Бесплатный фрагмент - Переговоры на розничном фармацевтическом рынке

Предисловие

Я начинал писать эту книгу в январе 2020 года, в новогодние каникулы, когда ситуация в мире была совсем другой. Каникулы — время спокойное, можно было неспешно заглянуть в перспективы 2020 года, понимая, как закончился 2019. Подумать и попрогнозировать. Как оказалось — помечтать!

Тогда виделось, что всё будет развиваться в рамках некой предсказуемости, и я даже попытался выделить основные тренды этого развития. Их было пять.

Первый тренд: ожидать значимого роста розничного рынка не стоит. В таких условиях обязательно обострится конкуренция среди производителей. Неизбежна серьёзная борьба за покупателя, чья роль в выборе бренда существенно возросла за последние годы.

Второй тренд: законодательные инициативы, лихорадившие фармрынок в прошлом году, начнут постепенно реализовываться.

Третий тренд: появится маркировка товара, пусть и не с первых дней. Механизмы «перетеканий и переливов» перестанут вводить в заблуждение производителей относительно «магических» способностей ряда участников рынка «переваривать» за деньги объёмы товара, превосходящие реальные потребности.

Четвёртый тренд: легитимизация онлайн-продаж.

Пятый тренд: изучение тех прошлогодних результатов участников рынка, с которыми они входят в 2020. Результаты, не обрадовавшие многих по разным причинам.

И вот тут случилась пандемия.

Часть из того, что я пытался выделить как тренды, несмотря на ситуацию с COVID-19 и вызванным им «идеальным штормом», для фармрынка всё же сохранилась. Скорее всего, можно предположить, что фарма находится в списке наименее пострадавших индустрий, хотя в такой ситуации не пострадавших нет.

В ситуации той неопределённости, с которой столкнулись все участники рынка, возникло ощущение, что сейчас шансы остаться и удержать бизнес на плаву есть только у тех производителей и представителей ритейла, кто сможет наладить конструктивное взаимодействие между собой.

Кризис уравнял всех и посадил в «одну лодку».

Изредка ещё можно было найти на рынке тех, кто «доковидными» методами пытался получить побольше инвестиций на маркетинг или деньги просто за то, что товар будет представлен в аптеке.

У остальных же участников появилась задача минимизации рисков и финансовых потерь, задача сохранения обученного и лояльного персонала, и, что важно, выстраивания настоящих партнёрских отношений — со своими индивидуальными выгодами, но совместной ответственностью за риски каждого.

Настало время сделать шаги навстречу друг другу в то время, когда разрушились все предварительные договорённости, маркетинговые планы, и сильно изменился покупатель.

Возникла необходимость разработать совместную стратегию спасения самих себя — без товара рознице не выжить, также как и производителю не выжить без точек реализации товара. Для этого стало обязательным садиться за стол переговоров и начинать договариваться в других условиях и на других условиях.

Для того чтобы стороны смогли договориться между собой, каждая из них должна понимать то, как устроен переговорный процесс, какие правила в нём существуют; понимать, что переговоры — это целая система со своими правилами и законами.

Помню, как в 1996 году мне попалась на глаза первая переводная брошюра по переговорам, из которой я сделал прикладное пособие для своих медицинских представителей, работавших тогда на всех направлениях фармы — и с дистрибьюторами, и с ЛПУ, и с аптеками, и с врачами, и с госзакупками. Как я теперь понимаю, получилось довольно неплохое по тем временам пособие: один из моих сотрудников освоил всё то, что там было написано, и это так его увлекло, что он, подучившись, стал в дальнейшем профессиональным переговорщиком.

Естественно, жизнь не стоит на месте, поэтому ориентироваться на «классику» 90-х годов я бы не рискнул. Большой вклад в моё нынешнее понимание переговорного процесса, кроме более чем 20-летнего опыта работы на рынке, внёс консалтинг, который стал моей профессией с 2017 года.

За эти годы мне удалось не просто поработать с компаниями и преподавать на разных программах профпереподготовки и МВА, в том числе и в ВШЭ, но и заниматься индивидуальным консультированием менеджеров по работе с ключевыми клиентами.

Я работал с разными компаниями, очень разными клиентами, изменяющимися задачами; организациями, имеющими различные коммерческие политики и продукты. Кроме того, я работал с разными по уровню подготовки КАМами. Мы вместе готовились к их каждым переговорам, так как взаимодействие подразумевало индивидуальные консультации.

В этой книге я постарался обобщить весь свой опыт и изложить его в простой и доступной форме.

Если кому-то из читателей покажется, что какие-то моменты «разжёваны» слишком детально, не обессудьте — я рассчитываю как на опытных КАМов и представителей, так и на тех, кто только начинает свой путь на увлекательном фармацевтическом рынке, который, как мне верится, обязательно переживёт трудные времена.

Переговоры

К сожалению, искусству ведения переговоров на профессиональном уровне на фармрынке учат мало. Это касается как медицинских представителей, так и КАМов, работающих с аптечными сетями и дистрибьюторами. В некоторых компаниях на волне концентрации бизнеса в руках аптечных сетей сократили представителей, которые работали с аптеками, и часть из них перевели в КАМы. С трудом представляю себе уровень подготовки этих людей к профессиональному проведению переговоров.

Основные недоразумения, периодически возникающие между производителями и розницей, связаны, на мой взгляд, со следующими вещами:

1. Отсутствием знаний каждой стороной «внутренней кухни» визави.

2. Непониманием сторонами философии и менеджмента переговоров.

3. Плохой подготовкой обеих сторон к переговорам.

4. Отсутствием у представителей сторон достаточных переговорных навыков.

5. Разного рода персональными ошибками переговорщиков.

По первому пункту даже и сказать нечего: производители не удосуживаются поинтересоваться экономикой аптечного учреждения, а аптеки или сети считают, что производители «рисуют деньги». Об этом нежелании понимать, кто чем живёт и кто как думает, надо писать отдельную книгу, поэтому останавливаться не буду.

Начнём с философии переговоров. Существуют два подхода к переговорному процессу: направленный на конкуренцию и направленный на сотрудничество. Из названия становится понятно, что в одном случае стороны собираются выяснять, кто из них круче и кто должен обязательно выиграть любой ценой, во втором — как сделать так, чтобы обе стороны начали между собой сотрудничать. Выглядит это примерно так, как на рисунке:

Если стороны настроены на конкуренцию в переговорном процессе, то переговоры для них выглядят как игра, в которой достижение решения проблемы возможно только за счет другой стороны (выиграть/проиграть), то есть нужна полная победа.

Переговоры в таком случае вполне можно сравнить с ведением войны; результатом такого подхода становятся, как правило, кратковременные отношения. Можно один раз выиграть, но во второй раз к вам просто не придут. Или придут, но предварительно основательно вооружившись.

Если же стороны настроены на сотрудничество в переговорном процессе, то переговоры для них выглядят иначе. Тогда это — «совместное предприятие», в котором допускается существование мнения обеих сторон; никто не пытается диктовать свою позицию; обе стороны вырабатывают решения, при котором довольными окажутся все участники.

Цель таких переговоров — достичь соглашения, а не победы, поэтому происходит поиск общего уровня интересов и обмен уступками: «не только брать, но и давать».

Результатом такого подхода является долговременный успех, а установленные отношения переходят в долгосрочный формат. И что очень важно: результаты могут стать даже больше прогнозируемых.

Кроме того, преимущество такого подхода состоит в том, что все достигнутые соглашения имеют более устойчивый характер.

Любые переговоры начинаются при возникновении определённых условий. Таких условий три:

• стороны признают наличие проблемы (того вопроса или перечня вопросов, которые необходимо решить в ходе переговоров). Если одна из сторон не признаёт проблему, то переговоры просто не состоятся;

• обе стороны демонстрируют готовность добровольно решать проблему, соблюдая при этом определенный порядок действий и правила игры;

• стороны, участвующие в переговорах, выделяют переговорщиков — людей, которые представляют интересы своих сторон.

Без понимания того, кто участвует в переговорах и какие у них интересы, процесс сотрудничества нереален. Взаимное доверие и правдоподобность излагаемой сторонами информации являются решающими предпосылками того, будет ли принята ваша позиция. Поэтому, прежде чем начать переговоры, каждый из нас должен ответить себе на следующие вопросы:

• можем ли мы доверять партнёру?

• насколько партнёр открыт по отношению к нам?

• насколько можно на него положиться?

• какие намерения он имеет?

• каков его профессиональный уровень?

Как часто мы это делаем? По моему опыту, не очень часто. В условиях того, какие сложились за годы работы правила взаимодействия производителей и ритейла, более-менее точно можно ответить только на последний вопрос. Доверие, открытость, возможность положиться на партнёра, имеющего искренние намерения построить партнёрские отношения — это, зачастую, мечта. Поэтому очень важно, кто представляет производителя на переговорах, как этот человек подготовлен и насколько компетентен.

Построение переговорного процесса

Перейдём к организационному и коммуникационному построению самого переговорного процесса. Весь переговорный процесс можно условно разделить на восемь этапов.

Эти этапы выглядят следующим образом:

— Подготовка к переговорам

— Начало переговоров: вводные заявления сторон

— Развитие и процесс ведения переговоров

— Закрытие и согласование результатов переговоров

— Общий текст заявления по итогам переговоров

— Сообщения результатов заинтересованным сторонам

— Выполнение договора

— Поддержание договора.

Далее в книге мы подробно остановимся на каждом из вышеназванных этапов.

Кто участвует в переговорах со стороны компании?

С разными представителями аптечной розницы переговоры ведут не менее разные сотрудники компаний-производителей. Чаще всего медицинским представителям достаются переговорные процессы с заведующими аптеками, а вот переговоры с управленцами различных уровней в аптечных сетях поручают так называемым «менеджерам по работе с ключевыми клиентами» или КАМам.

Останавливаться на работе медицинских представителей в аптеке не буду — об этом написаны 2 мои книги: «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы» и «Визит к заведующей аптекой. Практические советы», вышедшие в издательстве Ridero и доступные на сайте www.ridero.ru.

Поэтому остановлюсь подробнее о работе КАМов, так как масштабы самих переговорных процессов и частота наступления таких событий у них значительно выше.

Так кто же такие «менеджеры по работе с ключевыми клиентами»?

КАМ (Key Account Manager) — менеджер, работа которого заключается в налаживании контактов с главными (ключевыми) клиентами организации. Основное отличие КАМов от менеджеров по продажам (в неаптечном ритейле) или представителей состоит в том, что КАМы больше работают не «ногами», а «головой»; из-за этого тот функционал, который на них возлагается, выглядит следующим образом:

— исследование рынков, интересующих организацию, которую он представляет;

— ведение переговоров с потенциальными клиентами;

— расширение каналов реализации;

— ведение ключевых клиентов;

— статистическая обработка информации при составлении плана реализации товара;

— обработка заказов ключевых клиентов;

— информационная поддержка вышеназванных клиентов;

— решение конфликтных ситуаций и претензий от заказчиков.

При ближайшем рассмотрении того, чем занимаются КАМы, Дмитрий Леонов (консультант и бизнес-тренер, заместитель Председателя правления Руспродсоюза) и Дмитрий Кузнецов (консультант и тренер по развитию и управлению продажам) в своей прошлогодней статье «Эффективный отдел продаж: КАМы, их функционал и компетенции», опубликованной на сайте New Retail, указали одну особенность. Исходя из их опыта, в 80% случаев КАМы выполняют дополнительный, не свойственный им функционал, снижая эффективность своей работы; в то же время, в 80% случаев КАМы не выполняют тот определенный функционал, который должны были бы делать, снижая при этом качество собственной работы.

Мой опыт работы с «полевыми силами» подтверждает сказанное выше; разница будет только в процентном соотношении «делают — не делают» — на фарме с её пестротой определения функциональных обязанностей для одних и тех же должностей в разных компаниях необходимо в каждом отдельном случае проводить свои измерения!

При этом для выполнения своего функционала каждый КАМ должен обладать определёнными компетенциями.

Если условно разделить компетенции КАМа на 3 группы: базовые, лидерские и функциональные, то, используя популярную систему компетенций Lominger, можно «нарисовать» некий идеальный портрет КАМа, к которому стоит стремиться.

В 3-х таблицах перечислены и описаны по 8 наиболее характерных компетенций, без которых ну никак не обойтись в повседневной работе КАМа.

Итак, начнём с базовых компетенций. Без их наличия у соискателя не стоит ему доверять такой важный раздел работы, как работа с ключевыми клиентами компании. Такой сотрудник может быть прекрасными исполнителем в чём-то ином, но работать с важнейшими клиентами у него не получится.

Постараюсь эти компетенции описать подробнее.

Гибкость. Без наличия такой базовой компетенции невозможно вести переговоры с клиентами. Отсутствие этой компетенции является абсолютным противопоказанием для занятия должности менеджера по работе с ключевыми клиентами. Не стоит путать «настойчивость» с «негибкостью», это — две большие разницы.

Нацеленность на результат. Любые переговоры должны заканчиваться результатом. Не факт, что на 100% положительным. Об этом поговорим позднее.

Сотрудничество. Огромную проблему другим сотрудникам компании доставляют те менеджеры по работе с ключевыми клиентами, которые позиционируют себя как Солнце, вокруг которого вращается весь набор планет, или как некое автономное элитное подразделение, которому глубоко всё равно, чем занимаются остальные сотрудники компании. Главное — выполнить свой план по загрузке (!) аптечной сети, а там — «хоть трава не расти». Будет ли этот товар лежать; лежать не там, где нужно; не будет продаваться — всё равно. И всё это — без тени смущения и сомнения в том, что склады аптечных сетей вовсе не резиновые. Ведь главное — выполнить свой план и свой отдельно взятый KPI, строящийся исключительно на параметре «загрузка». К сожалению, на фарме описанная экзотика — не редкость. Ещё более запущенной ситуация выглядит тогда, когда подразделение КАМов начинает демонстрировать свою «элитарность» все остальным сотрудникам компании, что заканчивается склоками, сварами и нежеланием сотрудничать.

Навыки построения межличностных отношений. КАМ должен вызывать у окружающих положительные эмоции и располагать к себе. Так как на рынке ценится пунктуальность и обязательность, они тоже должны стать «визитной карточкой» КАМа.

Смелость. Именно смелость, а не авантюризм и безбашенность при принятии сложных решений и взятии ответственности на себя. Речь идёт вовсе не об экспромтах непосредственно за столом переговоров. «Самый лучший экспромт — хорошо подготовленный экспромт». К компетенции «смелость» относится возможность сказать «нет», а иногда красиво и деликатно прервать (при необходимости) переговоры, зашедшие в абсолютный тупик. Смелость хорошо поддерживается отличной подготовкой к переговорам, проработкой нескольких сценариев и изучением партнёров, их привычек, желаний и позиций.

Управление в комплексной среде. Это — умение извлечь из большого числа довольно противоречивой и неполной информации те сведения, которые дадут возможность тщательно готовиться к переговорам даже с самыми сложными клиентами.

Определение приоритетов. Сначала — ключевые/важные и сложные клиенты, потом — все остальные.

Саморазвитие и самоанализ. К сожалению, в оценку результатов работы КАМов большинства компаний фармацевтического рынка не входит самоанализ проведённых переговоров и действий с целью изучения и оценки собственных ошибок и ошибок клиентов.

Без этого можно довольно скоро превратиться в человека, который не только постоянно наступает на одни и те же грабли, но и носит их с собой, чтобы наступать было удобнее.

Кроме того, КАМ не должен «забронзоветь» от пары-тройки успешных переговоров, он должен постоянно совершенствовать свои умения и навыки, а в этом ему должна помогать компания.

Неоднократно слышал от некоторых руководителей хвалебные оды в адрес якобы «сильных переговорщиков», которые пачками корпоративных денег ловко «мостили дороги», делая товар компании «платиновым».

На деле эти «блестящие переговорщики» ничего, кроме удовлетворения самых экзотических требований противоположной стороны делать не умели, часто работая по принципу: «Деньги владельца всегда „бесценны“ для сотрудников компании». Эти же люди придерживались концепции создания из складов аптек «самых дорогих камер хранения», несмотря на то, что через какое-то время сети просили увеличить дотацию за складирование в виде скидок и дополнительных акций, чтобы как-то освободить забитые полки от избыточного товара.

Так как в названии должности КАМа есть слово «менеджер», у такого сотрудника должны быть и лидерские (менеджерские) компетенции. Они — в таблице ниже по тексту.

Понимание бизнеса. Важнейшая компетенция для тех, кто занимается взаимодействием с другими участниками рынка, особенно такими, как аптеки и аптечные сети.

КАМу необходимо знать основные принципы функционирования фармацевтического рынка, постоянно следить за изменениями законодательной базы и трендов рынка, разбираться в том, каким образом его визави строит свой бизнес, как зарабатывает деньги и выстраивает свои отношения с другими производителями.

Первобытное понимание бизнеса на уровне «мы им платим деньги, они нам должны» выглядит если не смешным, то наивным. Разговаривал с заведующими аптеками на тему того, какие медицинские представители и КАМы вызывают наибольшее неприятие. Почти во всех случаях опрашиваемые отмечали, что речь идёт о тех, кто с порога начинал «качать права» и «ставить ультиматумы». Причём такое же «зеркальное» поведение со стороны аптек и аптечных сетей производителям тоже не нравилось, однако не служило сигналом к тому, что самим пора бы прекратить общение в таком стиле.

Стратегическое мышление. Речь идёт хорошем знании своей клиентской базы, перспективной оценке возможностей каждого отдельного клиента. Причём, желательно, не по всему портфелю, а по отдельным брендам и их SKU, и географии продаж.

В задачи КАМа входит разработка стратегии взаимодействия с каждым своим клиентом (естественно, в рамках общей стратегии компании). Если бы работа КАМа заключалась только в исполнении валового оборота по всему портфелю по своей определённой территории, должность бы называлась как-то иначе, но в любом случае, слово «менеджер» в названии бы отсутствовало.

Деловая хватка. Очень часто в голове при словосочетании «деловая хватка» всплывает некий образ крепкого кулака времён 20-х годов прошлого столетия, оборотистого торговца того же времени или современного владельца продуктовой сети, который со своими поставщиками разговаривает исключительно понятиями «Не нравятся мои условия — идите лесом».

На самом же деле, понятие «деловая хватка» включает в себя множество положительных характеристик: оценка действия с точки зрения прибыльности для компании, достижение результатов с оценкой баланса между расходами и доходами, принятие решений в рамках интересов и правил организации, знание тех слабых сторон конкурентов, которые можно использовать. Так что характеристика — «обладает деловой хваткой», описывает не «акульи замашки», а разумное поведение при принятии решения в условиях постоянной оценки затрат и доходов.

Управление конфликтными ситуациями. КАМ, как любой другой менеджер, должен иметь хотя бы базовые знания в области конфликтологии. Находясь в такой системе бизнеса, где, с одной стороны находятся непростые клиенты в виде владельцев и руководителей аптечных сетей со своими интересами и «хотелками», а с другой — коллеги и сотрудники других отделов, которым тоже что-то постоянно нужно от КАМа, трудно избегать конфликтов.

Почему-то на современной фарме часто слово «конфликт» носит крайне отрицательный характер и визуально представляется как некий скандал с воплями и взаимными упрёками. На деле, конфликт — это ситуация, в которой каждая из сторон занимает позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Трудно даже предположить, что во всех 100% случаев интересы производителя и аптечной сети совпадают. Думаю, что и 50% совпадений для такого взаимодействия будет многовато. Однако, возникающий конфликт обладает конструктивными функциями, если он разрешается в результате переговоров. Умение отделить эмоциональную составляющую конфликта и определиться с истинными причинами конфликта интересов позволяет более точно определить потребности визави и, соответственно, выработать определенную стратегию.

Управление инновациями. КАМ должен совместно с коллегами и сотрудниками других отделов и направлений постоянно разрабатывать новые подходы к работе с клиентами, осваивать и применять наиболее передовые методики, непрерывно мониторировать рынок в поиске интересных методов работы конкурентов.

Управление в условиях неопределённости. Одна из основных компетенций любого менеджера. В последние годы назвать фармацевтический рынок «стабильным» язык не поворачивается — количество проектов, изменений, законодательных актов только увеличивается. Естественно, до внедрения всего задуманного и появления устойчивости в работе новых правил рынок лихорадит, он становится нестабильным и не таким предсказуемым, как бы хотелось.

Кроме того, любой подписанный контракт между производителем и аптечной сетью — это даже не «протокол о намерениях». Многие пункты договоров выполняются отнюдь не идеально, отчётность оставляет желать лучшего, дисциплина выполнения договорённостей остаётся на стабильно среднем уровне. При этом штрафные санкции, прописанные в договорах, производителями используются крайне слабо — «мы можем испортить отношение с сетью», да и аптечные сети прекрасно понимают, что реально на бумаге всё выглядит куда более грозно, чем на практике. К сожалению, мечта компании о том, что контракт с отдельно взятой аптечной сетью будет выполнен не только по объёму, но и по отдельным брендам (и их SKU), и с нужной географией поставок (тоже в заранее оговорённых объёмах, продуктовой линейке и сроках) до сих пор напоминает футуристические картинки из 60-х, посвящённые мобильным смартфонам.

Умение разбираться в людях. От КАМа при подготовке к переговорам требуется объективная оценка партнёров и ЛПР (лиц, принимающих решение).

Объективность оценки персон, с которыми взаимодействует КАМ — большое искусство и долголетняя практика. С учётом того, что позиции в переговорном процессе не должны переходить на личности, такое умение дорогого стоит.

Приведу историю из своей практики. Много лет назад один из исследователей фармацевтического рынка год за годом пытался продать мне свой продукт (я тогда был руководителем подразделения, которое использовало подобные продукты). И ни разу не продал. Не так давно от одного из своих клиентов, с которым мы обсуждали проекты этого исследователя (я этому клиенту как раз посоветовал обязательно купить несколько продуктов в виду полной пригодности для их бизнеса), я узнал, что исследователь как-то упоминал меня. И дал мне примерно такую характеристику: «сложный человек».

«Сложный», наверное, лучше, чем «простой», но с ним я общался все эти годы исключительно вокруг его продукта, который он пытался продать компании, где я начальствовал. «Сложным» я стал, скорее всего, потому, что задавал ему «сложные» вопросы — он продавал мне продукт, который для меня не имел никакой персонификации, для моих нужд он был не интересен без дополнительной модификации под текущие задачи. А это сделать было то ли нельзя, то ли не очень хотелось. И каждый раз получалось, что именно я ставил «крест» на сделке.

Куда проще было бы один раз хоть что-то изменить под мой запрос — пусть какую-то относительно несложную опцию. А так — произошел обычный перенос моей «сложной» позиции в переговорах на мою персону.

Это то, что КАМ не должен никогда делать — позиция в переговорах и личность переговорщика ничего общего не имеют. Стоит только один раз спутать позицию и личность, и договориться не получится — ни сразу, ни в последующем.

Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего). Почти всё уже описал ранее, хочу только ещё раз обратить внимание на то, что любое подразделение, в котором работает КАМ, не является отдельной компанией. От работы КАМа зачастую зависят не только результаты других подразделений (например, отделов продаж), но и материальное благополучие сотрудников этих подразделений.

Если в компании примерно 70% розничного бизнеса приходится на аптечные сети, курируемые КАМами, и только 30% — на сотрудников отдела продаж, легко понять, что любая неудача КАМов отразится и на других отделах. Особенно тогда, когда в компании нет сквозного KPI для сотрудников всех отделов, а есть диаметрально противоположные показатели эффективности, например, загрузка в аптечные сети (для КАМов) и разгрузка из этих сетей (для сотрудников отдела продаж).

Неоднократно наблюдал ненормальную картину, при которой КАМы совершали загрузку в аптечную сеть в конце последнего месяца квартала, получали за это премию, а сотрудники отдела продаж, сидевшие с дефектурой по ряду наименований первые месяцы квартала, за считанные дни ничего сделать не успевали и не получали премию. Такую ситуацию иначе, как «игнорирование интересов внутреннего клиента», назвать нельзя. Опять, видимо, слово «менеджер» в названии должности такого КАМа — лишнее.

Осталось привести только те функциональные компетенции, которыми должны обладать КАМы для выполнения своих должностных обязанностей.

Если не повторять в подробностях то, что указано в таблице, КАМ должен быть «подкован» в:

— переговорном процессе и переговорных техниках;

— финансах и финансовой аналитике (для своей индустрии);

— юриспруденции относительно рынка, на котором он работает;

— логистике (для своей индустрии);

— умении создавать и проводить презентации;

— умении осуществлять деловую переписку.

Особняком стоит указанная в таблице последней функциональная компетенция, которую можно назвать «автономная работа».

У каждого КАМа должен быть оговорённый диапазон переговорных полномочий как общего, так и финансового характера; работать и принимать решения такой сотрудник должен самостоятельно, без попыток утрясти все мелочи со штаб-квартирой или своим непосредственным руководителем путём бесконечных телефонных переговоров и потока электронных писем.

Партнёры должны понимать, что КАМ имеет определённые полномочия и является полноценным представителем компании, а не просто неким «передаточным» звеном. В противном случае все решения партнёры предпочтут принимать с руководителями КАМа за спиной у него, что обесценивает саму идею менеджмента ключевых клиентов.

С кем ведутся переговоры? Понятие «ключевой клиент»

Зачем необходимо разобраться в данном понятии? Работать со всеми клиентами на рынке не получится — просто не хватит ни финансовых, ни временных, ни людских ресурсов. По этой причине необходимо каким-то образом сегментировать своих потенциальных партнёров так, чтобы основное внимание уделять тем из них, кто наиболее целесообразен с точки зрения ведения бизнеса.

Кто же такой «ключевой клиент»? Приведу довольно простое и понятное определение, которое опишу подробнее [1]

Это — клиент, который способен существенно повлиять на доход компании. Основные характеристики ключевого клиента выглядят примерно так:

— даёт компании ключевой оборот (30—50%);

— приносит хорошую прибыль;

— является надежным партнером;

— планирует долгосрочное сотрудничество;

— оказывает влияние на рост продаж;

— дает возможности для новых способов заработка;

— может влиять на репутацию компании.

Есть и несколько иная классификация ключевых клиентов, основанная на их влиянии на бизнес:

Итак, «Кормильцы». Это — те, кто обеспечивает основной оборот компании или КАМа, имеющего индивидуальный план товарооборота. Относятся к «старым клиентам», с которыми съеден не один пуд соли. Предсказуемость отношений с таким клиентом может быть внезапно испорчена конкурентами, постоянно изучающими ваших «кормильцев» с целью перевести их в группу своих «перспективных», и прилагающими для этого серьёзные финансовые усилия. В чистом виде «Кормильцев», работающих в категориях только с продуктами одних производителей, на фарме не доводилось видеть.

«Перспективные». Те, кто «кормит» конкурентов, а хорошо было, если бы работал с нами. Пусть для начала не по всему портфелю и не всеми инструментами, но когда-то начинать надо. Такие клиенты требуют достаточно приличных вложений и относятся к «новым клиентам» компании. Они должны появляться у каждого КАМа и у компании с завидной регулярностью, так как иногда с помощью только одних «кормильцев» по тем или иным обстоятельствам можно перестать выполнять «повышенные капиталистические обязательства».

У участников рынка должны быть ещё довольно свежи воспоминания о ситуации с сетью «A.V.E.», занимавшей долю более 30% в Москве в пору произошедших негативных событий с её задолженностью перед производителями. В той ситуации от прекращения поставок этому должнику выиграли именно те компании, у кого в запасе были «перспективные» клиенты, на плечи которых удалось частично или полностью «переложить» цифры выполнения плана товарооборота, планировавшегося с «A.V.E.». А вот те, у кого «все яйца были сложены в одну корзину», показали «изумительный» результат с невыплатой премий сотрудникам разных отделов — слишком ригидной и недальновидной оказалась система менеджмента.

«Лидеры мнения». Это — клиенты с именем, создающие репутацию тому или иному производителю на рынке. Поскольку рынок достаточно кулуарный, по нему с огромной скоростью перемещаются позитивные и негативные истории и рассказы. И не только об отдельных представителях компании, но и о ней самой.

Именно поэтому КАМам очень важно оценивать репутационные риски, которые могут возникнуть в результате их взаимодействия с ЛПР (лицами, принимающими решение) аптечных сетей или другими сотрудниками фармрозницы.

«Эксперты, влияющие на правила и стандарты работы рынка». В любой индустрии среди собственников и управляющих розничными продажами есть такие люди.

Они активно принимают участие в работе различных ассоциаций, комитетов, объединений, где отстаивают свои интересы и интересы других участников индустрии. С ними имеет смысл поддерживать доброжелательные деловые отношения.

Что нам может подсказать о классификации ключевых клиентов рынок FMCG? Распределение ключевых клиентов по их вкладу в бизнес на этом рынке выглядит примерно так:

20% клиентов приносят примерно 20% выручки, 15% — 65%, а вот огромное число оставшихся партнёров (65%) доставляют в копилку компании лишь 15% оборота. Не густо, если учесть, что без нормальной классификации КАМы тратят свои усилия и время на работу и с этими 65% партнёров.

Следовательно, чтобы более продуктивно работать с теми ключевыми клиентами, которые является действительно «ключевыми» для бизнеса, нужна определённая классификация. Один из видов классификации я привожу ниже — это так называемая классификации по объёму закупок и частоте их совершения.

Такая классификация довольно проста и понятна — в соответствии с ней наиболее привлекательными являются те клиенты, которые помногу и часто покупают. Естественно, те партнёры, которые находятся в квадратах «AY-AZ-BZ», будут наиболее важными для компании. Потом — те, кто попадает в жёлтые квадраты. А вот на тех, кто и берёт мало, и делает это редко (красный квадрат) много времени тратить жалко.

Классификация неплохая, но она не даёт понимания того, насколько каждый отдельный клиент привлекателен для компании с точки зрения доходности. Можно часто брать и помногу, требуя за это также часто и помногу вложений со стороны производителя, что делает бизнес «демонстративным», но «непривлекательным».

На фармацевтическом рынке при работе с аптеками и аптечными сетями, которые являются основными партнёрами компаний-производителей, можно использовать несколько иные классификации, например, те, которые основаны на традиционных для фармы параметрах «потенциал-лояльность». Очень важно уяснить, что будет входить в эти понятия.

Остановлюсь на примере классификации некой вымышленной аптечной сети (АС).

Допустим, что «Потенциал» АС — это общий оборот продукции / продукции компании / отдельных категорий продукции за определённый период времени.

«Лояльность» — это то, как на рынке работает аптечная сеть, как она работает с производителем, и её условная «рентабельность» — MRE (Marketing Revenue to Expense).

Коэффициент MRE позволяет понять, какую часть своего дохода вы тратите на маркетинговую деятельность с аптечной сетью. Формула выглядит так: MRE = Затраты на маркетинг за какой-то период / Доход за тот же период. Под «доходом» подразумевается общий оборот с этой сетью, высчитанный во «внутренних» корпоративных ценах.

Теперь необходимо создать пропорции параметров, характеризующие как «Потенциал», так и «Лояльность». В моём примере «Потенциал» будет выглядеть как некая совокупность следующих параметров:

— общий товарооборот аптечной сети, в рублях, за год;

— товарооборот по портфелю фармпроизводителя, в рублях, за год;

— разница между долей товарооборота компании в общем товарообороте сети и среднерыночной долей компании, в %.

По данным, например, за 2018 год (такие данные будут и за последующие годы, только несколько позднее; пока же речь идёт о примере и принципе создания модели) общий товарооборот аптечных сетей находится примерно в таких диапазонах:

Тогда для построения матрицы «Потенциал» можно использовать следующий подход, который я уже описывал в книге «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы», когда необходимо было оцифровать разные параметры для приведения их в единую систему:

Предположим, например, что все три параметра имеют равный вес. Тогда данные можно свести в одну таблицу, для каждого из параметров взять свой интервал, соответствующий определённому количеству баллов.

Например, если общий товарооборот сети находится в интервале «19—22» млрд. рублей в год, то данная сеть за этот оборот получает 5 баллов (из возможных 15 для «61 млрд. и выше»). Товарооборот компании в интервале «1,03—1,13» млрд. рублей в год даст ещё 10 баллов. Для небольших компаний интервалы собственного оборота могут быть изменены, общая сумма будет меньше, чем в моём приведённом примере.

Важен и третий параметр — разница между долей продаж компании в конкретной сети в сравнении со среднерыночной долей компании на розничном рынке страны. Тут используем такой принцип: чем выше положительная разница между этими величинами, тем больше баллов она приносит. В моём примере сеть хорошо работает с товаром компании, поэтому она получает заслуженные 15 максимальных баллов за «2, 7 и выше».

Итого: по данной сети суммарный результат по параметру «Потенциал» в баллах составляет 30 (5 +10 +15) из 45 максимально возможных. Вполне неплохо, если учесть, что сама сеть небольшая (по параметрам в примере).

Для определения «Лояльности» будем использовать тот же принцип, только изменим факторы. Параметры для определения «лояльности» выглядят так (например):

— репутация сети и собственников на рынке;

— платёжная дисциплина и «кредитная история» с вашей компанией;

— прозрачность работы сети;

— качество отчётов;

— наличие контракта с опциями:

— маркетинг

— план оборота

— маркетинг и план оборота

— эксклюзив;

— уСТМ;

— MRE.

Тогда матрица «Лояльность» по данным параметрам будет выглядеть следующим образом:

Максимальное количество баллов по параметру — «5», есть «0» (вполне может быть, что репутация сети, платёжная дисциплина, прозрачность и качество отчётов такое, что больше, чем «0», дать нельзя; да и по тратам сеть может просто «убивать» бизнес компании, торгуя «платиновым» для производителя товаром). Остальные баллы — «1,2,3» и до «5» (без четвёрки, чтобы был больший разрыв между средней оценкой в «3» балла и максимальной в «5»).

В моём примере сеть получает 24 балла: у неё отличная репутация на рынке, хорошая средняя платёжная дисциплина, не очень высокая прозрачность работы и плохие по качеству отчёты.

У сети есть контракт на маркетинг и план товарооборота, за что сеть получает 5 баллов. Если бы «Лояльность» определялась только по наличию контрактов «на маркетинг» или «на оборот», то сеть получила бы за каждый из них только по 2 балла (на диаграмме они затушёваны серым цветом, так как есть всеобъемлющий контракт и на то, и на другое).

У сети есть препараты на УСТМ, что тоже даёт 5 баллов. Оговорюсь — наличие УСТМ способствует не столько бизнесу, сколько «плотности» сотрудничества с производителем, что для параметра «Лояльность» имеет значение. Однако, по параметру «MRE» сеть обходится компании очень недёшево — огромные расходы по сравнению с доходами.

Аналогичным образом классифицируются и все остальные клиенты КАМа. Затем они распределяются по таблице «Потенциал — Лояльность» по 9-и квадратам, что даёт нам 9 разных типов ключевых клиентов.

Естественно, такая схема классификации сетей пригодна для тех КАМов, у кого сетей от 5—6 и больше. Если у КАМа 2 сети, то они обе для него критично важны; единственное, что не нужно забывать, так это — считать экономику работы и MRE. Звание «золотой партнёр» не означает, что он должен обходиться компании дороже золота!

Примерная схема распределения сетей по 9 квадратам представлена на схеме ниже (сети «Ромашка», «Фиалка», «Лютик», «Незабудка» и «Зверобой»).

Довольно частый вопрос со стороны КАМов: как создать саму шкалу и правильно определить цену деления на каждой шкале? Разберём случай с нашими пятью «цветочными» героями. Сводим в одну таблицу уровень потенциала и лояльности (в баллах) для всех пяти сетей:

Максимальный уровень лояльности — 35 баллов, минимальный — 10. Так как у нас матрица содержит по 3 квадрата для каждого параметра, цена деления шкалы считается следующим образом: от максимума (35) надо отнять минимум (10) и поделить на 3. (35—10) /3, что даёт нам шаг примерно «8». Следовательно, первый квадрат в параметре «Лояльность»: от 10 (наименьшее значение) до 18 (10 +8 — как шаг на шкале), второй — от 19 до 27, третий — от 28 до 36.

Максимальный уровень потенциала — 40 баллов, минимальный — 10. Аналогично: (40—10) /3 = 10. Следовательно, первый квадрат в параметре «Потенциал»: от 10 до 20, второй — от 21 до 31, третий — от 32 до 42.

Указываем интервалы на осях X и Y. Распределяем сети по квадратам.

Теперь можно применить обычный подход к стратегии, и выбрать ту, которая при работе с аптечной сетью будет проводиться в жизнь менеджером по работе с ключевыми клиентами. Подобные схемы применяются при работе и с другими клиентами фармацевтических компаний, например, с врачами.

В зависимости от того, к какому квадрату относится клиент, в работе с ним применяется различная стратегия взаимодействия:

Набор мероприятий в соответствии с выбранной стратегией выглядит следующим образом (комментарии к диаграмме выше).

Стратегия «Удержание»: применима для аптечных сетей с высоким потенциалом и высокой лояльностью. Таких, как правило, немного. Из-за своего высокого потенциала они являются целью для работы многих конкурентов, работающих в аналогичном с нами сегменте рынка.

Для работы с такими сетями надо разрабатывать стратегию «дополнительного сервиса» от компании и разработку совместных мероприятий: от проведения различных акций для потребителей до рекламы друг друга в СМИ и участии в программах корпоративной социальной ответственности, таких, например, как благотворительность. Видел несколько таких примеров, где сеть оказывала благотворительную помощь малоимущему населению, а компания давала дополнительно и свои препараты. При этом проводился совместный PR.

Главное — не потерять такую сеть, которая не только лояльна к компании и её продуктам, но и имеет возможность реализации этой лояльности в связи с высоким потенциалом.

Стратегия «Развитие»: потенциал есть, и лояльность есть, но нет достаточного уровня того и другого. Необходима разработка комплекса мероприятий по убеждению администрации сети приобретать продукты компании чаще, чем она это делает. Для этого имеет смысл работа с УСТМ, ТМА (трейд-маркетинговые активности) по отдельным взаимоинтересным продуктам и т. д.

Стратегия «Снятие барьеров»: потенциал велик, но препараты компании плохо закупаются. Основная причина, как правило, кроется в существовании неких барьеров, мешающих закупать продукты компании. Примеров много:

— недостаточность информации о продуктах и работе компании;

— крайне невыгодные условия от компании при низкой маржинальности и невысокой популярности товара;

— наличие прямых конкурентов с более привлекательными контрактами;

— отсутствие позитивного опыта работы с препаратами, наличие негативного;

— предыдущий негативный опыт общения с сотрудниками компании;

— недостаточный срок присутствия продукта компании на рынке, поэтому сети сложно правильно составить прогноз для корректных продаж и остатков.

Задача КАМа — понять барьеры, изучить их, и для устранения каждого барьера разработать свою тактику и мини-стратегию.

Стратегия «Поддержание»: сети нравится работа с продуктами компании, у неё высокая лояльность, но, к сожалению, очень невысокий потенциал. Стратегия работы с такими сетями — поддержка их выбора. Для этого имеет смысл проведение различных совместных акций; активности трейд-маркетинга, повышающие лояльность определённых потребителей (например, «подарок за покупку»), организация трафика от ближайших ЛПУ по рецептурным препаратам и т. д.

Стратегия «Информирование»: пригодна для тех, у кого нет ни достаточной лояльности, ни достаточного потенциала. Однако, игнорировать работу полностью с ними нельзя, так как таких маленьких сетей много. Требуется информирование фармацевтов этих сетей в рамках проведения фармацевтических конференций, фармкружков, с помощью электронной рассылки и т. д.

Подготовка к переговорам

Подготовка к переговорам является одним из основных этапов, если не основным.

Речь идёт о создании карты клиента, которая делается один раз, но пополняется на регулярной основе актуальной информацией. Также до переговоров готовится аналитика по рынку и истории взаимодействия. Определяются лица, принимающие решение у ваших партнёров, формируются и предполагаются позиции сторон, параметры обмена и точки компромисса, производится выбор стратегии ведения переговоров и переговорных тактик. На мой взгляд, львиная доля успеха в проведении переговоров принадлежит именно данному этапу.

Формализация данного этапа (при том, что сделано всё вышеописанное) выглядит так:

• Определение вопросов, ограничений и организационной политики переговорного процесса.

• Исследование возможных вариантов, решений и прецедентов. Прогнозирование реакций партнёров, восприятия ими ситуации, их отношения к переговорному процессу и предполагаемому решению.

• Поиск вопроса, по которому стороны могут сойтись во мнении. Очень важный пункт, так как от именно от него при достижении определённого согласия сторон можно двигаться дальше.

• Определение цели переговоров, установка границ переговорного процесса и выбор стратегии.

• Получение гарантий поддержки и предоставления полномочий на ведение переговоров от руководства.

Очень часто КАМы, выходя на переговоры, не имеют чёткой картины достаточного уровня полномочий, широты своих полномочий или рамок полномочий, полученных от начальства. Приходится либо переносить часть переговоров «на потом», либо начинать звонить своему руководству и просить о помощи. Таких вещей легко избежать, если до выхода на переговоры КАМ составляет план, который демонстрирует (или высылает в электронном виде — как у кого принято) своему руководству. То есть, делает краткий доклад о подготовке к переговорам.

При таком сценарии подготовки руководство заранее очерчивает границы полномочий своего менеджера по работе с ключевыми клиентами, что даёт возможность конструктивно самостоятельно вести переговоры в большинстве ситуаций.

С чего нужно начать подготовку к переговорам?

Первый шаг — определение предмета переговоров. Иногда слово «предмет» заменяют словом «проблема», но, как правило, это вызывает приличную путаницу: вроде как есть предмет, в чём же тогда проблема? Поэтому предлагаю остановиться на предмете переговоров, то есть на том, с чём каждая из сторон входит в переговорный процесс.

Это ответственный этап в подготовке к переговорам — правильно определить их предмет.

Для этого существует простая и очень эффективная методика переформулирования утверждения в вопрос. То есть вы работаете не с утверждением, а с вопросом, который сами себе задаёте, переформулировав ваше же утверждение.

Например, вы сформулировали предмет переговоров так: «Нужно ввести в матрицу сети 2 новых SKU». Это — утверждение. Попробуем переформулировать его в вопрос: «Что нужно сделать, чтобы ввести в матрицу аптечной сети 2 новых SKU?».

Вы спросите — чем вопрос лучше утверждения? Ответ лежит на поверхности: после того, как вами сформулирован вопрос на основании утверждения, у вас появляется желание набросать на бумаге последовательность действий, в моём примере — посвящённых включению в матрицу двух новых SKU.

Вы начинаете отвечать на вопрос: «А что нужно сделать …?» в рамках того, что вы себе обозначили как цель — «включение в матрицу новых SKU». Фактически, с помощью такого несложного переформулирования появляется план действий, который затем ложится в основу переговорного процесса.

Приведу простой бытовой пример.

Например, я хочу приготовить борщ. Если я застряну на мысли: «Я хочу приготовить борщ» и всё, то никакой борщ я не приготовлю — есть желание, но непонятно, что нужно делать.

Поэтому я переформулирую желание в вопрос: «Что я должен сделать для того, чтобы приготовить борщ?». И начну по порядку отвечать себе на вопросы, которые последуют далее:

1. Какой борщ я хочу приготовить (есть множество вариантов, но готовить я буду один, поэтому недурно бы сразу определиться, о чём идёт речь)?

2. Какие ингредиенты мне нужны для приготовления борща?

3. Есть ли у меня дома все эти ингредиенты? Загляну в холодильник и на полки шкафов, где хранятся продукты.

4. Если есть не все ингредиенты, то что нужно докупить?

5. Где я докуплю необходимые ингредиенты? Рынок или магазин? Какой магазин?

6. Какова последовательность действий по приготовлению борща по конкретному рецепту из определённых ингредиентов?

7. И далее — ещё много разных пунктов.

По мере задавания себе самому вопросов расширяется и предполагаемое количество действий. Чем точнее они будут определены и чем тщательнее описаны, тем более успешным будет результат.

Постановка цели переговоров.

Формулированию цели переговоров помогают две методики: SMARTER и методика задавания себе вопросов: «чего я хочу добиться / на что обратить внимание / как я действую».

Начну со SMARTER. Собственно говоря, это расширенная методика SMART, «затёртая до дыр» множеством тренеров (примерно такая же история с «принципом Паретто», ни в каком случае не работающем на фармрынке!), дополненная двумя дополнительными параметрами — E (ecological — экологичная) и R (recorded — записанная).

Что я имею в виду под словами — «затёртая до дыр»? То, что методику цитируют где ни попадя, заставляют представителей на визитах формулировать «цель по SMART» перед дверью в кабинет врача.

Следует заметить, что хорошую методику изменили и примитивизировали до неузнаваемости. В своей практике я многократно сталкивался с предложением формулирования цели чего-либо по SMART в одном предложении. Примерно так: «Добиться на визите у врача Иванова И. И. дополнительного назначения препарата Х двум новым пациентам с гипертонической болезнью в течение следующей недели». Вроде как всё соблюдено: конкретная — (есть врач, есть два новых пациента, у которых есть гипертония) — измеримая (два новых пациента) — достижимая (не сто два, а только два; врач в наличии, он может это сделать) — реалистичная (два новых пациента с гипертонией точно найдутся) — определённая во времени (в течение следующей недели). Даже не буду спорить, что такая формулировка цели визита лучше, чем нечто невнятное: «всем больным все врачи исключительно только наш препарат сейчас и навеки».

Но это точно не SMART.

SMART — это методика развёрнутых ответов на вопросы, показывающих, насколько поставленная цель конкретна, измерима, достижима, реалистична и определена во времени. + ER: соответствующая духу компании и записанная на бумаге.

Каждый из признаков верно поставленной цели имеет развёрнутые ответы на набор вопросов.

Далее по тексту — иллюстрация с вопросами (зависящими от интерпретаторов методики), на которые предстоит ответить тому, кто ставит себе цель по SMARTER [2].

Чтобы понять, насколько цель соответствует перечисленным признакам, необходимо подробно ответить на все вопросы.

Цель будет конкретной, если даны ответы на следующие вопросы: каких результатов необходимо достичь? Каковы параметры и характеристики ожидаемых результатов? Например, цели «стать лидером категории» или «занять как можно большую долю рынка» скорее напоминают лозунги и тосты, чем конкретное видение того, какого результата компания собирается достичь. «Заключить контракт с аптечной сетью…» можно было бы принять за конкретную цель, если бы далее не следовало: «…любой ценой».

Цель будет измеримой, если даны ответы на следующие вопросы: какие количественные показатели измерения цели? Их описание и размерность? Как можно будет понять, что цель достигнута?

Цель будет достижимой, если даны ответы на следующие вопросы: какие конкретные действия необходимо предпринять для достижения цели? Каковы приоритеты и последовательность действий? Какие ресурсы и усилия понадобятся для достижения цели?

Цель будет реалистичной, если даны ответы на следующие вопросы: является ли данная цель частью общей стратегии, можно ли её в принципе достичь?

Цель будет определённой во времени, если понятно, к какому моменту времени планируется достижение данной цели.

Два дополнительных параметра — экологичная и записанная подразумевают ответы на вопросы, насколько поставленная цель соответствует другим целям, духу и ценностям организации, а также то, зафиксирована ли цель на бумаге (или ином носителе информации) для того, чтобы к ней можно было вернуться.

Вторая методика — «чего я хочу добиться / на что обратить внимание / как я действую» тоже состоит из ответов на вопросы.

Чего я хочу добиться?

• На основании чего партнёр переговорного процесса мог бы признать мою точку зрения?

• Какие альтернативы у него есть?

• О каких целях противоположной стороны я догадываюсь?

• Каких высказываний и узких мест на переговорах следует избегать?

• Каковы мои шаги для достижения цели (план действий)?

• Сколько целей мы собираемся обсудить на этих конкретных переговорах?

•Если я не достигну цели, что произойдет и как необходимо будет действовать дальше?

На что нужно обратить внимание?

— Какой цели добивается партнёр, что именно заставляет его отстаивать избранную позицию?

— Кто из участников переговоров принимает решения, кто из них имеет сильное влияние на принятие решения или на лицо, принимающее решение?

— Каков интеллектуальный и профессиональный уровень участников переговоров со стороны партнёров?

— В каком помещении проводятся переговоры, и как размещаются участники переговоров?

Как я действую?

— На какие уступки я могу пойти в ходе переговоров?

— Какое время/место переговоров я могу предложить?

— Кого я могу привлечь к проведению переговоров (коллегу, консультанта)? Переговоры будут групповыми или индивидуальными?

— Какие коммуникативные или графические средства я могу использовать в ходе переговоров?

В дальнейшем все ответы на вопросы можно обобщить путём занесения в таблицу. Например, используя итоговую таблицу подготовки к переговорам (по С. Карпенгеру и В. Кеннеди) :

В чём смысл заполнения такой таблицы? В формализации того, что нужно помнить при подготовке к переговорам. Логика таблицы следующая: есть 3 варианта развития событий, такие как «решение, желаемое для нас», «последствия выработки решения» и «угрозы неразработки решения». По каждому из сценариев необходимо ответить на вопросы «кто?», «когда?», «что?» и «почему?» в определённом контексте, указанном в виде вопросов. Можно упростить себе задачу и не отвечать на вопрос «почему?», так как изначально подразумевается, что переговоры проводятся в соответствии с законами страны.

По остальным же сценариям полезно ответить на вопросы и внести их в таблицу, выглядит это примерно так (привожу ответы):

В заполненном виде таблица может быть использована как «шпаргалка» при подготовке к переговорам.

Выявление лиц, влияющих на принятие решения.

ЛПР — лицо, принимающее решение — (или как часто его называют в иностранных компаниях — decision maker) от всех остальных сотрудников компании или организации отличает возможность принятия окончательного решения после подготовки его группой экспертов и всестороннего рассмотрения.

Это определение даёт понимание того, чем отличается от обычного сотрудника та персона, которая принимает решение, и подходит для организаций, в которых чётко прописаны все бизнес-процессы, в том числе и подготовка предварительных материалов для окончательного утверждения.

Многие ли субъекты фармацевтического рынка имеют такие чётко отработанные механизмы принятия решения с предварительной детальной проработкой? Особенно если учесть, что большинство договорённостей между, например, аптечными сетями и фармпроизводителями на практике оказываются даже не «джентльменскими соглашениями». Вроде как и штрафные санкции прописаны обеими сторонами, и пороги «выплат-невыплат» обещанных бонусов зафиксированы, и присутствует система мониторинга договорённостей, но, как дело доходит до практического применения пунктов договора, так что-то начинает идти не так. То принимается решение заплатить «хоть что-то», то — «грузить, несмотря на долги», то — «учесть не все акты нарушения условий контракта» и т. д.

В общем, «джентльменские соглашения» работают в том случае, когда обеим сторонам удаётся направить на переговоры «джентльменов», или удаётся найти таких «джентльменов» у каждой из обеих сторон до того, как начинаются многоходовые и многострадальные переговорные процессы, названные на сленге фармы «подписной компанией».

Безусловно, в такой ситуации особую роль играет верное определение лица, которое действительно принимает решение. Или лица, влияющие на того, кто принимает решение — ЛВПР (лицо, влияющее на принимающего решение). А иногда и группы лиц: ГЛПР (группа лиц, принимающих решение).

Задача для обеих сторон переговорного процесса не видится простой. По внешним признакам отличить человека, принимающего финальное решение, от человека, который просто постоянно участвует в переговорах, сложно. Даже опытные переговорщики, плохо подготовившиеся к встрече, могут сделать ставку на участника, которого они себе сами определили как ЛПР, хотя это может быть вовсе и не так.

Примером такой ошибки служит вот такой случай из моей практики. Представитель ещё одной сервисной компании (про другую я писал выше) в течение нескольких лет подряд пытался продать фармпроизводителю, на которого я тогда работал, свой продукт. И — безуспешно.

Проблема заключалась в том, что на переговорах с нашей стороны всегда присутствовали двое: я, отвечавший за использование такого продукта, и мой руководитель, отвечавший за финансовую сторону сделки.

Наш партнёр абсолютно неверно оценивал ситуацию: он считал, что в ходе переговоров главное — убедить моего руководителя купить предлагаемый продукт (потратить деньги), поэтому разговоры, как правило, проходили вокруг цены и потенциальных скидок, то есть по тем вопросам, в которых я не был ответственным лицом. Я же задавал много вопросов по поводу самого продукта, его возможностей, предлагал что-то изменить под наши индивидуальные запросы, но меня не слышали — разговор опять переводился на цены и скидки. Партнёр уходил от попыток хоть как-то прислушаться к тому, что продукт он нам точно не сможет продать без изменения его сути.

После окончания переговоров мой руководитель всегда задавал мне один и тот же вопрос: «Этот продукт нам нужен?» Вопрос был не о деньгах, а о ценности продукта в том виде, в котором нам его продавали! Я всегда отвечал, что не вижу смысла из-за множества различных неудобных, ненужных или отсутствующих опций, которые делали бессмысленным покупку и любые дальнейшие переговоры по цене и скидкам.

Нет сомнения — мой руководитель и без моих рекомендаций мог бы сам принять решение о покупке, но он был демократичным, вдумчивым и учитывающим все доступные доводы руководителем, считался с моим мнением, так как пользоваться продуктом пришлось бы мне, поэтому финальное решение формировалось нами коллективно.

Далее — традиционно, через какое-то время наш партнёр звонил моему руководителю и опять пытался договориться о покупке, маневрируя ценой и скидками. И получал стандартный ответ: «Покупать пока не будем». Стоило бы ему хоть раз сместить акценты, поговорить со мной, выслушать внимательно мои пожелания, и ему сразу бы стала понятна причина отказа. Так как острой нужды в покупке у нас не было (на рынке были похожие продукты, которыми мы успешно пользовались, кстати, даже не знаю, по какой цене мы их приобретали — их просто авторы модифицировали под то, что я просил), дело никак не двигалось с мёртвой точки.

Я, конечно, не был в полном смысле этого слова ЛПР, но я был ЛВПР — я имел голос при решении данного вопроса, и мой голос учитывался руководителем при принятии решения.

Вывод из моего примера: нужно всегда точно определить то лицо, которое принимает финальное решение, или влияет на его принятие. В противном случае из раза в раз будет повторяться ситуация, которая широко встречается на фармрынке: маркетолог без полномочий со стороны сети встречается с КАМом, у которого тоже полномочий не ахти как много. Даже если они достигают каких-то договорённостей, вовсе не факт, что подобные договорённости кто-то затем подпишет и воплотит в жизнь. Безусловно, переговоры, проводимые на таком уровне, будут полезными, если они являются неким подготовительным этапом переговорного процесса. Но будет слишком наивно полагать, что окончательное решение будет принято в результате переговоров двух людей с ограниченными полномочиями.

Или вот другой пример с неверной оценкой ЛПР. Как-то мой приятель пригласил меня поработать с одной российской компанией. Он довольно точно (с его точки зрения) описал структуру управления: есть генеральный директор, который определяет всю внутреннюю политику; есть собственник, который занимается «внешнеполитической» деятельностью, не вникает в рутину и не вмешивается в установленные процессы работы рядового персонала.

На деле ситуация выглядела иначе от слова «совсем»: собственник вовсе не был отстранён от внутренних дел, они его интересовали ничуть не меньше, чем «внешнеполитическая» деятельность. Практически ничего без его согласия, а, порой, и прямого вмешательства в процесс, не решалось. Естественно, то, что являлось и является реальным преимуществом большинства российских компаний — быстрое принятие решения — потерялось. Пришлось позднее объяснять приятелю, что ошибка в выборе лица, которое действительно принимает решение, может несколько осложнить бизнес.

Иногда во время переговорного процесса некоторые компании проделывают такой трюк — на переговоры с их стороны приходят несколько человек, которых даже не всегда представляют. Получивший полномочия один из них ведёт дискуссию, и создаётся впечатление, что этот человек и является ЛПР. А истинное лицо, принимающее решение, сидит рядом за столом, внимательно слушает, иногда кивает головой, оставаясь в тени. КАМ же, вместо того, чтобы выяснить хотя бы должности всех участников переговоров, начинает акцентировать своё внимание исключительно на «активном» говоруне, который легко создаёт впечатление самого главного и обеспечивает возможность остальным участникам переговоров в самый неподходящий момент начинать задавать уточняющие вопросы, агрессивно сомневаться в сказанном, жестко требовать дополнительных условий и «напускать туман».

В такой ситуации КАМу приходится несладко: он ведёт переговоры с группой людей, при этом неверно определил, или просто не выяснил, кто будет принимать решение; в «клубах тумана» ему надо найти истину, противостоять давлению и т. д. Легко сделать ошибку или согласиться на какие-то неинтересные условия.

А если учесть, что переговоры с сетью почти всегда проводятся КАМом с позиции «просящего» (опрос многих КАМов, с которыми мне довелось работать в режиме индивидуальных консультаций показывает, что сети не просто доминируют на переговорах, их представители ещё и угрожают, шантажируют и просто агрессивно разговаривают), без определения ЛПР можно просто напрасно потратить время.

«Активный», но не принимающий решения сотрудник, насмотревшийся фильмов про ковбоев, будет вести себя демонстративно жёстко, полагая, что именно так и должны проходить переговоры между сетью и производителем. При этом при точном знании того, что это — вовсе не ЛПР, можно либо всё вежливо дослушать, либо вернуть такого переговорщика в процесс нормального уважительного диалога, ничем особо не рискуя — всё равно не он принимает финальное решение!

Хорошо, если на этапе подготовки к переговорам удаётся узнать или от коллег, или от инсайдеров информацию о том, кто реально является ЛПР. А также того, кто является ЛВПР. Но, к сожалению, не всегда это возможно: коллеги не поделятся, инсайдера в сети может и не быть. Придётся надеяться исключительно на себя. В этом случае необходимо будет выяснить, кто является ЛПР, прямо во время переговоров с тем или теми лицами, которые представляют противоположную сторону.

Поможет этому довольно простая техника задавания вопросов. Вопросы выглядят примерно так:

— Каков процесс принятия решения в вашей организации?

— Сколько людей принимает решения? Кто эти люди?

— Кто может сказать категоричное «нет» и «зарубить» весь проект? Кто принимает окончательное решение по данному вопросу?

— Кто играет ключевую роль в принятии решения?

— Кто еще участвует в этом непростом процессе принятия решения?

— С кем из сотрудников компании нужно будет ещё обсудить этот вопрос?

— Гендиректор (управляющий, собственник) только визирует документы, или всё зависит только от него?

— Вы будете вырабатывать рекомендации или принимать окончательное решение?

Все вопросы задавать нет необходимости — нужно выбрать из них именно те, которые больше всего соответствуют обстановке конкретных переговоров.

И ещё: постараться обязательно узнать, какие KPI имеются у тех людей, с которыми придётся вести переговоры. Ведь одного могут оценивать по объёму сделки, другого — по росту инвестиций от компании, третьего — по «отжатым» деньгам и условиям и т. д.