Бесплатный фрагмент - От большой авиации до профессиональной кухни

«Посвящаю эту книгу моей любимой жене и с благодарностью вспоминаю коллег и друзей, встречи с которыми сделали мою жизнь более интересной и насыщенной»

От автора

Каждый̆ раз, когда открываю новую книгу, задаю себе вопрос: читать ли предисловие? Ответ никогда не был предметом длительных раздумий̆ и, казалось, являлся продуктом моего настроения. Оказалось, что дело тут не только в настроении, но и в видах предисловий, которых существует несколько. Задумался я об этом тогда, когда сам решил написать книгу.

Все предисловия, с моей̆ точки зрения, можно подразделить на две категории: написанные критиками и написанные автором. У них принципиально разная суть. Критик пишет или статью о творчестве автора, кратко касаясь конкретной книги, или детальный̆ разбор самого произведения.

Никогда не читаю критические статьи второго типа, предваряющие текст, так как в этой̆ ситуации не будет «чистоты восприятия»: неизбежно будешь пропускать свои впечатления через призму того, что сказал критик. Однако, я совсем не против критической статьи о творчестве писателя, который мне не известен и книгу которого я решил прочесть.

А вот когда Предисловие написано автором, я всегда читаю очень внимательно, так как это уже полноценная и порой неотъемлемая часть книги. Мне интересно наблюдать, как далее по тексту авторские мысли, обозначенные в предисловии, получают развитие и раскрываются в движении. К тому же, если это моё первое знакомство с автором, предисловие, написанное им самим, часто подвигает меня открыть следующую страницу — с Главой №1 — и начать чтение книги. Так бывает, если автор заинтересовал меня своими идеями, художественными приемами, интригой̆, даже верой, если хотите.

Есть только один случай, когда предисловия может и не быть, что никак не скажется на ценности книги — автор просто не хочет или не считает нужным его писать. Но для этого, на мой взгляд, нужно получить достаточную известность, или родиться гением.

Вот почему я твердо решил, что в моей книге, в особенности, учитывая её жанр, авторское предисловие является обязательным. В нем я попытаюсь ответить на два вопроса:

Почему я написал эту книгу?

Зачем я написал эту книгу?

Предисловие

Почему написана книга?

Уже более 4 лет я живу без интенсивной производственной деятельности после окончания моего 10 летнего контракта в качестве Генерального директора среднего предприятия, принадлежавшего крупной Германской корпорации по производству питания для пассажиров. Для более глубокого понимания читателями моей мотивации в написании книги следует сообщить, что уже в возрасте 25 лет я руководил Оперативным цехом, который обеспечивал техническое обслуживание более 100 вылетов магистральных самолетов в сутки с количеством сотрудников более 200 человек в Ташкентском Объединенном авиаотряде. В 28 лет работал Помощником Представителя Аэрофлота в зарубежной стране, где принял активное участие в организации строительства и эксплуатации туристического отеля. В возрасте 43 лет мной была разработана и внедрена система производства бортового питания на основе процесса упаковки в модифицированной атмосфере со сроком реализации 36 часов.

За эту инновацию единственный раз в истории СССР и России получена престижная в мире премия в области обслуживания пассажиров — Mercury Award 2001 Silver на Всемирном конгрессе International Flight Catering Association в Кельне в марте 2002 года.

Моя профессиональная и личная жизнь была очень насыщена и разнообразна. Поэтому, в нынешней ситуации, несмотря на то, что круглый год еженедельно 3 раза я играю в теннис на грунтовых кортах, посещаю сауну и баню, зимой и весной иногда катаюсь на горных лыжах, а летом около месяца провожу в 3—4 походах по заповедным местам на высокогорьях Кавказа, мне часто бывает скучно. О практически ежедневном утреннем плавании с июня по ноябрь (когда нет шторма и я в Сочи) не стоит и говорить, когда ты живешь в российском раю в 10 минутах неспешной пешей прогулки от пляжа. Я полон сил и энергии, но не могу применить свои знания и умения, т.к. на современном этапе развития России сотрудник, когда ему еще нет и 60 лет, может быть не востребован, даже при наличии многолетнего российского и международного опыта.

В пользу моей привлекательности для работодателей отмечу, что в данный момент, мне не нужно зарабатывать на загородный дом, квартиру, машину и другие бытовые блага, и моей основной мотивацией является интересная деятельность с пользой для общества, которую могут принести мои знания и опыт. Увы, но понять такую мотивацию нынешнее поколение HR директоров и менеджеров не в состоянии. Выйти же напрямую на Руководителя крупного предприятия совсем не просто.

Мне удалось летом 2015 года поработать и заработать, разрабатывая Проект фабрики-кухни для большого строительного концерна в г. Краснодар, но дальше проекта дело не пошло, поскольку рынок строительства жилья начал испытывать значительный спад в условиях падения курса рубля и боязни населения и инвесторов перед фактом введения санкций.

Следуя современным тенденциям, зарегистрировался на Head Hunters и Superjobs, но за все время не поступило ни одного приемлемого предложения.

Поскольку в моем послужном списке был опыт работы Директором по производству и Вице-президентом в компании, которая приготавливала и доставляла горячие обеды и завтраки для 20 тысяч школьников в 103 школах Центрального округа г. Москвы, то в момент формирования Всероссийского Образовательного центра «Сириус» в Сочи в 2015 году, я связался с Генеральным директором (удалось по email), изложил ему свое предложение по созданию высококачественной системы питания с максимально эффективным использованием бюджетных средств. Оно было встречено ГД с энтузиазмом и перенаправлено Заместителю ГД, от которого после изучения того, как бюджетные средства будут «максимально эффективно использоваться» ожидаемо не поступило никаких предложений. Дальнейшие поиски в сфере государственных предприятий были сочтены на данный момент неуместными.

Более вежливые отрицательные ответы приходили от HR руководителей больших отелей, в которых всего 2—3 ресторана с количеством гостей до 1500. Я откликался на вакантные должности F&B директора только в случаях, когда в вакансии было указано, что руководство гостиницы желает внести свежие идеи в сфере питания. В таких ситуациях, я полагал, что мое практическое обучение, которое я прошел за рубежом в конце 80-х годов при открытии гостиницы вместе с группой ACCOR (Novotel), а также 20 летный опыт ежедневного приготовления питания для тысяч авиапассажиров, среди которых были высшие руководители России и зарубежных государств, Российского и зарубежного бизнеса, могли реально внести свежую струю.

Стоит заметить, что, проработав много лет в крупных корпорациях: Аэрофлот, ИстЛайн и Lufthansa (LSG SkyChefs), я хорошо знаком с системой замещения таких вакантных должностей, которая подразумевает выбор кандидата внутри корпорации, и у меня не было иллюзий, но все пути нужно пройти.

Должен честно признаться, что я даже рад, что не начался диалог с гостиницами, т.к. не очень хочу непосредственно руководить людьми. Занимался этим более 30 лет и прекрасно понимаю, что эта сфера деятельности требует огромных затрат психологических сил руководителя, а если между мной и собственником есть более одного звена, то сложностей еще больше.

Короче говоря, мне хочется поработать Советником или Консультантом.

Мои размышления о месте применения своих знаний убедили меня, что в сочинской гостинице, даже крупной, моя система оптимизации затрат на производство питания не даст значительного эффекта, ввиду относительно небольшого количества порций. Обычно загрузка ресторанов высокая, только при проведении, семинаров и крупных мероприятий в Сочи. По аналогии это же можно отнести и к большинству кафе и ресторанов.

Вот почему для будущей Консалтинговой деятельности был выбран сектор Санаториев и домов отдыха, по следующим критериям:

— система организации питания более «промышленная», в связи с чем, правильное планирование производства является очень эффективным;

— собственниками не являются крупные корпорации с глобальными стандартами в области питания, и их изменения с целью оптимизации меню и блюд требуют минимальных согласований с собственниками;

— ни для кого не является секретом, что в сфере питания санаторного сектора России (конечно за некоторым исключением) зарплаты сотрудников довольно низкие и этот факт компенсируется молчаливым согласием начальства с «корректировкой рецептур в части закладки продуктов» самими сотрудниками кухни;

— большинство Руководителей санаториев и пансионатов не являются их собственниками и очень часто Руководители совместно с Поставщиками занимаются «установлением цен на закупаемые продукты».

Для чего написана книга?

Сразу после написания выделенного выше курсивом подзаголовка, я в очередной раз оказался в ситуации принятия «решения» о том, как подвигнуть возможного читателя не ограничится кратким просмотром «Предисловия» в книжном магазине, а купить эту книгу и прочесть ее целиком.

Анализ причин «очередного «stand by» привел опять к еще одному вопросу: «Для кого написана эта книга, для широкого круга читателей или для специалистов?» Мой ответ созрел на удивление легко.

Эта книга для руководителей и тех, кто готовится стать ими, но также и для профессионалов в области общественного питания и пищевой индустрии.

Вот почему я постараюсь кратко сформулировать свои ответы на вопрос «Для чего…?».

На основании многолетней практики я убедился в том, что использовать людей «в возрасте» экономически выгодно, но для этого нужно изменить методы применения возможностей таких сотрудников и таким образом продлить активную жизнь многим гражданам нашей страны. Особенно в преддверии повышения пенсионного возраста с 2019 года. По поводу сложностей поиска работы для «пенсионеров» и советов как им получить работу, написано очень много статей стоит только набрать в сети ключевые слова: «поиск работы», «возраст 55 лет» и т. п. Я не собираюсь пересказывать содержание таких работ, написанное вполне компетентными людьми, а в дополнение к этому расскажу о консалтинге, как наиболее выгодной и удобной форме продления профессиональной жизни людей. Сразу оговорюсь, что речь не пойдет о Финансовых, налоговых и прочих консультантах, которых у нас неисчислимое множество и обычный возраст которых ниже планки в 50 лет. Я расскажу о ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНСУЛЬТАНТАХ, межотраслевой профессии для «тех, кому ЗА…» которую следует создать в нашей стране.

А также, в процессе написания этой главы, попробую сформулировать привлекательную модель проведения Производственного Консалтинга в Санаторно-курортном питании для обеспечения самого себя интересной работой. Затем, на основании этой книги легко создать Презентацию моей будущей Консалтинговой компании.

Я поделюсь своими мыслям о том, как сделать так, чтобы цены и услуги в общественном питании были адекватны реальной экономической ситуации в России, что в конечном итоге приведет к повышению уровня услуг и удовлетворенности наших граждан. Это же подвигнет собственников и управляющих общепита изменить свое отношение к ценообразованию и, в конечном итоге, повысить свой доход за счет увеличения посещаемости заведений.

И, кроме того, расскажу о различных ситуациях, необычных методах и проектах из моей практики, которые будут интересны для руководителей предприятий сферы питания, да и вообще любого производства. Вот только некоторые из них.

Как быстро определить компетентность руководителей подразделений на предприятии и одновременно создать более справедливую систему наказаний и поощрений, максимально свободную от личных качеств руководителей?

Как минимизировать потери продуктов в процессе приготовления пищи и обеспечить гарантированные высочайшие вкусовые свойства блюд, как в больших комбинатах питания, так и в малых и средних отелях и пансионатах?

Вас это заинтересовало?! Тогда приятного чтения.

Есть такая профессия — производственный консультант

Эта глава посвящена профессии, о которой, я уверен, мечтает в зрелом возрасте большинство руководителей и специалистов, после приобретения ими достаточно богатого и успешного профессионального опыта. Эта профессия имеет одинаковое название во всех областях деятельности человека. И называется она КОНСУЛЬТАНТ.

Поскольку мы отметили, что профессия КОНСУЛЬТАНТА востребована во всех сферах бизнеса и человеческой деятельности и предполагает непосредственное участие в бизнес процессах, то чем же она отличается от работы специалистов, которые трудятся в структуре компаний и организаций. Раньше я об этом никогда не задумывался и вот теперь, когда я ищу работу, настал момент попытаться понять специфичность этой профессии. А сделать это я решил по методу, опробованному в молодости при подготовке к экзаменам в институте. Тогда я находил «слабого» сокурсника и в течение 1—2 дней объяснял ему экзаменационный материал, пытаясь сделать из него «профессора» в той или иной науке, при этом вспоминая и упорядочивая свои собственные знания. Привел такой метод к Красному диплому в Киевском институте инженеров гражданской авиации и приобретению очень полезных навыков для всей моей последующей жизни.

Одной из «вечных» загадок в истории человечества было раскрытие причин, почему мы «любим» или «не любим» попадать в те или иные жизненные ситуации. Тома исследований на эту тему, написанные за времена от древних философов до современных психологов, убеждают в правомочности двух следующих «аксиом»:

— взрослый человек «не любит» быть кому-либо ОБЯЗАННЫМ;

— взрослый человек «не любит», когда ему дают даже ОЧЕНЬ полезные советы.

А теперь представьте себя в ситуации, в которых человек чувствует себя дискомфортно, но вдобавок он должен еще и заплатить тому, кто является непосредственным создателем такого дискомфорта. Вспомните вашу реакцию на «назойливые» советы родителей, когда вы уже вступили в самостоятельную жизнь, или «советы наставников» получаемые от старших коллег и начальников на работе. Вы готовы были «заплатить» им в такие моменты?

Так почему же, вопреки психологии человека, существуют профессиональные КОНСУЛЬТАНТЫ, которым мы в обмен на их советы отдаем свои деньги или выражаем благодарности. Ответ очень простой — нам это выгодно. Нагляднейшим примером выгодного получения платных Советов и Консультаций является обучение в профессиональных учебных заведениях. Общество осознало выгоду платить деньги таким советникам, и члены общества следуют этому постулату, хотя зачастую во время присутствия на лекциях и семинарах у преподавателей низкого уровня, мы невольно задаем себе вопрос о целесообразности оплаты таких услуг. Почему же, несмотря на то, что наша страна уже 25 лет живет при капитализме, профессия Консультанта в производственной сфере является все еще экзотичной. Ответ кроется в системе профессионального обучения, которая стала частично платной только вместе с приходом нового экономического строя. При этом, даже на «платных» местах в колледжах и университетах за студентов обычно платят родители, поскольку система Кредитов на образование, выдаваемых студентам в России отсутствует, в отличие от развитых стран мира. Такие студенты в России осознают необходимость благодарить родителей, но не ощущают личной вовлеченности в оплату процесса обучения. На, так называемых «бюджетных» местах, положение «еще хуже», поскольку за студентов платит государство, но при этом личная ответственность студента еще более неопределенна. С одной стороны, оправданность таких затрат довольно низкая, поскольку относительно немного студентов бюджетников являются по настоящему одаренными. А с другой стороны, в категории «неодаренных» студентов бюджетников, благодарность родителям минимальна, т.к. такие студенты полагают, что родители «не особенно напрягались», чтобы изыскать деньги на обучение. Вдобавок ко всему, до сих пор в России нет системы отработки студентами бюджетных средств, затраченных на их обучение, на тех производствах, которые требуются для развития страны. Разговоры о введении этого правила ведутся в нашем обществе все чаще и громче, но пока существует стройная система, при которой бюджетные места отдаются преимущественно «своим», наши законодатели, которые и составляют когорту «своих», будут делать все, чтобы избежать необходимости отправить собственных отпрысков, поработать на благо страны в местах удаленных от «столиц».

И вот когда, все эти студенты становятся «опытными» бизнесменами и руководителями, они с очень большим трудом приходят к пониманию того, что за советы и консультации надо платить. Чтобы завершить рассмотрение темы о ГОТОВНОСТИ платить Консультантам, можно утверждать, что все больше и больше руководителей в нашей стране будут приходить в бизнес с багажом осознания важности понесенных на образование затрат и легче принимать необходимость оплаты консультантов и советников.

Несмотря на глубинные причины, сдерживающие развитие Производственного консалтинга в России, он все равно есть и расширяется, а это означает, что у бизнеса есть в нем НЕОБХОДИМОСТЬ. И, по-моему, основной причиной является то, что любой бизнес является КОМПЛЕКСНЫМ ДЕЛОМ и включает в себя как минимум 2 компонента: финансовый и производственный. Так вот, если в производственной части мы все считаем себя доками, т.к. обычно сами решаем, как вершить свой бизнес, то в финансовой, а особенно налоговой области, требуются специальные знания и ошибки могут привести к потерям денег, а может и свободы. Вот почему, налоговые и финансовые консультанты в России уже не являются экзотикой, что подтверждается включением этих профессий в список при заполнении стандартных on-line резюме на сайтах ведущих российских компаний по поиску работы, например Head Hunters и Superjob.

Очень характерным примером КОМПЛЕКСНОСТИ бизнеса является Гражданская авиация, с которой связана вся моя профессиональную жизнь. Судите сами, в скольких областях потребуются знания, чтобы обеспечить деятельность авиационной компании. Для этого нужно:

— выбрать тип воздушного судна, необходимого для предполагаемых маршрутов;

— обучить пилотов, инженеров и техников и организовать их работу;

— обучить персонала и организовать обслуживание пассажиров в аэропорту;

— знать правила авиационной безопасности и организовать эффективное взаимодействие со службами в аэропортах;

— наладить работу со службами управления движением;

— обучить бортпроводников для обслуживания пассажиров на борту;

— организовать уборку салонов воздушных судов;

— организовать питание пассажиров и экипажей;

— организовать продажи авиабилетов;

— обеспечить коммерческую загрузку рейсов;

— закупить топливо, управлять обеспечивающим автотранспортом, ну и конечно, управлять финансами.

Этот список можно было бы еще продолжать, но даже приведенной информации достаточно, чтобы стало ясно, что без наличия профессионалов во многих областях такой сложный бизнес не организовать. Таким образом, в период start-up для такого бизнеса обязательно потребуются КОНСУЛЬТАНТЫ, и организаторы будут вынуждены прибегнуть к их услугам, несмотря даже на психологические проблемы описанные выше. Наглядным примером готовности прибегнуть к КОНСАЛТИНГУ и мотивах заказчиков таких услуг послужит мой рассказ о первой и единственной в России консалтинговой компании по организации обслуживания пассажиров на борту воздушных судов, с которой меня связала судьба на многие годы.

В конце 80-х годов перемены в экономике Советского Союза способствовали созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами в некоторых областях производства. Одним из первых было создано совместное предприятие «Аэромар» в Шереметьево, где партнерами стали авиакомпания Аэрофлот, в лице Центрального управления международных воздушных сообщений, и корпорация Mariott. Создание этого предприятия позволило начать предоставление услуг бортового питания для зарубежных авиакомпаний в Международном аэропорту Шеремтьево по стандартам, которые были приняты во всем мире, носителем которых являлось соответствующее подразделение корпорации MARIOTT. Помимо этого, на основе этих новых знаний Аэрофлот произвел полную ревизию своих поставщиков и структуры поставок бортового питания во всех зарубежных аэропортах. Это привело к значительной экономии валютных средств и повышению безопасности бортового питания.

С 1988г. по 1992г. я работал в Представительстве Аэрофлота на о. Сал республики Кабо-Верде (Острова Зеленого Мыса). В этом международном аэропорту, расположенном на небольшом острове в середине Атлантического океана совершали посадку наши самолеты, следующие по одним из самых протяженных маршрутов Аэрофлота из Москвы в Буэнос-Айрес (Аргентина) и в Монтевидео (Уругвай). Время в пути составляло от 20 до 23 часов в зависимости от типа самолета. Наши широкофюзеляжные лайнеры ИЛ-86 совершали на этом маршруте 3 посадки: в Алжире (Алжир), на о. Сал и в Сан-Сальвадор (Бразилия), а дальне магистральные ИЛ-62 садились только в Алжире и на о. Сал через 9 часов перелета. До начала работы в Шереметьево группы специалистов Mariott, питание загружалось на каждый пролет в соответствующей стране. Таким образом пассажир летевший в Буэнос-Айрес за время полета ел на борту питание, приготовленное в Шереметьево, Алжире и Сан-Сальвадоре. Поскольку на о. Сал авиационного кетеринга не было, то Алжир выдавал питание на 2 пролета, т.е. с момента загрузки питания в Алжире до употребления пассажирами между о. Сал и Буэнос-Айрес проходило 7—8 часов. При этом холодильников для всего питания на борту самолета Ил-86 и Ил-62 не имелось. Поскольку система контроля качества и безопасности питания в Алжире была не на высоте, а продукты местных пищевых фабрик также плохо контролировалась, то в один из дней стюардессы при разливе Кока-колы, загруженной в Алжире, увидели стаканы полные мух. Конечно, этот ужас пассажирам не показали, но проблемой обеспокоились. К этому следует добавить, что, по отзывам стюардесс, пища из Алжира выглядела непрезентабельно. Чаша терпения Аэрофлота переполнилась и попытки повлиять на кетеринг в Алжире были признаны безуспешными, когда в 1989 году перед посадкой рейса Москва-Алжир-о. Сал-Буэнос-Айрес на самолете Ил-62М в Буэнос-Айрес командир самолета, в результате пищевого отравления, был почти без сознания и бортинженер также. Посадку производил 2 пилот, которые на счастье ничего не ел, т.к. немножко «отравился» дома перед полетом. Питание было загружено в Алжире. Время полета от Алжира до Буэнос-Айрес: 15 часов. Причиной была бактерия стафилококка, которая имеет короткий инкубационный период, а попала она в пищу из-за недостаточного контроля здоровья персонала в кетеринге Алжира. Кетеринг Алжира потерял Аэрофлот как своего заказчика, а с ним более 2 млн. долларов США товарооборота в год.

Вкладом корпорации Mariott в совместное предприятие СП «Аэромар» фактически было know-hay, которое довольно щедро оплачивалось с оборота предприятия, т.е. реальная работа иностранной стороны в Шереметьево являлась классическим КОНСАЛТИНГОМ. На всех ключевых должностях предприятия был консультант от Mariott. Помимо этого со всем персоналом проводились постоянные тренинги для внедрения новой технологии приготовления питания с увеличенным сроком реализации, в соответствии с системой HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points), когда параметры безопасности пищи непрерывно контролируются в установленных критических точках производственного процесса.

Изучив ситуацию с проблемами на этом Южно-американском маршруте специалисты СП «Аэромар» предложили и реализовали следующую схему: питание загружалось в начале рейса в Москве и Буэнос-Айресе, и в средней точке маршрута на о. Сал. Но на о. Сал, как упоминалось ранее, не было кетеринга. Тогда Аэромар и Аэрофлот решили его создать на базе отеля «Atlantico» расположенного в районе аэропорта. Нашлось отдельное здание, которое было быстро реконструировано местными бизнесменами и по указаниям СП «Аэромар» оснащено для приготовления холодных блюд в соответствии с системой НАССР. Горячие же блюда приготавливались в Шереметьево, затем подвергались процессу шоковой заморозки, доставлялись в специальных термоконтейнерах на о. Сал, хранились там в морозильных камерах и выдавались на рейсы в обе стороны полета. Такая технология и логистика снизила стоимость рациона на 2 доллара. С учетом того, что в среднем на рейсе было 280 пассажиров, а в неделю 3 рейса туда и 3 обратно, то сумма экономии в месяц составляла до 25 000 долларов, а в год 300 ТЫСЯЧ ДОЛЛАРОВ. К тому же СП «Аэромар» получило более 2,3 млн. долларов дополнительного товарооборота. И при этом, была обеспечена 100% безопасность питания. Вот так я впервые узнал, что такое КОНСАЛТИНГ и АВИАЦИОННЫЙ КЕТЕРИНГ, которые стали моей второй и главной профессией, если сравнить количество лет проработанных в области технического и коммерческого обслуживания самолетов со временем, отданным пассажирскому сервису и бортовому питанию.

Почти одновременно с организацией производства бортового питания на о. Сал происходило еще одно знаменательное событие как в моей жизни, так и в истории компании Аэрофлот — строительство первого коммерческого отеля на средства Аэрофлота. История возникновения и реализации этого успешного проекта будет подробно описана в последующих главах этой книги, а сейчас мне хочется рассказать о еще одном виде консалтинга и, главное, причине, почему люди приходят к пониманию НЕОБХОДИМОСТИ воспользоваться услугами консультантов.

Итак, к 1990 году, Аэрофлот совместно с крупной португальской компанией Soares da Costa завершал строительство гостиницы на 50 номеров на о. Сал. В нем планировалось проживание 35 членов экипажей Аэрофлота и до 60 туристов из различных стран мира. Гостиница на берегу океана получилась красивая. С бассейном, теннисным кортом, тренажерным залом, рестораном, баром и спутниковым телевидением. И вот здесь встал вопрос о том, КТО и КАК будет ей управлять. Специалистов такого профиля в компании Аэрофлот не было, а уровень сервиса в советских гостиницах в те времена не даром называли «ненавязчивым». Поэтому мы предложили руководству Аэрофлота нанять в качестве консультантов всемирно известную компанию Novotel (входящую в группу ACCOR), которая уже управляла на нашем острове гостиницей Novotel Belorizonte, принадлежащей правительству Республики Кабо Верде,

Здесь следует выделить одну из основных ПРИЧИН использования КОНСАЛТИНГА, это недостаточная продуманность плана реализации комплексного бизнес проекта и попадание в цейтнот из-за нерешенности проблем, казавшихся на стадии планирования второстепенными.

Переговоры по заключению соглашения с ACCOR были довольно сложные, поскольку Аэрофлот хотел использовать услуги консультанта только для запуска отеля и годичного обучения персонала и советского менеджмента, а такой контракт не являлся стандартной процедурой для группы ACCOR. Договор был подписан на наших условиях, в обмен на поддержку французской компании в переговорах с Правительством СССР и Москвы по проекту строительства гостиницы Novotel в аэропорту Шереметьево. Этой отличной гостиницей в Шереметьево, ставшей одним из первых иностранных инвестиционных проектов в экономику новой России, с удовольствием уже более 20 лет пользуются авиапассажиры и гости Москвы.

Лично для меня работа с высокопрофессиональными менеджерами Novotel стала школой управления гостиницей и, главное, появилось ясное понимание принципов построения и исполнения бюджета, особенно в части Амортизационных отчислений и возврата Капитальных вложений. Это позволило убедить руководство Международного коммерческого управления в высокой рентабельности проекта строительства гостиницы Аэрофлот, поскольку согласно Советской экономической теории расчет цены продажи номеров не позволял обеспечить нормативы окупаемости проекта. Одновременно стало понятно, почему во всех Советских гостиницах состояние здания и оборудования номеров было плачевным. Правило, действовавшее в СССР по изъятию у предприятий Амортизационных отчислений в бюджет министерств или страны, приводило затем к выделению недостаточных средств на поддержание и увеличение стоимости гостиницы. Рыночная экономика, в отличие от Советской, всегда еще до окончания жизненного цикла любого отеля рассматривает возможность его продажи за цену выше, чем было затрачено на строительство. Таким образом, прибыль от текущей эксплуатации плюс поддержание первоначальной стоимости гостиницы являются основой успешного бизнеса в этой области.

Стоит также специально остановиться на том, почему Аэрофлот настаивал на годичном контракте с Novotel. Дело в том, что Представительство Аэрофлота (в составе Представителя и его Помощника) давно и тесно сотрудничало с Novotel Belorizonte на о. Сал, поскольку там постоянно проживали до 40 членов экипажей во время, так называемой, эстафеты. Для них снимали двухместные бунгало, а еще в двух бунгало были оборудованы кухни с газовыми плитами и холодильниками, на которых экипажи готовили себе еду, т.к. питание в ресторанах гостиниц Аэрофлотом не оплачивалось, а «суточные 25 долларов» советские экипажи считали своим главным источником дохода. Так вот, мы заметили, что Управляющий гостиницей гражданин Франции, очень неадекватно реагировал на замечания клиентов, страдала чистота в номерах и на территории, свободных номеров всегда было много, тогда, как находящийся по соседству частный Бельгийский отель обычно был переполнен. Государство, как владелец отеля, было очень озабочено «нулевой» рентабельностью, поскольку оплата услуг управляющей компании стоила очень много на фоне низких доходов гостиницы. В приватных разговорах с чиновниками Министерства туризма Кабо Верде (а Представительство с ними работало очень тесно в период подготовки и строительства отеля «Аэрофлот»), мы узнали, что Правительство ищет инвестора, чтобы вывести отель из кризиса. Вот тут и появляется группа ACCOR, владеющая сетью Novotel, которая предлагает Правительству устранить проблему и выкупить отель по «рыночной» цене. Сделка совершилась, чиновники «наполнили» бюджет и устранили убыточный фактор. И вот, «невнимательный» и не всегда трезвый Управляющий меняется на большого, толстого, веселого и очень энергичного нового Управляющего, который наводит чистоту и порядок, строит новые пляжные бары и рестораны, открывает серфинг-клуб и отель преображается. Откуда ни возьмись, появляются туристы из Европы, да в таком количестве, что невозможно найти свободные номера. Секрет такого «возрождения» прост, группа компаний ACCOR, в которую входят сотни отелей под брэндами Novotel и Sofitel имеет рычаги управления туристическими потоками по всему миру. Таким образом, специально завернутый с помощью Европейской Ассоциации Туроператоров «кран» с туристами после покупки группой нового отеля, был открыт и, прибыль потекла снова. Вот почему, зная это обстоятельство, мы предложили, а руководство Аэрофлота настояло на только годичном контракте.

В конце 1992 года, закончилась моя загранкомандировка. Чуть ранее не стало Советского Союза. Мы с женой решили покинуть Узбекистан и начать новую жизнь в России для чего, еще в 1991 году купили квартиру недалеко от Шереметьево и в 1993 году переехали из Ташкента в Москву. Работать меня пригласили в Российско-американское предприятие «Аэромар», о котором было рассказано выше, в Центр по обслуживанию клиентов, где я занялся созданием единой системы логистики бортовых припасов для всемирной сети рейсов Аэрофлота, поскольку «Аэромар» по отдельному договору выполнял функции «Агента» (консультанта) Аэрофлота в области обслуживания пассажиров на борту. Также я работал с конструкторскими бюро Туполева и Ильюшина по переоборудованию бортовых кухонь самолетов Аэрофлота под новые технологии обслуживания пассажиров. Кроме того, мои знания португальского и, немного, испанского (помимо английского языка) были использованы при работе с кетерингами на южноамериканских маршрутах.

Отдельно, я хочу остановиться на роли моего бывшего коллеги Александра Васильевича Авдеева в появлении в России консалтинга в сфере обслуживания пассажиров на борту воздушных судов. Именно он сформулировал идею о том, что в новых экономических условия, когда место единого Аэрофлота, стали занимать самостоятельные авиакомпании, они должны продавать два продукта: собственно авиаперевозку и сервисные услуги для пассажиров. Отсюда вытекал логичный вывод о том, что уровень и качество обслуживания пассажиров может быть серьезным конкурентным преимуществом на фоне однообразного самолетного парка и примерно одинаковых цен на авиационное топливо. С ним я познакомился на о. Сал, во время реализации проекта по бортовому питанию. Он уже работал в СП «Аэромар» под руководством Директора по обслуживанию клиентов г-на Chris Cole. Мое успешное сотрудничество с этими людьми на замечательном острове в Атлантическом океане привело к логичному предложению перейти на работу в СП «Аэромар» после окончания командировки. Считаю необходимым, лично поблагодарить Александра Авдеева за помощь в переезде моей семьи из Ташкента в Москву, поскольку после прибытия нашей семьи в Москву мы целых 2 месяца жили в гостинице аэропорта Шереметьево. Наши скромные пожитки хранились на складе частной фирмы, партнером которой был Александр.

И вот я работаю в СП «Аэромар», где занимаюсь новым и интересным делом. Помимо этого, и пока бесплатно, помогаю партнерам А. Авдеева продавать контейнеры и тележки для размещения бортового питания и напитков на борту самолетов. Идея выпуска такой продукции также принадлежала А. Авдееву, поскольку именно он понял, что эти тележки и контейнеры являются побочным продуктом ВЕЛИКИХ Советских самолетных КБ, что подтверждалось сроками заказа новых изделий, и их изношенное состояние было видно в повседневной работе. Он же нашел умных ребят в Казани, которые создали завод по производству, такого, оборудования и связал это производство с авиакомпаниями, контакты с которыми имел, работая в структуре СП «Аэромар». Я еще много могу писать о деловых качествах А. Авдеева, но главным их них является умение генерировать идеи и устанавливать связи с Российскими и зарубежными чиновниками и бизнесменами любых уровней. В настоящее время, когда структуры управления обслуживанием пассажиров созданы во многом благодаря помощи консалтинга компании А. Авдеева и при участии автора этой книги, его созидательная энергия помогает создавать безбарьерную среду на транспорте для Российских инвалидов. Желаю ему успехов.

Вернемся к созданию консалтинговой компании. Итак, идеи есть. Понимание как работает такая компания на практике успешно опробовано на Аэрофлоте и одной из первых частных авиакомпаний Трансаэро в рамках работы в СП «Аэромар». Имеется и ключевой фактор — наличие отличного специалиста Chris Cole из Англии, много лет проработавшего ранее в British Airways. Нужны только клиенты, которым такие консалтинговые услуги нужны. Первый из них был найден неожиданно.

В один из дней в нашем отделе СП «Аэромар» появилась делегация авиакомпании Uzbekiston Airways во главе с 1 заместителем Генерального директора Борисом Васильевичем Бесединым. Мы были очень рады встрече, т.к. вместе работали в Ташкенте. Он Начальником Производственно-диспечерского отдела Авиационно-технической базы (АТБ), а я Начальником Оперативного цеха АТБ. Он рассказал, что их авиакомпания взяла в лизинг 2 самолета Airbus A-310 и через 2 месяца планирует начать полеты. Летные экипажи уже обучаются, техническое обслуживание будет осуществлять германская Lufthansa Technique, а вот про подготовку бортпроводников и о том, как работать с пассажирами и оборудованием для их обслуживания на этих самолетах задумались только сейчас, когда времени уже не оставалось. Вот еще одно подтверждение того, что одной из основных причин обращения к консультантам является ЦЕЙТНОТ и на этой почве созревает Готовность платить. Конечно, СП «Аэромар» предложил Узбекистану свои услуги по аналогии с существующими уже клиентами такими как Аэрофлот (600 000 дол. США в год) и Трансаэро (200 000 дол. США в год), но цена их была непривычной для постсоветских руководителей авиации в Узбекистане. К тому же СП «Аэромар» не взялся бы за обучение стюардесс. Вот здесь и проявил себя А. Авдеев. Зная, что Chris Cole, как и все директоры-консультанты Mariott были уволены новым американским партнером СП «Аэромар», но еще находится в России и понимая, что я смогу организовать встречу в Ташкенте с Генеральным директором Uzbekiston Airways Г.М Рафиковым (бывшим Начальником Узбекского управления гражданской авиации) Александр решил, что убедит Uzbekiston Airways в том, что частная компания сможет оказать Ташкенту требуемые услуги с лучшим, чем СП «Аэромар» качеством, но за значительно меньшие деньги. К тому же, реально, с уходом Chis Cole в СП «Аэромар» не осталось высококлассных специалистов по обслуживанию пассажиров, т.к. новый директор, заменивший его, был молодым американских финансистом, которого просто стажировали для занятия в будущем высокой должности в штаб-квартире компании Caterair в США.

В итоге Chris Cole решил принять участие в этом проекте. Он срочно зарегистрировал в оффшорной зоне о. Мэн компанию Total On-board Services, нанял в компании British Speed Wings двух стюардесс-инструкторов с правом допуска стюардов к полетам и мы приехали в Ташкент в день празднования Рамадана. Встретились с Генеральным директором Uzbekiston Airways и подписали Агентское соглашение на срок 6 месяцев. Наши зарубежные специалисты прибыли в Ташкент, но им нужна была помощь российских сотрудников для организации взаимодействия с руководителями авиакомпании. Для этого А. Авдеев и я, оформляли отпуск без содержания в СП «Аэромар», и, по очереди, работали в Ташкенте. Вскоре близкий знакомый А. Авдеева Борис Демаков, который только вернулся из Джакарты, где работал Представителем Аэрофлота (еще ранее у него была работа в Бейруте) присоединился к нам и уехал в Ташкент, вместо нас. Все шло очень успешно, самолеты с отличным уровнем сервиса взлетели в установленные сроки. Помимо прямого консалтинга мы помогли также, за комиссионные конечно, в заключении контракта на поставку контейнеров и тележек для самолетов А-310 с Казанского завода А. Авдеева и даже выбрать зарубежную компанию для изготовления новых бланков авиабилетов.

Слово «комиссионные» вызвало у меня вновь ощущение неловкости, когда во время оказания консалтинговых услуг, как для авиакомпаний, так и для цехов бортового питания передо мной и моими коллегами всегда ставилась задача убедить Заказчиков купить оборудование и материалы у фирм, с которыми наша компания имела коммерческие отношения. Конечно, мы всегда показывали клиентам несколько альтернативных вариантов, но, будьте уверены, если вы знаете о предмете предполагаемой закупки на порядок больше, чем ваш клиент, то делом техники является убедить его, что выбор осуществлен им самим и он наилучший. С моей точки зрения, такой метод получения денег является в какой-то мере порочным, т.к. вы нарушаете основной принцип консалтинга, доверие к вам клиента, который убежден, что вы действуете исключительно в его интересах. Очень характерным примером в России является такая область, как торговля и общественное питание. Две крупнейшие Российские компании «Торговый дизайн» и «Русский проект» (да и многие более мелкие), осуществляющие поставки оборудования и материалов для торговли, общественного питания и переработки пищевых продуктов используют метод «Комплексного оснащения предприятий», когда консалтинговое подразделение создается в её составе. Эти сотрудники под ключ решают задачу планировки и оснащения бара, ресторан, столовой, фабрики, магазина и т. д. При этом, все оборудование, которое будет куплено, оказывается только от тех производителей, с которыми Консультантом заключены специальные договора на поставку. Как правило, такое «комплексное оснащение» будет менее выгодно, чем более широкий охват рынка и закупки на основании тендеров даже с учетом того, что вы начинаете бизнес «как дилетант» и наймете Консалтинговую компанию. Ответ на вопрос, почему же так устроено, очень прост — в России абсолютно не развит производственный консалтинг, а найти среди даже существующих компаний ту, которая будет действовать исключительно в интересах клиента практически невозможно. В чем же причина того, что консультанты не совсем честны. Понятно, что не все люди следуют высокими моральными принципами, но обычно, консультанты это люди с хорошим образованием и априори умные, поскольку слушать советы «дураков» за деньги никто не будет. Истинная причина, заставляющая даже «порядочных» консультантов таким образом действовать, кроется в том, что «советы раздражают», и платить адекватные деньги не хочется. Но самое главное в том, в России нет традиций консалтингового бизнеса (можно с большой уверенностью утверждать, что в СССР его не было вообще) и он только начинает находить свое место. О социальной важности консалтинга для Российского общества мы поговорим чуть позже, а сейчас о том, чем каждый консалтинговый контракт заканчивается. Для этого вернемся в Ташкент.

Мы заключили контракт с Uzbekiston Airways на срок 6 месяцев. Соответственно выплаты вознаграждения были разбиты равномерно на этот срок. До тех пор, пока самолеты и бортпроводники на них не начали летать практически, (а случилось это через 3 месяца) мы регулярно получали предоплату. Когда авральная стадия закончилась и началась планомерная работа по документальному оформлению переданных знаний и навыков, для формирования системы управления обслуживанием пассажиров в авиакомпании, платежи стало необходимо «выбивать» через встречи с высшими руководителями авиакомпании. Сиюминутная задача была решена, все завертелось, так зачем теперь регулярно платить. Для нас это был урок, но, даже учитывая его и последовавшие затем десятки контрактов. я могу сделать печальный вывод о том что КАЖДЫЙ КОНСАЛТИНГОВЫЙ КОНТРАКТ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ КОНФЛИКТОМ С КЛИЕНТОМ, КОТОРЫЙ СВЯЗАН С ПРОСРОЧКОЙ ИЛИ ОТКАЗОМ ОПЛАЧИВАТЬ ОСТАВШУЮСЯ СУММУ.

Клиент полагает, что с момента, как все завертелось, работы уже завершены, а необходимость стадии верификации и более точной настройки процесса после его запуска для обеспечения устойчивости системы просто не хочет принимать. Опять психология. Ситуация осложняется тем, что Консультант и авиакомпания располагают разными финансовыми возможностями для ведения судебных разбирательств — в этом смысле, у них разные весовые категории.

Вывод: Для создания стабильного финансового положения консалтингового предприятия нужно искать новые контракты, пока действующие, еще не закончены. Как крайняя альтернатива, «не совсем честное» получение комиссионных от покупки клиентом различных товаров и оборудования для создания «подушки» на случай неплатежей.

Поиски нового контракта и привели нас в красивый южный город Алма-Ата. Мы узнали, что Эйр Казахстан планирует закупать иностранные воздушные суда и наши услуги после опыта в Ташкенте могут быть востребованы. Так совпало, что мой последний год работы на о. Сал я провел вместе с моим сменщиком П. Шишкиным, который, «случайно» оказался зятем Начальника Казахского управления гражданской авиации, Героя Социалистического труда, Заслуженного пилота СССР Кузнецова Н. А. Этот замечательный и очень серьезный человек помог нам заключить контракт по которому мы стали Агентами авиакомпании по организации обслуживания пассажиров на борту ВС.

К этому моменту необычная договоренность с нашим Американским боссом из «Аэромар» о том, что мы ему передаем знания по авиационной составляющей в бортовом питании, выполняем все его задания, но переходим на свободное посещение СП «Аэромар», уже не могла работать, и мы ушли из СП «Аэромар». Для легализации рабочих мест было создано ЗАО «Авиаконсалтинг». К сведению, американский директор «Аэромар» по обслуживанию пассажиров записал наши контракты с Узбекистаном и Казахстаном себе в актив, что было отражено в ежемесячной газете американской корпорации Caterair. Как мы узнали позднее, его назначили вице-президентом этой корпорации и наши предположения об его реальной миссии в СП «Аэромар» подтвердились. Не хочу, чтобы последняя информация создала у читателя впечатление, что у меня есть какие-то сомнения в том, что годы, проведенные мной в дружном и профессиональном коллективе СП «Аэромар» были одними из самых лучших в моей жизни.

После работы в Казахстане были еще многие авиакомпании России, которые стали эксплуатировать зарубежные самолеты — «Байкал», Красноярские авиалинии, Трансаэро и другие. Случались иногда и неожиданные курьезные ситуации в процессе консалтинговых работ. Об одной из них мне хочется рассказать. Назовем ее: «Стюардессы в коротеньких юбочках».

В середине 90-х годов авиакомпании, созданные на базе региональных государственных авиаотрядов стали испытывать конкуренцию в связи с появлением в их базовых аэропортах частных авиакомпаний имеющих 2—3 самолета. При таком «обширном» парке для выживания нужно было «отбирать» пассажиров у конкурентов на самых прибыльных маршрутах. Такими маршрутами оставались авиарейсы в Москву, поскольку на них в большом количестве летали местные и московские чиновники, а также крупные и мелкие предприниматели. Подвижность же остального населения России, работающего по найму, была очень низкая, даже не взирая на то, что авиация была очень распространена в этой северной республике. Следуя этому тренду в столице Республики Коми г. Сыктывкаре была создана авиакомпания «Комиавиа», которая являлась государственным предприятием. В ее руководство не смогли попасть все амбициозные специалисты из республиканской авиации Советского периода. Республика Коми богатая, много полезных ископаемых, леса и других природных ресурсов, а значит денег и энергичных людей. Соединение двух этих ресурсов привело к созданию в г. Сыктывкаре частной авиакомпании «Комиинтеравиа». В ее парке, как и у государственной компании «Комиавиа», были самолеты Ту-134, однако был заново отделан салон Бизнес класса на 8 пассажиров, а также улучшен интерьер в салоне класса Экономического.

Владельцы новой авиакомпании понимали, что только салона для того, чтобы быстро переманить пассажиров у государственной не достаточно. Нужно было еще что-то. Именно в этот момент, благодаря энергии А. Авдеева и его тесным отношениям с Ассоциацией Эксплуатантов Воздушного Транспорта (АЭВТ) и Руководителями Федеральной Авиационной Службы (ФАС) России удалось убедить Генерального директора «Комиинтеравиа» в том, что залог его успеха в значительно лучшем, чем у конкурента, сервисе на борту самолетов. Договор был подписан.

По мнению консультантов, которое также утвердил Генеральный директор, составляющими этого сервиса должны были стать новая экипировка кресел, салонов и туалетов. Нужно было создать новое меню бортового питания. Пассажирам Бизнес класса должны предоставлять импортные алкогольные напитки и портативные плееры с хорошей музыкой. И, главное, мы сформируем новый тип стюардесс: в красивой форме, строгим, но современным макияжем, знанием Английского языка, и новым для России стилем общения с пассажирами.

Как обычно, работа началась за 5 недель до первого полета. Вновь ЦЕЙТНОТ, поскольку Сервиса не было в бизнес-плане создания новой авиакомпании. В такие сжатые сроки мы отобрали 10 выпускниц вузов Сыктывкара со знанием Английского языка и привлекательной внешностью. Наши английские инструкторы стали их обучать широкому кругу дисциплин. От того, как обеспечивать авиационную безопасность в полете, до правильных причесок и макияжа, а также правилам общения с пассажирами и их обслуживания на борту самолета. Практически все было готово, но за 2 недели до установленного срока выяснилось, что пошить форму, которую требовал Генеральный директор успеть невозможно. А просил он не много, ни мало, а форму такого же небесно-голубого цвета, как у знаменитой датской авиакомпании KLM. Были срочно исследованы все швейные предприятия Москвы и только на одной швейной фабрике, расположенной в районе м. Динамо нам сказали, что есть женские костюмы нужного цвета. И, действительно, когда мы приехали на фабрику, то цвет совпадал на 100%, правда жакеты были без воротников, а ЮБКИ (о ужас!) были достаточно короткие. Фабричные манекенщицы смотрелись отлично, но сантиметры выше колен и ширина юбок смущали. О наклонах корпуса вперед, с точки зрения эстетики и приличия, речь могла идти с большой натяжкой. Заставив манекенщиц интенсивно приседать и наклоняться (конечно, в соседнем помещении) мы выяснили, что юбки не рвутся по швам и позволяют легко приседать.

Мы купили нужные размеры и привезли их в Сыктывкар. Передать эмоции наших английских женщин инструкторов и вопросы о том, что у нас было в голове, когда покупали ЭТО, очень трудно. В отличие от иностранных консультантов, Генеральный директор был очень воодушевлен, когда увидел своих молодых стюардесс в новой форме и вопрос решился сам собой.

Однако, его пришлось подкрепить технологически. Правила зарубежных авиакомпаний требуют, чтобы при общении с пассажиром и его обслуживании стюардесса приседала с практически прямой спиной до момента, когда ее глаза будут на уровне глаз пассажира. Не зависимо, от того какова у стюардессы юбка или брюки, пассажиры вокруг не должны видеть наклоненную вперед спину и «округлости», даже если они и привлекательные. Это же относится и к стюардам мужского пола.

И вот начались рейсы по маршруту Сыктывкар-Москва-Сыктывкар с вылетом первого рейса из Сыктывкара в 07:00 (бизнесмены и чиновники улетают в Москву решать дела) и вылета последнего рейса из Москвы в 20:00 (дела решены и деловые люди расслабленно возвращаются домой). По отчетам наших английских и ирландских инструкторов, а также анкетам обратной связи, которые были розданы пассажирам, все прошло отлично. Консультанты и руководителями авиакомпании немного отпраздновали и пошли спать.

На следующий день, консультанты были подняты рано утром по звонку Генерального директора с требованием, срочно прибыть в офис на совещание. В руках у него были свежие Сыктывкарские газеты учрежденные Республиканскими и городскими властями, а в них огромные статьи с отчетами о рейсах новой авиакомпании. Корреспонденты, правду сказать, были объективны, высоко оценивая качество услуг и обслуживания, однако и в заголовках статей, да и в тексте их часто обращалось внимание на длину юбок с одновременным подчеркиванием ухоженности, модельной внешности и достоинства стюардесс. На гневный вопрос Генерального директора о том, что делать с этими нападками прессы, ему было предложено налить самого дорого вина, поскольку задача по переходу всех пассажиров бизнес класса от государственного перевозчика в авиакомпанию «Комиинтеравиа» успешно решена, и 100% загрузки будет через неделю, что и произошло.

Вот так, неожиданно главный предмет наших волнений стал одним из дополнительных факторов успеха всего проекта. А юбки нужной длины были заказаны и сшиты через 2 месяца.

Еще в процессе реализации наших первых проектов по авиационному консалтингу, мы поняли, что конечный успех качества предоставления услуг пассажирам в полете во многом зависит от подготовки таких услуг на земле и задолго до полета. При этом состояние наземных служб, обеспечивающих подготовку работы стюардесс в полете было плачевным. Особенно сложно дело обстояло с Цехами бортового питания. Практически во всех аэропортах России и стран СНГ (за исключением СП «Аэромар») они представляли собой технически отсталые предприятия с неправильной планировкой и не отвечали даже минимальным требованиями санитарии и гигиены. Имеющееся оборудование позволяло готовить стандартный ассортимент Советского Аэрофлота: отварную курицу, рис и нарезку сырокопченой колбасы с гарниром из свежих и соленых помидор и огурцов. Начало обслуживания по Бизнес классу требовало блюд, как минимум, на уровне хорошего ресторана. Но, самое главное, они не имели технологий и оборудования для продления сроков хранения и безопасного использования таких блюд для обслуживания пассажиров в полете.

Необходимость создания инфраструктуры практически во всех аэропортах логически натолкнула коллектив «Total on-board services/ Авиаконсалтинг» к формулировке предложений авиапредприятиям и аэропортам по оказанию консультационных услуг в разработке планов реконструкции и переоснащения существующих предприятий в соответствии с международными требованиями НАССР. Мы знали, как внедрить новые технологии для продления сроков хранения блюд бортового питания и обучить персонал новым приемам работы, в том числе и в чисто кулинарной области. Такие работы мы вынуждены были делать, передавая know-hay практически бесплатно, в рамках проектов по бортовому сервису.

В Ташкенте, например, мы переоборудовали помещения в ресторане аэропорта, где начали готовить питания на все рейсы с иностранными типами самолетов, обучая персонал. Аналогично поступили, когда работали с авиакомпанией «Байкал» по самолету Boeing-757.

В аэропорту города Иркутска мы встретили Цех бортового питания в совсем убогом состоянии, когда часть дверей отсутствовала, часть висела на одной петле, полы и стены были в ямах.

Но особенно поразила картина, когда две сотрудницы, осуществлявшие мойку очень старых пластиковых подносов и тарелочек в обыкновенных эмалированных ваннах, курили, не вынимая папирос изо рта, а пепел папирос падал в ванны. Это зрелище напомнило специальный плакат-пособие, висевший в офисе шеф-повара «Аэромар» Les Fuller с комическим и гипертрофированным изображением возможных нарушений санитарии и гигиены на промышленной кухне. Так вот там, повар с горящей папиросой во рту усердно закатывал в тесто перед собой предыдущий окурок и падающий пепел. Кстати, плакат был очень информативным и доходчивым, но я не смог найти ничего подобного для использования на своих предприятиях. А жаль!

Читал у кого-то из психологов, что качественная юмористическая подача материала, способствует его легкому запоминанию и в нужные моменты, мозг человек по какому-то неведомому алгоритму (который никогда не создадут для роботов) мгновенно вызывает соответствующую ассоциацию в нужный момент.

В Иркутске аэропорт в течение 3 недель никак не прореагировал на наши замечания, и мне пришлось в течении 4 суток организовать производство бортового питания на базе ресторана гостиницы Интурист, расположенной в центре города. Так мы показали, что глубокое понимание правил приготовления безопасного бортового питания, позволяет его готовить и доставлять на расстоянии 15 километров от аэропорта.

Работая в г. Красноярске по контракту с Авиакомпанией КрасЭйр мы вынуждены были огромное внимание уделять реконструкции помещений цеха бортового питания. Картина с жирными котами, сидящими на открытых балках перекрытий и наблюдающих приготовление сырых полуфабрикатов их птицы и рыбы в цехе Красноярска, до сих пор встает перед глазами вместе в плакатом Les Fuller.

В конечном итоге, знания, полученные руководителями Цеха бортового питания в аэропорту Красноярска в течение полутора лет, позволили им осуществить строительство нового предприятия с отличной отделкой и оборудованием, но от наших услуг, как консультантов по строительству, они отказались. Я побывал в этом цехе, после его приобретения компанией LSG Sky Chefs, в которой я работал генеральным директором кетеринга в аэропорту Сочи. Увиденное, заставило меня саркастически улыбнуться, поскольку планировка помещений была далека от оптимальной и, это явилось следствием самонадеянности и жадности Руководства компании КрасЭйр, которое не понимало полезности консалтинга, а в проекте по обеспечению бортового сервиса на самолетах DC-10, взятых в лизинг ВЫНУЖДЕННО использовало услуги советников находясь, как всегда в ЦЕЙТНОТЕ.

Работая, с различными аэропортами и авиакомпаниями в вопросах реорганизации цехов бортового питания мы поняли, что строительство в России новых зданий, и даже реконструкция и перепланировка старых, связано получением большого количеством согласований и заключений государственных органов. Все это требует значительных средств, сильно растянуто по времени, а его, как раз и не хватало. В Россию стали массово поступать подержанные иностранные самолеты Boeing и Airbus. Все авиакомпании, массово внедряли обслуживание пассажиров по Бизнес классу. Срочно нужны были новые авиационные кетеринги.

В этой ситуации наш директор Chris Cole рассказал и показал неожиданный подход к решению данной задачи, который не требовал строительной волокиты. Мы узнали о компании английской PKL Group, которая на базе стандартных 20 и 40 футовых контейнеров создавала, сдавала в аренду или продавала полностью готовые кухни и необходимые подсобные помещения. Работая в Англии над нашими проектами для СНГ, я видел, как целые вереницы из таких кухонь сопровождают скачки в Великобритании, которые проходят с ранней весны до осени в разных местах этой страны. По окончании сезона, кухни попадают снова на завод PKL Group в г. Челтенхэм, где их ремонтируют и восстанавливают к следующему сезону.

Аналогичного опыта в середине 90 годов в России еще не было, за исключением автомобильных прицепов-контейнеров изготовленных для сетей типа «Крошка-картошка».

Совместно с партнерами из PKL Group мы разработали набор из 8—12 контейнеров, соединенных между собой переходами, который в полной мере отражал все современные требования к санитарии и безопасности производства бортового питания. Все оборудование, включая медные трубопроводы, монтировалось на заводе в Англии, и после доставки морем до Санкт-Петербурга, загружалось на автомобильные платформы для доставки в Москву, на железную дорогу до Казани или Алма-Аты.

В аэропорту бывшей столицы Казахстана мы реконструировали часть помещений существующего здания цеха, а важнейшие производства, такие как горячий цех, пекарня, полуфабрикаты были смонтированы в Англии в контейнерах. Стоит отметить, что очень удачной оказалась идея А. Авдеева о том, что на первом этапе будет организовано современное производство по указанной выше схеме, затем будет проведена полная реконструкция остальной части капитального здания цеха, а все модули будут перевезены в г. Астана или любой другой город Казахстана с крупным аэропортом, где нет современных цехов бортового питания.

Помимо этого наши проекты в Казани и Алма-Ата включали в себя и обучение поваров и менеджеров методам и технологиям производства бортового питания, вплоть до написания «Руководства по организации производства», а также работали повара из Великобритании и Кипра.

Самое главное, что мы ничего кроме создания столбчатого фундамента с городскими властями не согласовывали, а строительство кухонь-контейнеров занимало очень мало времени. Циклы от подписания контракта до начала работы кетеринга составили в Москве (для авиакомпании Ориент Авиа — 6 месяцев, для Аэропорта в Казани — 8 месяцев). Все эти работы, особенно в Алма-Аты, позволили изучить принципы проектирования современных кухонь и производственных потоков. Сотрудники Английской компании использовали необычные для России отделочные материалы для пола, стен и потолков.

Мы узнали новые принципы в прокладке инженерных сетей внутри здания, что сделало нас готовыми к самостоятельной разработке проектов планировки, оснащения и отделки новых фабрик питания в будущем, когда А. Авдеев и я выбрали самостоятельные пути в кетеринговом бизнесе. Он продолжил работу в области консалтинга совмещенного с поставками продуктов и материалов для организации обслуживания, в мой путь лежал в производственную сферу, где я смог в полной мере реализовать природные навыки руководителя коллективов и создавать новые предприятия, новые продукты и услуги.

Но об это позже, а пока следует рассказать о двух принципиальных проектах, как всегда во многом придуманных А. Авдеевым, которые я, и мои коллеги реализовывали и они, в будущем, привели к неожиданным уникальным достижениям.

Одним из этих проектов было создание в аэропортах на Севере Западной Сибири мини цехов бортового питания на базе Отделов рабочего снабжения ОАО «Газпром» (ОРС). Авиакомпания «Газпромавиа» выполняла большое количество рейсов с вахтовыми рабочими в Надым, Новый Уренгой, Советский как из Москвы, так и других городов России. Время полета, погодные условия не позволяли использовать горячие блюда и салаты, приготовленные на «Большой земле» для рейсов, вылетавших из северных городов. Тогда, А. Авдеев и предложил руководителям «Газпромавиа» в качестве Агента и консультанта организовать мини-цеха, в точках, указанных выше, а также, обучить персонал для самостоятельной работы.

При этом дополнительным заработком нашей компании «Авиаконсалтинг» стало закупка в Москве всех компонентов меню для приготовления бортового питания и транспортировка их в аэропорты Севера, для обеспечения работы мини-цехов. Нам повезло, поскольку ОРСы работали централизовано и быстро переключить их на закупки небольшого количества продуктов нужного ассортимента было невозможно, а также невыгодно для руководства самих ОРСов, которые привыкли мыслить категориями тонн и десятки килограмм их вначале не особенно заботили. Конечно, через некоторое время, они переключили снабжение на себя, но «Авиаконсалтинг» получил очередную передышку в финансовой области.

Другим проектом, который первоначально задумывался, как источник дополнительной финансовой подпитки была организация на базе Высшей коммерческой школы «Авиабизнес» в Московском институте инженеров гражданской авиации платных курсов по двум специальностям: Менеджер по организации обслуживания пассажиров на борту и Менеджер по организации производства бортового питания.

Следует отдать должное А. Авдееву, что при организации этих курсов, он видел их главное назначение в том, что когда будущие менеджеры вернутся с новыми знаниями и более широким кругозором в свои авиакомпании, то они повлияют на Владельцев авиапредприятий и аэропортов при выборе советников, консультантов. Через наши курсы прошли руководители среднего и высшего звена почти во всех авиакомпаниях и аэропортах России, которые отвечали за организацию сервиса на борту самолетов и его наземную подготовку.

Задумка А. Авдеева отлично сработала с 1999г. и послужила базой для его компании «Авиаконсалтинг» в развитии различного бизнеса в сфере услуг для пассажиров от снабжения продуктами, материалами и оборудованием, до проектирования и строительства цехов бортового питания в аэропортах.