Бесплатный фрагмент - Оптимизация информационных потоков

Введение

Стоит отметить, что улучшения в организациях часто начинаются с основного процесса, создающего ценность — с производства. Как правило, там они и заканчиваются. Среди своих клиентов я часто наблюдаю такие ситуации, когда офисные процессы вовсе никогда не улучшались и не менялись. В России термин «Бережливое производство» ассоциируется именно с производством чего-либо. Сколько раз мне приходилось слышать фразы вроде «мы не относимся к производству, зачем нам Бережливое производство?» И действительно, инструментарии БП (здесь и далее Бережливое производство) предназначены в основном для оптимизации производства. Термин образует репутацию. В то же время мне часто приходится объяснять людям, что я как консультант не занимаюсь Бережливым производством, а оптимизирую процессы, которые часто не относятся к производству. Я применяю принципы, методы и инструменты Lean (Lean Manufacturing, Lean Production), которые применяют мои коллеги на западе. Lean в своём понимании и наполнении гораздо шире Бережливого производства, т.к. содержит принципы, методы и инструменты, направленные на оптимизацию системы управления, целеполагания, офисных процессов и прочего, чего пока нет в Бережливом производстве. Со временем всё это появится, благодаря более глубокому изучению иностранного опыта и книгам, подобным этой.

Данная книга является первым описанием метода, предназначенного для оптимизации потока информации (или информационного потока). Вы познакомитесь с методом, не описанным до сих пор в русскоязычной литературе, однако весьма важным при любых улучшениях.

Фокус внимания Бережливого производства направлен на производство по определению и часто на информационные потоки не обращается должного внимания. В то же время подавляющее большинство проблем в том же самом производстве исходит из офисов, оттуда, где текут многочисленные информационные потоки. По сути, всё, что происходит в офисах предприятия, отражается на производстве.

Различного рода задержки, ошибки в документации, несогласованность в документах — все это обязательно негативно скажется на показателях производства. Именно поэтому важно оптимизировать все процессы, не относящиеся к производству материального продукта.

Если вам приходилось решать производственные проблемы или анализировать их первопричины, вы наверняка обращали внимание на то, что корни большинства проблем уходят в офисы: службы, не относящиеся к производству материальных продуктов. Наиболее частые проблемы, по моему опыту, связаны с неорганизованностью обеспечения материалами, комплектующими и запасными частями, длительными процедурами согласования документации (конструкторской, технической, бухгалтерской), ошибками в той же документации, а также с процессами планирования производства на предприятии. Это только примеры из нескольких последних моих проектов. Все перечисленные проблемы связаны с неоптимальной организацией информационных потоков, и со сбоями, происходящими в них. Как показывает практика, можно не перестраивать процесс полностью, а лишь немного откорректировать его, таким образом, значительно улучшить здоровье компании, уменьшив количество и масштаб проблем в производстве.

Метод, описываемый в настоящей книге, широко применяется на западе, где наряду с изменением производственного потока постоянно улучшаются и информационные потоки. Это естественно, так как постоянно происходящие изменения касаются всего предприятия, а не только производства. Развитие предприятия должно осуществляться равномерно и гармонично, затрагивая все его части. Цели, поставленные на предприятии, должны касаться всех.

Так, например, часто встречаются ситуации, когда поставлена цель повысить производительность или выработку (выручку, валовый объём и т.п.) на человека. И считается, что достигать эту цель должно только производство, т.к. оно производит продукт. Часто руководители просто не видят и не знают, как может офис повлиять на достижение этих целей. Каждый в той или иной мере способен повлиять на показатели предприятия.

Любая офисная служба, будь то бухгалтерия или охрана труда, могут оказать своё влияние.

Они могут ускорить и оптимизировать свои информационные потоки и быстрее обеспечивать необходимой информацией производство, они могут забрать часть не создающей ценности работы у производства, они могут сократить количество ошибок в своей работе и документации и т. д. Они могут выполнять обычный объём работ меньшей численностью и исключить своё негативное влияние на производство. Всё это сделает большой вклад в общую копилку по улучшению целевых показателей предприятия.

Зачем и кому нужна эта книга?

Здесь представлено полное описание методики картирования процессов и их оптимизации. Эту методику применяют западные компании для совершенствования непроизводственных процессов предприятия.

Поэтому, в первую очередь, настоящая книга является методичкой, которая поможет специалистам по улучшениям и руководителям рабочих групп, которые занимаются улучшениями. Выполняя по шагам все рекомендации, а также следуя предостережениям, вы непременно достигните результата. Здесь важно не просто изучить шаги методики, а перенять опыт её применения на российских предприятиях. Детали, которые заставляют методику работать лучше и быстрее — это самое ценное. Понимая как можно оптимизировать информационные потоки, и немного потренировавшись на некоторых из них, вы откроете для себя новый способ решения проблем. Вы поймёте, как можно улучшать информационные потоки, делая их быстрее и эффективней, при этом решая проблемы даже в производстве. Возможно, эта мысль сформулирована слишком сложно, но далее вы её ясно поймёте.

Во вторую очередь настоящая книга будет полезна руководителям, которые непосредственно не участвуют в рабочих группах, но контролируют их работу и управляют изменениями. Представленный материал позволит сформировать общее представление о направлениях для улучшений: как и за счёт чего можно улучшать информационные потоки. Кроме того, понимая зависимость различных информационных и материальных потоков, а также влияние первых на последние, руководителю станет проще направлять рабочие группы в их работе.

Особо полезной настоящая книга окажется для руководителей и собственников бизнеса, которые считают, что все проблемы в производстве решены, а корни оставшихся проблем уходят в офисные процессы и службы. Такие ситуации часто встречаются на предприятиях, где не первый год занимаются улучшениями. Преимущество производства с точки зрения улучшения заключается в том, что мы видим его устройство, видим материальный продукт и можем увидеть, где возникают проблемы. В потоках информации с этим гораздо сложнее: мы её не видим, она движется различными способами и практически каждый, через кого проходит информация, может повлиять на неё. Поэтому до оптимизации офисных процессов и информационных потоков, как правило, берутся далеко не в первую очередь. Собственно, эта книга является уже 14-й по счёту из серии описания принципов, методов и инструментов Lean. В предыдущих изданиях мы разобрали большинство методов и инструментов оптимизации производства, затрагивали психологические и культурные особенности, но не погружались глубоко в то, что происходит в офисах.

Настало время это сделать.

Что такое информационный поток и офисные процессы?

В настоящей книге уже встречаются такие понятия, как офисные процессы и информационный поток. В некотором контексте они употребляются как словосочетания сходные по смыслу, но всё же это совершенно разные понятия. Поэтому, чтобы не было неоднозначных трактовок, остановимся на них подробней.

Процесс — это последовательность действий по преобразованию некого входа (материал, информация и т.п.) в некий выход (готовый продукт, услуга и т.п.). Это общее определение, которое означает выполнение какой-либо работы, имеющей вход и выход, т.е. ограниченной по продолжительности.

Офисные процессы — это процессы, происходящие в офисе, т.е. любая работа, выполняемая вне основного или вспомогательного производства. В различной литературе принято употреблять такие понятия как административные и управленческие процессы. Я использую именно понятие офис, т.к. с моей точки зрения это наиболее общее и понятное слово, подходящее для передачи смысла.

Поэтому когда речь идёт об офисных процессах, мы понимаем всю работу (мелкую и крупную), которая совершается в офисах. И так как понятие офис исключает любое производство, эта работа, как правило, связана с распределением, созданием, изменением, учётом информации, и прочими манипуляциями с ней. Офисные работники постоянно что-то считают, вводят или ищут данные в компьютере, разгребают тонны бумаг. Всё это работа с информацией, которая на любом предприятии важна не меньше, чем работа с продуктом. Согласитесь, без одного не существовало бы другого. Даже если у вас есть качественный, востребованный и недорогой продукт, всё равно его реализация требует поиска клиента, заключения договоров, проведения бухгалтерских транзакций, оформления и осуществления доставок и т. д. Это лишь капля в море огромного количества процессов, которые происходят на любом предприятии.

Офисных процессов на предприятии всегда больше, чем производственных. И чем дольше существует предприятие, тем больше их становится. Рост количества офисных процессов всегда опережает рост количества производственных.

Работа с информацией может быть совершенно различной. Важно понимать то, что информация находится в движении, как и материальный продукт. Помните, что любой процесс имеет вход и выход. Внутри каждого процесса информация видоизменяется, двигаясь от входа к выходу конкретного процесса.

Например, входом процесса трудоустройства является заявление от кандидата, дальше это заявление обрабатывается специалистом: информация проверяется, сравнивается с базой данных и попадает в базу данных кандидатов, затем другой специалист назначает встречу и проводит собеседование, после которого заключается трудовой договор. Выходом данного процесса является подписанный трудовой договор. Заранее прошу прощения за сильное упрощение примера, важно понять суть, а не точно отразить процесс трудоустройства. Даже при таком упрощении видно как движется информация. Сначала она поступила на бумажном носителе в виде заявления, затем прошла сравнение (проверку) и перешла в электронный вид в базу данных, затем дополнилась информацией после собеседования и перешла в трудовой договор. Причём и заявление, и трудовой договор, могут двигаться по разным инстанциям в процессе согласования. Это тоже движение информации.

Именно поэтому в настоящей книге чаще всего употребляется понятие информационного потока. Потому что в ходе улучшений мы рассматриваем именно потоки информации, то есть, их направленное движение. Мы не видим информационные потоки и не можем наблюдать за ними так, как наблюдаем за производством. Наверное, это к лучшему. Если бы люди могли видеть все информационные потоки, многие сошли бы с ума, так как их в любом офисе огромное множество. Именно из-за того, что мы не можем видеть информационные потоки и движение информации, их улучшение у многих специалистов вызывает трудности. Сложно улучшать то, что не видишь.

По определению, поток — перемещение масс в определённом направлении. Соответственно, говоря об информационном потоке, мы говорим о перемещающейся и преобразующейся информации, то есть об информации, которая постоянно находится в движении. Именно это нам и надо для того, чтобы улучшать офисные процессы: понимать, как движется информация.

Где можно встретить информационные потоки?

«Сотни офисных процессов на предприятии ждут, когда их улучшат»

Их можно встретить везде, где есть информация. На любом предприятии, чтобы производство начало производить продукт, ему нужна информация о том, сколько производить, что именно производить и т. д. Поэтому информационные потоки можно встретить везде и их гораздо больше, чем может показаться.

Важно понять, что многие информационные потоки имеют сильное и непосредственное влияние на производство. Они запускают и останавливают его, они задают ритм и настраивают его параметры. Например, информационные потоки, связанные с оформлением технологической и конструкторской документации и проработкой соответствующих вопросов, могут серьёзно повлиять на качество продукции, а также трудоёмкость и материалоёмкость её изготовления. На практике часто встречаются примеры, когда ошибка в конструкторской или технологической документации оборачивается миллионами дополнительных затрат.

На любом предприятии можно выделить сотни и даже тысячи различных процессов. Любой из них в той или иной степени всегда можно улучшить.

Вот лишь некоторые, самые распространённые из них:

· Трудоустройство (процесс первичного оформления, процесс согласования и т.п.)

· Разработка нового продукта (процесс разработки документации, процесс согласования, процесс испытания и т.п.)

· Оформление договора (заказа, отчёта и любого документа);

· Создание любого информационного продукта;

· Подготовка к ремонту, проведение аудита, инвентаризации;

· Покупка материала, комплектующих, запасных частей (процессы заказа, формирования потребности, получения и т.п.);

· Приём заказа, планирование производства, планирование отгрузок.

Каждый из этих процессов и многие другие, не вошедшие в данный список, можно изучать, анализировать и улучшать. Именно для этого и предназначена методика, описываемая в настоящей книге. Она подойдёт для улучшения любого информационного потока, причём не только на производственном предприятии.

Несмотря на то, что основная целевая аудитория книг по оптимизации процессов — это производственные предприятия, следует понимать, что информационные потоки есть везде, следовательно, их тоже можно и нужно оптимизировать. Разумеется, если это целесообразно.

Это очень важно, т.к. мы живём в социуме и пользуемся услугами различных социальных учреждений, а также сервисных и консалтинговых организаций. В них так же, как и в производстве, огромное количество информационных потоков, нуждающихся в улучшении.

Вот лишь небольшой перечень организаций, в которых информационные потоки оказывают сильное влияние не только на их внутренние показатели, но и на клиента:

· Поликлиники

· Пенсионный фонд

· Налоговая служба

· Фонд социального страхования

· Нотариус

· Туристическое агентство

· Почта

· Расчётные центры

· Бюро технической инвентаризации

· Юридические консультации

· Транспортные компании

· Рекламные агентства

Данный список можно было продолжить ещё на несколько страниц, если бы на то была необходимость. Здесь важно понять, что большинство процессов (информационных потоков) в перечисленных учреждениях, влияют напрямую на их клиентов, т.е. на тех, кто приходит к ним за определённой услугой. Уверен, что каждый из нас стоял бесконечные очереди в ряде приведённых учреждений, каждому приходилось доносить недостающие документы, исправлять неточности, приходить повторно и т. д. Всё это негативно влияет на клиента и его желание пользоваться услугой. Так, например, многие из моих знакомых, да и я сам, принципиально не ходим в бесплатные больницы, а предпочитаем заплатить деньги и избежать очередей, ожиданий и прохождения формальностей, отнимающих время и силы. Разумеется, есть разница, когда у клиента нет выбора, и ему приходится идти в определённое учреждение (например, в пенсионный фонд, налоговую) и тем, когда клиент может выбрать, в какую юридическую фирму или транспортную компанию ему обратиться. Первые не теряют клиентов и, соответственно, прибыль. Им не так критична оптимизация информационных потоков, хотя она могла бы существенно сократить трудозатраты. А другие компании из-за неоптимальных информационных потоков могут терять клиентов и прибыль. Клиенты просто будут уходить к конкурентам, и пользоваться услугами там, где их обслужат быстрее и не заставят заполнять лишних документов. Далее мы остановимся на некоторых приведённых учреждениях и рассмотрим их информационные потоки в качестве примеров.

Каждая организация имеет информационные потоки, и любой из них можно оптимизировать. Однако наиболее критичными для организации всегда являются те информационные потоки, которые влияют непосредственно на клиента — потребителя её услуг. Если речь идёт о производственном предприятии, то критичными будут информационные потоки, влияющие на производство.

Проблемы информационных потоков и офисных процессов

«Проблем больше там, где их невидно»

Если материальные потоки и рабочие места достаточно успешно оптимизируются, то потоки информации остаются незамеченными и нетронутыми. Их просто упускают из виду. Причиной этому является ряд особенностей, присущих офисным процессам и информационным потокам. Понимание этих особенностей понадобится для лучшего понимания метода картирования и оптимизации информационных потоков, и для того, чтобы понять, казалось бы, несущественные особенности этого метода и не игнорировать их.

Вот самые важные особенности:

· Невидимость потоков информации.

Если движение продукта мы можем увидеть глазами и потрогать руками, то поток информации проследить гораздо сложнее. Разумеется, мы можем видеть и прослеживать бумажные документы, иные носители информации. Однако информация, подобно воде, может незаметно просачиваться через мельчайшие каналы, которые сложно отследить. Например, информацию, передаваемую устно или в электронном виде (рассылками, в общем доступе и т.д.) отследить можно, но это трудоемко. Речь не идёт о том, что это невозможно сделать, при желании возможно всё. Но из-за невидимости информации это сделать гораздо сложнее. Из-за этого оптимизация информационных потоков на практике часто затрагивает только небольшие и самые понятные их части. Часто по этой же причине информационные потоки вовсе не улучшаются.

· Множество источников информации и разветвлений информационного потока.

При движении информации нет такой линейности, как при движении материального продукта. В процессе движения информации по информационному потоку, она может копироваться, менять форму и носители. Скопировать информацию гораздо проще, чем скопировать материальный продукт. Для этого достаточно лишь произнести вслух определённую информацию и ей уже владеют все, кто её услышал. Носителей информации может стать в несколько раз больше. Аналогично и в информационных потоках предприятия, информация по мере движения по потоку может менять направление, попадать к разным людям. Документы копируются, информация переписывается и т. д.

Когда собирается автомобиль, мы видим, как на раму крепятся шасси, двигатель, кузов и т. д. Было бы странным, если в один момент времени из одной рамы стало бы две, которые продолжили бы сборку, но уже по-разному. Абсурд. Однако применительно к информационным потокам — это естественно. Например, полученная от клиента информация о заказе товара используется при формировании накладной, счета-фактуры, производственного задания и т. п. То есть она разветвляется и приобретает множество различных форм.

Именно поэтому всегда существует множество источников информации, из которых участник информационного потока может почерпнуть нужную.

Так, выполняя определённую работу, работник может взять данные из информационной системы, спросить их у коллеги, поднять архивные документы или воспользоваться интернетом. Пример утрирован, но смысл его прост: в процессе работы всегда существуют альтернативные источники информации. Первая проблема, связанная с этим, заключается в трудности отслеживания различных источников и разветвлений информационных потоков, что необходимо для их оптимизации.

· Наличие ошибок и искажения информации.

Это вторая проблема, связанная с разветвлением и множественными источниками информации. Наличие альтернативных источников и вариантов информации часто приводит к ошибкам в работе, так как информация всегда искажается по мере её движения (копирования, передачи). Очень редко в разных источниках можно встретить одинаковую информацию. Обычно всегда присутствует некоторая степень искажения или иного толкования. Все мы помним игру в глухой телефон, когда информация полностью искажается при передаче третьему или четвертому человеку. Но здесь идёт речь об устной информации, которая очень сильно подвержена искажению. Это самый сложный случай, так как при передаче устной информации оба человека ограничены словарным запасом и личной картиной мира, которые позволяют трактовать одно и то же слово по-разному. То же самое, но в меньшей степени, происходит и с другими носителями информации. Если информация переписывается из одного формата в другой, из бумажного документа в электронный вид и наоборот, она также подвержена ошибкам и искажению. Помните знаменитую фразу «казнить нельзя помиловать»? Одна запятая меняет весь смысл и решает судьбу человека. Тот же принцип лежит в основе искажения информации. Любые переписывания информации увеличивают риск возникновения ошибок и искажений. Пропущенный или не пропечатанный символ в документе может в итоге нанести такой же вред, как неправильно поставленная запятая в примере.

Чем больше разветвлений и источников информации, чем больше копирования и клонирования, тем больше вероятность появления искажения и ошибок в информации.

· Невидимость ошибок и их последствий.

Данная особенность является логичным продолжением предыдущего пункта. Однако её следует выделить отдельно. В информационных потоках не видно ни ошибок, ни их последствий. При производстве материального продукта брак можно заметить на той же операции, где он был произведён, на следующей или через одну операцию. В информационном потоке ошибки, как правило, уходят очень далеко от места возникновения. Они могут встретиться уже на производстве или у Заказчика. Это естественно, т.к. их не видно невооружённым глазом. Человек, допустивший ошибку, просто не замечает её, если в процесс его работы не заложены соответствующие проверки или средства защиты от ошибок. Это не самое страшное. Самое плохое, что человек, допустивший ошибку в процессе работы с информацией, не осознаёт масштаба её последствий. Так как на практике я работаю с производственными потоками, то часто встречаю проблемы, обусловленные небольшими ошибками в потоках информации. Это бывают и ошибки в технологической, конструкторской документации, в производственных заданиях и многом другом. Уверен, вы можете представить себе последствия таких ошибок. Невидимость ошибок и их последствий осложняет процесс оптимизации информационных потоков, а точнее, делает эту работу недостаточно приоритетной.

· Каждый работает на себя, отсутствуют отношения по принципу «Заказчик — Поставщик».

Об этом можно почитать по ссылке. Суть проблемы достаточно проста, обратите внимание на рисунок.

Именно так работают классические офисные процессы: горы документов, отсутствие активных коммуникаций между отделами и отдельными специалистами, а также незнание потребностей своих внутренних Заказчиков. На практике достаточно часто встречаются ситуации, когда определённая работа над документами (оформление, расчёты, форматирование, копирование, заполнение) оказывается невостребованной следующими по потоку специалистами. Говоря привычными словами — большое количество потерь. Это обусловлено множеством перечисленных выше особенностей, в первую очередь тем, что информационные потоки не видны и бесполезную работу заметить в них гораздо сложнее.

Если мы прикрепим пятое колесо к автомобилю и завернём его в подарочную упаковку, это сразу станет заметно всем. Никто не усомнится, что это бесполезная работа. Какой абсурд, подумают все. Но при работе с информацией такое встречается постоянно и никто этого просто не замечает. Основная причина этого — незнание отдельными специалистами (службами) того, что именно нужно тем, кто пользуется результатами их труда (внутренние заказчики). В процессе преобразования информации часто не учитывается, какая именно информация нужна, кому и для чего? Это и есть смысл отношений по принципу «Заказчик — Поставщик». Любой специалист выполняет определённую работу для кого-то. В работе любого специалиста есть действия, создающие и не создающие ценность. Отличить одни от других не сложно. Нужно всего лишь определить внутреннего Заказчика — того, для кого вы выполняете ту или иную работу. Нужно понять, что именно ему требуется (какие данные, какая информация), для чего именно это ему. Уже этого достаточно, чтобы понять, какая работа нужна, а какая является бесполезной. Так как информационные потоки могут сильно разветвляться, а один специалист может выполнять множество различной работы, у каждого будет по несколько внутренних Заказчиков, поэтому работу в соответствие с этим принципом следует рассматривать применительно к конкретному информационному потоку.

Оптимизируя информационные потоки, мы всегда стремимся прийти к быстрому движению информации без искажения и дополнительной обработки. Обратите внимание на рисунок.

Один из способов добиться этого — это выстроить взаимоотношения по принципу «Заказчик — Поставщик» между участниками в информационных потоках. Отсутствие коммуникаций и непонимание потребностей не только увеличивает количество ошибок и значительно замедляет любой информационный поток, но и приводит к перегрузу отдельных участников потока. Об этом далее.

· Наличие «узких мест».

В настоящее время уже всем известно это понятие. Его достаточно просто представить применительно к материальным потокам. Это операция с наибольшим временем цикла, которая задерживает весь производственный процесс. Материальный поток не может работать быстрее, чем эта операция, поэтому оно и называется «узкое место». Абсолютно аналогично это понятие применимо и для потоков информации. Если рассматривать отдельные информационные потоки, то «узкое место» — это этап процесса, который замедляет работу всего процесса. Каждый час, потерянный в «узком месте» — это час, потерянный всей компанией. Появлению «узких мест» способствуют перегрузы отдельных сотрудников и этапов процесса, наличие большого количества потерь и бесполезной работы, а также недостаточно рациональное распределение работ среди участников процесса. В результате наличия «узких мест» движение информации сильно замедляется, аналогично материальному потоку. А недозагруженность отдельных этапов процесса приводит к образованию ещё большего количества потерь в них.

· Невыровненность загрузки в работе офиса.

Это означает, что отдельные этапы процесса имеют неодинаковую загрузку. Наблюдается везде и происходит потому, что при работе с информацией достаточно сложно оценить объёмы отдельных работ. Кто-то работает быстрее, кто-то медленнее, кто-то обрабатывает несколько документов в день, а кто-то сотни, кто-то встречается с большим количеством ошибок и исправлений, а у кого-то их нет. Это естественная ситуация, в которой достаточно сложно равномерно выровнять загрузку. Как следствие возникают «узкие места», перегрузы и простои. Более подробно о том, как можно повлиять на неравномерность и максимально выровнять загрузку мы поговорим далее.

Все перечисленные особенности и проблемы относятся к общему представлению об информационных потоках и понятию об информации. На небольших предприятиях всё может быть гораздо проще. Тем не менее, данные особенности крайне важны для оптимизации любого офисного процесса и информационного потока. Важность информации часто недооценивается, из-за чего страдает всё предприятие. Поэтому важно полностью осмыслить приведённые особенности.

В завершение раздела остановимся на потерях, которые содержатся в информационных потоках. Здесь прекрасно подходит классическая классификация «Семь видов потерь». Понимание потерь помогает по-другому взглянуть на любую работу и отделить её бесполезную часть от той, что действительно необходима.

1. Перепроизводство — изготовление информации и документов в большем количестве, чем необходимо в данный момент. Сюда же относится предоставление информации большей, чем надо внутреннему Заказчику (следующему этапу процесса) или конечному потребителю. Составление отчетов, которые никто не читает, изготовление излишнего количества копий тоже можно отнести к перепроизводству.

2. Транспортировка — движение информации, которое не создает ценности. Это перемещение документов между рабочими местами, шкафами отделов, общими местами хранения.

3. Излишние запасы — это большее, чем необходимо в данный момент количество информации, проектов, материалов в работе. Это документы и информация, ожидающие обработки, письма и электронная почта, ожидающие, когда их прочитают, неиспользуемые записи и базы данных.

4. Ожидание — простой в работе, образующийся, когда материалы, информация, сотрудники или оборудование еще не готовы. Сюда можно отнести всё: от ожидания факса, копировального аппарата, включения компьютерной системы до ожидания результата обработки запроса или результатов работы предыдущего этапа процесса.

5. Излишняя обработка или лишние этапы обработки — действия, с точки зрения Заказчика не создающие ценность. Сюда можно отнести повторный ввод данных в информационную систему, любые переписывания, дублирования работы, использование устаревших процедур и форм по привычке, которые уже не актуальны.

6. Перемещения или движения людей, которые не создают ценности, например, поиск данных в компьютере или документов на рабочем месте. Хождение к коллегам для получения данных относится к этой же категории потерь.

7. Брак — работа, содержащая в себе ошибки, необходимость переделки. Например, ошибки ввода данных, потеря документов или их части, неправильные расчёты, любые неточности в документе (опечатки, помарки, размытость и т.д.), которые приводят к повторной работе.

8. Ремонты — любой незапланированный ремонт. Например, переустановка программного обеспечения или ремонт оборудования.

9. Невостребованный потенциал персонала, или недоиспользованные таланты людей. Это потери, связанные с недостаточным использованием знаний и навыков, которые непосредственно не касаются выполнения сотрудником его должностных обязанностей. Или наоборот, выполнение сложной работы низкоквалифицированным персоналом.

Посмотрите на приведённые выше примеры и обратитесь к ним ещё раз, когда начнёте анализировать работу ваших офисных процессов и оптимизировать ваши информационные потоки. Используйте эту классификацию потерь, чтобы найти лишнее и ненужное в вашем случае и избавиться от него.

Важность потоков информации

«Производство кормит предприятие. Практически любые информационные потоки и офисные процессы могут оказать негативное влияние на производство».

Традиционно методы и инструменты Бережливого производства направлены на оптимизацию производства. Даже название науки говорит нам об этом. Так уж получилось, что при переводе на русский язык слова lean оно навсегда связалось с производством. Теперь уже ничего не поделаешь. Но стоит понимать, что набор методов и инструментов, который используют на западе и который объединяют в понятие Lean, гораздо шире, чем мы ассоциируем с Бережливым производством. В Lean входят принципы, методы и инструменты, направленные на оптимизацию не только производственных, но и офисных, управленческих и логистических процессов. Это темы отдельных книг.

Занимаясь Бережливым производством и оптимизируя производство на практике, я постоянно сталкиваюсь с множеством проблем, корни которых выходят за границы производства и за рамки ответственности производственного персонала. Корни проблем могут лежать в офисных службах, в ошибках, которые доходят до производства из офисных процессов и так далее. Самой распространённой болью современных российских предприятий, с которой я сталкиваюсь, являются проблемы внутри системы планирования производства. Эти проблемы вносят разлад и в производственный ритм, и в работу смежных служб. На принципах выстраивания оптимального и эффективного планирования мы остановимся дальше, так как это серьёзная и распространённая тема. Представьте, что происходит с производством при резкой смене плана?! Дополнительная работа по подготовке и переподготовке (где-то она может быть незаметна, где-то критична), возможные внеплановые переналадки — потери времени, демотивация персонала от нестабильности и многое другое. Это то, с чем чаще всего приходится сталкиваться на практике.

Другими словами, первый важный момент, связанный с информационными потоками, заключается в том, что они могут оказать негативное влияние на производство. Ценность на любом производственном предприятии создаётся именно в производстве. Это происходит, когда сырьё или материалы по мере движения по технологической цепочке преобразуются в готовый продукт. Они видоизменяются и принимают те свойства, за которые Заказчик платит деньги. Поэтому обеспечить наиболее эффективное производство является первостепенной задачей, не только для самого производства, но и для предприятия в целом. Производство кормит предприятие. Любой офисный процесс, связанный с работой столовой, бухгалтерией, закупками, так или иначе может повлиять на производство. Рабочий может задержаться в очереди в столовой, отдел закупок может закупить не тот инструмент или материал, технологи могут остановить производство одной опечаткой в документе и так далее. Практически любые информационные потоки и офисные процессы могут оказать негативное влияние на производство. И так как производство создаёт ценность и кормит всё предприятие, подобные негативные влияния отражаются на прибыли предприятия. Это самый важный момент, который нам нужно запомнить.

С другой стороны, если бы речь шла не о производственном предприятии, а об организации, оказывающей сервисные услуги, то влияние было бы гораздо выше. Любая ошибка в таком случае ведёт к риску потери клиента.

Кроме того, при обследовании на многих предприятиях выявляется необоснованный перекос численности в сторону офисного персонала. Разумеется, для разных предприятий разных отраслей и организационных структур будет своё понимание баланса производственного и офисного персонала. Однако иногда такой дисбаланс сильно бросается в глаза. Обычно его появление всегда имеет некие исторические предпосылки. В течение жизни любого предприятия всегда происходят изменения, например, изменение спроса и предложения, изменение в потребностях Заказчика, меняется продукт, оборудование модернизируется или устаревает, меняется технология, появляется потребность в новой работе и новых должностях и многое другое. Количество офисных процессов всегда стремится к увеличению, так же как и количество потерь в производстве. И если не заниматься их оптимизацией, то они будут постепенно расти. Новые отчёты, процедуры, регламенты, — всё это ведёт к усложнению информационных потоков и увеличению численности офисных работников.

В связи с этим возникает потребность в периодической оптимизации офисных процессов и информационных потоков. Это необходимо и как для сокращения затрат, так и для обеспечения более гибкой и быстрой работы в офисах. Разумеется, чем проще, прозрачней и короче офисные процессы, тем меньше негативного влияния они оказывают на производство.

Как вы могли убедиться, проблема оптимизации офисных процессов и информационных потоков является более чем актуальной для многих предприятий.

Что такое картирование и как его понимать?

«Фактическая работа любого процесса может сильно не совпадать с вашим представлением о нём.»

Когда речь заходит об информационных потоках и их оптимизации, первый метод, который приходит в голову специалисту в области Lean — это картирование процессов. Именно он является основным и самым мощным методом, применяемым для решения описанных выше проблем. Остановимся на нём подробнее.

Это мощный метод, помогающий увидеть и понять устройство определённого процесса или информационного потока, а затем сделать его эффективней, устранив всевозможные потери. В основе метода лежит принцип, который можно сформулировать примерно следующим образом: «чтобы улучшить процесс, нужно понять, как он на самом деле работает». Чтобы понять работу информационного потока, его нужно представить графически и проанализировать с разных сторон. Но это лишь краткая суть метода, более подробно мы опишем его далее. Стоит отметить, что ни один метод не заменит принципов, смысл которых мы описываем в настоящей книге. Поэтому рекомендую вам не просто следовать описанным шагам метода и выполнять описанные в настоящей книге действия, а осмысливать применяемые принципы. Один из них мы только что упомянули: «чтобы улучшить процесс, нужно понять, как он на самом деле работает». То есть не пытайтесь улучшать процесс, пока полностью не поймёте, как он устроен и работает по факту! Именно по факту, а не как вы это себе представляете или как написано в инструкции. Важно начинать работать именно с фактическим состоянием. Это первый и наиболее важный принцип применения картирования процессов. Далее вы узнаете о следующих принципах.

Изучая метод картирования процессов важно не путать его с самым распространённым и известным методом картирования потоков создания ценности (VSM), описываемым во многих книгах по теме Lean. Это два абсолютно разных метода, которые имеют разные составляющие и разную последовательность действий, так как применяются к разным потокам. Стоит отметить, что оба метода имеют ряд общих принципов оптимизации, но это не значит, что они взаимозаменяемы. Выше мы останавливались на особенностях потоков информации, которые усложняют работу с ними. Именно эти особенности учитывает метод картирования процессов.

С другой стороны, термин «картирование» в настоящее время употребляется в совершенно разных значениях. Кто-то имеет в виду картирование потоков создания ценности, а кто-то проведение простого хронометража или сбора информации называет картированием. Поэтому обращайте внимание на употребление понятия «картирование», уточняйте, что именно имеется в виду, и старайтесь не путать разные методы. На рисунке выше вы можете видеть очень простой пример картирования процессов. Именно так выглядит применение метода в самом начале.

Более подробно о принципах и шагах картирования процесса мы расскажем в следующих разделах. Здесь мы должны познакомиться с методом и понять для чего он может быть нам полезен. В зависимости от целей, которые мы ставим для себя, с помощью картирования процесса можно достичь следующего:

· Определение фактического устройства процесса, его стандартизация и описание. Часто и этого бывает достаточно, чтобы получить результат и решить ряд проблем.

· Устранение потерь в процессе. Достигается путём его оптимизации и реорганизации по определённым принципам. Это достаточно общее и ёмкое направление работ, которое позволяет достичь следующих пунктов.

· Сокращение продолжительности процесса. Часто бывает актуально, особенно когда продолжительность процесса напрямую влияет на клиента или выручку.

· Упрощение процесса и исключение непродуктивных связей и возвратов. С помощью метода можно превратить сложный и запутанный процесс в достаточно простой и понятный. Следует понимать, что чем короче, проще и быстрее процессы, тем эффективней работа всей организации.

· Исключение ошибок и повышение качества процесса, что в свою очередь влияет на предыдущие пункты.

· Создание процесса, максимально приближенного к идеальному состоянию, воплощение его в жизнь. Принцип идеализации, который применяется в настоящем методе, позволяет реализовать большие улучшения и получить максимальный эффект.

Метод картирования процессов, описываемый в настоящей книге, является самым мощным методом, применяемым при оптимизации офисных процессов и информационных потоков.

Почему обычные методы не подходят для информационных потоков?

«Картирование картированию рознь».

Разумеется, мы не можем обойти вниманием обычные методы и подходы к улучшениям потоков информации. Как вы знаете, проблем в них бывает гораздо больше, чем в производстве. Поэтому и беспокоят они ничуть не реже, чем производственные потоки.

Здесь нам снова придётся обратить внимание на особенности информационных потоков. Это важно, поэтому мы неоднократно объясняем их в ходе изложения всего материала книги. Обычные методы, не учитывающие этих особенностей, решают лишь локальные проблемы. Это может ненадолго избавить вас от проблем, но общей картины, как правило, не меняет. Проблемы будут снова возвращаться в других местах и других воплощениях. Чтобы было более понятно, о чём я говорю, приведу пример.

Например, затянутая процедура разработки или оформления какого-либо документа. Вместо того чтобы разобрать и оптимизировать сам процесс разработки или оформления, можно просто обойтись без него, сделать работу, а оформить позже, можно поменять человека, добавить дополнительного сотрудника, перераспределить обязанности и многое другое. Можно найти десяток решений как подстроиться под текущую ситуацию. Большинство обычных решений сводятся примерно к этому. Они не решают проблему в комплексе и, соответственно, не решают её до конца.

Разумеется, существуют разумные и эффективные способы анализа непроизводственных процессов, при которых процесс расписывается по отдельным составляющим и оптимизируется в определённом логическом порядке, похожим на тот, который мы рассматриваем в данной книге. Тем не менее, и они не всегда учитывают приведённых особенностей.

Следует понимать, что информационные потоки не видно. Это и так понятно, но как нам поможет эта информация, спросите вы? Всё просто. Если их невидно, их надо отобразить, чтобы они стали видны. Мы не понимаем то, что не видно, нам сложно представлять даже простой процесс, если мы не видим, как он проходит. Визуализируйте информационные потоки в виде схемы, рисунка, логической последовательности. Так с ними будет намного проще разбираться. Какой бы способ вы не использовали, эффективность вашей работы многократно возрастёт, нежели при оптимизации не визуализированных информационных потоков.

Мы помним, что информационные потоки постоянно меняются, ведь меняется окружающая обстановка, работа, люди. Никто не знает, как именно устроен тот или иной информационный поток. Это не менее важно, так как занимаясь оптимизацией, руководители и команды часто работают не с фактическим состоянием информационного потока, а с чьим-то представлением о нём. Другими словами, пока информационный поток не будет однозначно понятен всем его участникам, и пока все не согласятся с тем, что он устроен действительно так, оптимизировать его бесполезно. Это не просто, особенно, если информационный поток имеет много участников. Уверен, вы представляете, что у одного информационного потока могут быть как два участника, так и более двадцати. И у каждого своё собственное представление о нём. Если мы будем считать мнение одного из участников более достоверным, важным или правильным, мы рискуем принять неверные или нереализуемые решения.

А представьте, если оптимизацией информационного потока занимается первый руководитель, который, конечно, знает, как поток устроен. Возможно, руководитель когда-то, много лет назад, сам управлял кусочком этого информационного потока. Что происходит в таких ситуациях? У руководителя есть представление о процессе (информационном потоке), но оно, скорее всего, не актуально. Мало кто решится поправлять руководителя и спорить с ним. Таких ситуаций на практике встречается очень много. Информационные потоки часто меняются. И если мы не будем знать, как точно устроен тот или иной поток, то нам придется заниматься оптимизацией не потока, а чьего-то представления о нем. В результате разработанные решения не применяются, либо применяются не полностью, либо просто не эффективны.

То же самое происходит, когда оптимизация того или иного информационного потока основана на его документированном описании. Как правило, фактическое состояние отличается от документированного гораздо сильнее, чем от представления одного из работников. Документы часто устаревают ещё в процессе их введения в действие. Представьте, что в документации описан один порядок передачи информации, а по факту, ещё имеется неформальный канал, который проще и быстрее. Оптимизаторы внесли изменение в порядок, документ поменялся, а неформальный канал по-прежнему остался. Улучшение не сработало.

Пошаговый анализ процесса — достаточно распространённый метод. Он помогает, но часто не учитывает фактического состояния и полной информации об информационном потоке. Поэтому его тоже следует применять, учитывая приводимые в настоящей книге особенности.