интеллектуальной деятельности тоже. Вы много чего успели, и в итоге надо «выжать ручник», стоять, потому что остальные не готовы. Часто вижу ситуации, когда недостаточно проработанные задачи отправляются в работу специалистам, и те, вместо того чтобы делать свое дело, тратят дополнительное время на исследование, изучение. В итоге хороший специалист становится «узким горлышком», чего можно было бы избежать.

Наличие групповых показателей, которые есть в OKR, позволяет балансировать. Нам же очень важно не то, чтобы все работали на максимум производительности. Это, разумеется, хорошо, но это не must. Идеально ― это когда все сбалансированно. У нас есть команда: кто-то брифует клиентов, кто-то пишет технические задания (далее ТЗ), еще один человек код пишет, другой тестированием занимается, а другой выгружает контент на живую систему. И здесь не нужно, чтобы у каждого из них была максимальная производительность, а важна общая эффективность, сбалансированная и максимальная. Общая максимальная эффективность иногда достигается тем, что кому-то нужно работать меньше, чтобы не появлялось перепроизводство. В книге Элияху Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» очень хорошо и подробно это описано, показана разница между точечными и групповыми показателями. Рекомендую изучить.

Линейность и фрактальность методик

Подход Waterfall ― это каскадный метод управления проектами: мы расписываем этапы проекта, дедлайны, рисуем диаграмму Ганта и работаем. А есть гибкий, так называемый Agile-подход, где мы работаем итерациями с принтами, кусочками, набором экспериментов. Так вот, KPI-подход он waterfall-ный, каскадный, линейный. В этом случае мы говорим, у нас есть цель на год, делим ее на четыре и получаем цель на квартал. Условно есть одна стратегическая сессия (далее стратсессия), которая проходит чаще всего в начале финансового года: это либо декабрь, либо июль. В разных компаниях по-своему, может быть и другой месяц. Раз в год проводится стратсессия, ставятся годовые цели. И потом, исходя из годовых целей, проводится декомпозиция на каждый квартал или на каждый месяц. В целом подход хороший. В некоторых случаях его можно комбинировать с OKR.

В чем недостатки подхода Waterfall?

Сложно учитывать влияние сезона, непрогнозируемый рост спроса. Непросто работать с изменениями рынка. Например, мы себе поставили показатели прибыли и выручки. Через квартал поняли, что прибыль и выручка — это хорошо, но в своем бизнесе основные деньги мы заработаем не на продаже нашего продукта, а на продаже акций, допустим. И наша задача не прибыль и выручка, а выйти на IPO. И для того, чтобы поставить себе задачу, а это, по сути, «разворот» компании, мы обращаем внимание теперь на наши показатели, которые будут важны для IPO, или ICO, т.е. для выхода на биржу. А они иногда не связаны с прибылью и выручкой. Они про прозрачность, про процессы и т. д. Поэтому в случае этого подхода достаточно сложно делать какие-то «развороты».

OKR-подход ― более гибкий, «развороты» делать легче и проще. При OKR планирование напоминает езду на автомобиле в тумане. У нас есть примерная цель, которая нужна при любых условиях. В некоторых случаях ― это миссия компании. В других ― цель на пять лет, на три года, на год; т.е. цель на период. Но цель при OKR скорее напоминает «маяк-ориентир», а не что-то вечное, словно гранитный барельеф.

Предположим, мы хотим попасть в Одессу. Цель понятна. Но мы не пишем, по какой дороге и откуда. Хотим ли попасть туда наземным транспортом, или допускаем мысль, что воспользуемся самолетом? Точно ли хотим доехать на машине или где-то пересесть на автобус? В случае OKR эти моменты не принципиальны. Главное ― цель, а как мы ее достигнем, ― жизнь покажет. «Жизнь покажет» ― это и есть езда. Вы едете на автомобиле, у вас впереди фары просвечивают достаточно четко, ― это ближайший квартал.

Предположим, мы планируем первый квартал 2020 года. Прописываем все Objective, метрики, KRы (от Key Results ― «ключевые результаты»). И примерно набрасываем, чем будем заниматься во втором квартале. При этом не прописываем третий и четвертый, потому что все будет меняться. Цель остается прежней — мы хотим попасть в Одессу, отдохнуть. Что за этот квартал уже можем сделать, чтобы достичь этой цели? Фиксируем это и работаем блоками.

Если вернуться к схеме в начале раздела, то в первом случае выходит, что я хочу автомобиль. То есть мы как бизнес хотим прийти к определенным показателям прибыли. И дальше каждый месяц делаем по детали этого автомобиля. В случае OKR-подхода мы не говорим, что хотим автомобиль, а говорим, что хотим передвигаться быстрее. И, планируя каждый квартал, задаем себе вопрос: «А что я могу уже сейчас, за эти три месяца сделать такого, чтобы решить мою бизнес-проблему? Как передвигаться быстрее, имея свои ограничения (оборот, количество людей и т.д.)?». Приходит понимание: чтобы в этом квартале передвигаться быстрее, можно сделать скейт. Мастеришь скейт, а в следующем квартале ― самокат и т. д. И, что очень важно, если мы продолжаем мыслить линейно, по методике KPI, то в данном случае оно чаще всего нецелесообразно, потому что намного дешевле получить автомобиль, выбирая первый вариант. Здесь у нас нет лишних деталей, перепроизводства. Можно даже просчитать бюджет. Но если мы не уверены, хотим ли автомобиль, или не уверены в том, какой он должен быть, то второй вариант лучше, потому что это набор экспериментов. В любой момент мы можем остановиться и решить: «О! Велосипед! Устраивает!». Все, вопрос передвижения снят, занимаемся другим. Мотоцикл ― это не то, атмосферу загрязняет. Он нам поможет, предположим, развернуться на третьем этапе. Мы дошли до велосипеда, а тут появились летающие машины и мы: «Стоп! Давайте в сторону левитации посмотрим». И начинаем рассматривать идею двигателя сгорания и т. д. В этом случае понятно, что если мы добрались до какого-то этапа, то, чтобы развернуться в другую сторону, надо переделывать полностью проект.

Подводя итог: ключевая разница KPI и OKR в том, что в KPI ориентируется на то, что в мире можно все заранее спланировать, а дальше достаточно просто придерживаться установленного плана. OKR верит в то, что планы — ничто, планирование — все. Поэтому нам важно понимать, куда хотим попасть, и ключевое значение имеет какая-то система навигации, координат, типа GPS-навигатора, который будет путеводной звездой вести нас к нашим целям. И, если мы сбились с маршрута, а такое бывает, он не на старую дорогу нас будет пытаться вернуть, а построит новый более оптимальный маршрут.

Подход к планированию в OKR и KPI

KPI ― это линейное планирование: строгое ТЗ, поэтапное исполнение; четкие задания на квартал, на следующий и т. д. В случае OKR у нас есть «маяк-ориентир» на год. OKR формулируется не как ТЗ, а чаще всего как бизнес-потребность: мы хотим за этот год стать номером один, или попасть в листинги биржи, или встать на один уровень с конкурентом. Без конкретной детализации.

Обратим внимание на разницу систем. Нередко KPI и OKR внедряются для мотивации. У всех людей есть большое количество разных когнитивных искажений. Одно из них связано с тем, что мы упрощаем сложные вещи, а простые ― усложняем. Например, если у девушки волосы прямые, то надо их накрутить, а кудрявые надо выпрямить. У мужчин тоже свои истории, иногда более интересные. Но в принципе, это такое явление, которое свойственно нам ― людям.

Если мы упрощаем что-то сложное, то это приводит к разочарованию. Например, на лекциях я рассказываю о том, что одно из таких упрощений происходит, когда речь идет о доле в бизнесе. Допустим, мы начинаем стартап и говорим, что работаем 50 на 50. Вы вкладываете сто тысяч долларов, а я свои умственные способности для реализации этого проекта. Через некоторое время прибыль взлетает (а если нет, то будет много обид), и через пару лет начинаются вопросы: «А почему вы только деньги вложили и ничего не делаете? А я пашу и пашу. Мы уже давно отбили эти деньги и вышли на другой уровень. То, что вы вложили, и сколько мы сейчас зарабатываем ― не сравнимо. А до сих пор у вас сумасшедшие проценты». Неизбежное ощущение несправедливости. Как с этим справиться ― ищите в моей лекции по партнерству, которые можно найти на www.eazzy.academy.

С KPI и OKR похожая история. Когда речь идет о системе мотивации как о едином явлении, это потом приводит к куче нюансов и проблем. Мы только «подкрутили» здесь, теперь у нас несправедливо там. Только «подкрутили» то, теперь несправедливо это. Тогда мы уходим от системы мотивации к системе уравнений. Где у нас под фигурной скобочкой несколько уравнений (систем), которые связаны друг с другом: что-то общее у них есть, но это не одно и то же. Их нельзя слить в единую систему. Это как когда мы говорим про дизайнеров, есть фиолетовый цвет (система мотивации), а есть первоцвета ― красный, синий, зеленый (система оценки, система оплаты, система координации). От сочетания этих цветов зависит, что за фиолетовый у нас получится. И мы в каждую компанию приходим и говорим: «У вас система мотивации есть? Фиолетовенький есть?». Они говорят: «Да». И мы сравниваем, а они вообще не похожи. Где-то больше зеленого, где-то больше красного. Не сбалансировано. Поэтому здесь нужно разделить систему мотивации на три подсистемы:

• Система оценки труда;

• Система оплаты труда;

• Система координации труда.

Почему мы разделяем на эти системы?

У каждой из этих систем разные и не похожие на другие понятия, например, справедливости. Потому что в системе мотивации «справедливость» ― очень важный элемент. Возьмем, к примеру, систему оплаты труда. Здесь две справедливости. Одна ― руководителя, другая ― сотрудника. С точки зрения руководителя справедливая оплата труда обуславливается экономической целесообразностью. Сотрудник выполнил работу, этим принес компании деньги. Из них руководитель часть забрал на административные расходы, чтобы обеспечить, например, рабочее место и т.д., а часть вернул работнику. Больше принес ― больше получил назад. С точки зрения руководителя, это справедливо. С точки зрения сотрудника, чаще всего такая справедливость руководителя не кажется адекватной. Для обычного сотрудника справедливость ― показатели рынка труда.

Например, есть уровни (или привычное ― грейды) у программистов ― junior, middle, senior и т. д. И будучи middle PHP, Вы не смотрите на то, что в этом месяце поработали меньше: «Наверное, в этом месяце я не был так продуктивен, как раньше, пойду к руководству и попрошу заплатить мне поменьше». Вы смотрите на рынок труда, на вакансии и понимаете, что в соседней компании middle PHP получает больше. Нет, вы не думаете, больше он делает или меньше, с какими сложностями сталкивается. Для вас очевидно одно ― его зарплата выше. Более того, вы, будучи middle здесь, туда перейдете на senior, или практически senior позицию. Вот она сложность: у каждого свое понимание справедливости. Есть люди, которых деньги мотивируют. Их, кстати, не так уж и много. А есть те, для кого деньги ― гигиенический фактор. Им надо, чтобы средств было достаточно или не меньше, чем у соседа. Это одна из причин, почему иногда в компаниях делают «закрытые» зарплаты. И если систему оплаты труда мы пытаемся использовать как элемент мотивации, это может сработать, а может и нет. Но у этого инструмента в целом очень маленький ход. Есть рынок труда и медианная зарплата; есть чуть выше рынка, есть чуть ниже. И вот этим слоем вы можете играть. Сильно выше рынка вы не можете платить ― это экономически нецелесообразно. Ниже рынка не получится, потому что люди будут уходить. Иными словами, этим инструментом можно пытаться мотивировать, но он достаточно слаб.

Дальше у нас система оценки труда и система координации. Метафора, чтобы понять, почему эти три системы мотивации разные. Предположим, сейчас жарко, хочется на море и мы с вами снова хотим попасть в Одессу. Решаем поехать на автомобиле по одесской трассе. Садимся в машину, выставляем в навигаторе «город Одесса» и едем. При этом мы задаем цель нашему автомобилю (сотруднику, ресурсу и т.д.) в SMART-варианте: «Уважаемый автомобиль, мы хотим добраться до Одессы. До цели ― 600 км. Ожидаем, что это расстояние вы проедете за шесть часов. При этом расход бензина будет не больше, чем шесть литров на сто километров. Примерная скорость ― 100 км/час». Задаем необходимые критерии с каким-то запасом. Вот она цель, вот метрики. Все, казалось бы, хорошо. Мы начинаем ехать и видим ямы, пересечения трассы, появляется усталость. Доезжаем до Умани и решаем ― прервемся на часик, отдохнем, а потом остаемся на ночь. В итоге что мы имеем? Автомобилю (нашему сотруднику) была поставлена цель, он ее не достиг. И у нас, как у руководителя, сразу возникает вопрос ― почему? Вина сотрудника? Ситуация на рынке? Никогда не бывает бинарного ответа. Редко можно сказать «да, он плохой» или «да, так сложился рынок». Позитивные и негативные герои бывают только в сказках, жизнь сложнее. Это всегда комбинация факторов. Сотрудник вроде старался, но тут нестабильность рынка, стресс повлиял на настрой, в результате цель не достигнута. Причина кроется в комплексности факторов. Иногда это приводит к непростым ситуациям, когда тратится много времени на разбор полетов. Как это делать иначе? Можем ли мы, если автомобиль в нашем примере не доехал до Одессы, сказать, что этот «автомобиль» плохой, уволить его или понизить в должности? Нет, потому что были объективные факторы. Можем ли мы сказать: «Уважаемый автомобиль, мы не доехали, поэтому бензина мы тебе заливать больше не будем»? Или: «Уважаемый, мы ожидали от тебя 6 литров на 100 км, а реальный расход получился 7–8 литров. В следующий раз на остаток дороги мы тебя заправим уже на 5 литров на 100 км». Тоже не можем, потому что он не доедет. Если сравнивать с рынком труда, он просто через какое-то время перейдет туда, где нормальная оплата труда.

Как правильно наладить систему мотивации?

Если мы разделяем эти три блока, то можем получить набор из двух элементов, например, систему «здоровья» и систему направления (GPS). В нашем примере все равно необходимо понимать, плохой перед нами автомобиль или хороший. Необходимо принимать решения, что делать с этим автомобилем: отправить его на техническое обслуживание (тренинг, к коучу-психологу) или на нем можно дальше ехать? Надо его как-то докрутить, добавить деталей, или с ним все в порядке? Пора его заправлять или нет? Может, его заменить под наши задачи на какой-то другой? Эти решения мы должны принимать не на основании показателей GPS-навигатора (достигает он или не достигает указанной цели), а на основании технических характеристик всей машины. В случае автомобиля ― это приборная панель (скорость, тахометр, датчик масла, бензина и т.д.) Мы видим все показатели автомобиля и принимаем решения, способен ли он к длительной поездке. И несправедливо смотреть на GPS-навигатор, оценивая способности транспорта. В случае сотрудников мы выделяем систему «здоровья» (это система показателей бизнеса, отдельного работника). И чаще всего именно по системе «здоровья» определяются эффективность трудяги, его дальнейший карьерный рост и задачи. Это, по сути, термометр, датчик давления. Что-то, что показывает данные конкретного сотрудника.

В идеале система «здоровья» должна быть доступна руководству и топ-менеджеру, ее не надо показывать работнику. Потому что как только мы даем цифры, по которым мы его оцениваем, платим зарплату и т.д., человек в эти цифры начинает играть. Прямо или косвенно мы на эти цифры влияем. Люди пытаются обойти систему, чтобы больше заработать или не выглядеть дураком, чтобы быть лучше оцененным. Система «здоровья» — это то, что мы аккуратненько прячем, держим около себя и по возможности никому не показываем. Некоторые компании данные вычисления афишируют. Это не проблема, однако я подчеркну: показывать или нет ― решать вам. Если у ваших сотрудников достаточный уровень развития, чтобы не играть в цифры, достаточное стремление расти и становиться лучше, присутствует умение адекватно работать с обратной связью, тогда нужно им показывать параметры, по которым их оценивают. Если вы понимаете, что они будут с этим манипулировать, пытаться проявлять только те черты, по которым их оценивают, то лучше эту систему не афишировать. Решать, разумеется, вам.

Вторая система ― GPS-навигатор, система направления. Это цели и метрики по этим целям, которые показывают: Одессу, координаты, наше движение и необходимую скорость для достижения славного города. Мы видим, какие коррективы уместны на пути к нашей цели. По GPS не определяют, хороша ли машина, а только направление движения. В некоторых случаях, глядя на показатели систем направления и «здоровья», мы понимаем, что не на той машине едем. И чтобы за нужный срок добраться, надо пересесть с Запорожца на Мустанг, например. А Запорожец пусть отдадут под другие нужды. Мы можем переназначить цели и направить Запорожец не в Одессу, а на… выставку; на Мустанге же поедем в Одессу, чтобы успеть к нужному сроку. При этом нужно опустить заявление: «Запорожец, стань Мустангом». Любая попытка взращивания сотрудников должна расцениваться руководителями и HR как бонус. Обучая наших сотрудников, мы не надеемся на мгновенные результаты, это не должно быть под эгидой «Делай добро ― бросай его в воду». Мы надеемся, что сотрудник «вырастет». А не: «Я тебя тут ращу, что же ты никак не вырастешь?» В любом случае важно обучать всех работников.

Итоги раздела

Подводим итог этого блока. В случае KPI и OKR у нас есть несколько существенных различий:

• KPI-ное планирование похоже на waterfall-ный, каскадный проект, OKR-ное планирование похоже на agile, в том числе на scrum, на планирование спринтами (забегами) и итерациями (постепенными улучшениями, когда каждой новый шаг качественно меняет наш продукт или систему, а не просто добавляет какую-то небольшую функцию к ней).

• KPI мы пытаемся использовать как систему мотивации. Это как волшебная таблетка. По одним цифрам мы сразу понимаем, хороший сотрудник или плохой, движется ли проект к реализации, надо ли что-то улучшать. Принимаем решение по одной единственной табличке.

В случае OKR мы разделяем показатели на две таблицы; одна ― это «приборная панель в автомобиле»: показатели сотрудника, отдела, направления бизнеса; другая ― GPS-навигатор, который определяет направление движения. По этим двум таблицам можно работать более объективно. OKR ― это GPS-навигатор. Этот метод не является системой «здоровья». По OKR мы не оцениваем труд и оплату, а используем исключительно как координацию.

• Для оплаты и оценки используют другие инструменты. В случае оценки мы можем использовать «360 ревью», в случае оплаты ― грейдинг и накапливающиеся годовые и трехгодичные бонусы (не ежемесячные).

• Предполагается, что KPI планируется на год: мы можем проводить срез и раз в месяц, и раз в год. OKR планируется на квартал, срез проводится каждые две недели. И потом снова ставим OKR на следующий квартал. В этой методике получаются более частые срезы.

• KPI находятся в зоне ответственности сотрудника; он непосредственно влияет на эти показатели. Если сотрудник не влияет на какой-то из показателей, то он не будет на него «забивать», либо не будет с ним соглашаться. В OKR смешивают ответственность, чтобы у нас была в том числе и коллективная работа, и взаимодействие между сотрудниками.

Базовые принципы OKR

Давайте подробнее рассмотрим систему OKR. Правильно будет начать именно с принципов, на которых строится OKR. На сегодня есть восемь главных принципов, на которых строится методика Objectives and Key Results:

1 Публичность и прозрачность;

2. Амбициозность и недостижимость;

3. Небольшое количество целей и метрик;

4. Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов;

5. Регулярность измерения;

6. 30/70 или 40/60;

7. Квартальные цели;

8. Показатели ― это координаты.

Публичность и прозрачность

Первый и основной принцип метода ― общедоступность. Благодаря свободному доступу к информации каждый сотрудник может видеть: что делают другие, какие задачи ему необходимо выполнить.

---

Что дает такой открытый подход?

Во-первых, это добавляет мотивации. Мотивация бывает двух типов: морковка спереди и морковка сзади. В данном случае мы получаем оба варианта мотивации. За счет того, что каждый видит, как его цель связана с целями других. Это придает смысл: делать более осмысленную работу, ведь всегда приятно, она дает больше мотивации.

Во-вторых, ответственность. Общедоступность позволяет всем контролировать всех. Ваши задачи связаны, вы плывете в одной лодке и видите, кто гребет, а кто нет. Отчитываться необходимо не перед руководством, которому можно отправить прошлогодний отчет, переставив слова местами, а перед тем, с кем вы работаете. Они видят, чем вы заняты, и их сложнее обмануть, ведь они всегда могут вас проконтролировать, как и вы их.

Такая публичность и прозрачность придает контекст. Любую поставленную задачу можно выполнить по-разному, применяя разные подходы. Понимая, зачем вам поручили эту задачу, вы можете решить ее наиболее эффективным образом.

Когда вы пишете код, который будет использоваться на тестовом сервере, то делайте это без особенного усилия. Но когда вы понимаете, что выполняете задачу, которая станет частью чего-то большего, ― инстинктивно используете другой подход к работе. Вы пишете масштабируемый код, где другая таблица, структура и архитектура кода. Понимание и видение всего процесса дает иной, более продуктивный подход к работе.

Таким образом, за счет публичности и прозрачности создаются контекст и общая подотчетность. Все находятся у всех на виду, поэтому сотрудники выполняют и получают те результаты, которые максимально близки к тому, что от них ожидается.

Амбициозность и недостижимость

Здесь нужно быть весьма аккуратным. Книги говорят, что показатели OKR должны быть амбициозными и недостижимыми. А я говорю, что необходимо адаптировать общемировой принцип под рынок СНГ. Иногда актуальна амбициозность, а иногда достаточно операционной цели.

Почему так? Объясню при помощи рисунка

На рисунке ― стандартная постановка цели. У нас есть показатель, который мы регулярно выполняем. К примеру, выводим на продакшн 50 фич в случае IT-бизнеса и строгаем 50 болванок в квартал в случае производства. Затем руководство ставит перед нами цель ― делать на 20 фич больше. Предположим, цель достижимая и вполне реальная. Но как ее осуществить? Это можно сделать тремя способами:

Способ первый: снизить качество. Для нас он невыгодный, ведь делать ради количества быстро, но небрежно ― неприемлемо.

Способ второй: увеличить количество работы. Повышать объем и дольше работать ради достижения цели. Нанять дополнительно сотрудников и увеличивать количество работы в проекте.

Способ третий: улучшать и оптимизировать процесс.

Второй и третий способ адекватны.

Когда мы говорим об амбициозности и недостижимости в рамках OKR-подхода, задача звучит по-другому: делать не 50 фич в месяц, а 200. И разница здесь не только в количестве, но и в понимании, что невозможно добиться большего, делая все по-старому. При такой цели в 200 фич не получится решить задачу как в предыдущем примере: найм определенного количества сотрудников или какие-то улучшения не позволят достичь такого результата в четырехкратном увеличении показателей.

Что делать?

Thinking out of the box или думайте нестандартно

Для достижения такой сверхцели необходимо предпринимать что-то совершенно иное и новаторское.

Именно там, где нам необходимы прорывы, мы ставим для себя задачи «со звездочкой». Подобные задачи неуместны, если нам просто нужно достигнуть чуть большего.

В реальности можно столкнуться с такими случаями, когда собственники размышляют следующим образом:

Мои сотрудники сейчас делают 50 единиц, а мне необходимо 100. Если я им скажу: «Ребята, нужно 100», ― они сделают 70. Поэтому я им озвучу цифру «200», начнется торг и сойдемся на 150 единицах. Ну, и в результате 100 они точно сделают.

Чем плох такой подход? Он приводит к дисконтированию цели и достижению средних результатов.

Чтобы избежать этого, нужно действовать с четким пониманием: если мы ставим амбициозную цель ― мы хотим ее получить, все 200 единиц.

Важно также не только ставить такую амбициозную цель, но и сверяться в процессе ее достижения. Если цель амбициозная, каждые две недели нужно задавать себе вопрос: «Дружище, а как ты ее достигаешь?» Потому что ответ «по умолчанию» ― это еще одно наше когнитивное искажение, ведь мы привыкаем к накатанной колее. И со временем устаем и возвращаемся к привычным решениям и операциям. Вдохновившись амбициозными целями в самом начале, через неделю-две можно неосознанно вернуться к старым способам и методикам. Но таким образом невозможно достигнуть новой цели, что в разы больше предыдущей. А если мы ее не достигнем, мы будем демотивированы провалом. Чтобы этого не происходило, мы регулярно задаем вопрос: «Как ты идешь к поставленной цели?». Если попытки достигнуть цель все также похожи на накатанный путь, тогда думаем, экспериментируем и делаем иначе.

Когда мы говорим про амбициозность и недостижимость, мы в первую очередь говорим о том, что мы работаем по этим целям не улучшениями, не увеличением количества работы или количества рабочих рук, а ищем что-то кардинально новое: ранее небывалые эксперименты для себя и проекта в целом.

Небольшое количество целей и метрик

Следующий принцип ― это сила фокуса. «При попытке впихнуть невпихуемое выпихивается ранее впихнутое» ― об этом говорил Максим Дорофеев. Существует еще когнитивное искажение, связанное с тем, что мы никогда не ставили цели, а тут начали их ставить. И, как голодные, набрасываем на тарелку все, что только можно.

Уверен, вы сталкивались с зацикленными манифестами: «С Нового Года, с нового месяца, с понедельника я… начну бегать, перестану курить, брошу пить». В итоге наступает тот самый судный день, но ничего радикально не меняется. В лучшем случае предпринимаются попытки, сил на которые хватает на короткое время.

Вот чтобы этого не происходило, мы стараемся, чтобы наших целей было как можно меньше. У OKR это планирование на квартал. Лучше иметь одну цель на квартал, а каждый квартал новую цель. Так за год мы достигаем четырех целей, что приятнее, чем иметь по четыре цели на каждый квартал и, соответственно в конце года достигать не более двух из них.

Это такая специфика ― расфокусировка ведет к уменьшению результата. Чем более мы сосредоточены, как солнечный луч, что проходит сквозь линзу и прожигает что-то, бумагу, например, тем лучше и у нас итоги. Поэтому очень рекомендую, чтобы:

• на уровне компании у вас было не более, чем три цели и до пяти метрик по каждой цели;