Бесплатный фрагмент - Невыдуманные истории
И глоссарий по менеджменту — вып. 3
Вы хотите повысить конкурентоспособность вашего бизнеса за счет изменения практики управления? Тогда для вас серия из 9 книг — «Русский менеджмент».
Аннотация
Я решил выпустить второе издание книги «Русский менеджмент», оно постепенно выходит в 8 книгах.
Но книга «похудела»: я решил отдельной книгой издать содержащийся в ней личный блог — историю о том, как я стал консультантом по управлению, проработав до этого в сфере физики полупроводников целых 16 лет. Это и есть книга, которую вы читаете.
Но эту теперь уже самостоятельную книгу я решил усилить развернутым глоссарием по менеджменту. Это такой глоссарий, когда не только дается определение термина, но и рассматривается его «работа» в конкретном контексте. Это книга — третий выпуск этого глоссария.
У этого глоссария, совместно с блогом, есть своя задача — являться полезным дополнением ко второму изданию книги «Русский менеджмент».
Но и это еще не все. А что, если предложить этот глоссарий как своеобразный учебник по менеджменту? Почему бы не попробовать? Для этого термины в словаре разместить последовательно, как мне видится последовательно изучение теории и практики менеджмента. В результате будет своеобразная полезная конкуренция между выпусками второго издания «Русский менеджмент» и этим глоссарием. Такого рода необычный «глоссарий-учебник» я давно вынашивал, да не было оказии подготовить, а тут я решил не упускать возникшего шанса.
Подвожу итог
В этой книге вы познакомитесь с непридуманными и, зачастую, не очень серьезными историями становления консультанта по управлению и своеобразным учебником по менеджменту, составленному на основе глоссария терминов. Кстати, краткий глоссарий, что содержится в этой книге, еще может сработать в роли шпаргалки как для слушателей управленческих программ, так и для действующих руководителей.
Напоминаю про своего постоянного помощника — виртуального персонажа — любознательного генерального директора (Любозн. гендир. далее). Он помогает мне рассказать про себя и лучше пояснить значение управленческих терминов.
Краткое содержание
Часть 1. Мой блог
Вместо википедии
Вместо введения к 1 части — Тайм-менеджмент как путь к процветанию
1. Тайм-менеджмент
Прошлое
Великие люди не писали о своей технике личной работы
Загадочное слово «праксеология»
Открытие книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь»
Мои первые эксперименты по тайм-менеджменту
Школа нот — или как эффективно обучиться новому
2. Личные продажи
«Как нам обустроить Россию» (с) — с чего начать?
Тренируйтесь прямо здесь — и у вас все обязательно получится!
Отрывок из книги «Менеджмент-продажи» (1)
Подвожу черту
«Менеджмент-продажи» (2) — СПИН — это серьезно
«Менеджмент-продажи» (3) продажи — это чистой воды менеджмент!
«Менеджмент-продажи» (4) — «теория» обогащения
Часть 2. А — Б — В — Г — Д — Е — … — Я
А… Я
Должностная инструкция
Качество
Личные продажи
Менеджмент-продажи
Менеджер
Маркетинг
Потребность
Персональный менеджмент
Функция контроля
Что дальше?
Часть 1. Мой блог
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ, МАРКЕТИНГ, КАЧЕСТВО
Вместо википедии
ПРО САМОГО СЕБЯ
Любозн. гендир — Продолжу свой «допрос». Ты рассказал про школу, а в вузе спортом ты продолжал заниматься?
Автор — В университете, куда я поступил, была замечательная система. Можно было выбрать секцию по одному из видов спорта и получить освобождение от физкультуры. Поскольку я пару раз с друзьями участвовал в соревнованиях по спортивному ориентированию от нашей школы, я сразу пошел записываться в соответствующую секцию.
Любозн. гендир — Ты добился каких-то спортивных успехов?
Автор — Хм, это забавная история, вполне поучительная с точки зрения менеджмента. Но на эту тему я готов подробнее поговорить уже в следующий раз.
Русский менеджмент супротив американского. Мой блог.
Любозн. гендир — Ты назвал свой блог «Русский менеджмент супротив…», а что, есть какие-то отличия нашего менеджмента и западного?
Автор — Попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос.
РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА
Несколько лет я консультировал нижегородскую компанию (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) по теме разработки и реализации стратегии фирмы. И даже полгода осуществлял «прямое консультирование» — гендир фирмы-клиента ввел должность зам. гендира по развитию, подчинил этой должности отделы маркетинга и сбыта и уговорил меня поработать на этой должности, чтобы у меня были реальные рычаги власти по реализации стратегии. Но это отдельная тема.
Сейчас же я расскажу про «секретную добавку». Традиции этой фирмы меня удивили.
Скажем, неплохо шли куриные фарши (свое производство). Захотелось гендиру получить дополнительную прибыль, проводятся эксперименты по возможности увеличения в этом фарше сои, после введения изменений в ТУ фарши начинают приносить дополнительную прибыль.
Затем количество сои увеличивается, вкусовые качества продукции падают, потребители (такие же фирмы по производству замороженных полуфабрикатов) начинают отказываться от продукции, которая им еще недавно очень нравилась.
Гендир спохватывается, начинает количество сои сокращать, но вернуть спрос на старый уровень уже невозможно. В конце концов, производство фарша (как непрофильное) — было закрыто, оборудование продано.
Вот другая история, не про продукты питания. Пару лет я консультировал московский журнал по управлению (ЗАО), тогда я встретился точно с таким же явлением. Продажники этой фирмы находили проект (официального спонсора новой рубрики), в журнале начинались в небольшом количестве печататься непрофильные материалы. Интерес читателей, интересующихся больше менеджментом, начинал падать…
Но не все так просто. Чуть позже я понял, что зря назвал эту добавку «русской».
Легендарный Ли Якокка рассказывает в своей книге «Карьера менеджера», как его замечательный «Мустанг» постепенно стали удлинять, и, наконец, он перестал быть той спортивной машиной для американской семьи, которая была в первоначальном варианте.
В результате «русско-американской секретной добавки» — продажи упали, «Мустанг» сняли с производства.
Выводы, полагаю, ты сделаешь сам.
Ну а пока я продолжу свой блог, начатый мной в начале последнего кризиса в стране и в мире, но сначала небольшое введение.
Вместо введения к 1 части — Тайм-менеджмент как путь к процветанию
От личной эффективности к формированию регулярного менеджмента
Любозн. гендир — А есть какая-то связь тайм-менеджмента, маркетинга и качества, которые ты вывел в подзаголовок 1 части?
Автор — Почти прямая, хотя, казалось бы, темы совершенно разные.
А объединяет эти темы менеджмент:
1. Я отношусь к слову менеджмент в такой области как тайм-менеджмент иначе, чем большинство специалистов. Именно поэтому третьему изданию своей книги по тайм-менеджменту я дал название «Три менеджмента в одном флаконе».
Поскольку управляя собой можно не только (1) повысить эффективность своей деятельности, но практически изучить (2) важные функции управления (планирование, контроль и др.). И даже использовать персональный менеджмент (3) для апробации новых инструментов управления.
2. Качество я рассматриваю как результат практики управления: какая практика — такое и качество.
3. Ну а маркетинг и качество в этом смысле очень близки — в маркетинге главное — своевременно получать обратную связь от покупателей продуктов, а качество можно определить только по степени удовлетворенности покупателей. Я бы еще добавил в перечень личные продажи, поскольку личные продажи — это одна из составляющих маркетинга. Сегодня я уже могу сказать, что сам достаточно давно занимаюсь новой техникой продаж, которой мы дали название — «Менеджмент — продажи».
Ну а в качестве введения к этому выпуску книги я напомню свою версию российских проблем и один из рецептов по их разрешению.
Тайм-менеджмент как путь к процветанию
«Никогда не учитесь на МВА — это бессмысленная трата времени и денег. Современному менеджеру для построения карьеры и улучшения материального положения нужны всего три вещи: опыт работы, связи и английский язык» (из высказывания выпускника программы МВА одной из бизнес-школ, Секрет фирмы, №9, 2009).
При всей спорности фразы разочарованного выпускника МВА, к этой критике стоит серьезно прислушаться.
Проблемы современного управленческого образования. О недавнем прошлом
Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке классического университета, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям.
Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.
Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности — это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал университет, — «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если не дает — это плохой вуз.
Отметим, что «просто менеджмент» — это тоже профессия, такая же, как работа врача, сталевара и т.д., и требует глубоких специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Фредерик Тейлор, а в России Кароль Адамецки, увеличив с помощью чисто управленческих действий производительность труда рабочих в три-четыре раза). А какова сегодня ситуация с выпускниками, которые начинают работать по специальности «менеджер»?
Ситуация №1 — «стандартная»
Это когда никакого представления о современном управлении на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать, как все, — пользуясь советскими представлениями о том, что управление — это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.
Ситуация №2 — руководитель фирмы сам обучался менеджменту
Это такая ситуация, когда «молодым специалистом по менеджменту» является сам руководитель. Осваивая теорию управления, чаще всего в форме вечерне-заочного или дистанционного обучения, чаще всего по сокращенной программе, после получения соответствующего сертификата (например, диплома MBA, может быть, даже международного образца) дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией менеджмента на уровне лишь знания терминологии. У него было маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления, которые по старинке продолжают применяться на его предприятии. Попав к такому руководителю, рядовой выпускник-менеджер, как и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики регулярного управления. На одном из крупных предприятий нашего региона я видел большое количество повсюду развешанных плакатов с миссией этого предприятия, напоминающее развешивание икон в богоугодном заведении. Это как раз из таких примеров, которым не следует подражать.
А как же президентская программа «Кадры XXI века», спросите вы?
Уверяю вас, она ничем не отличается от обычного вузовского образования (не хуже, но и не лучше). Через эту программу уже прошли тысячи человек, но ничего в практике управления в нашей стране не изменилось. И дело не в программе обучения или уровне подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие в стране), а в отсутствии базы, где управленческие знания можно реально приобрести на практике. Побывав за границей и увидев чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично беседовал с целым рядом выпускников) работают на своих предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой программы переподготовки. Если, например, эту программу освоил специалист с Горьковского автозавода, то с ним произойдет то, что описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент ГАЗа, то смотри ситуацию №2.
Что же делать?
Во-первых, признаем, что в области подготовки менеджеров в России имеется своя специфика. Специалист-менеджер должен понимать, что регулярного управления в России пока нет, потому нет и хорошего качества — конечного результата хорошего управления.
А как же хваленые американские методики подготовки МВА? Популярное обучение по методу case study — разбор управленческих ситуаций — начинает сегодня подвергаться критике, так как начинает проявлять свои недостатки, особенно в условиях кризиса. Кейс-стади, как отметил один из ректоров известной российской бизнес-школы, — это скорее изучение прошлого. А управленцам приходится решать новые задачи настоящего и будущего (Секрет фирмы, там же).
Потребность в новых технологиях подготовки
Одна из возможностей эффективного получения практических навыков современного регулярного и стратегического управления находится, как это ни парадоксально, прямо «перед носом» каждого из нас, неважно, рядовой вы или топ-менеджер компании. Это — возможность обучения управлению самим собой, техника, получившее распространение под названием тайм-менеджмента — управления временем.
В начале 1990-х годов, когда началось обучение студентов младших курсов управленческих факультетов основам современного менеджмента, оказалось, что главная трудность усвоения знаний вчерашними школьниками заключается в отсутствии у слушателей возможности приобрести практические навыки регулярного управления. Деловые игры скорее вводили студентов в заблуждение относительно тех реальных проблем, с которыми им придется встретиться на практике. Тогда пришла в голову идея ввести в занятия по менеджменту тренингов по тайм-менеджменту, чтобы студенты могли практически поучиться управлять собой и своим временем.
Однако когда я обратился к существующей по этому вопросу литературе, то обнаружил, что технология тайм-менеджмента, включая западную, отстала от современной теории менеджмента лет на 50. Тогда на отделении международного бизнеса иняза была выполнена научная работа по «обогащению тайм-менеджмента» накопленными знаниями в сфере управления коммерческими предприятиями, ее результаты были опубликованы в международном журнале по управлению.
Апробация, получившейся в результате такой технологии обучения практике менеджмента, показала, что тайм-менеджмент (при использовании современных подходов в управлении) не только позволяет значительно продвинуться на пути овладения искусством управления собой и своим временем, но в большой степени повышает эффективность усвоения основ теории менеджмента. Это происходит благодаря тому, что достигается практический синтез искусства и науки управления, составляющих сущность менеджмента.
Вы хотите повысить эффективность управления своим предприятием? Начните ставить современное управление с себя — освойте тайм-менеджмент!
1. Тайм-менеджмент
Прошлое
Пост от 29.09.2010 20:13
В конце 70-х, к моим обязанностям, когда я работал инженером в сфере физики полупроводников, прибавились новые задачи — я не только стал руководителям группы специалистов, но мне пришлось много работать в сфере научно-исследовательских и опытно конструкторских работ, причем и начале 80-х годов уже в качестве молодого руководителя или заместителя руководителя НИР и ОКР.
При том, я уже сдал кандидатские экзамены и в моих планах была подготовка кандидатской.
Времени катастрофически не хватало (итак, первая рекомендация — если у Вас есть проблемы со временем — то Тайм-менеджмент — это кардинальное лекарство от казалось бы неизлечимой болезни — нехватки времени).
Я перепробовал массу всяких приспособлений — ежедневники, перекидные календарики, ежедневное планирование на листочках — ситуация стала чуть лучше, но с учетом того, что я был молодым семьянином — домой нужно было возвращаться вовремя — я все равно не успевал.
И не удивительно, когда я совершенно случайно наткнулся на книгу Гавриила Попова (того самого, что был мэром Москвы) «Техника личной работы», я ухватился за нее обеими руками.
Кстати, по ходу моего рассказа я буду рекомендовать полезную литературу по курсу ТМ. Книга Г. Х. Попова Техника личной работы — относится к таким полезным источникам знаний по Тайм-менеджменту.
Великие люди не писали о своей технике личной работы
30.09.2010 07:54
Автор книги «Техника личной работы» в то время еще не знал, что будет известной личностью — первым мэром Москвы.
В предисловии к «Технике..» Гавриил Попов писал — что у него были проблемы со временем (точно такие же, как у меня!). И он стал искать литературу по теме Тайм-менеджмента (тогда он еще назывался Техника личной работы).
Что он обнаружил — хотя организация времени у многих великих людей была на высоте, они не считали необходимым делиться своими личными методами эффективной работы. Именно по этой причине, Попов обнаружил всего несколько книг по теме Тайм-менеджмента. По крохам собирая информацию, он подготовил к изданию книгу, основанную также и на его личном опыте.
Кроме описания плюсов и минусов разных технических средств (ежедневников, перекидных календарей, картотеки — тогда компьютеров еще не было), Попов описал несколько техник для наблюдения за своим временем. Одна из таких техник — карточка учета Гастева.
Я, разумеется, перепробовал все, что было написано в «Технике личной работы», накапливая таким образом свой первый опыт исследований. Удивительно, что хотя я обратился к Тайм-менеджменту через много лет после выхода книги Попова, новых книг на тему личной организации я тогда не нашел. И тогда я обратился к первоисточникам, на которые Попов ссылался — в частности, к трудам Алексея Капитоновича Гастева — «придумщика» карточек учета времени.
Загадочное слово «праксеология»
06.10.2010 16:33
Проработав книгу Гастева, особенно главу, посвященную учету времени, я погрузился в библиотечные каталоги, надеясь найти что-то полезное еще на тему Научной организации труда (НОТ).
И мне повезло — я обнаружил в застойное время две книжки польских авторов. Одна книга — Праксеология Тадеуша Котарбинского (Трактат о хорошей работе), а вторая — Кароля Адамецки (Наука организации), которая представляла сборник его трудов.
Праксеология — это наука об эффективной деятельности вообще, не применительно к какой-то профессии и даже производству. Она дает рекомендации как для сферы уголовного права (виновник действия), для борьбы со своим начальством (Техника борьбы), так и для личной или коллективной деятельности (Экономизация действий). Само слово Праксеология подобрал для новой науки сам Котарбинский (50-е годы прошлого века). До сих пор, полагаю, в Польше выходит журнал с таким названием «Праксеология».
Для меня это была первая книга такого абстрактного свойства, в которой описывались общие закономерности бытия с точки зрения организации, и при этом не являлась разделом философии.
Книга сложная, я ней обращался много раз впоследствии, после нее мне было много проще разобрать книгу А.А.Богданова «Тектология».
Но особенно сильное впечатление на меня произвела книга второго польского автора — Кароля Адамецки. В ней были сформулированы общие организационно-технические законы, которые впоследствии были для меня стержнем, помогающим глубоко овладеть научным менеджментом, развитым американскими специалистами. А затем, вывести свою концепцию Тайм-менеджмента и даже расширить ТМ на сферу управления персоналом.
Но, пожалуй, особое значение для меня имело то, что, как оказалось, Кароль Адамецки, будучи поляком по происхождению, закончил Петербургский технологический институт и работал в той части Польши, которая в конце XIX века принадлежала царской России. А поскольку свои труды по научному менеджменту Адамецки опубликовал на несколько месяцев раньше, чем американский специалист Фридерик Тейлор (свои эксперименты они проводили независимо и примерно в одно время) — считающийся «главным» основателем менеджмента, то получается, что официально научный менеджмент родился не в Америке, а в России.
Открытие книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь»
06.10.2010 16:55
Моя любимая теща, филолог по образованию (второе образование — ленинградский библиотечный институт) и увлеченный книгами человек (например, в условиях дефицита художественной литературы в застойный период, она смогла создать в проектном институте, где работала перед пенсией, «журнальную библиотеку» — «конфисковав» контрольные экземпляры толстых литературных журналов (Новый мир и др.) у руководства проектного института на благо Общества — чтобы обычные смертные могли их прочитать в организованной ею общественной библиотеке) сыграла большую роль в становлении моего Тайм-менеджмента.
Увидев, что я интересуюсь книгами по организации своего времени, она рекомендовала мне прочитать книгу Даниила Гранина «Эта странная жизнь». Она была тогда опубликована в «Роман газете».
Даниил Гранин — это, несомненно, востребованный писатель своего непростого советского времени. Но вряд ли он мог предполагать, что наша страна решится вступить на путь капитализма, и тем более, что из его наследия, для новой формации публицистическое произведение писателя «Эта странная жизнь» о Времени и о Человеке не просто останется востребованной, но и, пожалуй, будет пользоваться повышенным интересом.
Когда-то я считал количество, сколько раз я перечитывал эту книгу (сегодня ее легко найти и скачать в Интернете, хотя было бы правильнее, умному издательству выпустить новое издание, чтобы не обижать авторские права автора), каждый раз я нахожу в ней что-то новое, хотя кажется, что многие фрагменты уже знаю наизусть.
Очень интересна система учета времени, которую применял биолог Александр Александрович Любищев — документальный горой этого публицистического произведения Д. Гранина. Необходимо отметить, что это произведение является не только полезной книгой по ТМ, но я бы ее назвал обязательной литературой для чтения.
Здесь же, по ходу своего повествования, повторю одну мысль (Гавриила Попова) из первых рассылок — многие великие люди, разработав для себя личную систему эффективного использования времени, не считали необходимым рассказывать о своей системе. И система Любищева, описанная в книге Д. Гранина, — тому пример — система не была предназначена для распространения ее в обществе, она была создана Любищевым исключительно для самого себя и стала известной лишь благодаря случайности — личному знакомству советского писателя с несомненно простым, но великим человеком — А. Любищевым.
При первом чтении книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь», я, будучи уже знаком с карточками учета времени Гастева, удивился с одной стороны техническому неудобству системы учета Любищева, а с другой — узнал много новых для меня и полезных приемов, благодаря которым лично мне удалось написать большую часть своей диссертации — не поверите, — в длинных и утомительных для других людей моего возраста очередях за продуктами в застойное время.
Мои первые эксперименты по тайм-менеджменту
08.10.2010 13:57
Прочитав книгу Гранина «Эта странная жизнь», а также вооруженный лучшей системой учета времени Гастева, я решил приступить к масштабным экспериментам по учету своего времени.
Напомню одну классическую историю по этому поводу.
Гуру менеджмента Питер Друкер пишет, что примерно раз в год в течение нескольких недель он поручал своему секретарю вести учет времени своего руководителя. При этом секретарь соглашалась выполнить такую работу лишь при условии, когда Питер Друкер давал письменную расписку о том, что когда он увидит, куда он потратил время, он ее не уволит. «И хотя, — пишет Друкер, — я это делал в течение приличного количества лет, каждый раз я бывал взбешен, увидев сколько времени я потратил напрасно! Но! — восклицает он, — хотел бы я видеть других людей с лучшими, чем у меня результатами учета времени!»
На момент начала моих экспериментов я еще не слышал этой истории Питера Друкера, и потому смело решился на самонаблюдение.
В конце первого месяца я подвел итоги, проанализировал результаты и… получил шок. Выяснилось, что я, будучи инженером по должности, в течение месяца выполнял работу инженера всего … 1,5 часа. При том полтора часа не в течение дня, а целого месяца. Куда же ушло мое время? Я что-то таскал, паял, мастерил. Нас еще направляли на овощебазу, на какие-то строительные работы (в восьмидесятых годах было модно строить объекты так называемым хозяйственным способом). Словом выполнял неквалифицированную работу.
К концу первого года учета времени я смог значительно увеличить время творческой работы. А к концу 10-летнего учета у меня уже было 4—6 часов ежедневного творческого труда, включая не только рабочие, но и выходные дни.
Но уровень Александра Любищева (6—8 часов творческой работы в день) я так и не смог достичь, хотя в сутках целых 24 часа.
Многие из вас работают сегодня по 10—12 часов в день. Но сколько м и н у т из этих часов вы можете отнести к творческой работе, той самой работе, для которой и предназначено существование Человека?
Школа нот — или как эффективно обучиться новому
09.10.2010 10:25
Говорят, кто не наигрался в игрушки в детстве, доигрывает в зрелом возрасте.
Судя по всему, я не «наигрался» в юности в общественную работу, и потому уже на склоне предельного комсомольского возраста неожиданно окунулся в активную комсомольскую работу.
Еще при чтении книги Гавриила Попова «Техника личной работы» я обратил внимание, что автор, кроме чисто технических приемов по управлению временем, включил в свою книгу раздел Ораторское искусство.
Начав изучать библиотечные каталоги, я обнаружил для себя также новые (для меня) книги, посвященные более эффективной организации своей деятельности. В первую очередь это книга Франца Лёзера «Тренировка памяти» (если из нее убрать абзацы, посвященные восхвалению социализма, она остается лучшей книгой на тему тренировки памяти), а также книги разных авторов по Быстрому чтению. Кроме того, я записался в открывшийся на нашем предприятии модный кружек по аутотренингу, который недавно был открыт на нашем предприятии.
Ну, а после изучения этих книг, я организовал комсомольских активистов нашего предприятия на необычную задачу. Я предложил — Давайте организуем школу научной организации труда для желающих пройти обучение по учету времени, тренировке памяти, рациональному чтению! На вопрос — а кто будет обучать в этой школе, я ответил — мы сами, только сначала потренируемся немножко на самих себе — поучим друг друга, а затем напишем объявление и начнем обучать желающих.
Мы смогли уговорить специалиста, который проводил занятия по аутотренингу, втянуться в нашу авантюру. Разделили предметы между собой и добавили кроме учета времени, тренировки памяти и Быстрого чтения еще «урок физкультуры». Чтобы нам не попало за обучение в рабочее время, каждый урок сжали до 30 минут, что положительно сказалось на динамике нашей учебной программы. Мы подготовили 3 выпуска 2-х месячной школы НОТ (научной организации труда) примерно по 20 человек, после чего по своей инициативе закрыли программу (у всего даже самого хорошего есть свой жизненный цикл).
Я взял себе предмет по учету времени, другие предметы вели мои коллеги. Интересно, что когда после окончания нашей программы я спросил одного из новоиспеченных преподавателей (по Быстрому чтению), какова, по его мнению, теперь квалификация каждого из нас, он ответил примерно так: «Я прочитал недавно еще одну книгу по Быстрому чтению. И она меня удивила тем, что я не только в ней не нашел для себя ничего нового, но, пожалуй, смог бы написать лучше».
В результате интенсивной работы преподавателями дисциплин, в которых мы на начало нашей авантюры били дилетанты (мы все по специальности были физики или радиофизики), к завершению учебной программы мы стали настоящими профи. Этому способствовали не только рассказы другим о том, что мы прочитали сами по нескольку раз, а также по возможности провели эксперименты на самих себе. А то, что слушатели, задавая нам каверзные вопросы, заставляли нас более глубоко проникать в сущность тех предметов, в которых мы себя наглейшим образом объявили новоиспеченными Гуру.
Уже много позже, технология быстрого освоения нового, применяемая при оказании услуг нашим клиентам, стала включать в себя обязательный процесс «обучения себя через обучение других».
2. Личные продажи
«Как нам обустроить Россию» (с) — с чего начать?
03.11.2010 15:21
Вопрос «С чего начать?» не такой простой, как кажется.
Потому как, сначала нужно еще разобраться — кому начать? — консультантам по управлению или руководителям неконсультационных фирм.
Мое мнение — нужно начинать консультантам — они (я и мои коллеги) виноваты в том, что до сих пор не произошло экономического чуда в России.
Если консультанты уже могут помочь, а директора в своей массе — пока не хотят этой помощи, тогда дело за консультантами изменить ситуацию.
Мой скромный опыт выглядит следующим образом.
1. В 1998 году, когда спрос на консультационные услуги упал, мы разрезали наш главный на тот момент продукт — разработку стратегии компании-клиента на мелкие дольки, и они стали продаваться даже дороже (мы стали оказывать в большей мере методическую помощь, оставив самой фирме-клиенту основную работу по разработке и реализации стратегии).
2. К нынешнему кризису мы подготовились только теоретически — у нас была возможность разрезать консультационные продукты еще мельче, чтобы обе стороны от этого снова выиграли, но здесь уже нужны партнеры, а ими мы занимались мало. И потому электронный консультант, который мы разработали достаточно давно по гранту швейцарского фонда Sc, будет использован, судя по всему, только в следующий кризис. Но к нему мы уже начинаем готовиться, что и всем советую.
А сейчас мы впервые обратились к продажам как к научному процессу (здорово опоздав от тех консалт-компаний, для кого тренинги по продажам — главный хлеб).
Но лучше поздно, чем никогда.
3. Что дальше — а дальше дело времени — консультанты, для которых тренинги по продажам не являются профильным продуктом (для нас они стали таким только осенью этого года), должны научиться продавать свои услуги лучше своих клиентов, менеджеры по продажам у большинства из которых уже прошли хорошую подготовку.
Итак, вопрос «С чего начать?» я рекомендую смело трансформировать в вопрос «Кому начинать?», не затягивая с этим процессом, способствуя движению к экспоненциальному спросу на услуги управленческого консультирования. Тогда от указанного начала появится ощутимый толк.
Тренируйтесь прямо здесь — и у вас все обязательно получится!
ЭТОТ СОВЕТ ПРОВЕРЕН ЭЛЕКТРОНИКОЙ (с)
Итак, продолжу свой рассказ, теперь уже детализируя ответ на вопрос «С чего начать?».
Но в личном блоге удобнее использовать хронологическое описание событий, что я и собираюсь сделать.
ПОСКОЛЬКУ Я ТАКЖЕ КОНСУЛЬТАНТ ПО УПРАВЛЕНИЮ, И ВИНОВАТ не менее, чем МОИ КОЛЛЕГИ, В НЕСОВЕРШИМШЕМСЯ ПОКА ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЧУДЕ В РОССИИ,
будем исправляться последовательно.
1. Когда я очередной раз проверил методику лучшего усвоения материала через обучение новому других (но не следует забывать рассказать об этом слушателям), я открыл сначала рассылку «Эффективные продажи», а затем рассылку «Большие продажи».
Вставка. Часть моего блога, посвященную моему обучению английскому языку через обучение других я опубликовал отдельной книгой «Приключения английского».
И начал обучаться современным техникам продаж, обучая одновременно этому и других.
Не следует забывать, что у меня есть 20-летний опыт личных продаж консультационных услуг. Для иллюстрации накопления практического опыта личных продаж, я приведу отрывок из книги «Менеджмент-продажи»:
Отрывок из книги «Менеджмент-продажи» (1)
Интуитивные продажи
Любозн. гендир. — А расскажи какую-нибудь байку о продажах. Ты же говоришь, что продаешь свои услуги еще и сам, и потому у тебя 20-летний опыт практических продаж.
Автор — Не вопрос. Есть одна такая поучительная история.
СКИДКА
бизнес-рассказ
Очень длинные переговоры в личных продажах
Они продолжались целых 3 года с 1994г. по 1997 г. Понятно, что с перерывами. Встречались мы с потенциальным клиентом и его заместителями где-то раз в полгода. А дело было так.
После 16 лет работы физиком и сдачи кандидатских экзаменов по экономике в 1992 году я ушел в преподаватели управленческих дисциплин на кафедру экономики нижегородского иняза (в первый год на полставки, поскольку на 1,5 ставки меня приняли на работу в другом вузе). Случайно, вместе со своими студентами я попал на 3-х недельный семинар по маркетингу, который вели французы.
Там я познакомился с владельцем группы компаний (автобизнес) — с которым, после завершения семинара, начал переговоры об оказании менеджменту этой группы компаний консультационных услуг. Переговоры длились примерно 3 года (после подписания договора — 4 года успешной работы). К тому времени я зарегистрировался (у нас было некоммерческое партнерство с 1996 г., с 2006 года мы зарегистрировали ООО).
Но лучше я тебе это расскажу в художественной форме — история того стоит.
НЕПОМЕРНАЯ СКИДКА
Шел уже 1997 год.
В этот раз встреча была короткой. Генеральный директор (группы компаний в сфере автобизнеса) назначил мне встречу на 10 утра. Но у него кто-то был в кабинете, и Алла, секретарь директора, извинилась и просила меня подождать:
— Не больше 20 минут, в крайнем случае, 25-ть.
Пользуясь этими минутами, я расскажу, как произошло мое знакомство с Иваном Михайловичем, так зовут генерального директора. И что за встречи были у нас с ним до этой — «решающей» — как назвал ее мне сам Иван Михайлович по телефону.
С 1993 года я работал в нижегородском инязе на кафедре экономики уже с трудовой книжкой. А до этого в 1992 году я работал совместителем — почасовым преподавателем. Читал относительно уникальные тогда (по крайней мере для иняза) курсы «Менеджмент» и «Маркетинг». Иняз только-только запускал отделение международного бизнеса и много экспериментировал в сфере международных бизнес-контактов.
Одни из таких экспериментов — организация 3-х недельного тренинга по маркетингу для предпринимателей. Ведущими были приглашены французские консультанты из компании «Cefri».
В целом точка безубыточности этого проекта была достигнута. Однако организаторов смущало то, что консультанты приедут из Франции, а участников тренинга маловато. И тогда ко мне обратился декан факультета с просьбой — привести на первую встречу с французами небольшую группу моих студентов 5 курса. Они получали дополнительное образование на отделении международного бизнеса (их было всего человек 5—7). Узнав, что проект будет проходить ежедневно, я сделал встречное предложение — освободить моих студентов от всех занятий на 3 недели — на время всего тренинга. И декан без раздумий согласился на это.
Так, вместе со студентами я стал учащимся бесплатного для нас тренинга, где и познакомился с Иваном Михайловичем. Он был (вместе со своей помощницей) одним из тех немногочисленных предпринимателей, кто решил принять участие в дорогостоящем, с финансовой точки зрения, образовательном проекте.
Мероприятие проходило весело и содержательно. Хотя нового в области маркетинге для себя я не узнал (так как уже вел этот курс). Но сама форма тренинга произвела на меня сильное впечатление, поскольку я был знаком только с советской системой практических занятий в форме семинаров. Правда, сам я, имея в инязе очень большую свободу в выборе средств, привлекал студентов отделения международного бизнеса к практическим делам. Например, в ходе курса «Стратегический маркетинг», мы со студентами разрабатывали стратегию привлечения денег для коммерческой деятельности одного из факультетов иняза.
Познакомившись с Иваном Михайловичем, я предложил ему свои услуги по разработке стратегии группы компаний, которой он владел и руководил одновременно.
Его мое предложение заинтересовало, и он предложил мне приехать в офис, чтобы поговорить на эту тему более детально.
Офис фирмы занимал целых 2 этажа (первый и четвертый) четырехэтажного здания бывшего ателье. Ателье было специально для этого куплено, но на двух этажах продолжало заниматься пошивом — такое условие было при приватизации ателье.
Во время первой встречи я рассказал о выгодах разработки и реализации стратегии (увеличение дохода группы компании). А также подробно изложил технологию такой разработки.
Иван Михайлович сказал, что в целом ему эта тема очень интересна. Спросил о цене проекта и попросил позвонить через месяц.
Через месяц мы снова встретились, и Иван Михайлович попросил меня более подробно рассказать о моем предложении его заместителю по финансам — Сергею Михайловичу, как оказалось, родному брату генерального директора (как позже выяснилось, группа компаний принадлежали трем родным братьям Комодовым, они все работали в группе принадлежавших им компаний на разных должностях).
Эта встреча состоялась, я более подробно рассказал о технологии разработки стратегии Сергею Михайловичу. Выяснилось, что он, как и я, был кандидатом технических наук, вероятно это помогло лучшему взаимопониманию.
После этой встречи мне сказали, что позвонят, и через три месяца звонок действительно состоялся, но решение о начале работы так и не было принято.
С тех пор в течение целых 3-х лет, примерно раз в полгода, я звонил генеральному директору, он соглашался на встречу, и я встречался или с ним, или с кем-то из братьев Комодовых. Во время таких встреч мы обсуждали рабочие моменты, но решение о начале работы так и не принималось. Я уже решил, что это своеобразное хобби братьев — встречаться со мной, и сам перестал звонить, не веря что проект состоится. Но вот, прошло ровно полгода с последней встречи, и Иван Михайлович позвонил сам и пригласил меня на «решающую» встречу. Возможно, что-то поменялось в компании или на автомобильном рынке (ведь прошло целых три года от нашей первой встречи!). Я к тому времени уже активно работал консультантом по управлению. Успешно выполнил ряд проектов по разработке стратегии, и у меня уже была небольшая папка с положительными рекомендациями от клиентов, для кого была выполнена такая работа.
Вот, собственно, и вся история моего знакомства с Иваном Михайловичем. Я вовремя успел ее вам рассказать — Алла позвала меня в кабинет к генеральному.
В кабинете находились все три брата — судя по всему, задержка начала нашей встречи как раз объяснялась тем, что браться договаривались между собой о начале работы с консультантом по управлению, то есть со мной.
Разговор начал Иван Михайлович:
— Мы обсуждали проект по разработке стратегии. Владимир, я приношу извинения, что мы так долго думали. Но ситуация резко изменилась — ГАЗ, наш главный партнер, принял решение о назначении пяти крупных дистрибьюторов продукции, через которых будет идти его продукция на рынок. Мы попали в их число, и нам предстоит очень много изменений в работе. Именно поэтому мы хотели бы построить нашу работу по управлению группой компаний, что называется, с научной точки зрения. Не скрою, что на этом больше всех настаивал Сергей Михайлович
— То есть, вы согласны начать работу в ближайшее время?
— Да, но остается только один вопрос — цена проекта.
— Иван Михайлович, но эту тему мы также уже обсудили раньше. Что-то еще не ясно по цене работы?
— По размеру вознаграждения консультанта нам все ясно. Мы посоветовались и делаем встречное предложение — мы согласны начать работать как договаривались, тем более, что проект договора мы давно изучили. Мы согласны, но при одном условии — если цена будет на 50% ниже озвученной.
— Вы хотите скидку в 50%?
— Да, только такая цена нас устроит.
Я не смог удержаться и засмеялся. Я потерял слишком много времени на наши встречи, и нужно было или отказываться, потеряв безвозвратно время, или соглашаться, теряя при этом деньги.
— Хорошо, я согласен дать скидку в 50%, когда начнем работу?
— Хотелось бы уже с ближайшего понедельника.
Примерно через 4 месяца, когда стратегия была разработана, обсуждена и принята советом директоров группы компаний, у меня состоялась заключительная встреча с Иваном Михайловичем.
— Иван Михайлович, работа завершена. Но реализовать разработанную стратегию можно без моей помощи. Т.о., вы не зависите от консультанта. Но, полагаю, что с участием консультанта вам будет несколько проще.
Затем я озвучил цены на абонентское обслуживание и продолжил:
— Чтобы вы увидели реальный толк — мы предлагаем вам первый месяц совершенно бесплатного обслуживания. Но, правда, есть одно условие.
Прежде, чем начнется проект по реализации стратегии с моим участием, вы должны оплатить те 50%, на которые я дал вам скидку на проект по разработке стратегии.
Иван Михайлович засмеялся:
— Если мне потребуется помощь, у меня нет проблем найти консультанта по управлению и не придется платить грабительскую цену до начала такой работы.
Так, вполне довольные друг другом, мы расстались с генеральным директором.
— Мой телефон у вас есть, если надумаете, позвоните, — сказал я на прощание.
— Не позвоню, — улыбнулся гендир.
…
Примерно через 3 месяца, часов в 10 утра, мне позвонили — я услышал в телефонной трубке голос Ивана Михайловича.
— Грабитель, ты все еще настаиваешь, чтобы мы тебе заплатили то, на что ты рассчитываешь? — перешел на «ты» мой недавний клиент.
— Напоминаю, — улыбнулся я, — первый месяц по абонентскому обслуживанию мы готовы работать совершенно бесплатно, но, разумеется, после оплаты той скидки в 50%, что мы недополучили.
— Приезжай, грабитель, мы согласны на твои грабительские условия.
Что оказалось. Иван Михайлович прошерстил рынок консультационных услуг. Узнал, что наши цены вполне умеренные. Но новый консультант должен будет не только погрузиться в выполненный проект по разработке стратегии. Ему еще предстояло установить хорошие отношения со всеми, кто будет участвовать в реализации стратегии. На научном языке затраты времени на установление таких контактов называются «транзакционные издержки»
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.