Бесплатный фрагмент - Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства

Введение

Существует много различных определений управления. Управление может осуществляться как людьми, так и механизмами. Объектами управления также могут выступать как люди, так и механизмы. Конечно, сам по себе технический механизм не может быть первичным в управлении, в конечном итоге он создан и настроен человеком для достижения определенной цели, или для того чтобы имеющаяся система работала в соответствии с заданными параметрами. В данной работе рассматривается управление человека (начальника отдела) отделом, состоящим из судебных приставов-исполнителей (государственных служащих, наделенных определенным кругом властных правомочий), а также служащими, обеспечивающими ряд технических функций (делопроизводитель, инспектор по ведению депозитного счета).

В работе не затрагивается управление судебными приставами по ОУПДС, однако исследованные отношения можно спроецировать и применить по аналогии и к управлению судебными приставами по ОУПДС.

В настоящее время государственное управление не имеет четкого определения и является предметом научных дискуссий и споров. Для целей нашего исследования управление отделом можно определить как конкретный вид деятельности исполнительно-распорядительного характера, направленный на достижения целей и задач, а также осуществление функций отдела судебных приставов.

Прежде всего, основной задачей отдела судебных приставов является оказание государственных услуг гражданам и организациям в сфере принудительного исполнения судебных и иных актов, а также пополнение доходной части бюджетов всех уровней. В настоящее время соответствующими распорядительными документами ФССП России и Управления ФССП России по Ивановской области цели территориального отдела конкретизированы в задачи — плановые задания по взысканию исполнительского сбора, налогов, административных штрафов, процент фактического взыскания и. т. д.

С точки зрения науки управления постановка конкретных целей, выраженных в количественных и измеряемых показателях, является правильным и эффективным методом повышения эффективности деятельности любого государственного органа. В самом деле, представьте такую ситуацию. Начальник отдела поставил одному судебному приставу-исполнителю задачу взыскать 10 тыс. руб. в неделю

административных штрафов, а другому полно и своевременно исполнять акты судебных и иных органов. Результат будет очевиден, кроме того, очень сложно оценивать эффективность судебного пристава-исполнителя по таким «размазанным» и «резиновым» задачам-лозунгам. Отсутствие четких и измеряемых ориентиров существенно затрудняет аналитическую составляющую управления, без которой очень сложно установить причины неэффективности, и как следствие принять правильные решения для исправления ситуации.

Целью данного краткого учебного пособия является исследование управленческих процессов в территориальном отделе судебных приставов, которые помогут начальникам отделов — старшим судебным приставам эффективно организовать работу вверенного отдела судебных приставов по линии исполнительного производства.

Работа состоит из 8 частей. В первой рассматривается структура территориального отдела судебных приставов, далее последовательно рассматриваются вопросы анализа деятельности, постановки целей, планирования и контроля. Отдельное внимание уделено эффективному проведению совещаний, управленческих экспериментов и управлению персоналом.

Теоретической основой для написания работы являются труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления: В. В. Головина, А. Г. Атаманчука, Л. Зайверта, В. Зигерта, Л. Ланга, Ли Якока. При написании главы управление персоналом использован труд специалиста в этой области С. В. Ивановой.

В работе используются личные научные исследования и практический опыт автора, приведены примеры организационно-распорядительных документов.

Тот, кто лишь пытается начать, никогда не начнет,

Тот, кто слишком торопится, никуда не придет,

Тот, кто заставляет себя, не достигнет успеха,

Тот, кто потакает себе, не может совершенствоваться.

А. А. Шарон

Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства

Краткое практическое пособие руководителю

Структура территориального отдела судебных приставов

Структура территориального отдела судебных приставов при организации исполнительного производства, показана на рис. 1 (см. Приложение 1). Для лучшего усвоения материала рекомендуется, читая эту главу держать схему отдела перед глазами.

Как видно из схемы, территориальный отдел судебных приставов состоит из начальника отдела, его заместителей (в небольших отделах отсутствуют), инспектора по ведению депозитного счета, делопроизводителя и непосредственно самих судебных приставов-исполнителей. Отдел не является абстрактным и независимым образованием, и как все другие объекты материального мира взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный, судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных органов.

Начальник отдела — старший судебный пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ

«О судебных приставах» организует и контролирует деятельность отдела, и неправомочен отменить правоприменительный акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда, либо у самого судебного пристава-исполнителя.

По всей видимости, законодатель преследовал цель сделать судебного пристава-исполнителя максимально процессуально независимым. Вот почему на схеме судебный пристав-исполнитель также взаимодействует с окружающей средой, и это взаимодействие заключается в проведении исполнительных действий, возложении определенных правовых обязанностей на должника и. т. д. Можно резонно заметить, что в обычной организации менеджер низового звена также взаимодействует с окружающей средой, например с клиентами. В нашем случае это не совсем так, потому как судебный пристав-исполнитель с окружающей средой состоит в публичных правоотношениях власть-подчинение и самостоятельно принимает решения, что и является уникальной спецификой структуры отдела судебных приставов.

Таким образом, с одной стороны сплошной поток целей и задач отдела проходит через начальника отдела, с другой стороны судебный пристав-исполнитель

независимо и только на основании предоставленных ему законом прав исполняет требования исполнительных документов.

Как видно из схемы, генеральную (основную) ответственность за выполнение поставленных целей и задач перед отделом несет начальник отдела-старший судебный пристав.

Судебный пристав-исполнитель самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные действия.

Функции по выполнению поставленных задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом, контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и стратегические цели.

Кроме того, начальник отдела должен уметь заниматься аналитической работой, планировать будущую деятельность отдела. Об этом речь пойдет далее.

В настоящее время основной ошибкой начальников отделов-старших судебных приставов является отсутствие навыков делегирования функций отдела своим подчиненным. В результате старший судебный пристав замыкает всю работу по организации и контролю на себя, и как результат ничего не успевает. Отсутствие действенного контроля порождает неэффективность деятельности отдела в целом, а также является благоприятной почвой для различного рода злоупотреблений.

Прежде всего, как показывает опыт, один человек напрямую может эффективно контролировать деятельность 5 — 7 человек. В научной литературе встречается термин

«норма управляемости», которая показывает, какое количество людей может контролировать руководитель напрямую. Для менеджеров среднего звена (начальник отдела — старший судебный пристав) эта норма составляет 6—8 человек, максимум 10—11.

Научная обоснованность показателя «норма управляемости» хорошо видна на примере построения структур военных подразделений. Одно отделение состоит из семи человек и возглавляется командиром отделения, взвод состоит из 3—4 отделений и возглавляется командиром взвода, имеющим несколько заместителей.

В том случае, если отдел судебных приставов состоит из большого количества судебных приставов-исполнителей и старший судебный пристав не имеет заместителей, рекомендуется разбить судебных приставов-исполнителей на группы, состоящие из 4—5 человек, и подчинить себе непосредственно старших групп.

При выборе старших групп необходимо отбирать лиц, являющихся признанными лидерами с организаторскими способностями, и стимулировать их деятельность как материально, так и всеми другими доступными способами (например, возможность карьерного роста, объяснить о ценности приобретения управленческих навыков и. т. д.).

Дополнительным достоинством создания групп является возможность сравнивать их деятельность, инициировать соревнования между ними, тем самым повышать мотивацию деятельности сотрудников духом конкурентной и честной борьбы за звание быть лучшим. Соревнование и сопутствующий ему азарт улучшит внутренний климат в отделе, что, несомненно, положительно отразится на показателях отдела в целом.

Формирование групп лучше всего осуществить на основе психологической совместимости сотрудников.

Так что же такое делегирование? Делегирование1 — это передача выполнения определенной функции руководителем подчиненному для исполнения, с обязательным последующим контролем со стороны руководителя.

Например, начальник отдела — старший судебный пристав делегирует (передает) организацию работы с арестованным имуществом своему заместителю, оставляя за собой контроль за данным направлением.

В связи с тем, что у начальника-отдела старшего судебного пристава высокая служебная нагрузка, ему необходимо делегировать максимальное количество функций, оставив за собой контроль за исполнением.

Так, например, организацию работы в части контроля за сроками можно делегировать делопроизводителю, регламентировав его деятельность точной инструкцией (например, за два дня до истечения срока напоминать судебному приставу-исполнителю о необходимости дачи ответа на обращение, в случае неисполнения за один день до истечения срока докладывать старшему судебному приставу). Таким образом, начальник отдела должен тщательно продумать эффективную и действенную систему делегирования.

Рекомендуется изучить деятельность успешных подразделений, и с учетом специфики своего отдела разработать собственную систему делегирования. Каждый раз, получив новую постоянную задачу, начальник отдела должен задать себе вопрос:

«А кто будет исполнять эту задачу в отделе?». В противном случае начальник отдела будет «заваливаться» текущей работой, и не сможет организовывать и контролировать деятельность своего отдела.

Существуют четыре уровня делегирования, с учетом которых должен действовать начальник отдела — старший судебный пристав:

«Новичок»

Перед подчиненным ставится задача, четко определяются пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа. Необходим постоянный контроль всего процесса выполнения.

Ответственность за результат — полностью на руководителе;

«Исполнитель»

Перед подчиненным ставится задача, четко определяются пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа. Контроль осуществляется поэтапно: 1 этап — понимание назначенного сотрудником, далее — контроль со стороны начальника по этапам выполнения. Генеральная ответственность — на руководителе. Ответственность за результаты этапов — частично на исполнителе;

«Опытный сотрудник»

Ставится задача, пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа определяются совместно. Контроль осуществляется в основном по инициативе

1 от лат. de lego — поручать, возлагать.

подчиненного. Ответственность за конечный результат распределена между руководителем и подчиненным.

«Партнер»

Ставится задача в виде формулировки необходимого результата. Пути ее решения, этапы выполнения возлагаются полностью на подчиненного. Контроль процесса выполнения отсутствует. Ответственность за выполнение в основном — на подчиненном. Однако, во всех случаях необходимо помнить и понимать, что генеральную ответственность всегда несет руководитель.

Оптимальный уровень делегирования определяют два фактора:

Личностные характеристики человека.

Уровень его профессиональной компетентности в данном вопросе.

В условиях территориального отдела судебных приставов оптимальным является уровень делегирования — исполнитель, для опытных заместителей начальников отдела — опытный сотрудник. Уровень «партнер» применяется, как правило, для топ — менеджеров (в Управлении должность заместителя руководителя Управления). Для сотрудников, имеющих небольшой стаж работы (до 6 мес.) необходимо применять уровень делегирования новичок и исполнитель.

Разработку системы делегирования в отделе следует начать со следующего. Сначала необходимо выписать на отдельный лист основные функции отдела (перечень не исчерпывающий):

исполнение плановых заданий по взысканию исполнительского сбора, налогов, административных штрафов;

организация работы с арестованным имуществом;

организация работы в сфере административной и уголовной юрисдикции;

— подготовка ведомственных и оперативных статистических данных;

работа с кадровым резервом;

организация работы с обращениями граждан, представлениями прокуратуры;

организация работы по обжалованию действий (бездействия) судебного пристава-исполнителя в судах;

организация работы с денежными средствами в отделе;

организация работы по линии ОУПДС;

организация работы по материально-техническому обеспечению отдела;

организация работы по исполнению требований инструкции по делопроизводству;

исполнение прогнозных показателей.

Далее начальник отдела должен распределить эти функции на имеющихся сотрудников отдела (лучше всего это делать на заранее подготовленной схеме).

В соответствии с действующим законодательством, данные конкретные функции необходимо закрепить в должностных регламентах сотрудников отделов.

Разработка системы делегирования является не простым делом, и начальник отдела помимо имеющихся должностей, должен учитывать личностные характеристики работника. Например, начальник отдела поручает готовить ведомственную отчетность человеку, имеющему слабые аналитические способности, но являющегося отличным судебным приставом-исполнителем. Очевидно, что в

данном случае сотрудник будет использоваться не по «назначению». Умение руководителя определять способности людей и распределять имеющуюся работу в соответствии с их способностями и наклонностями, является очень важным и ценным навыком руководителя.

Однако, если вы просто декларативно закрепите в должностном регламенте обязанность заместителя начальника отдела организовывать работу с арестованным имуществом, то это ничего по большому счету не изменит.

На втором этапе необходимо максимально конкретно регламентировать деятельность сотрудников, которым делегированы функции. Регламентация должна отвечать как минимум на следующие вопросы:

Зачем это делается?

Что именно?

Кем?

В какие сроки?

Где?

Когда?

Кем будет осуществляться контроль?

Что делать с имеющимися результатами?

В том случае, если заместитель начальника отдела опытный сотрудник, то полезней будет поручить ему провести анализ деятельности данного направления, и подготовить предложения по повышения эффективности (разработать комплекс мер). В конечном виде результаты необходимо оформить организационно-распорядительным документом. Это может быть, например, распоряжение по отделу, в котором конкретизирована деятельность заместителя начальника отдела (Приложение 2).

В том случае, если возникшая задача разовая, и не требует введения каких-либо дополнительных периодических обязанностей, то результат можно оформить планом (Приложение 3).

Таким образом, сформулируем первый важный принцип деятельности любого руководителя: «Делегируй и контролируй».

Не стоит «мумифицировать» свои организационно-распорядительные документы. В случае если в ходе работы выяснится, что установленные периодические обязанности слишком частые и в них нет необходимости, следует незамедлительно вносить коррективы или же полностью отменять организационно-распорядительный документ.

В процессе деятельности мы постоянно сталкиваемся с трудностями и проблемами, которые не позволяют нам получить желаемый результат. Существует стандартный алгоритм действий по преодолению трудностей и решению проблем.

Данный алгоритм может быть схематично представлен виде однократного управленческого цикла. (Приложение 4)

В том случае, если цели не достигнуты и задачи не выполнены, цикл необходимо повторять до достижения поставленной цели.

Поставленная цель, безусловно, должна отвечать критериям конкретности и выполнимости. Сразу хотелось бы обратить внимание на то, что установить

невыполнимость цели в принципе возможно только в результате глубокого и детального анализа ситуации. Если цель невыполнима, и это безусловно доказано проведенным анализом, то содержание цели необходимо скорректировать.

Изучив алгоритм решения любых задач, перейдем к изучению первой части любого управленческого цикла — анализа ситуации.

Анализ деятельности отдела

Мы очень часто в службе судебных приставов слышим о необходимости проведения анализа деятельности отдела. Следует признать, что большинство начальников отделов — старших судебных приставов имеют недостаточное представление о таком мощном инструменте в деятельности любого руководителя, как анализ складывающейся ситуации. В лучшем случае понимание процесса анализа заключается в сравнении с предыдущими результатами деятельности (за аналогичный период предыдущего года напр.) и констатацией фактов улучшения или ухудшения работы. В качестве причин невыполнения приводится стандартный набор объективных причин: высокая служебная нагрузка, недостаточность обеспечения автотранспортом, болезни и учебные сессии сотрудников, низкий уровень дохода должников, большая протяженность территории отдела, низкий профессиональный уровень судебных приставов-исполнителей и текучка кадров.

Теперь давайте попробуем ответить себе на 2 вопроса: «Что дает нам этот анализ?» и «Какие решения мы можем принять на основе проведенного анализа?» Единственное, что можно сделать на основе такого анализа, это написать заявку в Управление о выделении дополнительной штатной численности и автомобилей. Какова велика вероятность того, что в отдел выделят еще 10 судебных приставов-исполнителей и автомобиль? Очень невысокая, кроме того, если сравнить деятельность аналогичных отделов судебных приставов (имеющих одинаковую нагрузку, штатную численность и материально-техническое обеспечение), то получается, что один отдел успешно справляется с поставленными задачами, а другой отдел не выполняет и половины от того, что требуется. Очевидно, что это происходит, вследствие слабого уровня организации деятельности отдела и отсутствия четкого и конкретного плана действий.

Экстенсивный (путем увеличения численности) путь развития малоэффективный, и руководителю отдела, прежде всего, необходимо искать собственные внутренние резервы для выполнения поставленных задач. Почему этот путь малоэффективен? Да потому, что он не стимулирует нас на творческий поиск, пример: чтобы поднять на пятый этаж груз весом 2 тонны при штатной численности 2 человека, нам нужно, либо еще 18 человек, либо придумать подъемное устройство. А теперь посмотрите, какой из этих вариантов эффективнее в плане трудозатрат?

Так для чего нужно проводить анализ деятельности отдела? Анализ необходим для установления истинных причин невыполнения тех или иных целей, прогнозирования развития ситуации, и на основе полученных результатов выработать конкретный комплекса мер по исправлению имеющейся ситуации.

Как правило, ввиду отсутствия навыков и специального образования, старшие судебные приставы потенциально могут провести линейный анализ ситуации, в то время как более эффективным является факторный анализ, в котором устанавливается влияние друг на друга взаимозависимых факторов (в нашем случае плановых и прогнозных показателей) на ситуацию в целом и выполнение поставленных целей. Факторный анализ представляет огромную ценность для создания так называемого синергического эффекта. Синергический эффект заключается в том, что при изменении одного ключевого компонента системы, вся система срабатывает эффективней, чем суммарный эффект изменения всех остальных компонентов в отдельности, т.е. действует формула 2+2=5. Интуитивно можно предположить, что таким компонентом в деятельности судебных приставов, является арест имущества должника. Усиление влияния на компонент арест имущества, как локомотив тянет за собой все другие показатели — взысканную сумму, количество фактически оконченных исполнительных производств, административную практику, применение мер уголовного преследования и. т. д.

Однако, факторный анализ является сложным и трудоемким процессом, требующим наличия глубоких специальных знаний, в связи с чем рекомендуется ограничиваться линейный анализ ситуации.

В качестве примера проведем краткий анализ, проведенный в целях выполнения планового задания по реализации арестованного имущества.

Ленинскому территориальному отделу судебных приставов г. Иваново Управлением ФССП России по Ивановской области установлено годовое плановое задание по реализации арестованного имущества должников в размере 10 млн. руб.

По итогам работы за 6 месяцев 2007 года годовое плановое задание выполнено на 40%. Общая сумма, подлежащая взысканию за 6 месяцев 2007 года составляет 200 млн. руб., процент реализованного имущества в общей сумме составляет 2%, что значительно ниже среднеобластного показателя, который по итогам работы за 6 месяцев составил 7%.

Первоначально необходимо провести ревизию всего того, что делается в данном направлении, т.е. ответить на следующие вопросы:

Зачем это делается?

Что именно?

Кем?

В какие сроки?

Где?

Когда?

Кто осуществляет контроль?

Что делается с имеющимися результатами?

Это будет вводной частью анализа, из которой мы ясно видим, что делается в отделе для выполнения планового задания.

Далее необходимо определить, какие причины не позволяют выполнять плановое задание.

Например, причинами невыполнения планового задания могут являться:

большое количество исполнительных производств на незначительные суммы (до 100 руб.), по которым произвести арест имущество затруднительно в

связи с тем, что должнику проще и быстрее заплатить незначительную сумму;

приостановление (отложение) исполнительных производств судом или судебным приставом-исполнителем;

предоставление отсрочки (рассрочки) судом (или органом выдавшим) по исполнительному производству;

отсутствие всех необходимых документов для передачи имущества;

отсутствие сведений о местонахождении имущества;

завышенная оценка имущества, произведенная судебным приставом-исполнителем, либо специалистом-экспертом (в том случае, если имущество не реализовано в связи с отсутствием покупательского спроса, можно предположить, что стоимость имущества завышенная);

отсутствие должника-гражданина по месту жительства на момент выезда;

отсутствие должника-организации по адресу, указанному в исполнительном документе.

Чем большее количество причин (объектов) для исследования будет задано в начале анализа, тем глубже и детальней получится сам анализ. В процессе проведения анализа могут появиться новые причины, которые ранее были неизвестны (по-крайней мере не лежали на поверхности), которые также необходимо тщательно исследовать.

Далее в процессе анализа необходимо исследовать каждую причину, оценить ее влияние на ситуацию, оценить возможность влияние на нее посредством принятия управленческих решений и выработать меру (комплекс мер) направленный на изменение (удаление) влияния причины на ситуацию.

В качестве примера исследуем первую причину, затрудняющую выполнение планового задания — «большое количество исполнительных производств на незначительные суммы (до 100 руб.)». Для того чтобы оценить влияние причины, необходимо рассчитать в количественном выражении количество поступивших исполнительных производств указанной категории сумму, подлежащую по ним взыскания сумму. Подобный расчет несложен, если в отделе установлен автоматизированный программный комплекс по ведению исполнительных производств. Что делать, если такого комплекса нет? В том случае, если общее количество исполнительных производств незначительное (например, в отдел поступило всего 1000 и.п. за 6 мес.), то, возможно, выписать исполнительные производства и сумму взыскания из книги учета исполнительных производств, и суммировать с помощью программного приложения Microsoft Excel.

В Ленинском районном отделе г. Иваново поступление в исполнительных документов самое высокое в Ивановской области, за 6 месяцев поступило более 30 тыс. исполнительных документов. В связи с этим ручной пересчет исполнительных производств будет трудоемок и значителен по временным затратам. Для целей проведения нашего анализа можно использовать математический прием, основанный на предположении, что исполнительные документы поступают в службу равномерно, без резких скачков (проведенные ранее многочисленные анализы поступления исполнительных документов эмпирически подтверждают наше исходное допущение):

рассчитываем по книге учета исполнительных производств поступление исполнительных документов указанной категории за 1 месяц;

результат умножаем на 6 месяцев.

В результате несложного расчета мы получаем, что за исследуемый период на исполнение находилось 6 тыс. исполнительных документов на общую сумму 4,5 млн. руб. Теперь сравним сумму по исполнительным производствам с суммой подлежащей фактическому взысканию. Разделим 4,5 млн. руб. на 200 млн. руб. и получим чуть более 2%. Очевидно, что данная причина не оказывает существенного влияния на выполнение планового задания по реализации арестованного имущества. Разработки каких-либо специальных организационных и управленческих мер воздействия, данная причина не требует.

Таким образом, из 200 млн. руб. подлежащих фактическому взысканию осталось невыясненная сумма 195,5 млн. руб.

Далее мы последовательно подвергаем анализу следующую причину —

«приостановление (отложение) исполнительных производств судом или судебным приставом-исполнителем». Количественно таких исполнительных производств, как правило, невелико в связи с чем мы точно вычисляем сумму по приостановленным (отложенным) исполнительным производствам. В результате расчета получаем, что приостановлено 73 исполнительных производств на общую сумму 82 млн. руб. Взяв отношение суммы по приостановленным исполнительным производствам к общей сумме подлежащей фактическому взысканию получаем 41%. Очевидно, что данная причина в нашем случае оказывает существенное влияние на выполнение планового показателя по реализации арестованного имущества. Для того, чтобы определить каким образом мы можем повлиять на данную причину, а также в связи с тем, что количественно таких исполнительных производств немного, детально проинвентаризируем исполнительные производства. В целях облегчения обработки результаты выборок удобней и практичней оформлять в виде таблицы (диаграммы, графика, и.т.д.). В нашем случае оформим результаты инвентаризации виде таблицы:

Таким образом, в результате проведенной инвентаризации у начальника отдела — старшего судебного пристава вместо отговорки: « у меня очень много приостановлено исполнительных производств и поэтому я не могу исполнить плановое задание по арестам», появляется четкое расписание конкретных действий и ясная картина развития будущей ситуации.

Аналогично необходимо проанализировать и остальные причины:

«предоставление отсрочки (рассрочки) по исполнительному производству». В данном случае инвентаризация поможет исключить «забывчивость» судебного пристава-исполнителя вследствие высокой служебной нагрузки, и эффективно отслеживать исполнения должником рассрочки исполнения;

«отсутствие всех необходимых документов для передачи имущества» — инвентаризация и составление конкретных планов по перспективным исполнительным производствам поможет эффективно направить судебного пристава-исполнителя в нужное русло.

В результате проведенного анализа получится конкретный перечень мероприятий, который теперь необходимо успешно реализовать. Важным условием реализации намеченного является персональное распределение конкретных мероприятий, установление сроков исполнения и контроля за исполнением.