Бесплатный фрагмент - Полевой коучинг как система профессионального развития территориальной команды по продажам
Практический курс для менеджеров
Здравствуйте, мои уважаемые читатели. Если мы с Вами не встречались раньше на тренингах, то позвольте представиться и кратко рассказать о себе.
По своему основному образованию я — военный филолог, закончил Военный Институт Иностранных языков. После завершения военной карьеры я пришел в фармбизнес, где в течение более чем 30 лет накапливал опыт работы на разных должностях: торговый представитель компании, региональный менеджер группы медицинских представителей по Москве, менеджер по эффективности продаж, тренинг менеджер, менеджер по обучению и развитию персонала и, наконец, руководитель отдела по работе с персоналом.
Работа на разных позициях в крупных фармкомпаниях (в отделах продаж и коммерческом, а также по работе с персоналом), а в дальнейшем и в качестве тренера-фрилансера, позволила мне накопить очень ценный опыт организации системы эффективных продаж и управления людьми, на который я опираюсь в ходе своих тренингов и который раскрываю в нескольких своих книгах по теории и практике фармбизнеса.
Сейчас я хочу представить Вам мой новый продукт — практический курс по развитию профессиональных навыков территориальной команды на основе эффективного полевого коучинга. Этот курс рассчитан на супервайзеров и менеджеров компаний, занимающихся продажами различных продуктов и управляющих работой территориальных команд по продажам.
В отличие от предыдущей моей книги: «СЕКРЕТЫ КОУЧИНГА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ» новая работа построена именно как практический курс для самостоятельного развития своих навыков по организации и проведению коучинга. Для этого он содержит помимо теории вопроса практические задания и ситуативные бизнес-кейсы, решение которых позволит Вам, как сейчас принято говорить, ПРОКАЧАТЬ навыки организации и ведения результативных коучинговых сессий со своими сотрудниками в интересах развития у них навыков работы с клиентами.
Содержащиеся в данном практическом курсе «ключи» для самопроверки заданий и практических упражнений дают возможность заниматься самостоятельно и управлять сроком прохождения курса в зависимости от Вашей рабочей нагрузки.
Методика курса предполагает линейное, то есть, последовательное изучение и отработку его материалов: от уяснения теории к самопроверке и далее к отработке практических навыков в форме решения ситуативных заданий. Таким, образом, эта книга даже не для тех, кто просто хочет почитать что-то полезное, а для тех, КТО ПРИВЫК РАБОТАТЬ НАД СОБОЙ.
Очень надеюсь, что курс по практическому коучингу будет для Вас полезен и позволит отработать навыки эффективного наставника, поднять качество работы своей территориальной команды и добиться успехов в своем профессиональном и карьерном росте.
С уважением,
Андрей Бычков
Глава 1: Основы эффективной системы полевого коучинга в территориальной команде
Начать свой курс мне бы хотелось с определения предмета своего исследования и ответа на вопрос: «Что из себя представляет ПОЛЕВОЙ КОУЧИНГ»?
Если сделать запрос в Интернете, например, в Ютубе по термину «коучинг», то подавляющая часть полученных отзывов будет посвящена методикам личностного роста с привлечением для этого опытных наставников — коучей. Признавая важность данной направленности коучинга, сразу хочу сказать, что моя книга не про личностный рост и достижение успеха и гармонии в жизни. Она исследует методику управления профессиональным развитием сотрудников компаний, выполняющих задачи на определенной территории по продвижению/продажам продуктов своей компании. Это — первое отличие моего подхода к коучингу.
Второе отличие состоит в трактовке самого термина «коучинг». Дело в том, что многочисленные эксперты придерживаются разной терминологии при обсуждении вопросов профессионального развития сотрудников, используя для этого такие понятия, как инструктаж, наставничество, коучинг/научинг и др. С уважением относясь к их аргументации и, ни в коем случае, не вступая с ними в спор, отмечу, что в данной книге под коучингом понимается любая обратная связь от менеджера — руководителя своему сотруднику по итогам наблюдения за его работой с клиентом по продвижению/продаже какого-либо продукта компании с целью развития профессиональных навыков этого сотрудника. Понятие «полевой коучинг» дополняет мое определение тем, что менеджер предоставляет сотруднику эту обратную связь в ходе плановых совместных визитов к клиентам в точках продажи: в торговых точках, офисах, кабинетах врачей, аптеках и т.д., то есть в полевых условиях.
Я полностью разделяю точку зрения экспертов, что форма и содержание обратной связи для разных по опыту и мотивации сотрудников будет различна, но все эти индивидуальные особенности обратной связи буду в процессе моего исследования называть СТИЛЯМИ КОУЧИНГА или стилями коммуникации.
Поскольку название данной главы включает слово СИСТЕМА я хочу сразу подчеркнуть, что полевой коучинг, в моем понимании, не сводится лишь к поездкам менеджера по полям и совместным визитам к клиентам с последующей оценкой проведенных сотрудником визитов. Управление работой территориальной команды, часто состоящей из десяти и более сотрудников, это сложная плановая работа, требующая от менеджера не только коммуникативных, но и аналитических, а также организационных навыков. Поэтому к управлению полевым коучингом целой территориальной команды, несомненно, нужно подходить СИСТЕМНО, что мы и попробуем сделать в данной книге.
Что было бы важно для построения такой системы в территориальной команде? Я бы начал с личности самого менеджера как важной составной части будущей эффективной системы управления полевым коучингом.
Первой важной предпосылкой или основой эффективной данной системы являются лидерские качества самого менеджера, его готовность и умение работать с людьми в отличие от общих вопросов управления бизнесом. Для более глубокого изучения данного вопроса я бы посоветовал обратиться к теории известного американского специалиста по менеджменту Ицхака Адизеса, которые выделил и даже прописал буквенный код менеджера. По теории Адизеса, существует четыре типа руководителя: Производитель (=Р), Администратор (=А), Предприниматель (=Е) и Интегратор (=I). При расшифровки данного кода Адизеса следует понимать, что прописная буква обозначает слабое развитие данной компетенции у менеджера, а заглавная — сильное развитие. Например:
Paei — руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно.
pAei — тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо.
paEi — это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других управленческих компетенциях.
И, наконец, paeI — руководитель, с отлично развитыми способностями Интегратора людей, он не обладающий столь же выдающимися навыками в других компетенциях.
Опираясь на эту концепцию Адизеса, выскажу предположение, что для того, чтобы создать и управлять эффективной системой полевого коучинга менеджер должен, как минимум, иметь две хорошо развитие компетенции: Интегратора (=ЛИДЕРА) и Администратора. В этом случае буквенный код эффективного менеджера может иметь следующее обозначение:
pAeI
Понятие МЕНЕДЖЕР-ЛИДЕР означает доминирование в компетенциях менеджера навыков работы с людьми, умения мотивировать их на решение сложных задач с учетом их индивидуальных особенностей. Понятие МЕНЕДЖЕР-АДМИНИСТРАТОР в сравнении с МЕНЕДЖЕРОМ-ЛИДЕРОМ не означает ничего плохого, а просто отражает расположенность руководителя к более эффективному руководству процессами, целеполаганию и т. д. В идеале высокоэффективный руководитель должен был бы одинаково эффективно владеть и лидерскими, и административными навыками управления, однако такое сочетание встречается достаточно редко.
В нашем курсе я развожу эти два понятия только для того, чтобы отметить большую роль в эффективном коучинге именно лидерской компетенции менеджера, поскольку благодаря ей в значительной степени обеспечивается прогресс в профессиональном развитии как отдельного сотрудника, так и всей территориальной команды в целом. Поскольку лидерская компетенция в развитом виде встречается реже, чем административная, предлагаю Вам пройти интерактивный тест на определение у Вас баланса между лидерскими и административными компетенциями.
Тест на определения баланса: менеджер-лидер
и менеджер-администратор
Для прохождения теста выберите (галочка/крестик) один из двух предлагаемых вариантов ответа: ДА или НЕТ.
После выполнения теста на основе «ключа» на следующей странице посчитайте итоговое значение в баллах.
Если полученный результат равен или выше 55 баллов, несомненно, Вы — МЕНЕДЖЕР-ЛИДЕР (=ИНТЕГРАТОР).
Если полученный результат ниже 30 баллов, скорее всего, Вы — пока ближе к МЕНЕДЖЕРу — АДМИНИСТРАТОРу.
«Ключ» для проверки результатов теста:
В случае, если Вы не удовлетворены полученным по итогам тестирования результатом и хотите лучше понять отличия между МЕНЕДЖЕРОМ — ЛИДЕРОМ и МЕНЕДЖЕРОМ –АДМИНИСТРАТОРОМ, рекомендую познакомиться с блоком теории по данному вопросу, который дается ниже, после чего повторно пройти данный тест.
Для того, чтобы нарастить/упрочить у себя компетенцию МЕНЕДЖЕРА-ЛИДЕРА следует обратить внимание на несколько отличий между ЛИДЕРОМ и АДМИНИСТРАТОРОМ.
1. Менеджер-лидер проводит в поле со своими сотрудниками более 50% рабочего времени
В большинстве структурированных компаний каждый региональный менеджер проводит в поле до 60% своего рабочего времени, то есть примерно две рабочие недели. Если представить, что средняя численность территориальной команды составляет 7 человек, то менеджер первого звена руководства имеет возможность посещать каждого из своих сотрудников с частотой один раз в месяц, работая с ним в течение 1,5 -2-х дней. Таким образом, каждый из сотрудников в течении года имеет возможность получать от своего менеджера помощь в виде совместных полевых коучинг сессий не менее 10 раз. Огромный ресурс!
2. Менеджер-лидер встраивает результаты полевого коучинга в корпоративные процедуры по оценке и карьерному росту своих сотрудников
Важной базовой предпосылкой эффективности коучинга является его СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР, взаимозависимость и взаимосвязь с другими важными «шестеренками» менеджмента — процедурами и политиками, принятыми в компании.
В этих условиях конечный результат зависит от большого количества разных должностных лиц со своими интересами и спецификой работы. Именно поэтому в компании так трудно бывает запустить этот механизм качества полевой работы сотрудников отдела продаж, чтобы «шестеренка» полевого коучинга соприкасалась и приводила в действие «шестеренки» других важных процессов. Давайте попробуем разобраться в этом механизме на примере приведенного ниже рисунка.
Упрощенным пониманием полевого коучинга было бы только проведение менеджером регулярных двойных визитов (ДВ) со своими сотрудниками. В этом случае «шестеренка» коучинга была бы разорвана со сложным механизмом управления и развития в компании. При этом сам сотрудник оказался бы лишенным мотивации на участие в полевом коучинге. Действительно, зачем нужно присутствие со мной менеджера 10 раз в году, если это никуда не ведет!?
Анализ схемы я предлагаю начать с «шестеренок», обозначенных буквой К — компетенция. Под компетенцией понимаются основные профессиональными навыки или умения, которыми должен обладать представитель компании для выполнения своих функциональных задач. В качестве примера приведу типовые названия основных таких компетенций: нацеленность на результат; ориентированность на клиента; оказание воздействия и влияния; организация и планирование деятельности; работа в команде.
Систему профессиональных компетенций разрабатывает в компании отдел персонала и передает ее для реализации отделу продаж. Как Вы видите на схеме, система профессиональных компетенций через «шестеренку» Процедура ежегодной аттестации завязана на два важнейших мотивационных компонента/процедуры: Расчет зарплат и бонусов и Карьерный рост сотрудников в компании. Таким образом, задача менеджера первого уровня управления состоит в том, чтобы встроить полевой коучинг в общую систему развития и мотивации сотрудников компании. Для этого необходимо:
• знать и понимать основные профессиональные компетенции, принятые в компании;
• понимать связь профессиональных компетенций с поведением сотрудника отдела продаж на визите к клиенту;
• выделять и ставить приоритеты в развитии профессиональных компетенций каждого из своих представителей;
• ставить долгосрочные (на год) и среднесрочные (полгода) цели и задачи по развитию профессиональных компетенций для каждого из своих представителей;
• обеспечивать плановое развитие профессиональных компетенций представителя компании от предыдущих коучинг сессий к последующим;
• фиксировать динамику развития профессиональных компетенций сотрудников по итогам полугодия и года и формулировать свои предложения по расчету их зарплат и бонусов;
• готовить предложения по карьерному росту сотрудников своей территориальной команды.
3. Менеджер-лидер опирается и активно управляет мотивацией своих сотрудников
В чем состоит преимущество менеджера в проведении коучинга с опорой на компетенции/навыки в сравнении со стандартным подходом, направленным на оценку этапов визита?
Дело в том, что залогом успешного коучинга является мотивация представителя компании. Она складывается из краткосрочных и долгосрочных факторов. К краткосрочным факторам мотивации сотрудника относятся комфорт в работе с клиентами (включая двойные визиты с менеджером), стремление пройти испытательный срок, занять свое место в составе территориальной команды, выполнить предстоящий план продаж, увеличить свою зарплату или бонус за текущий год и т. д. Срок жизни таких мотивирующих компонентов не велик: от нескольких месяцев до года. Несомненно, что проведение качественного визита, предполагающее соблюдение его структуры и реализацию рекомендованных в компании приемов и техник, в значительной степени влияет на достижение указанных выше стимулов. Поэтому в течение данного срока менеджер, работая над структурой визита, сможет обеспечить внимание и мотивацию представителя для совершенствование его личной техники продажи. А что будет дальше? Как сохранить и не потерять долгосрочную мотивацию сотрудника отдела продаж?
Здесь должны быть задействованы более долгосрочные факторы мотивации, такие как стремление сотрудников к признанию, лидерству в команде, перспективам карьерного роста. Стремиться решить эти стратегические для людей цели через бесконечное повышение качества визита представляется чистым формализмом со стороны менеджера и приведет лишь к позиционированию самого себя как «хранителя корпоративного стандарта» компании — то есть к имиджу менеджера — администратора.
Таким образом, ограничивая область оценки работы сотрудника отдела продаж на двойных визитах лишь ее формальным соответствием корпоративной модели продажи/индивидуального визита, менеджер:
• ставит модель визита выше интересов и долгосрочной мотивации своего сотрудника;
• упускает из виду другие (не связанные с навыками продажи) профессиональные навыки сотрудника;
• теряет гибкость в оценке обстоятельств, вызвавших изменения в структуре визита;
• не дает сотруднику ориентиров на дальнейший рост в компании или на рынке в целом;
• не обеспечивает долгосрочной мотивации сотрудников к работе в компании.
Для менеджера, который стремится к статусу настоящего лидера своей территориальной команды, этот вариант, явно, не годится. Ему необходимо позиционировать себя как стратегического союзника представителя в его развитии в компании, а значит подойти к нему как своему «внутреннему» клиенту.
Именно здесь Вам поможет понимание и использование в коучинге подхода, основанного на профессиональных навыках или компетенциях. Дело в том, что часть из компетенций сотрудника территориальной команды тесно связана с компетенциями регионального менеджера или продакт-менеджера. Поэтому, отрабатывая свои компетенции, сотрудник отдела продаж не только повышает качество индивидуального визита, но и прокладывает себе дорогу в направлении будущего карьерного роста или других интересующих его ценностей. Это дает менеджеру гораздо более серьезные и более долгосрочные рычаги мотивации сотрудников в полевом коучинге.
Связь некоторых перечисленных профессиональных компетенций с моделью индивидуального визита показана на рисунке ниже:
Рассматривая полевой коучинг в общей системе развития и управления сотрудниками, я настоятельно рекомендую региональным/территориальным менеджерам ни в коем случае не недооценивать роль сотрудничества с отделом персонала и поддерживать с его сотрудниками активное рабочее взаимодействие. В противном случае Вы резко снизите свои возможности влиять на мотивацию своих сотрудников, а, значит, снизите и эффективность своей работы по коучингу. Такое сотрудничество с отделом персонала может вестись в форме согласования и заполнения планов по выполнению задач на год; совместного проведения ежегодной оценки сотрудников отдела продаж; заполнения оценочных форм двойных визитов (желательно, в электронном формате для удобства пользования).
4. Менеджер-лидер управляет бизнесом через развитие своей территориальной команды
Таким образом, разница между деятельностью менеджера — лидера своей территориальной команды и менеджером — администратором, который осуществляет руководство своими подчиненными в силу своей должности, проявляется, на трех уровнях:
• управления командой;
• управление клиентами компании;
• управление бизнесом
Как мы видим, менеджер администратор ориентирован, главным образом, на управление ключевыми количественными показателями работы для выполнения поставленного ему плана продаж, в то время, как менеджер — лидер помимо количественных показателей концентрируется на качественных параметрах работы сотрудников его территориальной команды (уровень их профессионализма и мотивации) и динамику лояльности клиентов компании на территории (рост их лояльности компании).
Каким бы умным и опытным ни был региональный менеджер, его возможности по выполнению плана продаж на большой территории (с большой клиентской базой) всегда ограничены имеющимися ресурсами. Это может сделать только территориальная команда по продажам. Поскольку планы продаж компании на территории всегда увеличиваются, а численность команды меняется редко, единственным инструментом регионального/территориального менеджера по выполнению растущих задач является повышение внутренней ресурсности своей команды — то есть развитие ее потенциала через усиление профессиональных компетенций каждого из сотрудников.
Вторым направлением для выполнения амбициозных планов компании для регионального/территориального менеджера является управление ростом лояльности целевой группы клиентов — то есть повышение приверженности клиентов продукции компании в сравнении с конкурентами.
Таким образом, модель работы менеджера — лидера состоит в реализации имеющегося у территории потенциала путем целенаправленного и поступательного развития ресурсов своей территориальной команды и лояльности клиентов продвигаемым компанией продуктам.
Для того, чтобы максимально соответствовать поведению менеджера — лидера, территориальный менеджер должен:
• оценить потенциал территории (имеющиеся возможности по развитию бизнеса);
• оценить/проверить текущий уровень лояльности клиентов продвигаемым продуктам;
• Оценить/проверить текущий уровень компетентности и мотивации сотрудников территориальной команды.
5. Менеджер-лидер подходит к своим сотрудникам как ко «внутренним клиентам» компании
Еще одним важным углом зрения, является понимание того, что каждый из сотрудников территориальной команды является для менеджера в рамках коучинга «внутренним клиентом». Эта аналогия имеет под собой несколько причин:
• во-первых, как мы уже выяснили ранее, менеджер не может подменить собой своих сотрудников для выполнения поставленных на территории планов и задач. Это значит, что менеджер должен выполнять все амбициозные задачи через свою территориальную команду — то есть опосредованно, через своих сотрудников. Для этого сотрудников необходимо замотивировать на решение поставленных задач, что очень похоже на работу с внешними клиентами;
• во-вторых, сотрудники в рамках коучинга могут не понимать необходимости усиления тех или иных профессиональных навыков. В этом случае менеджер должен «продать» им эту идею, действуя через потребности как в обычной клиентской работе;
• в-третьих, в отличие от менеджера сотрудники, выполняя функциональные обязанности, находятся в своей конкретной ситуации и имеют свои, отличающиеся от менеджера интересы и потребности. Эти потребности могут не совпадать с интересами менеджера и руководства компании, поэтому любая попытка линейного менеджера изменить данный угол зрения может сталкиваться со скрытым или явным противодействием подчиненных. Это очень напоминает в продажах работу с возражениями клиента. Причина появления у сотрудника территориальной команды возражений в ходе коучинга требует дополнительного внимания и пояснений.
Дело в том, что модель клиентской работы (модель продажи/индивидуального визита) разрабатывает менеджмент компании, руководствуясь интересами владельцев компании (акционеров или частных собственников). Данная модель каскадируется по линии подчинения сверху вниз и передается на низовом уровне сотрудникам отдела продаж. Особенность работы последних состоит в том, что они напрямую связаны с конечными клиентами компании. Именно сотрудники отдела продаж сталкиваются с реакцией клиентов на корпоративную модель продажи. В условиях, когда клиенты компаний на рынке испытывают на себе серьезное давление сотрудников отделов различных компаний, что требует от них серьезных временных затрат в ущерб своей бизнес деятельности работе, естественным стремлением клиентов становится изменение корпоративных моделей визитов в направлении сокращения их продолжительности, а также изменения структуры визитов (исключения из них отдельных этапов визита).
В силу зависимости от отношений с клиентами сотрудники отделов продаж не всегда могут найти в себе силу и достаточное количество аргументов, чтобы обосновать необходимость сохранения корпоративной модели визита в неизменном виде и начинают постепенно размывать принятую в компании модель продажи.
Вот почему стремление менеджеров поддержать определенные профессиональные навыки поведения и компоненты модели визита часто сталкиваются с противодействием со стороны наших «внутренних клиентов» и требуют от менеджеров клиентского подхода, связанного с актуализацией потребностей сотрудников территориальных команд.
6. Менеджер-лидер управляет развитием своих сотрудников на основе матрицы эффективности
Важной основой и предпосылкой эффективного полевого коучинга является предварительная классификация менеджером каждого из сотрудников своей территориальной команды (как внутренних клиентов). Полезным инструментом для такой классификации может служить, так называемая, Матрица Эффективности, имеющая две оси координат: первая — компетентность сотрудника; вторая — мотивация/самоотдача сотрудника (см. рисунок ниже).
Каждый из сотрудников территориальной команды применительно к принятой в компании модели визита к клиенту находится в определенном месте/сегменте этой Матрицы Эффективности как в освоении корпоративной модели, так и в желании ее реализовывать в клиентской работе. Всего этих сегментов четыре:
• высокая компетентность — низкая самоотдача;
• высокая компетентность — высокая самоотдача;
• низкая компетентность — высокая самоотдача;
• низкая компетентность — низкая самоотдача.
Для дополнительной наглядности давайте присвоим сотрудникам, находящимся в каждом из сегментов Матрицы Эффективности, свои образные обозначения (см. рисунок ниже):
Работа с сотрудниками, находящимися в разных сегментах Матрицы Эффективности, имеет свои особенности, поэтому данная классификация будет нам очень полезной, поскольку, работая с каждым из указанных типов сотрудников, региональный менеджер должен видеть свои направления развития и связанные с ними цели и задачи.
Если говорить о направленности коучинга для разных типов сотрудников, то я бы веделил два основных вектора (см. рисунок ниже):
Нижний вектор показывает, что основной целью коучинга по отношению к «разочарованными дилетантами» и «вдохновленными новичками» является повышение их профессиональной компетентности, которая должна стать основой их самоотдачи/мотивированности на работу.
В отношении двух других типов сотрудников: «усталые мастера» и «отличные профессионалы» основным общим направлением (целью) полевого коучинга будет работа регионального менеджера с их мотиваций. Именно мотивация станет для обоих типов сотрудников фундаментом полного раскрытия их компетентности.
Специфика целей и задач полевого коучинга для разных типов сотрудников указана в таблице ниже:
В своей практике я часто пользуюсь не 4-х, а 9-ти польной (=девять сегментов) Матрицей Эффективности. Она очень удобна для конкретизации качества работы сотрудников территориальной команды и связана с 3-х уровневой шкалой оценки (компетентности/мотивации), которая применяется в компаниях для оценки эффективности деятельности сотрудников. Данная шкала оценки предполагает, что уровень №1 отражает НИЗКИЙ уровень развития компетентности/мотивации; 2 — СРЕДНИЙ уровень и 3 — Высокий уровень. В этом случае Матрица Эффективности приобретает следующий вид (см. рисунок ниже):
Цифровые значения (2,5 балла и 3,0 балла) на схеме обозначают соответственно:
• 2,5 — 3,0 уровень соответствия имеющемуся в компании СТАНДАРТУ;
• выше 3,0 — превышение этого стандарта, как по компетентности, так и по мотивации сотрудников;
• уровень ниже 2,5 балла обозначают не соответствие корпоративному стандарту, требующее обязательного развития компетентности/мотивации сотрудника.
Преимущество такого вида (девять полей вместо 4-х) Матрицы для меня очевидно — это повышает конкретность и обеспечивает оцифровку оценочных показателей работы команды, а, значит, и возможность постановки/контроля для нее конкретных целей.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ПО ИЗУЧЕННОМУ МАТЕРИАЛУ:
Выберите правильные ответы (в разных вопросах их может быть больше, чем один) из приведенных ниже вариантов ответа:
1. Какой процент (от общего рабочего времени) проводит в поле на двойных визитах менеджер — лидер при наличии территориальной команды (не более двух вариантов ответа)?
Варианты ответа:
• 20%
• 30%
• 40%
• 50%
• 60%
• 70%
• 80%
2. Какова оптимальная частота двойных развивающих визитов для менеджера — лидера?
Варианты ответа:
• раз в 5—6 мес.
• раз в 4 мес.
• раз в 3 мес.
• раз в 2 мес.
• раз в 1,5 месяц
• раз в мес.
• раз в 3 недели
• раз в 2 недели
• раз в неделю
3. Что обеспечивает СИСТЕМНЫЙ характер работы менеджера при реализации коучинга?
Варианты ответа:
• Связь с заработной платой
• Связь с карьерным ростом
• Связь с бонусом
• Связь с динамикой развития профессиональных навыков/компетенций
• Связь с ежегодной аттестацией
4. Укажите основные элементы механизма (=шестеренки) совместных двойных визитов регионального менеджера со своими сотрудниками и основных процедур в компании, повышающего эффективность полевого коучинга компании:
Варианты ответа:
• Оценка навыка по итогам двойного визита
• Привязка навыка к компетенции;
• Ежегодная аттестация;
• Бонусная программа;
• Программа карьерного роста
• Наставничество в территориальной команде
5. Что такое ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПТЕНЦИЯ сотрудника?
Варианты ответа:
• Это группа разных навыков
• Это группа однородных навыков
• Это группа разных техник/приемов
• Это группа однородных техник/приемов
• Это функциональная обязанность
• Это умение продавать
6. Выберите названия профессиональных компетенции представителя компании:
Варианты ответа:
• Совершать продажи
• Задавать вопросы
• Активное слушание
• Ориентированность на клиента
• Преодолевать возражения клиента
• Нацеленность на результат
7. Что такое ФОКУСНЫЙ навык для торгового представителя компании?
Варианты ответа:
• Один из навыков, образующих компетенцию торгового представителя;
• Важный/ключевой навык компетенции торгового представителя
• Приоритетный для отработки навык
• Навык, требующий отработки в ближайшее время
• Навык, требующий развития
8. Выберите краткосрочную потребность торгового представителя компании:
Варианты ответа:
• Карьерный рост;
• Бонус /денежная премия
• Прохождение испытательного срока
• Авторитет/лидерство в команде
• Саморазвитие
9. Выберите долгосрочную потребность торгового представителя компании:
Варианты ответа:
• Карьерный рост;
• Бонус /денежная премия
• Прохождение испытательного срока
• Авторитет/лидерство в команде
• Саморазвитие
10. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность сотрудника, работающего в компании не более 3-х месяцев:
Варианты ответа:
• Карьерный рост;
• Бонус /денежная премия
• Прохождение испытательного срока
• Авторитет/лидерство в команде
• Cаморазвитие
11. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность представителя, работающего в компании более 3-х лет:
Варианты ответа:
• Карьерный рост;
• Бонус /денежная премия
• Прохождение испытательного срока
• Авторитет/лидерство в команде
• Саморазвитие
12. Что такое динамика профессионального развития представителя компании?
Варианты ответа:
• Изменение профессиональных навыков за временной период
• Рост профессиональных навыков
• Скорость роста профессионального навыка за временной период
• Степень соответствия корпоративному стандарту компании
13. Навыки/признаки каких КОМПЕТЕНЦИЙ торгового представителя проявляются на этапе визита РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЕМ КЛИЕНТА?
Варианты ответа:
• Работа с информацией;
• Ориентация на клиента;
• Оказание влияния и воздействия на клиента
• Нацеленность на достижение результата
• Командная работа
14. В чем состоит ключевое различие между МЕНЕДЖЕРОМ-ЛИДЕРОМ и МЕНЕДЖЕРОМ — АДМИНИСТРАТОРОМ?
Варианты ответа:
• Администратор — выполнение командой количественных показателей;
• Администратор — выполнение плана продаж;
• Администратор — интенсификация работы команды
• Лидер — профессиональное развитие и мотивация команды;
• Лидер — развитие лояльности клиентов на территории;
• Лидер — выполнения плана продаж;
• Лидер — выполнение плана личным примером работы с клиентами
15. В чем менеджер –лидер видит механизм развития бизнеса на территории?
Варианты ответа:
• Выполнение количественных KPIs территориальной команды
• Выполнение качественных KPIs территориальной команды
• Рост лояльности клиентов продвигаемому продукту компании
• Рост лояльности команды своей компании
• Рост профессиональных навыков территориальной команды
16. Какой способ (инструмент воздействия) должен, в первую очередь, использовать региональный менеджер для возвращения представителя к корпоративному стандарту визита, в случае отклонения от него?
Варианты ответа:
• Административная власть
• Личный пример
• Убеждение через потребность сотрудника
17. Для чего региональному менеджеру нужна Матрица Эффективности?
Варианты ответа:
• Оценка сотрудника
• Оценка территориальной команды
• Управление профессионализмом сотрудника
• Управление профессионализмом территориальной команды
• Управление мотивацией сотрудника
• Управление мотивацией территориальной команды
• Управление системой отчетности CRM
18. Какова основная цель полевого коучинга в работе с такими категориями сотрудников, как ВДОХНОВЛЕННЫЙ НОВИЧОК и РАЗОЧАРОВАННЫЙ ДИЛЛЕТАНТ?
Варианты ответа:
• Повышение мотивации
• Повышение профессиональных навыков
• Удержание мотивации
• Удержание профессиональных навыков
19. Какова основная цель полевого коучинга в работе с такими категориями сотрудников, как УСТАЛЫЙ МАСТЕР и ОТЛИЧНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ?
Варианты ответа:
• Повышение мотивации
• Повышение профессиональных навыков
• Удержание мотивации
• Удержание профессиональных навыков
20. Что означает фраза «продать» торговому представителю необходимость развития какого-либо навыка?
Варианты ответа:
• Показать профессиональные и личные риски от слабого развития навыка
• Показать профессиональные и личные преимущества от развития навыка
• Показать профессиональные и личные выгоды от развития навыка
• Показать вариант административного наказания за слабый навык
«КЛЮЧИ» ДЛЯ ПРОВЕРКИ ПРАВИЛЬНОСТИ ОТВЕТОВ*:
*В ходе проверки правильности Ваших ответов призываю Вас быть максимально объективным. Для этого обращаю внимание, что здесь и далее в данном курсе:
• правильные ответы в «ключах» выделены жирным шрифтом;
• количество вариантов для выбора правильного ответа ограничено, поэтому большее или меньшее количество выбранных Вами вариантов для ответа на конкретный вопрос следует трактовать как ошибку/неточность в ответе на данный вопрос;
• в случае, если правильный ответ (=100%) состоит из нескольких вариантов ответа, каждый правильный вариант ответа содержит свой процент «правильности», что позволяет Вам понять степень (=%) Вашей эффективности в ответе на вопрос;
• В случае большого количества несовпадений с приведенными вариантами ответа, рекомендую Вам повторно изучить Главу №1.
1. Какой процент (от общего рабочего времени) проводит в поле на двойных визитах менеджер — лидер при наличии территориальной команды?
Варианты ответа (не более двух вариантов ответа):
• 20%
• 30%
• 40%
• 50% (=40% правильного ответа)
• 60% (=60% правильного ответа)
• 70%
• 80%
2. Какова оптимальная частота двойных развивающих МП визитов для менеджера — лидера (не более двух вариантов ответа)?
Варианты ответа (не более двух вариантов ответа):
• раз в 5—6 мес.
• Раз в 4 мес.
• Раз в 3 мес.
• Раз в 2 мес. = 30%
• Раз в 1,5 месяц = 70%
• Раз в мес. — 80%
• Раз в 3 недели = 60%
• Раз в 2 недели = 30%
• Раз в неделю=10%
3. Что обеспечивает СИСТЕМНЫЙ характер работы РМ при реализации коучинга (несколько вариантов правильного ответа)?
Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):
• Связь с заработной платой
• Связь с карьерным ростом =30%
• Связь с бонусом — 25%;
• Связь с динамикой развития профессиональных навыков/компетенций — 15%
• Связь с ежегодной аттестацией — 30%
4. Укажите основные элементы механизма (=шестеренки) совместных двойных визитов регионального менеджера с представителем компании и основных процедур в компании, повышающего эффективность полевого коучинга компании:
Варианты ответа:
• Оценка навыка по итогам двойного визита=15%
• Привязка навыка к компетенции=15%;
• Ежегодная аттестация=15%;
• Бонусная программа=15%;
• Программа карьерного роста=15%
• Наставничество в территориальной команде=15%
5. Что такое ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПТЕНЦИЯ сотрудника?
Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):
• Это группа разных навыков
• Это группа однородных навыков=33%
• Это группа разных техник/приемов
• Это группа однородных техник/приемов=33%
• Это функциональная обязанность=33%
• Это умение продавать
6. Выберите названия профессиональных компетенции представителя компании:
Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):
• Совершать продажи
• Задавать вопросы
• Активное слушание=33%
• Ориентированность на клиента=33%
• Преодолевать возражения клиента
• Нацеленность на результат=33%
7. Что такое ФОКУСНЫЙ навык для торгового представителя компании?
Варианты ответа (не больше 2-х вариантов ответа):
• Один из навыков, образующих компетенцию торгового представителя;
• Важный/ключевой навык компетенции торгового представителя
• Приоритетный для отработки навык
• Навык, требующий отработки в ближайшее время
• Навык, требующий развития
8. Выберите краткосрочную потребность торгового представителя компании:
Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):
• Карьерный рост;
• Бонус /денежная премия
• Прохождение испытательного срока
• Авторитет/лидерство в команде
• Саморазвитие
9. Выберите долгосрочную потребность торгового представителя компании:
Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):
• Карьерный рост;
• Бонус /денежная премия
• Прохождение испытательного срока
• Авторитет/лидерство в команде
• Саморазвитие
10. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность представителя, работающего в компании не более 3-х месяцев:
Варианты ответа:
• Карьерный рост;
• Бонус /денежная премия
• Прохождение испытательного срока=100%
• Авторитет/лидерство в команде
• Саморазвитие
11. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность представителя, работающего в компании более 3-х лет
Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):
• Карьерный рост=60%;
• Бонус /денежная премия
• Прохождение испытательного срока
• Авторитет/лидерство в команде=40%
• Саморазвитие
12. Что такое динамика профессионального развития торгового представителя?
Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):
• Изменение профессиональных навыков за временной период
• Рост профессиональных навыков=40%
• Скорость роста профессионального навыка за временной период=60%
• Соответствие корпоративному стандарту компании
13. Навыки/признаки каких КОМПЕТЕНЦИЙ торгового представителя проявляются на этапе визита РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЕМ КЛИЕНТА?
Варианты ответа (не более 4-х вариантов ответа):
• Работа с информацией=25%;
• Ориентация на клиента=25%;
• Оказание влияния и воздействия на клиента=25%
• Нацеленность на достижение результата=25%
• Командная работа =0%
14. В чем состоит ключевое различие между МЕНЕДЖЕРОМ-ЛИДЕРОМ и МЕНЕДЖЕРОМ — АДМИНИСТРАТОРОМ?
Варианты ответа (не более 5-и вариантов ответа):
• Администратор — выполнение командой количественных показателей-20%;
• Администратор — выполнение плана продаж=20%;
• Администратор — интенсификация работы команды — 0%
• Лидер — профессиональное развитие и мотивация команды=20%;
• Лидер — развитие лояльности клиентов на территории=20%;
• Лидер — выполнения плана продаж=20%;
• Лидер — выполнение плана личным примером работы с клиентами-0%
15. В чем менеджер –лидер видит механизм развития бизнеса на территории?
Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):
• Выполнение количественных KPIs территориальной команды
• Выполнение качественных KPIs территориальной команды-20%
• Рост лояльности клиентов продвигаемому продукту компании-30%
• Рост лояльности команды своей компании
• Рост профессиональных навыков территориальной команды-50%
16. Какой способ (инструмент воздействия) должен, в первую очередь, использовать региональный менеджер для возвращения медицинского представителя к корпоративному стандарту визита, в случае отклонения от него?
Варианты ответа (не более 1-го варианта ответа):
• Административная власть
• Личный пример
• Убеждение через потребность =100%
17. Для чего региональному менеджеру нужна Матрица Эффективности?
Варианты ответа:
• Оценка сотрудника =16,6%
• Оценка территориальной команды=16,6%
• Управление профессионализмом сотрудника=16,6%
• Управление профессионализмом территориальной команды=16,6%
• Управление мотивацией сотрудника=16,6%
• Управление мотивацией территориальной команды=16,6%
• Управление системой отчетности CRM
18. Какова основная цель полевого коучинга в работе с такими категориями сотрудников, как ВДОХНОВЛЕННЫЙ НОВИЧОК и РАЗОЧАРОВАННЫЙ ДИЛЛЕТАНТ?
Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):
• Повышение мотивации=50%
• Повышение профессиональных навыков=50%
• Удержание мотивации
• Удержание профессиональных навыков
19. Какова основная цель полевого коучинга в работе с такими категориями сотрудников, как УСТАЛЫЙ МАСТЕР и ОТЛИЧНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ?
Варианты ответа (не более 2-х вариантов ответа):
• Повышение мотивации
• Повышение профессиональных навыков
• Удержание мотивации=50%
• Удержание профессиональных навыков=50%
20. Что означает фраза «продать» торговому представителю необходимость развития какого-либо навыка?
Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):
• Показать профессиональные и личные риски от слабого развития навыка=33%
• Показать профессиональные и личные преимущества от развития навыка=33%
• Показать профессиональные и личные выгоды от развития навыка=33%
• Показать вариант административного наказания за слабый навык
СИТУАТИВНЫЕ ЗАДАНИЯ К ГЛАВЕ №1:
Задание №1: Зафиксируйте в правом столбце приведенной ниже таблицы аналогии клиентской работы, возникающие при сравнении работы представителя компании с ВНЕШНИМ клиентом и работы менеджера с представителем как ВНУТРЕННИМ клиентом. Проверьте правильность своих ответов, сравнив их с мнением автора (=условно правильным ответом) на следующей странице.
Задание №2: В Вашей территориальной команде 8 (восемь) сотрудников. Рассчитайте количество времени (=коучинг сессий) которое Вы, как менеджер-лидер, считаете необходимым провести с каждым из них за период полгода (шесть месяцев).
•
•
•
•
Задание №3: На вторую половину года Вы ставили опытному сотруднику (3 года в компании) задачу отработать/развить компетенцию ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА КЛИЕНТА с уровня №2 на уровень №3 для успешной подготовки этого сотрудника к ежегодной АТТЕСТАЦИИ (в начале года Вы вместе с сотрудником планировали его включение в КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ компании по итогам года для последующего назначения на вакантную позицию регионального менеджера). На основании приведенных ниже результатов проведенных коучинг сессий с данным сотрудником за последнее полугодие примите решение о возможности своего ходатайства перед руководителем отдела продаж и отделом кадров компании о зачислении своего сотрудника в кадровый резерв по итогам предстоящей годовой аттестации.
Результаты коучинг сессий по фокусному навыку за вторую половину года:
Ваши рекомендации руководству: ___________________________________________
Задание №4: На основе оцифрованных итогов развития фокусной компетенции сотрудника: ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА КЛИЕНТА во втором полугодии определить:
1. Динамику развития сотрудником фокусной компетенции по итогам прошедшего года;
2. Причину невыполнения целевого показателя по развитию данной компетенции;
3. Действия менеджера по достижению целевого показателя (2,8—3,0) по фокусной компетенции к середине следующего года
Результаты коучинг сессий по фокусному навыку за вторую половину года:
Ваши выводы:
•
•
•
Задание №5: В новом году перед территориальной командой поставлена амбициозная задача по увеличению плана продажна (+30%) и повышению доли рынка по продвигаемому продукту (+3%). Перед началом года менеджер зафиксировал в Матрице Эффективности текущее местоположение своих сотрудников относительно требований корпоративного стандарта компании по работе с клиентами и по мотивации команды на выполнение поставленных задач (см. рисунок ниже). Оценки в Матрице даны по 3-х бальной шкале: 1 балл — низкий уровень (неудовлетворительно); 2 балла — рабочий уровень (удовлетворительно); 3 балла — высокий уровень (хорошо/отлично).
Оцените нынешний потенциал территориальной команды для решения поставленной перед ней задачи и определите действия регионального менеджера для возможного повышения потенциала в интересах выполнения поставленных задач:
•
•
•
•
«КЛЮЧИ» К РЕШЕНИЮ ЗАДАНИЙ ПО ГЛАВЕ №1:
«Ключ» для проверки задания №1:
Если процент правильности Ваших ответов не превышает 70%, рекомендую повторно изучить главу №1.
«Ключ» к решению задания №2:
• Количество рабочих дней в полугодие = примерно 115 (365 дней минус воскресные дни — 88; минус праздничные и отпускные дни — 45): 2 = 115 рабочих дней;
• Полевые коучинг дни для территориальной команды = 50% от 115 дней = 57 коучинг дней.
• Количество коучинг сессий (по одному полевому дню) с каждым сотрудником команды в полугодие = 57 дней: 8 сотрудников = 7 коучинг сессий.
• Частота коучинг сессий с каждым сотрудником территориальной команды в полугодие = 7 коучинг сессий: 6 месяцев = 1,2 раза (чуть больше одного раза в месяц).
Обоснуйте отличия Вашего решения от оценки автора:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
«Ключ» к заданию №3:
• Фокусная компетенция ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА КЛИЕНТА во втором полугодии получила определенное развитие, но на уровень №3 не отработана. Годовая цель сотрудника НЕ ДОСТИГНУТА. Ходатайство менеджера перед руководством о переводе сотрудника в кадровой резерв по итогам года — НЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНО;
• Сотруднику требуется продолжить отработку данной компетенции в первой половине нового года;
• По итогам промежуточной (полугодовой) аттестации сотрудника в новом году решение о включении в кадровый резерв может быть принято при условии отработки фокусной компетенции до показателя 2,8—3,0.
Обоснуйте отличия Вашего решения от оценки автора:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
«Ключ» к решению задания №4:
Выводы:
• Динамика: Устойчивое и заметное развитие навыков №№1,2,5 (от +0,5—0,7); устойчивое удержание на высоком уровне (3,0) навыка №4;
• Причины: Объективная сложность развития навыка №3 (=Активное слушание); потеря мотивация к работе в августе после выхода из отпуска;
• Действия: Выделение навыка №4 (Активное слушание) в качестве фокусного для отработки в первой половине года; помощь эксперта в команде по данному навыку и контроль менеджера в развитии фокусного навыка (=ФН); позитивная мотивация со стороны менеджера (фиксирование динамики развития ФН + возможность включения сотрудника в кадровый резерв по итогам полугодия).
Обоснуйте отличия Вашего решения от оценки автора:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
«Ключ» к решению задания №5:
Оценка потенциала: Нынешний потенциал территориальной команды — НЕ ДОСТАТОЧНО ВЫСОКИЙ для выполнения поставленной цели (70% сотрудников не соответствуют СТАНДАРТУ компании (ниже уровня 2,5 по компетентности) и 30% команды имеют низкую мотивацию;
Действия: в ближайшие 3—4 месяца 60% сотрудников необходимо довести до уровня СООТВЕТСТВИЯ СТАНДАРТУ (=2,5); 100% сотрудников должны находиться на СРЕДНЕМ и ВЫСОКОМ уровне мотивации к решению поставленных задач; основное направление работы менеджера для реализации данных целей: а) ПОВЫШЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ Наталья и Сергея; Сергея и Кристины, Галины и Марии; б) административные действия — возможное УВОЛЬНЕНИЕ Евгения; поддержка и повышение мотивации высоко-потенциальной части команды (40%).
Обоснуйте отличия Вашего решения от оценки автора:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Глава 2: Особенности коммуникации с сотрудниками в полевом коучинге
Мы продолжаем анализ основных отличий в работе менеджера — лидера и менеджера — администратора, начатый в предыдущей главе.
7. Менеджер — лидер подбирает и использует для обратной связи разные стили коммуникации в зависимости от места своего сотрудника в матрице эффективности
Опираясь на Методику СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА Херси — Бланшара мы знаем, что разные уровни компетентности и мотивации сотрудника, положенные в основу нашей Матрицы Эффективности, требуют разных стилей управления, а, значит и разных стилей предоставления обратной связи.
Привязка эта будет выглядеть следующим образом (см. рисунок ниже):
Давайте познакомимся с особенностями каждого из стилей коммуникации (=обратной связи) более детально.
1. Особенности ДИРЕКТИВНОГО стиля в коучинге
Это наиболее часто встречающийся в полях способ ведения беседы с молодыми и неопытными сотрудниками в силу нескольких причин:
• достаточно высокая эффективность директивного стиля;
• относительная простота используемых в этом стиле технических приемов коммуникации;
• личный комфорт менеджера в рамках директивного характера построения беседы;
Но главной, на мой взгляд, причиной массового использования менеджерами директивного способа ведения беседы со своими сотрудниками является недостаточная компетентность и обученность руководителей другим стилям, которые требуют более сложных и тонких приемов коммуникации.
Ниже приводятся общие характеристики директивного стиля:
• в ходе беседы больше говорит сам менеджер (от 60 до 80% времени), чем его сотрудник;
• диалог присутствует, но носит ограниченный характер;
• менеджер сам делает выводы и дает оценки навыкам сотрудника;
• менеджер самостоятельно определяет приоритеты в развитии сотрудника и составляет план действий по их отработке;
• в ходе самостоятельной деятельности сотрудника по выполнению подготовленного плана действий менеджер осуществляет регулярный контроль и оказывает помощь своему подчиненному.
Несмотря на достаточно высокую эффективность директивного стиля в управлении поведением сотрудников отдела продаж он имеет и серьезные ограничения в развитии потенциала территориальной команды. Главным из них является ограничение творческого подхода и самостоятельного мышления подчиненных, привычка получать все в готовом виде от своего руководителя. Другими словами, данный стиль снижает мотивацию и сдерживает потенциал роста наиболее перспективных (быстрорастущих) сотрудников команды. Представьте себе, как некомфортно (физически и морально) чувствует себя человек в обуви меньшего размера. Примерно похожие чувства дискомфорта могут испытывать сотрудники, которые быстро продвигаются по шкале роста компетентности (=растут) в условиях директивной обратной связи.
Другая опасность состоит в так называемом синдроме «безразличной щуки», основанном на реальном эксперименте ученых, которые разделили аквариум на две части прозрачным стеклом и запустили в одну из частей щуку, а в другую мелкую рыбу. В начале эксперимента щука постоянно бросалась на мелкую рыбу в стремлении ее съесть, но каждый раз натыкалась на невидимое для себя препятствие. Со временем она прекратила свои попытки и стала вести себя спокойно и безразлично. Стеклянное препятствие вынули из аквариума, но поведение щуки не изменилось. Она отказалась от попыток съесть мелкую рыбу, которая спокойно плавала рядом со щукой. Негативные последствия директивного стиля, если он является единственным в арсенале менеджера и применяется по отношению ко всем своим сотрудникам, состоят в том, что, попытавшись что-либо предпринять самостоятельно в ходе беседы с менеджером или в своей работе с клиентами, и получив от менеджера негативную реакцию, они просто теряют интерес к работе и будут тупо выполнять только то, что говорит им их руководитель. Вот почему в арсенале регионального/территориального менеджера должны быть и другие стили коммуникации с сотрудниками территориальной команды.
2. Особенности РАЗВИВАЮЩЕГО стиля в коучинге
Как Вы помните, данный стиль привязан к сегментам Матрицы Эффективности где находятся представители команды, ранее демонстрирующие на совместных визитах высокую мотивацию к развитию (самоотдачу) и низкий/средний уровень понимания/владения корпоративной модели визита/навыков в работе с клиентами (=компетентность).
Отличительными особенностями данного стиля коммуникации менеджера с сотрудниками являются следующие индикаторы:
• больше говорит сотрудник (60—80% времени);
• сотрудник сам или вместе с менеджером дает оценки своим навыкам в ходе визита;
• сотрудник сам или вместе с менеджером определяет приоритетное для своего развития компетенцию/навык;
• сотрудник сам или вместе с менеджером разрабатывает план действий для корректировки приоритетного навыка;
• контроль менеджера за выполнением сотрудником согласованного плана действий — регулярный, но не жесткий.
Как Вы видите, главная особенность в сравнении с директивным стилем беседы — умение менеджера управлять беседой через постановку соответствующих вопросов. И здесь, мы не можем отойти от аналогии работы менеджера с сотрудником как с «внутренним» клиентом. Действительно, также, как и в работе с внешним клиентом в ходе индивидуального визита, стремясь оказать влияние на его сложившуюся привычку рекомендовать конкурентный продукт, мы через вопросы ищем потребности, через которые клиент должен САМ прийти к пониманию необходимости переключения на наш продукт. Точно также ходе коучинговой сессии менеджер стремится через вопросы подвести своего сотрудника к самостоятельным выводам о наличии у него проблемных зон и направлений для корректировки. Именно в этом и заключается суть данного стиля коммуникации: если сотрудник сам понял необходимость корректировки поведения, развивающий эффект будет выше, нежели ему об этом просто сказал более опытный коллега.
В реализации развивающего стиля беседы с сотрудником, как правило, менеджеры сталкиваются с двумя сложностями: какие вопросы задавать и как управлять/куда вести беседу.
В ответе на первый вопрос с моей стороны открытий не будет. Давайте здесь также оттолкнемся от сравнения с клиентской работой. Какие вопросы перспективнее для общения с клиентом? Конечно открытые! Поэтому я настоятельно рекомендую менеджерам отрабатывать навык постановки именно открытых вопросов. На самом деле это не сложно. Давайте попробуем на основе закрытого вопроса: «Ты доволен проведенным визитом?», приведенного ниже, построить мини-сценарий ведения беседы развивающим стилем на основе открытых вопросов:
• Как ты оцениваешь проведенный визит?
• Почему ты так думаешь?/На чем основана твоя оценка?
• Что именно тебе понравилось больше всего? Почему?
• Что понравилось меньше? Почему?
Как видите, из одного закрытого вопроса можно создать небольшой диалог, в котором сотрудник будет активно работать, размышляя и давая ответы на вопросы менеджера. И дело здесь не в том, чтобы просто загружать своего сотрудника бессмысленными вопросами, а в том, чтобы иметь возможность наблюдать за ходом его мысли, понимать причины совершенных действий, что позволяет менеджеру верно определить приоритеты в корректировке поведения сотрудника, а ему самому — глубже разобраться в своем поведении.
Второй вопрос: В каком направлении следует задавать вопросы/как управлять беседой — чуть более сложный, но и здесь мы будем руководствоваться опытом клиентской работы. Какая известная Вам методика задавания вопросов наиболее активно используется в работе с клиентами и чаще всего выносится на тренинги, посвященные клиентской работе? Правильно — СПИН. В моей коучинговой работе я активно и успешно использовал для управления коучинговой беседой комбинацию проблемных и извлекающих вопросов. И здесь нет ничего удивительного. Задача менеджера в коучинговой сессии заключается в том, чтобы подвести обучаемого к ошибкам в его поведении, которые очень часто привычны и поэтому не обращают на себя внимание сотрудника отдела продаж. Проблемные и извлекающие вопросы — это именно те инструменты, которые успешно решают задачу привлечения внимания «внутреннего» клиента к ошибкам и актуализируют вытекающие из них риски и негативные последствия.
Я бы хотел целенаправленно обратить Ваше внимание на еще один важный и полезный инструмент для привлечения внимания сотрудников территориальных команд к проблемным навыкам в их подготовке. Это — сравнение/сопоставление между собой последовательности действий представителя в определенный момент беседы с клиентом и действий клиента в качестве реакции на поведение сотрудника. Такой анализ в форме вопросов представителю дают менеджеру очень хорошую возможность подвести своего сотрудника к несоответствию в словах и поведении клиента или его неадекватной реакции, которые и указывают на сделанные представителем ошибки на визите.
Основой для понимания менеджером, в каком направлении задавать вопросы и вести беседу, является вывод о приоритетном для данного сотрудника навыке для дальнейшего развития/корректировки. Напомню, что менеджер делает этот вывод в ходе наблюдения, фиксирования и анализа фактологических навыков поведения представителя компании на визите (сличая их со стандартом компании). Именно в направлении понимания сотрудником имеющегося у него отклонения этого навыка от стандарта и следует вести беседу. При этом СПИН-схема будет следующая:
• Что требует стандарт визита от представителя на определенном этапе визита? (ситуационный вопрос) Почему это важно?
• Как вел себя/что делал представитель в определенный момент беседы с клиентом? (ситуационный вопрос) Почему?
• Как вел себя клиент в ответ на (ошибочное) поведение представителя? В чем причина? (проблемный вопрос)
• Заметил ли ты, что клиент сказал/сделал…? (проблемный вопрос). О чем это может свидетельствовать? (проблемный вопрос)
• Есть ли риски, что поведение клиента было формальным/неискренним? (извлекающий вопрос)
• К каким последствиям это может привести в ходе данного визита (взятые обязательства)? В других визитах в случае повторение (ошибочных) действий представителя? (извлекающие вопросы)
• Как следует поступать в такой ситуации, что избежать негативных последствий? (направляющий вопрос)
• Какие преимущества это дает представителю? Клиенту? Компании? (направляющие вопросы)
На мой взгляд, использование в коучинговой работе такого инструмента как СПИН, именно в силу логики работы с «внутренним» клиентом, позволяет менеджеру просто и качественно подводить своих представителей к проблемным профессиональным навыкам в их клиентской работе и добиваться хорошей актуализации этих проблем для последующего преодоления.
3. Особенности ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО стиля в коучинге
Как мы поняли ранее, поддерживающий стиль построения беседы с обучаемым в рамках коучинговой сессии необходим в случае, когда Ваш сотрудник в Матрице Эффективности находится в сегменте ПОНЯЛ, НО НЕ ПРИНЯЛ, то есть он обладает потенциально достаточно высокой компетентностью (имеет большой опыт работы, прошел много разных тренингов, ранее демонстрировал необходимые навыки), но по каким-то причинам не считает для себя необходимым их демонстрировать в своей нынешней работе.
Таким образом, поддерживающий стиль (вместе с делегирующим, который также будет рассмотрен далее) направлен, главным образом на усиление МОТИВАЦИИ, а не компетентности подчиненного.
По моему опыту, именно данный стиль построения общения с сотрудниками отдела продаж, нуждающимися в нем, представляет для менеджеров наибольшую сложность в силу:
• проблемности самой ситуации — сотрудник не хочет и не считает нужным ничего менять в своем поведении;
• сложности технических приемов, которые следует в этом случае применить региональному/территориальному менеджеру.
Цена непрофессионализма и ошибок менеджера в этом случае особенно велика. Давайте представим себе ситуацию, снижения у сотрудника мотивации к работе.
Его менеджер фиксирует данное состояние, но, например, пытается ее решить развивающим стилем. Что происходит в этом случае? Мне представляется, что это позволяет сотруднику в течение достаточно длительного времени вести сложную актерскую игру со своим руководителем, открывая для себя новые «горизонты развития», в то время, как в глубине души он просто смеется над своим менеджером и продолжает «валять дурака» в поле или откровенно искать себе новую работу. Перед нами — яркий пример формализации коучинга, когда менеджер не может повысить эффективность работы своего подчиненного и одновременно с этим резко теряет свой авторитет в глазах своего сотрудника, а очень часто и всей территориальной команды, которая с интересом наблюдает за развитием этой ситуации, а, возможно, и сама постепенно теряет желание реализовывать в полном объеме принятые корпоративные стандарты в работе.
Второй вариант развития ситуации возникает, когда менеджер применяет к указанному выше сотруднику директивный стиль. В этом случае плюсом будет более быстрое развитие ситуации: сотрудник понимает, что для менеджера его работа в поле не приемлема и, либо корректирует свое поведение, либо ускоряет принятие решения об уходе из компании. Казалось бы, при этом никто ничего не теряет: менеджер избавляется от «нерадивого» сотрудника, территориальная команда, видя крутизну своего руководителя», начинает работать более ответственно и качественно.
Однако, это не совсем так. И все-таки минусы здесь есть, и минусы заметные. Первый из них, это потеря опытного сотрудника, который при определенных условиях мог бы изменить свое отношение к делу и остаться в компании. Значит, прежде всего, компания теряет ресурсы, вложенные ранее в подготовку своего сотрудника. Далее, если уход сотрудника стал для менеджера неожиданным, возникает необходимость закрытия вакантной должности. Как Вы знаете этот процесс в крупных компаниях может занимать от одного до двух месяцев (поиск — подбор — вводный тренинг и т.д.). Другими словами, в течение всего этого времени на территории будет дыра, в которую могут упасть план продаж по региону и, соответственно, надежды команды на получение бонуса.
Неизбежным следствием при этом станет потеря руководителем и своего личного авторитета: территориальная команда из этой ситуации совершенно однозначно сделает следующие выводы:
• для менеджера люди — просто инструменты выполнения плана;
• если, вдруг, у кого-нибудь из команды возникнут объективные причины для краткосрочного снижения мотивации (семейные обстоятельства или что-еще), с ним поступят точно также: быстро и жестко уберут из компании;
• менеджер просто НЕ УМЕЕТ решать данную ситуацию, не обладает для этого профессиональными качествами.
Ошибочным будет и решение менеджера применить к данному сотруднику делегирующий стиль. Его мы рассмотрим чуть дальше, но, забегая вперед, скажу, что признание «заслуг» теряющего мотивацию сотрудника, совершающего некачественные визиты совершенно неправильно. Очень часто в этой ситуации неопытные менеджеры в интересах усиления мотивации сотрудника берут на себя завышенные обещания, связанные с изменением функциональных обязанностей демотивированного сотрудника, ходят к руководству, чтобы получить дополнительные ресурсы его ремотивации и т. д. Как вы понимаете, все эти действия явно ошибочны. Они посылают территориальной команде неправильный сигнал: «Если хочешь признания и, возможно, даже расширения своих полномочий, снижай качество своей работы, и твой менеджер все за тебя сделает!». Согласитесь, что для менеджера такая ситуация — просто катастрофа.
Таким образом, указанные ошибки имеют достаточно серьезные нежелательные последствиями, которые хотелось бы избежать. Для этого менеджеру потребуется понять особенности, новые технические приемы и навыки работы с ними.
Прежде всего я хочу обратить внимание на особенности структуры поддерживающего стиля. В данной главе чуть дальше будет рассмотрена модель GROW как общая рекомендация по структуре для всех стилей коучинга. Так вот, применительно к поддерживающему стилю компоненты GROW будут иметь особенную последовательность (см. рисунок ниже):
Отличительной особенностью здесь будет перенос мотивационного компонента на первое место. Это обусловлено направленностью поддерживающего стиля на изменение мотивации сотрудника, что в данной ситуации имеет решающее значение для корректировки его поведения.
В мотивации сотрудника происходят какие-то изменения, поэтому не поняв эти изменения, их причины и глубину, менеджер не сможет принять решения о действиях, которые ему следует предпринять, работая с данным сотрудником.
В отличие от развивающего стиля, которые требует от менеджера немедленного обсуждения с сотрудником зон его возможного развития, поддерживающий стиль прежде всего побуждают менеджера обратить внимание вначале на мотивацию человека и только потом на его соответствие или несоответствие стандарту. При этом мы как бы говорим представителю: «Мне сейчас не важен стандарт, мне важен лично ты (происходящее с тобой)!». В таком подходе мне видится проявление поведения менеджера-лидера.
Значит, при поддерживающем стиле общение менеджера с «усталым мастером» начинается с обсуждения его отношения к работе и происходящим здесь изменениям. При этом следует иметь в виду, что поскольку зона мотивации человека является почти интимной областью, сотрудник далеко не во всех случаях будет расположен откровенно обсуждать ее со своим руководителем. Поэтому первым барьером для менеджера в работе по корректировки поведения демотивированного представителя будет получение от него признания в демотивации.
Для того, чтобы он был расположен сделать это необходимы несколько условий:
• общие доверительные отношения с сотрудником, которые менеджер обязан наработать заранее в рамках реализации концепции «внутренний клиент»;
• специальный технический прием, который я называю «полиграф мотивации». Его цель — добиться от демотивированного сотрудника признания факта снижения его мотивации к работе для продолжения данного обсуждения.
При рассмотрении особенностей поддерживающего стиля на тренингах обучаемые часто задают вопрос: «А что будет, если представитель не выполнит взятые на себя обязательства по соблюдению корпоративного стандарта?». Такая ситуация вполне возможна. Ее причины могут состоять:
• в сложности диагностирования мотивации сотрудника, что позволят многим опытным и хитрым «продавцам» умело разыгрывать соответствующую потребность и демонстрировать высокий уровень мотивации в текущей работе, в ходе собеседований при приеме на работу и т. д. Скорее всего, с этим обстоятельством сложно что-либо поделать. Но, очевидно и другое: имитировать в течение длительного времени высокую мотивацию, когда ее на самом деле нет, невозможно! Рано или поздно в ходе очередной коучинговой сессии или контрольного визита к данному сотруднику менеджер заметит его неискренность, и игра на этом закончится. Информация о «второй жизни» сотрудника может поступить менеджеру и от сотрудников территориальной команды или же от самих клиентов в ходе контрольного опроса. Инструменты для этого у менеджера имеются;
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.