Бесплатный фрагмент - Наставничество без иллюзий

Предисловие

Наставничество без иллюзий: почему эта книга нужна вам именно сейчас?

Дорогие читатели, коллеги, друзья!

Мир бизнеса сегодня действительно напоминает бурное море, и мы с вами находимся в самом его эпицентре. Рекордная текучесть кадров, острейший дефицит квалифицированных специалистов на рынке труда, цифровая трансформация, которая меняет сами основы того, как мы работаем и взаимодействуем, неизбежный диалог (а порой и весьма острый конфликт) поколений в коллективах… В этом непрекращающемся шторме очень легко поддаться соблазну искать спасение исключительно в новейших технологиях, сложных финансовых инструментах или передовых управленческих моделях.

Но мой тридцатилетний опыт работы с десятками российских компаний — от гигантов ОПК и машиностроения с их глубокими традициями до гибких IT-структур и динамично развивающихся банков — неумолимо доказывает одно: главный актив, который определяет реальную устойчивость и успех компании в долгосрочной перспективе — это люди. Их знания, их уникальный опыт, их способность быстро учиться и адаптироваться к меняющимся условиям, и, что самое важное, — способность эффективно передавать эту бесценную эстафету мудрости, экспертизы и корпоративных смыслов следующим поколениям профессионалов.

Именно поэтому наставничество, которое еще недавно часто воспринималось как нечто архаичное, формальное или, в лучшем случае, как приятная «дополнительная» функция, сегодня вновь выходит на первый план. Но не как красивая традиция из прошлого, а как осознанная, стратегическая, системная работа по управлению и приумножению самого ценного капитала компании — человеческого.

Это уже не просто «дополнительная нагрузка» на самых опытных сотрудников, а важнейшая инвестиция в будущее компании, позволяющая не только быстрее и качественнее адаптировать новых сотрудников, эффективно удерживать таланты, но и формировать уникальную, живую корпоративную культуру, сохранять критически важные «неявные» знания внутри компании и системно растить лидеров изнутри.

Однако, говоря о наставничестве, крайне важно с самого начала снять розовые очки. Как и любой живой процесс, оно сопряжено не только с большими возможностями, но и с неизбежными «подводными камнями» и «иллюзиями». Главная из которых — вера в то, что достаточно просто объявить о программе, издать регламент или провести один тренинг, и все заработает само собой.

Реальность такова, что даже при наличии сильной системы, знать как эффективно наставлять — не равно уметь это делать в реальных, порой сложных, ситуациях взаимодействия с подопечным. Существует значительный разрыв между теоретическими знаниями и реальными, применимыми на практике навыками. И этот разрыв, а также типичные барьеры (как на уровне самих участников, так и на уровне организации), если их игнорировать, могут свести на нет самые благие начинания.

Моя миссия и подход «без иллюзий»

Я уже много лет помогаю российским компаниям не просто внедрять, а выстраивать работающие системы наставничества. За эти годы я видел множество подходов, переживал взлеты и падения разных программ, многократно пробовал, ошибался, анализировал и находил те решения, которые действительно приносят результат в наших реалиях. И глубоко убедился, что наставничество — это не магия и не набор красивых лозунгов, а технология. Тонкая, сложная, требующая не только глубокого понимания психологии людей и специфики бизнес-процессов, но и владения конкретными, прикладными инструментами для ее эффективной реализации и управления.

Эта книга — квинтэссенция моего практического опыта, мой честный диалог, попытка рассказать вам без прикрас и иллюзий о том, как построить по-настоящему эффективную, живую и устойчивую систему наставничества именно в российских реалиях. Мы не будем витать в облаках абстрактных теоретических моделей, оторванных от жизни. Мы будем говорить о том, что действительно работает на практике, с какими реальными трудностями вы столкнетесь на каждом этапе (от проектирования до реализации и оценки) и, самое главное, — как эти трудности успешно преодолевать.

Моя главная цель — дать вам не просто набор инструкций или сухую методологию, а целостное видение процесса и надежный практический инструментарий, который поможет вам:

• Понять глубинную суть наставничества и его стратегическое значение как инструмента развития бизнеса и корпоративной культуры.

• Научиться диагностировать и использовать культурный код вашей компании как фундамент для наставничества.

• Разработать работающую стратегию и архитектуру системы, гармонично интегрированную в HR-процессы.

• Находить, качественно обучать и эффективно мотивировать настоящих наставников.

• Помогать подопечным осознать свою роль и стать активными участниками своего развития.

• Эффективно использовать практические инструменты для преодоления разрыва между знанием и навыком, развивая себя и других.

• Внедрить систему, управлять ею, оценивать ее реальную эффективность и обеспечивать постоянное совершенствование.

Ваш путеводитель по книге

Чтобы наше совместное путешествие по миру наставничества без иллюзий было максимально структурированным, понятным и продуктивным, я разбил книгу на логические блоки, которые последовательно проведут вас от осмысления основ к детальному проектированию, практической реализации и инструментам постоянного развития.

Часть I. Фундамент (Что? Зачем? Где?)

Глава 1. Постигая суть наставничества. Разбираемся с терминами, развеиваем главные мифы и иллюзии, видим тройную выгоду и учитываем специфику российского контекста.

Глава 2. Культурный код наставничества. Исследуем, как культура компании влияет на успех наставничества и как оно, в свою очередь, формирует ценности и традиции. Учимся использовать истории и кейсы.

Часть II. Проектирование системы (Как создать?)

Глава 3. Стратегия наставничества. Учимся ставить SMART-цели, определять KPI, выбирать форматы и строить надежную архитектуру системы, интегрируя ее в HR-процессы.

Глава 4. Наставники. Ищем «идеального» наставника, разбираем его компетенции, методы отбора, качественного обучения, мотивации и поддержки (включая Сообщество наставников).

Глава 5. Подопечный. Фокусируемся на втором участнике — оценка потребностей и готовности, формирование активной роли, ИПР как дорожная карта, навигация по пути роста.

Глава 6. Энергия и трение. Анализируем динамику наставничества: что мотивирует участников, какие типовые барьеры (внутренние и организационные) чаще всего мешают, и как создать поддерживающую среду, которая минимизирует «трение» и питает энергию.

Часть III. Практика и развитие (Как запустить и улучшать?)

Глава 7. Практическая реализация. Пошаговое руководство по внедрению: от финализации плана и коммуникаций до проведения пилотного проекта, запуска и работы с трудностями на старте.

Глава 8. Контроль и совершенствование. Учимся управлять запущенной системой в динамике: мониторинг, сбор обратной связи, анализ данных, оценка ROI и цикл непрерывных улучшений PDCA.

Глава 9. Ускорение наставничества. О том, как преодолеть разрыв между теорией и реальными навыками с помощью эффективного практического инструмента — настольного тренажера Donskih Games The Mentor, который помогает быстрее проектировать систему и развивать компетенции наставников, работая одновременно на двух уровнях.

Глава 10. Заключение. Подводим основные итоги, формулируем ключевые принципы, смотрим на перспективы и тренды развития наставничества и продолжаем диалог.

Ключевые вопросы, на которые вы найдете ответы:

• Как превратить наставничество из формальности в работающий бизнес-инструмент?

• Как связать цели наставничества со стратегией компании и измерить реальную эффективность (ROI)?

• Где найти и как качественно подготовить эффективных наставников в российских реалиях?

• Как мотивировать опытных сотрудников делиться знаниями (и как грамотно подойти к оплате)?

• Как помочь подопечным стать активными участниками своего развития и составить реальный ИПР?

• Как перейти от понимания «как надо» к реальному умению действовать эффективно в сложных ситуациях наставничества?

• Как преодолеть типичные барьеры и сопротивление при внедрении программы?

• Какие современные практические инструменты (включая игровые) могут помочь ускорить и усилить все эти процессы?

Что вы получите?

Прочитав эту книгу и применив изложенные подходы и инструменты на практике, вы сможете:

1. Стратегически мыслить о наставничестве как о важнейшем инструменте управления талантами и развития бизнеса.

2. Проектировать системы наставничества, которые не будут существовать только на бумаге, а станут реальной частью вашей компании, адаптированной к ее культуре и целям.

3. Эффективно организовывать процессы отбора, качественного обучения и системной мотивации всех участников программы.

4. Управлять взаимодействием в наставнических парах, помогать преодолевать барьеры и выстраивать партнерские отношения.

5. Уверенно внедрять, оценивать эффективность и обеспечивать непрерывное совершенствование программ наставничества.

6. Эффективно использовать практические инструменты (чек-листы, шаблоны, современные игровые подходы и др.) для развития навыков участников программы и проектирования / совершенствования самой системы наставничества.

Эта книга — не академический трактат, а максимально практическое руководство к действию, основанное на многолетнем реальном опыте работы с российскими компаниями и ориентированное на получение конкретного результата.

Я искренне верю в огромный потенциал наставничества, когда оно выстроено без иллюзий, но с глубоким пониманием сути, системным подходом и использованием правильных инструментов. Я видел своими глазами, как грамотно выстроенные системы меняли компании, помогали людям раскрывать свой потенциал, становиться увереннее и профессиональнее, а бизнесу — достигать новых высот благодаря передаче самого ценного актива — знаний и опыта.

Надеюсь, эта книга станет вашим надежным проводником и помощником в этом увлекательном, непростом, но бесконечно важном деле. Давайте вместе строить будущее, где опыт и мудрость передаются осознанно и эффективно, а потенциал каждого человека находит свой путь к полной реализации.

В добрый путь, друзья!

С уважением и верой в силу наставничества,

Андрей Донских

---

Отзывы о книге

Владимир Байметов

Председатель Удмуртской республиканской организации Общероссийского профсоюза образования. Кандидат психологических наук, доцент

Любая книга Андрея Донских — это хорошо отрефлексированный опыт его многолетней практики бизнес-консультирования. На этот раз автор представляет собственный взгляд на технологию наставничества, основанный на более чем двадцатилетнем опыте внедрения систем наставничества в российских компаниях.

Чётко выстроенная логическая структура книги помогает не только понять стратегическое значение наставничества и его суть, но и предлагает пошаговые инструкции для диагностики культурного кода компании, разработки собственной стратегии построения системы наставничества и эффективной интеграции ее в HR-процессы.

Слово диалог в подзаголовке названия не случайно: для Андрея — главный принцип, и даже, можно сказать, философия его консультационной и педагогической деятельности. Чёткое понимание того, что равноправный диалог и осознанная субъектная позиция всех участников основа любой эффективной деятельности и гарантия устойчивого развития конкретной компании и условие разрешения конфликтных ситуаций. Этот подход нашёл своё выражение и в линейке игровых тренажёров, собственной разработки, ставших практически визитной карточкой Консалтинговой группы Донских.

Автор считает именно наставничество тем звеном, потянув за которое можно вытянуть всю цепь HR-процессов. Причём организовать их таким образом, чтобы обеспечить формирование уникальной корпоративной культуры, гарантировать трансляцию базовых ценностей и обеспечить воспроизводство лидеров внутри самого коллектива. Кроме «технологической карты» по внедрению и развитию системы наставничества книга может служить удобным инструментом рефлексии собственной позиции, мотивации, проблем и достижений в этом процессе.

Вполне может быть, что после прочтения книги вам захочется поменять ту позицию, которую вы занимали раньше: кто-то озадачиться поиском наставника для себя (в том числе действующие наставники, руководители и HR — специалисты), кто-то задумается о возможности самому выступить в роли наставника. В любом случае «Наставничество без иллюзий» не оставит вас равнодушными наблюдателями.

В этом качестве книга будет полезна не только представителям бизнеса и / или HR — специалистам. Прочитав её, убеждаешься, что наставничество — универсальный инструмент, способный эффективно работать и в небольших предприятиях, и в общественных организациях, и даже на уровне личных и семейных отношений.

Возможно с какими-то утверждениями и определениями автора вы захотите поспорить, может быть у вас есть не менее интересные кейсы и жизненные примеры. Присоединяйтесь к диалогу! Вслед за автором приглашаю вас в путешествие по увлекательному миру, в котором помогают людям раскрывать свой потенциал, а бизнесу — становиться сильнее и эффективнее.

Игорь Краснов

Заместитель генерального директора по общим вопросам и персоналу АО «ИЭМЗ «Купол», руководитель Совета по кадрам Промышленно-экономической ассоциации УР «Развитие»

Уважаемые коллеги, друзья! Вашему вниманию представлена очередная работа Андрея Донских — Эксперта с большим практическим опытом в области человеческих отношений в рабочих коллективах.

Я бы сформулировал идею этой книги так же, как это сделал автор: Сохраняем традиции, передаем мудрость! Каждому человеку работающему в коллективе знакомо чувство «новенького», для преодоления которого, рядом нужен опытный человек — наставник!

Мною книга была прочитана за «один присест» и оставила чувство учебно-методического пособия, ценность которого трудно переоценить, как для опытного специалиста по работе с персоналом, так и для тех кто только начинает свой профессиональный путь! Она стала логичным продолжением и дополнением к тренажерам Андрея!

К этой книге необходимо возвращаться и «сверять часы», адаптируя методику для своей деятельности! Рекомендую к прочтению и практическому использованию!

Фёдор Фадеенко

Директор по персоналу АО «Концерн «Калашников»

Представленная в книге модель наставничества безусловно отвечает актуальным вызовам российского бизнеса. На мой взгляд, она универсальна и легко адаптируема под потребности и «болевые точки» как конкретной компании, так и любой организации, находящейся в процессе трансформации или роста.

Особого внимания заслуживает подробное и в то же время чёткое описание процесса внедрения системы наставничества. По сути, это полноценный практический гайд, насыщенный полезной информацией — как для тех, кто только начинает путь в этой теме, так и для опытных управленцев и HR-профессионалов. При этом невозможно выделить отдельные главы — все три части книги органично дополняют друг друга и образуют единое, неделимое целое.

Андрею Донских удалось обширно раскрыть тему наставничества, но при этом — с помощью максимально доступных, прикладных инструментов. Особенно стоит отметить глубину проработки психологических аспектов взаимодействия наставника и подопечного: это не поверхностные замечания, а продуманные, практически применимые наблюдения.

Структура книги говорит о том, что перед нами труд настоящего профессионала — и что особенно важно, практика. Сегодня, к сожалению, мы нередко сталкиваемся с материалами, созданными исключительно на базе теоретических знаний, что делает их слабопригодными к решению конкретных задач. В этой же книге каждый элемент системы наставничества обоснован, логически увязан с другими, и именно это обеспечивает её целостность и эффективность при внедрении в реальной корпоративной среде.

Убеждён, что этот труд должен стать базовой точкой отсчета в формировании понимания наставничества в российских компаниях. Это не просто книга — это система, язык, философия, на которой стоит выстраивать сильную культуру передачи опыта и поддержки сотрудников.

Моё первое знакомство с автором произошло при прочтении другой его книги — «Лидерство без фильтров». Эпизоды юности Андрея, бескомпромиссно положенные на страницы, пронзают своей искренностью. То, как открыто он пишет о личном, о тяжёлом, о важном — заставляет читателя остановиться и задуматься. Эта честность помогает не терять веру: в себя, в свое дело, в людей.

В «Наставничестве без иллюзий» он вновь демонстрирует ту же силу — честный, профессиональный подход, простые слова о сложных вещах, личную позицию по отношению к теме, которую, к сожалению, многие руководители по-прежнему игнорируют. Это удивительное пособие — с пошаговыми алгоритмами, с внутренним стержнем, с вниманием к деталям — должно быть на полке каждого, кто по-настоящему считает себя HR-специалистом.

P.S. Искренне надеюсь пополнить свою личную коллекцию печатных книг экземпляром «Наставничества без иллюзий» с автографом Андрея Донских.

Наталья Реброва

Сооснователь и партнер по развитию ReFrame Consulting. Член Совета Федеральной Комиссии по наставничеству ООО «Опора России». Председатель Комитета по наставничеству «Опора России» в Москве

Книга «Наставничество без иллюзий» написана простым и понятным языком. По сути, это практическое руководство к действию. Шаг за шагом автор описал весь путь, который необходимо пройти компании, чтобы наставничество не только прижилось, но стало неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Заботливое сопровождение, практические инструменты, чек-листы и рекомендации по преодолению внутреннего сопротивления, которое встречается при внедрении всего нового, не оставят шансов допустить ошибку.

Искренне рекомендую всем HR специалистам, руководителям направлений и собственникам компаний, которые только задумываются или уже применяют этот замечательный инструмент в жизни.

Рада, что у HR специалистов, предпринимателей и собственников бизнеса будет что почитать о современном наставничестве в организации. К сожалению, на долгие годы этот инструмент был несправедливо предан забвению. Но сейчас, совершенно точно, переживает свой ренессанс.

Екатерина Москвина

Стратегический эксперт в области государственного управления, руководитель образовательных программ. Автор образовательных методик и соавтор учебных изданий по управлению проектами, создатель инновационных решений с применением искусственного интеллекта.

Книга Андрея Донских «Наставничество без иллюзий» — это настоящий практический путеводитель по построению эффективной системы наставничества в современных российских компаниях.

Автор с 30-летним опытом в консалтинге представляет не просто теоретические размышления, а системный подход к одному из самых мощных инструментов развития персонала. Главное достоинство книги — практическая направленность и отсутствие «розовых очков»: Андрей Донских честно разбирает не только преимущества наставничества, но и барьеры, риски и сложности его внедрения.

Особенно ценным мне показался акцент на стратегическом значении наставничества — это не «дополнительная нагрузка» и не модная HR-игрушка, а полноценный бизнес-инструмент, напрямую влияющий на результаты компании. Автор убедительно доказывает, что правильно выстроенная система наставничества окупается сторицей через ускорение адаптации, снижение текучести, повышение производительности и сохранение критически важных знаний.

Книга идеально структурирована: от фундаментальных основ и культурного кода наставничества через проектирование системы и работу с наставниками и подопечными к практическому внедрению, контролю и совершенствованию. Это действительно пошаговое руководство, где каждая глава содержит конкретные инструменты, чек-листы и практические рекомендации.

«Наставничество без иллюзий» будет полезна широкому кругу читателей: HR-директорам и специалистам, руководителям всех уровней, тренерам и, конечно, самим наставникам.

Ксения Шардина

Операционный директор платформы для онлайн-обучения SOHO. LMS

Книга «Наставничество без иллюзий» Андрея Донских — это обстоятельное и по-настоящему системное руководство по созданию, внедрению и развитию наставничества в российских компаниях. Автору удалось не только четко структурировать ключевые понятия и подходы, но и предложить исчерпывающий набор практических инструментов, применимых в реальных условиях отечественного бизнеса.

Книга будет особенно полезна тем, кто начинает внедрение системы наставничества с нуля: процесс описан пошагово, с логично выстроенной последовательностью действий. Автор предлагает большое количество практических инструментов — чек-листы, шаблоны, опросники, примеры реальных кейсов. Предложенные методики легко поддаются адаптации: они описаны достаточно гибко и сопровождаются примерами, позволяющими читателю «примерить» их на себя. В частности, буквально в первый день прочтения книги я успешно применила на практике опросник для оценки готовности корпоративной культуры к внедрению наставничества.

Книга отличается зрелым, сбалансированным подходом: она не идеализирует наставничество, а честно указывает на возможные сложности — от неподготовленности наставников до пассивной позиции подопечных. Автор детально рассматривает психологические аспекты взаимодействия: роль доверия, границ, мотивации, стиля общения. Особенно запомнилась метафора «моста развития», которая точно отражает хрупкость, но важность диалога между наставником и подопечным.

Материал изложен логично и последовательно: каждая глава начинается с краткого резюме предыдущей, завершается вопросами для саморефлексии. Это облегчает навигацию и способствует лучшему усвоению. Язык — образный и живой, что особенно важно для книги, посвященной практическому применению сложных концепций. Например, метафора «строительства дома» как модели системы наставничества помогает читателю системно взглянуть на весь процесс — от фундамента (мотивации и целей) до «отделки» (интеграции в HR-процессы).

Каждый элемент системы наставничества — от мотивации участников до оценки эффективности — автор поясняет убедительно и с привязкой к реальным бизнес-целям. Структура системы выстроена как органичное целое, где один элемент логически вытекает из другого. Видна четкая взаимосвязь между подбором наставников, их обучением, построением взаимоотношений с подопечными и стратегическими задачами компании.

Ключевая ценность книги — в системности и осознанном подходе к теме. Автору удалось перевести наставничество из категории «формального процесса» в категорию «стратегического инвестиционного инструмента», демонстрируя его влияние на снижение текучести, ускорение адаптации, рост вовлеченности, а также конечных бизнес-показателей компании. Общее впечатление от книги — исключительно положительное. Она будет полезна:

• HR-специалистам, как руководство к проектированию и запуску программ наставничества

• Руководителям, для осознания стратегического потенциала наставничества и управления им

• Наставникам и подопечным, для понимания своих ролей, мотивации и эффективного взаимодействия.

Книга расширяет представление о наставничестве как о многослойной, системной деятельности. Лично для меня одним из главных инсайтов стало осознание того, что многие действия, которые мы в компании применяли интуитивно, имеют под собой четкие теоретические основания и практическую методологию. Также я впервые узнала о некоторых новых инструментах — например, формировании сообщества наставников как инвестиции в устойчивую инфраструктуру развития внутри компании.

«Наставничество без иллюзий» — это не просто книга, а рабочий инструмент. Она мотивирует к действию, поддерживает в процессе, помогает избежать типичных ошибок и увидеть за рутинной работой стратегический смысл. Это действительно та книга, которую хочется не только прочитать, но и держать под рукой в процессе внедрения системы наставничества в компании.

Наталья Молодцова

Заместитель генерального директора по персоналу строительной компании «Талан»

Если перед вашей компанией стоит задача построения или перезагрузки системы наставничества, то в этом вам поможет новая книга Андрея Донских «Наставничество без иллюзий. Честный диалог о передаче опыта и смыслов».

Перед вами не сборник общих советов и не сухая теория, а практическое и системное руководство по организации эффективного наставничества в компании. Автор предлагает пошаговую инструкцию по созданию, внедрению и развитию программы наставничества, основанную на собственном опыте и проверенных практиках российского бизнеса.

Книга наполнена полезными примерами и практичными инструментами, такими как чек-листы, шаблоны и опросники, которые позволяют сразу применить полученные знания на практике и избежать типичных ошибок и «подводных камней». Особое внимание уделяется философии наставничества, важности партнерства и значимости каждого этапа системы — от разработки концепции, отбора наставников, их мотивации и обучения до интеграции наставничества в HR-процессы и оценки эффективности всей программы.

Рекомендую книгу Андрея Донских как начинающим специалистам, внедряющим наставничество с нуля, так и опытным профессионалам в сфере HR и руководителям, стремящимся усовершенствовать существующие программы. Для многих читателей эта книга может стать настоящим руководством или полезным справочником по внедрению не формальных процедур, а эффективных практик развития персонала, укрепления командного духа и достижения значимых результатов бизнеса.

Светлана Беркутова

Почетный наставник Удмуртской Республики в сфере образования (2024). Победитель Российского конкурса «Наставничество-2024». Парикмахер-модельер, педагог дополнительного образования. Руководитель салона красоты

Где фокус внимания — там и рост. В современном мире, когда кадровый вопрос выходит на первый план, особенно важно ускорить подготовку квалифицированных специалистов. Принимая на работу людей буквально со студенческой скамьи и развивая их через систему наставничества, компания получает не просто сотрудников, а лояльных, вовлеченных профессионалов. Это реальный, практический способ решения одной из самых острых проблем — дефицита кадров.

В ваших руках — не просто книга, а полноценное руководство к действию. В «Наставничестве без иллюзий. Честный диалог о передаче опыта и смыслов» Андрей Донских предлагает структурированный, глубокий и одновременно прикладной подход к построению системы наставничества в компании. Это учебник нового поколения, который помогает руководителям, HR-специалистам и наставникам видеть целостную картину и действовать точно.

Здесь чётко и доступно изложено:

• как управлять наставничеством на предприятии

• какие существуют критерии оценки его эффективности

• как выстроить систему, работающую на решение главной задачи — формирования устойчивого кадрового потенциала.

Выверенная логика, продуманность этапов и ориентир на практику — сильные стороны этой книги. Всё, что сейчас дают на курсах и школах наставников, уже собрано и систематизировано здесь. Более того, каждому этапу соответствуют практические задания и правильно сформулированные вопросы, которые помогают взглянуть на процесс наставничества с разных ракурсов и выработать свой уникальный стиль сопровождения новичков и молодых специалистов.

Отдельно хочу отметить внимание автора к развитию у наставников soft skills — навыков, которые критичны для качественного взаимодействия и передачи знаний. Также в книге даны практические рекомендации для HR-службы по запуску и сопровождению системы: как отбирать, обучать, мотивировать наставников, как сделать наставничество частью корпоративной культуры.

Наставничество работает лучше всего, когда оно идет изнутри, от людей, но при этом грамотно управляется извне — системой. Именно такую модель предлагает Андрей Донских. Его опыт, переработанный и структурированный, дает возможность внедрить систему наставничества в короткие сроки и получить устойчивый, измеримый результат.

Рекомендую эту книгу как практикующий наставник. Всё, что здесь написано, проверено опытом, профессиональной интуицией и временем.

Евгения Доронина

Заместитель директора по персоналу Медицинского инновационного центра «Лада Эстет»

В книге «Наставничество без иллюзий. Честный диалог о передаче опыта и смыслов» Андрей Донских раскрывает тему, которая сегодня как никогда отвечает вызовам современного бизнеса. Управление человеческим капиталом выходит на первый план, и компании стремятся находить действенные модели и инструменты развития людей. В этом контексте наставничество выступает не просто вспомогательной практикой, а стратегическим решением — особенно в вопросах трансформации и поддержки корпоративной культуры.

Корпоративная культура определяет, как сотрудники принимают решения, справляются с ошибками, реагируют на конфликты и выстраивают отношения. И если учесть, что руководитель часто играет роль «играющего тренера» и не всегда может уделить внимание каждому сотруднику, то наставники становятся реальным подспорьем — тем самым ресурсом, который укрепляет ценностный фундамент команды.

Модель наставничества, представленная в книге, формирует целостное представление о системе: от постановки задачи до оценки эффективности. Весь процесс внедрения описан последовательно и четко, с ориентацией на реальные условия бизнеса. Это делает книгу ценной и практичной: вы не просто получаете теоретические выкладки, а инструмент для создания системы, адаптированной под вашу компанию.

Методические материалы позволяют составить собственный пошаговый план запуска — с учётом специфики, структуры, корпоративной зрелости и задач организации. Готовые инструменты (чек-листы, тесты, инструкции, гайды и т.п.) помогут не только на этапе старта, но и при масштабировании, развитии и корректировке системы.

Особо отмечу зрелый и честный подход автора: Андрей не ограничивается описанием пользы наставничества. Он открыто говорит о возможных трудностях внедрения — от слабой подготовки наставников до неясности целей и ожиданий, от потенциальных конфликтов до сопротивления внутри коллектива. Это придаёт книге дополнительную глубину и ценность — ведь успешное внедрение требует не только желания, но и серьезной подготовки.

Для меня книга стала не просто полезной — она побудила к действиям! Мы уже провели внутренний аудит нашей системы наставничества, выявили уязвимости и сформировали конкретный план по ее усилению.

Кому я рекомендую эту книгу?

• В первую очередь — руководителям компаний, потому что без их стратегического видения и поддержки система наставничества «не взлетит»

• Во вторую — HR-специалистам, как надёжное методическое пособие и источник вдохновения

• И наконец, в третью, — руководителям подразделений, которым важно иметь живую, действенную опору в работе с людьми и в построении сильных команд.

Игорь Хохряков

HR-консультант, экс-директор по персоналу

С 2020 года рынок труда в России столкнулся с острым кадровым дефицитом. Изменения, произошедшие за последние годы, затронули не только рост заработных плат, но и привели к лавинообразному увеличению задач, связанных с масштабированием, обучением и удержанием персонала. Всё больше компаний осознают: ставка на развитие собственных сотрудников под конкретные задачи бизнеса — уже не тренд, а необходимость.

На этом фоне книга Андрея Донских «Наставничество без иллюзий» оказывается своевременным и практическим ответом на вызовы времени.

Автор не просто описывает процесс наставничества — он начинает с фундамента: с корпоративной культуры. Очень точно обозначено место наставничества в системе HR-процессов и показано, как оно влияет на стратегические цели компании. Такой подход позволяет увидеть наставничество не как отдельную инициативу, а как связующую ткань, пронизывающую всю систему развития персонала.

Процесс внедрения описан максимально чётко, структурировано и без излишней теоретизации. Это издание из категории «бери и делай» — без воды и абстрактных рассуждений. Схемы, чек-листы, таблицы дают возможность закрепить материал «на месте» или тут же наложить его на действующие процессы компании.

Особую ценность представляют врезки с вопросами для рефлексии. Каждому этапу внедрения сопутствуют предложения задуматься: Как этот элемент работает в вашей компании? Что можно изменить? Где узкие места? Это делает чтение не просто информативным, но и трансформирующим.

Отдельно хочу отметить, что автор не ограничивается описанием алгоритмов. Он постоянно возвращается к психологическим аспектам взаимодействия — и аргументированно объясняет, почему без этого элементы системы попросту не заработают. Это тот случай, когда и структура, и глубина, и человеческое измерение — на месте.

Структура книги выстроена логично: от корпоративных целей и культурных предпосылок — к конкретным шагам по реализации и оценке эффективности. Возможно, хотелось бы больше кейсов, но даже без них изложение остаётся прозрачным и легко применимым.

Каждый ключевой элемент — мотивация наставников, их обучение, механизмы обратной связи, инструменты оценки — убедительно обоснован с точки зрения его влияния на результат. Видна внутренняя взаимосвязь: мотивация поддерживает вовлечённость, обучение обеспечивает качество передачи знаний, обратная связь и оценка позволяют управлять процессом, добиваясь бизнес-результатов.

Важно, что система описана как единая, рабочая модель — это особенно ценно в условиях новых законодательных требований и быстро меняющейся бизнес-среды.

Главная ценность этой книги не только в практичности, но и в человечности. Здесь наставничество рассматривается не как формальная обязанность, а как мощный стратегический инструмент, позволяющий расти — и людям, и компаниям.

Перед вами — по-настоящему рабочее руководство. Оно поможет не просто внедрить наставничество, но сделать его частью ДНК вашей организации.

Гульнара Гайсина

Директор по персоналу компании Programming Store

Книга «Наставничество без иллюзий» — это системный и практичный гид для HR-специалистов и руководителей, которые хотят создать или усовершенствовать систему наставничества в своей организации. В книге удалось объединить теорию, практические инструменты и даже российский контекст.

Книга последовательно раскрывает суть наставничества, этапы проектирования системы и методы её реализации. Такой подход позволяет двигаться от основ к сложным аспектам, не теряя логической связи при практическом внедрении предложенных инструментов.

Особенно полезны главы о стратегии наставничества, методах мотивации наставников и подопечных, а также разбор барьеров, таких как выгорание, с которым я встречалась на практике не раз. Инструменты вроде бизнес-тренажера The Mentor добавляют книге прикладной ценности. Тренажер уникален и имеет как всё необходимое для анализа текущей системы наставничества, так и создания с нуля.

Андрей Донских не просто рассказывает о механике наставничества, но и показывает, как оно влияет на ценности компании.

Это критически важно для интеграции системы в долгосрочную HR-стратегию. «Наставничество без иллюзий» — одна из немногих книг, которая действительно помогает перейти от слов к делу. Она будет полезна как для HR-команд, только начинающих внедрять наставничество, так и для опытных специалистов, стремящихся анализировать и оптимизировать существующие процессы.

Часть I:
Фундамент
(Что? Зачем? Где?)

Глава 1. Постигая суть наставничества

В этой главе мы заложим фундамент нашего разговора о наставничестве. Начнем с того, почему этот, казалось бы, традиционный инструмент не только не устарел, но и приобретает особую значимость в современном бизнесе.

Что вас здесь ожидает!?

— Я поделюсь своим видением, основанным на практическом опыте, дам определение, что же такое настоящее наставничество, и чем оно отличается от других форматов развития.

— Мы совершим краткий экскурс в историю, чтобы понять корни этой практики, рассмотрим ее системную природу и неоспоримые выгоды для всех участников.

— Особое внимание уделим российской специфике и развеем самые стойкие мифы, мешающие компаниям использовать этот мощный ресурс на полную катушку.

Мой путь к наставничеству и почему это важно сегодня

С 1995 года я в консалтинге. За эти тридцать лет я видел сотни подходов к обучению и развитию персонала, наблюдал взлеты и падения различных HR-технологий. И вот что удивительно: несмотря на всю мощь цифровизации, искусственного интеллекта и модных методик, старое доброе наставничество никуда не делось. Оно по-прежнему работает, и работает чертовски эффективно, принося реальную пользу и людям, и компаниям.

Но здесь кроется парадокс, который я наблюдаю снова и снова. Именно этот, казалось бы, интуитивно понятный механизм передачи опыта часто либо трактуется совершенно неверно, превращаясь в формальность «для галочки». Либо вовсе игнорируется в погоне за блестящими, но не всегда подходящими HR-инновациями. Слишком часто «наставник» — это просто опытный сотрудник, к которому формально «прикрепили» новичка, без четких целей, без системы, без реальной передачи смыслов и подходов. Или же компании делают ставку исключительно на онлайн-курсы и геймификацию, забывая, что живое человеческое общение, эмпатию и передачу «неявных» знаний не заменит ни один, даже самый продвинутый, алгоритм.

Современное наставничество — это не просто инструктаж у станка или передача регламентов. Это сложный, многогранный процесс совместного развития, включающий передачу не только навыков, но и ценностей, корпоративной культуры, стратегического видения и даже эмоционального интеллекта.

Наставничество — это не про сейчас. Оно про то, что останется, когда вас уже не будет рядом. Если это останется — вы всё сделали правильно. Правильно выстроенное, оно способно не только кратно ускорить адаптацию и повысить производительность, но и укрепить компанию изнутри, создать преемственность, сформировать лояльность и подготовить почву для будущих прорывов.

Что такое наставничество на самом деле?

Давайте определимся с терминами, чтобы говорить на одном языке. Забудьте о менторском тоне всезнающего гуру или роли «старшего брата», который просто подтирает ошибки за новичком. Наставничество — это не лекция и не строгий контроль, хотя элементы инструктажа или обратной связи, безусловно, присутствуют.

В моем понимании, эффективное наставничество — это стратегическое партнерство между более опытным и менее опытным сотрудником, направленное на осознанное развитие конкретных профессиональных компетенций и моделей поведения подопечного в реальном рабочем контексте, с целью достижения им измеримых результатов.

В одной производственной компании мы трансформировали «наставничество» из формального прикрепления новичка к мастеру в систему партнерства. Мастер не просто показывал, «как делать», но и объяснял, «почему именно так», обсуждал с новичком возможные улучшения, ставил перед ним небольшие, но реальные задачи по оптимизации процесса. Результат? Новички не только быстрее осваивали навыки, но и начинали проявлять инициативу, чувствуя себя не просто учениками, а полноценными участниками команды.

Ключевое слово здесь — «партнерство». Оно строится на доверии, взаимном уважении и активном вкладе обеих сторон. Наставник — не ходячая энциклопедия, а скорее проводник, который создает условия для самостоятельного поиска, осмысления и, главное, применения знаний подопечным. Его задача — не тащить за руку вечно, а помочь человеку как можно быстрее встать на ноги, стать уверенным, самостоятельным профессионалом, способным эффективно решать задачи.

Настоящее наставничество — это всегда тонкий баланс между поддержкой и вызовом. С одной стороны, важно создать безопасную среду, где можно задавать «глупые» вопросы, пробовать, ошибаться и не бояться осуждения. С другой — необходимо ставить амбициозные, но реалистичные цели, мягко выталкивая подопечного из зоны комфорта, стимулируя его рост. Именно на этой грани и происходит магия развития.

Не путайте карты: наставничество, менторство, коучинг и другие

Одна из причин, почему наставничество часто не работает — его путают с другими, безусловно, полезными, но иными инструментами развития. Давайте сразу разграничим эти понятия, чтобы избежать недоразумений.

• Наставничество (Mentoring в западной традиции часто ближе к нашему пониманию)

Фокус на передаче конкретных профессиональных навыков, знаний и моделей поведения в рамках текущей или ближайшей по уровню должности, в контексте реальных рабочих задач компании.

Цель — ускорить адаптацию, повысить производительность, интегрировать в корпоративную культуру. Наставник — эксперт в данной области, который делится опытом, показывает, объясняет, дает обратную связь.

• Менторство (Mentorship в более широком смысле)

Фокус на долгосрочном карьерном и личностном развитии, навигации в профессии, расширении видения и сети контактов.

Ментор — часто более опытный и статусный человек (не обязательно из той же компании), который делится мудростью, стратегическим видением, помогает определить ориентиры. Отношения обычно менее формальные и долгосрочные.

• Коучинг (Coaching)

Фокус на раскрытии потенциала самого человека через сильные вопросы, активное слушание и стимулирование осознанности.

Коуч не дает советов и не делится своим опытом, а помогает подопечному самостоятельно найти решения, ставить цели и разрабатывать план действий.

• Тренинг (Training)

Фокус на отработке конкретных навыков в группе под руководством тренера, часто в искусственно созданной среде (учебный класс, симуляция).

• Баддинг (Buddying)

Фокус на социальной адаптации новичка. Бадди («приятель») — обычно коллега примерно того же уровня, который помогает сориентироваться в офисе, знакомит с командой, отвечает на бытовые вопросы. Это больше про поддержку и создание комфортной атмосферы.

• Шедоуинг (Shadowing)

Фокус на наблюдении за работой опытного сотрудника («быть тенью»), чтобы получить представление о процессах и требованиях должности. Минимальное активное взаимодействие.

Для наглядности, сведем ключевые отличия в Таблицу 1:

Хороший наставник, безусловно, может использовать элементы коучинга (задавать вопросы, а не давать готовые ответы) или менторства (делиться видением). Но ядро наставничества — это всегда привязка к практике «здесь и сейчас», к конкретным задачам и стандартам компании.

От Сократа до «цифры»: краткая история вечной практики

Идея передачи опыта «от старшего к младшему», «от мастера к ученику» стара как мир. Вспомним диалоги Сократа, где он через наводящие вопросы помогал ученикам рождать собственное понимание — чем не коучинговый подход в наставничестве? А средневековые ремесленные гильдии, где секреты мастерства бережно передавались из поколения в поколение, формируя целые профессиональные династии? Наставничество всегда было двигателем развития цивилизации, позволяя накапливать и приумножать знания.

С приходом индустриальной эпохи, когда потребовалось массово готовить рабочих для фабрик и заводов, появились первые формализованные системы производственного обучения. В XX веке, с развитием теорий менеджмента и HR, наставничество стало осознанным инструментом управления в корпорациях. Оно перестало быть чисто техническим обучением, обогатилось аспектами лидерства, корпоративной культуры, мотивации. Вспомним японскую систему «сэнсэй-кохай» (учитель-ученик), которая легла в основу феноменального успеха таких компаний, как Toyota, став частью философии кайдзен — постоянного совершенствования.

Сегодня, в цифровую эпоху, наставничество снова трансформируется. Появляются онлайн-платформы для подбора наставников, виртуальные инструменты для взаимодействия, возможность учиться у эксперта из другого города или страны. Технологии — отличные помощники, спору нет. Но!

Я глубоко убежден, что суть наставничества — живой человеческий контакт, доверие, эмпатия, вовремя сказанное слово поддержки — остается неизменной. Никакая платформа, никакой чат-бот не заменят мудрого взгляда и искреннего участия опытного коллеги, который видит не только твои ошибки, но и твой потенциал. Технологии должны дополнять, а не заменять человеческое общение. Видеозвонки, мессенджеры, общие рабочие пространства — все это полезно, особенно при удаленке, но они лишь инструменты для поддержания той самой связи, которая рождается в живом диалоге.

Зачем нам этот экскурс в историю? Чтобы понять, наставничество — не мимолетная мода, а фундаментальный, проверенный веками принцип развития. Изучая его эволюцию, мы можем взять лучшее из прошлого и настоящего, адаптировать к реалиям современного бизнеса, обогатить новыми инструментами, но сохранить главное — человеческую суть.

Наставничество как система — залог устойчивого результата

Еще один критически важный момент: настоящее наставничество — это всегда система, а не набор случайных встреч или спонтанных советов. Оно может быть формальным, с четко прописанными ролями, планами развития, регулярными встречами и оценкой прогресса. Может быть и неформальным, вырастая естественным образом из рабочих отношений. Но в любом случае, эффективное наставничество всегда целенаправленно и встроено в общую стратегию развития персонала компании. Только тогда оно дает устойчивый результат.

Системность проявляется в нескольких аспектах:

• Четкие цели. Что конкретно должен освоить подопечный к концу периода наставничества? Какие навыки развить? Каких результатов достичь?

• План и регулярность. Как часто встречаются наставник и подопечный? Какие темы обсуждают? Как отслеживается прогресс?

• Механизмы обратной связи. Как подопечный получает обратную связь? Как наставник понимает, что его усилия приносят плоды? Есть ли канал для обратной связи от подопечного наставнику?

• Поддержка и ресурсы. Какие инструменты есть у наставника? Есть ли обучение для самих наставников? Как компания поощряет и поддерживает их?

• Постепенная передача ответственности. Как происходит переход от «делай, как я» к «попробуй сам и покажи», а затем к «делай сам и неси ответственность»?

✔ Чек-лист: Признаки системного подхода к наставничеству»

1. Существуют ли в компании формальные или неформальные критерии подбора наставников?

2. Определяются ли цели и задачи наставничества для каждой пары (наставник — подопечный)?

3. Есть ли рекомендованная структура и регулярность встреч?

4. Предусмотрены ли механизмы оценки прогресса подопечного?

5. Получают ли наставники какое-либо обучение и / или поддержку?

6. Учитывается ли роль наставника при оценке его работы или карьерном росте?

7. Есть ли в компании понимание, как наставничество связано с общими целями бизнеса?

Если на большинство вопросов ответ «нет», скорее всего, наставничество в компании носит стихийный характер и его потенциал используется не полностью.

Тройной выигрыш: ценность наставничества для всех

Почему же так важно выстраивать систему наставничества? Ответ прост: потому что это тот редкий случай в бизнесе, когда выигрывают абсолютно все участники процесса. Это не красивые слова, а реальность, подтвержденная и моим опытом, и многочисленными исследованиями. Наставничество — это инвестиция с тройной отдачей.

Давайте разберем выгоды для каждой стороны подробнее:

Для подопечного:

• Ускоренный старт и рост. Самый быстрый способ освоить необходимые навыки, понять специфику работы и влиться в коллектив. Не абстрактные знания, а концентрированный, релевантный опыт «из первых рук».

• Меньше ошибок, больше уверенности. Возможность учиться на чужом опыте, получать своевременную поддержку и коррекцию. Доступ к проверенным методикам и «фишкам» мастера.

• Развитие самостоятельности. Наставник помогает научиться задавать правильные вопросы, анализировать, находить решения и брать ответственность. Развивается критическое мышление.

• Карьерный трамплин. Быстрый выход на плановую производительность и демонстрация потенциала открывают новые возможности.

Для наставника:

• Развитие лидерских качеств. Обучая другого, систематизируешь свои знания, учишься объяснять сложное простым языком, давать обратную связь, мотивировать. Отличная прокачка soft skills!

• Личностный рост и мотивация. Огромное моральное удовлетворение от вклада в развитие человека и компании. Ощущение собственной значимости, признание экспертизы. Часто это становится мощным нематериальным стимулом.

• Свежий взгляд. Подопечные часто задают неожиданные вопросы, заставляя посмотреть на привычные вещи под другим углом, делятся новыми знаниями (особенно в технологиях).

• Развитие эмоционального интеллекта. Умение слушать, понимать потребности другого, адаптировать стиль общения.

Я сам не раз выступал в роли наставника для молодых консультантов. И могу честно сказать: объясняя им основы нашей профессии, я сам гораздо глубже понимал многие вещи, находил новые аналогии, оттачивал свои аргументы. А их вопросы, порой наивные, заставляли задуматься о том, что казалось незыблемым. Это всегда был двусторонний процесс обогащения.

Для компании:

• Быстрая и эффективная адаптация. Новички быстрее выходят на нужный уровень производительности, сокращается время «простоя». Снижается количество ошибок.

• Снижение текучести. Особенно на испытательном сроке. Сотрудники, получившие поддержку наставника, чувствуют заботу и видят перспективы, что повышает их лояльность. Исследования показывают снижение текучести на 30—40% в компаниях с развитым наставничеством. Google сократил время адаптации на 15%, Deloitte повысил удержание талантов на четверть благодаря наставничеству.

• Оптимизация затрат на обучение. Передача уникальных знаний, технологий и корпоративной культуры силами внутренних экспертов часто эффективнее и дешевле внешних тренингов.

• Сохранение и тиражирование знаний. Наставничество — ключевой инструмент для передачи уникального опыта, особенно критичного для бизнеса, который мог бы уйти вместе с опытными сотрудниками. Развивается культура обмена знаниями.

• Формирование кадрового резерва. Наставничество помогает выявлять и растить таланты внутри компании.

• Повышение вовлеченности. И наставники, и подопечные чувствуют свою ценность и вклад в общее дело.

• Достижение стратегических целей. Будь то качество, инновации или выход на новые рынки — подготовленные и мотивированные люди являются ключом к успеху. Компании с наставничеством часто выводят продукты на рынок на 20—25% быстрее.

Российский акцент: своя специфика и свои решения

Много копий сломано на тему применимости западных HR-технологий в России. Мой опыт однозначно говорит: слепое копирование чужих моделей без учета нашей специфики — путь в никуда. Наставничество — не исключение. У нас своя история, своя деловая культура, свой менталитет.

С одной стороны, у нас богатое наследие советской школы наставничества, где была сильна традиция передачи мастерства на производстве. С другой — необходимость интегрировать современные подходы, развивать не только «харды», но и «софты», использовать цифровые инструменты. Успешные российские компании находят баланс, создавая гибридные модели, которые уважают традиции, но отвечают требованиям времени.

Какие особенности стоит учитывать при построении системы наставничества в России?

• Значимость личных отношений. У нас часто неформальные связи и доверие играют не меньшую, а то и большую роль, чем формальные процедуры. Поэтому система, построенная исключительно на регламентах и отчетах, может «не взлететь». Важен баланс формального и неформального.

• Роль авторитета и личного примера. Фраза наставника «Делай, как я!» часто работает лучше долгих инструкций. Практический опыт и конкретные действия ценятся высоко.

• Контекст важнее универсальности. То, что идеально для IT-компании в Москве, может потребовать серьезной адаптации для промышленного предприятия на Урале или агрохолдинга на Юге. Нужно учитывать отраслевую, региональную и корпоративную специфику. Где-то фокус на технике, где-то — на лидерстве.

• Ответ на текущие вызовы. В условиях санкций, импортозамещения, трансформации рынков наставничество становится критически важным инструментом для быстрой разработки и распространения собственных технологий, методик, сохранения устойчивости бизнеса.

В одной крупной инжиниринговой компании именно через возрождение традиций наставничества удалось сохранить уникальные расчетные методики советской школы. Опытные инженеры предпенсионного возраста, ставшие наставниками, передали эти знания молодым специалистам, обеспечив преемственность критически важных компетенций.

Ключ к успеху — не копировать, а адаптировать, строя систему на принципах уважения, доверия и практической пользы, которые всегда ценились в нашей культуре. Важно растить свою культуру наставничества, которая поможет сохранить и приумножить уникальный опыт российских компаний. Успешные примеры есть — «Росатом», «Северсталь», «Сбер», «Газпром нефть», «Яндекс» и многие другие компании активно развивают свои системы, доказывая эффективность такого подхода.

Более того, сегодня наставничество в России несет и важную мировоззренческую функцию. Оно помогает формировать у молодых специалистов чувство причастности, ответственности за будущее своей компании и своей страны, показывать возможности для роста и самореализации именно здесь.

Разрушаем топ-10 мифов о наставничестве

На пути к эффективному наставничеству часто встают устойчивые мифы и стереотипы. Они как сорняки на грядке — мешают расти здоровой культуре передачи опыта. Давайте вырвем с корнем самые распространенные из них:

Миф 1. Наставничество — это дополнительная нагрузка на опытных сотрудников, за которую не платят

Реальность: это инвестиция компании в будущее и развитие самого наставника. Вопрос мотивации (материальной и нематериальной) — решаемая управленческая задача (подробнее об этом — в следующих главах).

Миф 2. Внешнее обучение (тренинги) всегда эффективнее

Реальность: внешнее обучение дает широту, наставничество — глубину и применимость к конкретной работе. Одно дополняет другое, но не заменяет. Внешний тренер научит Agile, наставник — применять его в вашем проекте.

Миф 3. Это формальность, отчеты ради отчетов, реальной пользы нет

Реальность: если подходить формально — так и будет. Правильно организованное наставничество дает измеримый бизнес-эффект: снижение текучести, ускорение адаптации, рост производительности.

Миф 4. Новички должны сами пробиваться, «понюхать пороху», так закаляется характер

Реальность: стратегия «бросить в воду» слишком рискованна — можно и «утонуть». Наставничество ускоряет адаптацию, снижает стресс, помогает быстрее раскрыть потенциал, что особенно важно в борьбе за таланты.

Миф 5. Наставником может быть только непосредственный руководитель

Реальность: наставником может (а иногда и должен!) быть любой компетентный и мотивированный опытный сотрудник. Порой наставник-коллега даже эффективнее из-за менее формальных отношений.

Миф 6. На это уходит слишком много времени у ценных сотрудников

Реальность: да, время требуется, но процесс можно и нужно структурировать. Четкие цели, план, эффективные форматы (например, короткие регулярные встречи) помогают оптимизировать затраты времени.

Миф 7. Наставничество — это только для «зеленых» новичков

Реальность: оно полезно на любом этапе: при переходе на новую должность, освоении смежной роли, развитии лидерских качеств, адаптации к новым технологиям и / или культуре.

Миф 8. Это односторонний процесс: один учит, другой слушает

Реальность: это взаимовыгодное партнерство! Наставник тоже учится, систематизирует знания, получает свежий взгляд. Подопечный часто приносит новые идеи.

Миф 9. Внедрять систему наставничества — это долго и дорого

Реальность: посчитайте стоимость текучести, затраты на долгое введение в должность, потери от ошибок. Грамотное наставничество окупается, часто становясь более экономичным решением.

Миф 10: Успех зависит только от таланта и желания наставника

Реальность: успех — это общая ответственность: мотивация обеих сторон, поддержка руководства, ресурсы и, главное, грамотно выстроенная система.

Мы сделали первый важный шаг. Разобрались с тем, что такое настоящее наставничество, увидели его ценность, проследили историю, осознали важность системного подхода и российской специфики, а также развеяли туман основных заблуждений. И поняли, что это не архаичный ритуал и не формальная процедура, а мощный стратегический инструмент развития людей и бизнеса.

Однако, как мы уже начали понимать, само по себе решение «внедрить наставничество» еще ничего не гарантирует. Успех этой инициативы критически зависит от того, насколько она соответствует и поддерживается общей корпоративной культурой компании. Нельзя просто «посадить» семена наставничества в каменистую почву недоверия, закрытости и формализма — они не прорастут.

Именно поэтому, заложив фундамент понимания «что это» и «зачем это нужно», в следующей главе мы погрузимся в исследование культурного кода наставничества. И поговорим о том, как ценности компании, неписаные правила и общая атмосфера становятся той самой питательной средой, в которой наставничество может расцвести и принести плоды. Разберем, как диагностировать свою культуру и как сделать ее союзником, а не противником в построении эффективной системы передачи опыта и смыслов.

✎ Контрольные вопросы для саморефлексии:

1. Как бы вы определили наставничество своими словами после прочтения этой главы? Чем оно отличается от менторства и коучинга в вашем понимании?

2. Какие 2—3 мифа о наставничестве наиболее распространены в вашей компании или отрасли? Как они мешают?

3. Оцените по 5-балльной шкале, насколько системно организовано (или не организовано) наставничество в вашем подразделении/компании сейчас? Какие элементы системы присутствуют, а каких не хватает?

4. Какие 1—2 выгоды от внедрения системного наставничества были бы наиболее актуальны для вашей компании прямо сейчас?

5. Какие специфические особенности вашей корпоративной культуры или российского менталитета важно учесть при развитии наставничества у вас?

➤ Дополнительные материалы к Главе 1

(Скачать по QR-коду в конце книги):

• Тест «Что у нас сейчас: Наставничество, менторство или что-то другое?»

• Анкета-самодиагностика «Что мешает наставничеству в нашей компании?»

• Шаблон экспресс-презентации для вовлечения руководителей, чтобы «продать» идею системного наставничества

Глава 2. Культурный код наставничества

В предыдущей главе мы с вами разобрались, что такое настоящее наставничество, отделили его от смежных понятий и развеяли основные мифы. Увидели, что это мощный инструмент развития, выгодный всем — и подопечному, и наставнику, и компании. Но, как опытный агроном знает, что даже самые лучшие семена не дадут урожая на каменистой почве, так и мы с вами должны понимать: наставничество не существует в вакууме. Его нельзя просто «внедрить» приказом сверху. Оно либо органично прорастает и расцветает в благоприятной среде, либо чахнет и отторгается, если почва неподходящая. И эта «почва» — не что иное, как корпоративная культура.

В этой главе мы погрузимся в исследование этой глубокой взаимосвязи.

— Разберемся, как неписаные правила, атмосфера и реальные ценности компании (а не те, что просто написаны на плакатах) влияют на успех наставничества.

— Рассмотрим практические инструменты, которые помогут вам не только диагностировать свою культуру, но и сделать ее союзником в построении системы передачи опыта и смыслов.

— Поговорим о том, как наставники становятся носителями ДНК компании, как создать культуру непрерывного обучения, и почему истории и культурные кейсы — это мощнейшие инструменты в арсенале наставника.

Наша цель — научиться создавать такую среду, где наставничество станет естественной и неотъемлемой частью жизни организации.

Корпоративная культура — операционная система наставничества

Представьте себе корпоративную культуру как операционную систему вашего компьютера или смартфона. Это та базовая платформа, которая определяет, как работают все остальные программы и приложения. А наставничество — это не просто одно из приложений, а целый набор важных системных утилит, отвечающих за развитие, передачу данных и обновление всей системы. И точно так же, как не каждая программа совместима с любой операционной системой, так и наставничество требует определенной культурной среды для своей эффективной работы.

Что такое корпоративная культура на практике? Это не столько то, что написано в кодексах и миссиях (хотя и это важно), сколько то, как люди на самом деле ведут себя каждый день. Как принимаются решения? Как решаются конфликты? Поощряется ли инициатива или безопаснее «не высовываться»? Делятся ли люди знаниями открыто или придерживают информацию «про запас»? Как относятся к ошибкам — как к катастрофе или как к возможности научиться? Это та самая «атмосфера», которую вы чувствуете, едва переступив порог офиса.

Почему это так критично для наставничества? Потому что передача опыта и, тем более, смыслов — процесс, крайне чувствительный к уровню доверия, открытости и психологической безопасности в компании. В здоровой культуре, где ценятся сотрудничество, развитие, честность, взаимопомощь, — наставничество расцветает естественным образом. Опытные сотрудники охотно делятся знаниями, потому что видят в этом ценность и для себя, и для компании. Новички не боятся задавать вопросы и просить о помощи.

В токсичной или формализованной культуре, где царят внутренняя конкуренция, недоверие, страх ошибки, ориентация на процесс ради процесса, — любые попытки внедрить наставничество «сверху» обречены на провал или формальное исполнение «для галочки». Наставники будут отбывать повинность, подопечные — бояться показаться некомпетентными. Разрыв между декларируемыми ценностями («Мы — команда!») и реальным поведением («Каждый сам за себя») убьет инициативу на корню.

✔ Чек-лист: Диагностика «почвы»

Задайте себе несколько честных вопросов (и попросите коллег сделать то же самое):

1. Насколько легко сотрудники в нашей компании делятся информацией и опытом друг с другом? (1 — крайне неохотно, 5 — очень открыто)

2. Как обычно реагируют на ошибки (свои и чужие)? (1 — поиск виновных, 5 — анализ причин и уроков)

3. Легко ли новичку задать «глупый» вопрос более опытному коллеге или руководителю? (1 — страшно и не принято, 5 — совершенно нормально)

4. Поощряется ли инициатива и предложение новых идей, даже если они идут вразрез с устоявшейся практикой? (1 — скорее наказуемо, 5 — активно приветствуется)

5. Насколько слова руководства о ценностях совпадают с его реальными действиями и решениями? (1 — почти не совпадают, 5 — полное соответствие).

Если ваши средние оценки ближе к 1—2, то перед внедрением наставничества нужно серьезно работать над оздоровлением самой культуры.

Наставник как носитель ДНК компании

Если культура — это операционная система, то наставники — это ключевые системные администраторы и одновременно живые носители ее кода. Именно через них происходит передача не только явных знаний (инструкций, технологий, процедур), но и того самого неявного знания (tacit knowledge), которое составляет львиную долю реальной компетенции и корпоративной мудрости.

Что это за неявное знание? Это:

• Ценности в действии. Не просто лозунги, а понимание того, как эти ценности проявляются в конкретных решениях и поступках.

• Неписаные правила. Как принято общаться, решать спорные вопросы, на что обращать внимание в первую очередь.

• Профессиональная этика и стандарты. Что считается «хорошей работой» именно в этой компании, какие компромиссы допустимы, а какие — нет.

• Логика принятия решений. Почему мы делаем именно так, а не иначе? Каковы глубинные принципы, лежащие в основе наших процессов?

Наставник, объясняя подопечному не только что делать, но и почему это важно, делясь историями из практики, показывая на собственном примере отношение к делу, клиентам, коллегам — фактически декодирует культурную ДНК компании. Он переводит абстрактные понятия на язык конкретных действий.

На одном крупном производстве с глубокими традициями ключевой ценностью было «Качество превыше всего». Молодые рабочие получали инструкции, проходили техминимум, но настоящее понимание этой ценности приходило только через общение с наставниками-ветеранами. Мастера рассказывали истории о том, как брак влияет на репутацию завода в прошлом, показывали нюансы обработки деталей, которые не описаны в технических картах, делились своей профессиональной гордостью. Именно так, через личный контакт и неформальные беседы, передавалось особое, трепетное отношение к качеству, которое невозможно было привить одними регламентами.

Такой подход многократно ускоряет культурную адаптацию новичков. Вместо того чтобы месяцами набивать шишки, пытаясь понять «правила игры», они получают проводника, который помогает быстро сориентироваться в корпоративном пространстве, понять ожидания и почувствовать себя частью команды. Это снижает стресс, предотвращает конфликты и формирует лояльность на самом раннем этапе.

При этом важно понимать, что наставники — не просто трансляторы существующей культуры. Они еще и ее активные формирователи. Своим примером, своими вопросами, своей обратной связью руководству они могут влиять на развитие культуры, помогая ей адаптироваться к новым вызовам, сохраняя при этом ключевые ценности. Они помогают найти баланс между стабильностью и гибкостью, традициями и инновациями.

Создаем культуру непрерывного обучения

В современном мире, где знания устаревают с бешеной скоростью, а изменения происходят постоянно, успешные компании — это «обучающиеся организации». Это не просто модный термин Питера Сенге, а насущная необходимость. Обучающаяся организация — это не та, где много тренингов, а та, где обучение встроено в повседневную работу, где поощряются любознательность, эксперименты и обмен знаниями.

Именно наставничество является сердцем такой культуры. Оно создает экосистему, в которой опыт и знания свободно циркулируют между сотрудниками на всех уровнях. Причем хороший наставник не только делится тем, что знает сам, но и, что не менее важно, стимулирует подопечного к самостоятельному поиску, критическому мышлению, постановке амбициозных вопросов. Он учит учиться.

Как наставничество способствует созданию обучающейся культуры?

• Превращает обучение в непрерывный процесс. Знания передаются и применяются сразу, в рабочем контексте, а не от случая к случаю на тренингах.

• Создает психологическую безопасность. В доверительных отношениях с наставником легче задавать вопросы, признавать незнание, пробовать новое и не бояться ошибок. А без безопасности нет обучения!

• Развивает культуру обратной связи. Конструктивная, развивающая обратная связь становится нормой, а не стрессовым событием.

• Стимулирует обмен знаниями между поколениями. Опытные делятся мудростью, молодые — свежим взглядом и новыми технологиями.

• Развивает не только «харды», но и «софты». Коммуникация, решение проблем, эмоциональный интеллект, лидерство — все это оттачивается в процессе взаимодействия.

В одной IT-компании мы запустили программу «реверсивного наставничества». Молодые сотрудники, прекрасно владеющие новыми фреймворками и инструментами, становились наставниками для опытных разработчиков старой школы в освоении этих технологий. А ветераны, в свою очередь, делились с молодежью глубоким пониманием архитектуры, надежности систем и лучшими практиками, не зависящими от конкретного языка программирования. Это создало невероятную синергию и резко ускорило внедрение инноваций. Таким образом, наставничество — это не просто передача знаний, а катализатор, превращающий компанию в живой, постоянно обучающийся и развивающийся организм.

Сила историй: оживляем ценности и передаем мудрость

Мы, люди, мыслим историями. Сухие факты, цифры, регламенты апеллируют к логике, но редко трогают душу и меняют поведение. А вот хорошо рассказанная история способна зацепить, вдохновить, заставить задуматься и запомниться надолго. Именно поэтому сторителлинг — один из самых мощных инструментов в арсенале наставника для передачи культуры и неявных знаний.

Истории о том, как кто-то преодолел трудности, как команда нашла нестандартное решение, как удалось помочь клиенту в сложной ситуации — это не просто байки у кулера. Это культурные коды, которые делают абстрактные ценности (клиентоориентированность, инновационность, командная работа) живыми, понятными и осязаемыми. Услышав историю про коллегу, который задержался вечером, чтобы решить проблему клиента, новичок поймет про клиентоориентированность больше, чем из кодекса в несколько десятков страниц.

Почему истории так эффективны?

• Эмоциональное воздействие. Они вызывают сопереживание, создают связь.

• Запоминаемость. Яркие образы и сюжеты запоминаются лучше сухих инструкций.

• Моделирование поведения. Истории показывают желаемое поведение в действии, без нравоучений.

• Передача неявного знания. Через истории передаются нюансы, контекст, уроки, которые сложно формализовать.

Ключевыми рассказчиками корпоративных историй, безусловно, являются наставники. Делясь своим опытом — и успехами, и ошибками! — они оживляют ценности, передают мудрость, соединяют прошлое компании с ее настоящим и будущим. Они — живая корпоративная память. Но как создать пространство, где этим историям будет легко и естественно звучать? Где люди смогут делиться не только рабочими задачами, но и личными уроками, открытиями, моментами гордости или преодоления?

✔ Практический инструмент: «Вечера историй»

Один из форматов, который я успешно применяю — это «Вечера историй». Представьте: неформальная обстановка (конец недели, уютное место, чай / кофе), где собираются наставники и подопечные. Цель — не отчеты и KPI, а рефлексия и обмен личным опытом наставничества.

Как это работает? Мы используем карточки с вопросами-затравками, чтобы стимулировать разговор.

• Для наставников: «Расскажите о случае, когда ваш подопечный по-настоящему вас удивил?», «Чему самому важному вы научились, будучи наставником?», «Какой совет из вашего опыта вы бы дали себе-новичку?»

• Для подопечных: «Какой момент в работе с наставником помог вам взглянуть на проблему по-новому?», «Вспомните ситуацию, когда поддержка наставника была особенно важна?», «Какой главный урок вы вынесли из общения?»

Главное правило — это создать атмосферу безопасности, доверия и активного слушания. Никакой критики, никаких оценок. Только интерес к опыту друг друга и совместное размышление. В результате участники не только глубже понимают суть наставничества и ценности компании, но и укрепляют личные связи, создают чувство общности, вдохновляют друг друга. Это мощнейший инструмент тимбилдинга и культурного развития.

P.S. В дополнительных материалах, которые можно скачать по QR- коду в конце книги, вы найдете готовый набор для проведения «Вечеров историй»: инструкцию, примеры карточек и рекомендации.

Конечно, «Вечера историй» — лишь один из форматов. Важно в целом поощрять культуру сторителлинга в компании: на собраниях, во внутренних блогах, на корпоративных порталах. Пусть делятся не только «герои», но и обычные сотрудники своими маленькими победами и уроками. Истории — это клей, который скрепляет коллектив и сохраняет его идентичность.

Наставничество — ключевой канал коммуникации и обратной связи

Часто компании рассматривают наставничество как чисто HR-процесс, изолированный от общих коммуникаций. Это большая ошибка! Наставничество — это один из самых эффективных и доверительных каналов внутренних коммуникаций.

Почему?

• Высокий уровень доверия. Сотрудник скорее поверит своему наставнику, с которым сложились отношения, чем официальной рассылке или объявлению на портале.

• Неформальные лидеры. Наставники часто являются уважаемыми людьми в коллективе, лидерами мнений, ключевыми узлами в сети коммуникаций.

• «Переводчики» смыслов. Они могут объяснить сложные решения руководства простым языком, донести их важность до конкретного сотрудника, помочь адаптироваться к изменениям.

Одна крупная торговая сеть внедряла новые стандарты обслуживания. Вместо сухой рассылки регламентов, основной упор сделали на наставников в магазинах. Они не просто объясняли новые правила, но и показывали на практике, как это работает, обсуждали с подопечными сложности, помогали преодолеть сопротивление. Внедрение прошло более гладко, чем ожидалось.

Но самое ценное — наставничество работает в обе стороны! Наставники — это бесценный источник обратной связи «с полей». Они слышат то, о чем сотрудники могут не сказать напрямую руководителю или HR. Они видят реальные проблемы, настроения, идеи.

Как использовать наставников для обратной связи?

• Регулярные встречи наставников. Создайте площадку, где они могут обмениваться опытом и обсуждать системные проблемы, которые потом доносятся до руководства.

• Анонимные каналы. Дайте наставникам возможность безопасно сообщать о чувствительных вопросах или узких местах.

• Целевые вопросы. Периодически просите наставников собрать обратную связь от подопечных по конкретным темам (например, по новой системе мотивации или условиям труда).

Когда руководство прислушивается к этой обратной связи и реагирует на нее, это создает культуру диалога и взаимного доверия, что напрямую влияет и на вовлеченность, и на эффективность, и на имидж компании как работодателя.

Культурные кейсы для ценностных решений

Как научить сотрудников не просто знать корпоративные ценности, но и руководствоваться ими в реальных, часто неоднозначных, рабочих ситуациях? Когда правильный выбор не очевиден, а давление обстоятельств велико?

Один из самых эффективных инструментов для этого — культурные кейсы. Это не тесты с единственно верным ответом, а описание сложных, приближенных к реальности ситуаций, где сотруднику нужно принять решение, опираясь на ценности компании.

Примеры дилемм для кейсов:

1. Клиент просит сделать что-то, что немного противоречит процедуре, но очень важно для него. Как поступить? (Ценности: клиентоориентированность vs следование правилам).

2. Вы заметили, что коллега регулярно допускает ошибки, которые влияют на общий результат, но он ваш друг. Что делать? (Ценности: честность, ответственность vs лояльность).

3. Руководитель дает задание, которое кажется вам неэтичным или неэффективным. Ваши действия? (Ценности: уважение к иерархии vs профессиональная принципиальность).

Разбор таких кейсов в паре «наставник-подопечный» или в малых группах — это мощный тренажер. Он помогает:

• «Примерить» ценности на себя. Понять, как они работают на практике.

• Развить критическое мышление. Увидеть разные грани проблемы, взвесить аргументы.

• Потренировать навыки аргументации и коммуникации.

• Понять, что часто нет «идеального» решения, а есть поиск наилучшего баланса в конкретных обстоятельствах

Роль наставника здесь — не дать правильный ответ, а фасилитировать обсуждение:

• Задавать уточняющие вопросы

• Предлагать разные точки зрения

• Помогать увидеть связь с конкретными ценностями компании

• Делиться своим опытом решения подобных дилемм

• Давать развивающую обратную связь на ход мыслей подопечного.

Я подготовил инструкцию, как разрабатывать культурные кейсы, на что обратить внимание. Ее вы найдете в дополнительных материалах к этой главе. Скачивайте и применяйте на практике. Использование культурных кейсов помогает превратить ценности из деклараций в реальный рабочий инструмент принятия решений.

Мы убедились: корпоративная культура и наставничество — две стороны одной медали. Культура создает условия для наставничества, а наставничество, в свою очередь, является мощнейшим инструментом для трансляции, укрепления и развития этой культуры. Мы рассмотрели, как наставники передают ДНК компании, как они способствуют созданию обучающей среды, как использовать силу историй и культурных кейсов, и как наставничество становится важнейшим каналом коммуникации и обратной связи.

Понимание этой диалектической связи — ключ к построению живой и работающей системы развития людей. Но одной благоприятной культуры недостаточно. Нужна структура, стратегия, конкретные инструменты и процессы. Мы подготовили почву, теперь пора возводить само здание.

Именно поэтому в следующей главе мы перейдем от культурных основ к практическому дизайну системы наставничества. И поговорим о том, как:

— Определить цели и задачи наставничества, связанные со стратегией бизнеса.

— Выбрать оптимальные модели и форматы наставничества для вашей компании.

— Четко определить роли и обязанности всех участников процесса (подопечного, наставника, руководителя, HR).

— Интегрировать наставничество в существующие HR-процессы (адаптация, оценка, развитие, кадровый резерв).

— Обеспечить систему необходимыми ресурсами, инструментами и поддержкой.

Мы начнем строить прочный и функциональный каркас вашей системы наставничества, основываясь на том глубоком понимании ее сути и культурного контекста, которое мы сформировали в первых двух главах

✎ Контрольные вопросы для саморефлексии:

1. Какие 2—3 элемента корпоративной культуры вашей компании больше всего способствуют (или мешают) развитию наставничества?

2. Приведите пример неявного знания («неписаного правила» или ценности в действии), которое важно передавать новым сотрудникам в вашем подразделении. Как это можно сделать через наставничество?

3. Какой из предложенных инструментов (например, «Вечера историй», культурные кейсы, сбор обратной связи через наставников) кажется вам наиболее реалистичным и полезным для внедрения в вашей компании в ближайшее время? Почему?

4. Насколько активно сейчас используются истории (успеха, ошибок, преодоления) как инструмент передачи опыта и ценностей у вас? Что можно было бы улучшить?

5. Как вы думаете, насколько эффективно используется канал обратной связи «снизу вверх» через опытных сотрудников/наставников в вашей компании?

➤ Дополнительные материалы к Главе 2

(Скачать по QR-коду в конце книги):

• Чек-лист «Экспресс-диагностика готовности корпоративной культуры к внедрению наставничества»

• Карточки и инструкция для проведения «Вечеров историй»

• Инструкция «Как создать культурный кейс для обсуждения наставниками»

Часть II:
Проектирование системы
(Как создать?)

Глава 3. Стратегия наставничества

В первых двух главах мы с вами заложили мировоззренческий и культурный фундамент. Разобрались в сути наставничества, его отличиях и ценности. Увидели, как корпоративная культура становится питательной средой для него, и как наставничество эту культуру обогащает. Ответили на вопросы «Что?» и «Почему?».

Теперь переходим к самому интересному — к практике проектирования. Эта глава посвящена ответу на вопрос «Как?». Как превратить идею наставничества в работающую, эффективную систему, которая будет решать конкретные задачи вашего бизнеса? Мы будем строить стратегическую архитектуру вашей программы наставничества.

Наш маршрут по этой главе:

— Начнем с главного: свяжем наставничество со стратегией бизнеса, определим его цели и ключевые показатели успеха (KPI).

— Заложим принципы — «правила игры», которые обеспечат жизнеспособность и этичность нашей системы.

— Разберемся в разнообразии форматов наставничества и научимся выбирать подходящие под ваши цели.

— Продумаем интеграцию наставничества в существующие HR-процессы, чтобы оно стало частью ДНК компании.

Эта глава — ваш чертеж, ваш архитектурный план для создания системы наставничества, которая будет не просто существовать, а приносить реальную пользу.

Наставничество как стратегический инструмент: цели и ключевые показатели эффективности (KPI)

Любой серьезный проект в компании начинается с вопроса «Зачем?». Без четкого ответа на него любые усилия рискуют превратиться в хаос или имитацию бурной деятельности. Наставничество — не исключение. Подход «давайте внедрим, потому что это модно / у всех есть» — гарантированный путь к провалу.

Ставим цели: от бизнес-задач к SMART-формулировкам

Эффективное наставничество — это всегда стратегический инструмент управления, рычаг для достижения конкретных бизнес-результатов. Поэтому первый и самый важный шаг — определить, какие именно бизнес-задачи мы хотим решить с помощью наставничества.

Важно! Прежде чем проектировать систему, спросите себя и руководство:

1. Каковы 2—3 самые острые проблемы или амбициозные цели нашего бизнеса на ближайший год (связанные с людьми)?

2. Как наставничество может помочь в их решении?

Примеры бизнес-задач, где наставничество может стать решением:

• Высокая текучесть на испытательном сроке

• Низкая скорость адаптации новых сотрудников

• Недостаточная производительность в определенных ролях

• Дефицит кадрового резерва на ключевые позиции

• Необходимость передачи уникальных знаний от «ветеранов»

• Повышение качества продукта / сервиса через развитие компетенций

• Адаптация сотрудников к новым технологиям / процессам.

В розничной сети столкнулись с проблемой: новые директора магазинов долго выходили на плановые показатели KPI. Анализ показал — не хватает практических навыков управления «на месте». Целью программы наставничества стало: «Сократить среднее время достижения новыми директорами 90% плановых KPI с 9 до 6 месяцев в течение 12 месяцев с момента запуска программы».

Чтобы цели, поставленные перед системой наставничества (или даже перед отдельной наставнической парой), были не просто декларациями, а реально работающими ориентирами, мы используем проверенный временем принцип SMART. Это не просто аббревиатура, а чек-лист, помогающий «отточить» формулировку до максимальной ясности и практичности.

Давайте разберем его чуть подробнее:

• S — Specific (Конкретная). Цель должна отвечать на вопрос «Что именно мы хотим получить?». Забудьте о размытых формулировках вроде «улучшить навыки» или «повысить эффективность». Это слишком общий шум. Конкретика — наш компас. Мы говорим: «Сократить время выхода новичка на плановую производительность с X до Y месяцев» или «Освоить сотрудником методику Z и успешно применить ее в двух пилотных проектах». Только понимая, что именно мы хотим изменить или достичь, можно двигаться дальше.

• M — Measurable (Измеримая). Как мы поймем, что цель достигнута? В чем будем измерять прогресс и результат? Показатели могут быть разными — проценты снижения чего-либо (текучести, брака), конкретные сроки (месяцы, недели), финансовые показатели (рубли экономии или дополнительной прибыли), количество освоенных методик или успешных проектов. Главное — наличие объективного индикатора, который можно зафиксировать и сравнить с исходной точкой. Без измерения мы просто блуждаем в тумане предположений.

• A — Achievable (Достижимая). Цель должна быть реалистичной. У нас есть для ее достижения необходимые ресурсы — время, знания, бюджет, поддержка? Недостижимые цели демотивируют всех. Важно честно оценить стартовые условия и потенциал подопечного и наставника. Лучше поставить амбициозную, но реальную цель, чем грандиозную, но фантастическую.

• R — Relevant (Релевантная). Насколько цель наставничества связана с общими целями и стратегией компании или подразделения? Помогает ли достижение этой цели решать актуальные бизнес-задачи (например, снижение текучести, повышение качества, формирование резерва)? Наставничество — это инструмент бизнеса, и его цели должны работать на общий результат.

• T — Time-bound (Ограниченная по времени). К какому сроку цель должна быть достигнута? Наличие четкого дедлайна дисциплинирует и позволяет планировать процесс работы. Без срока цель рискует остаться вечным проектом.

Но помимо самого принципа SMART, есть еще несколько важных моментов, без которых даже идеально сформулированные цели могут повиснуть в воздухе:

• Цели должны быть согласованы с топ-менеджментом. Это не формальность, а жизненная необходимость. Согласование на уровне руководства дает программе наставничества легитимность, высокий статус и, самое главное, гарантирует выделение необходимых ресурсов — будь то время ключевых сотрудников или бюджет на обучение и поддержку. Без этого любая инициатива рискует быть задавленной текучкой.

• Цели должны быть понятны всем участникам. Не только HR-специалистам или руководителям, но и самим наставникам, подопечным, их непосредственным начальникам. Каждый должен четко понимать, зачем программа запущена, какие задачи она решает и какова его роль в достижении этих целей. Эта ясность снимает множество вопросов, снижает сопротивление и повышает вовлеченность.

• Под цели нужно запланировать ресурсы. И речь не только о деньгах. Самый ценный ресурс в наставничестве — время людей: время наставников на встречи и подготовку, время подопечных на освоение нового и выполнение заданий, время руководителей на поддержку и контроль, время HR на координацию и развитие системы. Если время на наставничество не заложено в рабочие графики и планы, оно будет вытеснено более «срочными» задачами. Планирование ресурсов должно быть реалистичным и подкрепленным решениями руководства.

Сочетание принципа SMART и внимания к этим важным пунктам позволяет ставить действительно рабочие цели, которые станут надежным фундаментом для всей системы наставничества.

Измеряем успех: ключевые показатели эффективности (KPI)

Определив «Зачем?» (цели), сразу думаем «Как измерим?». Нам нужна система ключевых показателей эффективности (KPI), которые станут тем самым «пульсом» программы, показывающим, движемся ли мы в верном направлении. Эти индикаторы должны быть прямым отражением наших SMART-целей.

Подход к KPI должен быть сбалансированным — нам важны как твердые цифры, так и понимание «человеческого фактора» и качества процессов.

Количественные KPI — то, что можно посчитать в числах. Здесь мы оперируем конкретными метриками, которые наглядно показывают динамику и результат в абсолютных или относительных величинах:

• Эффективность / Производительность. Это, пожалуй, один из самых прямых показателей влияния наставничества на бизнес-результат. Мы можем измерять, насколько быстрее новые сотрудники начинают работать «в полную силу» — время выхода на плановые показатели. Или как работа с наставником влияет на текущую результативность — % выполнения KPI / планов подопечными. На производстве это может быть снижение % брака / ошибок у тех, кто прошел программу, по сравнению с теми, кто ее не проходил или проходил по старой модели.

• Удержание персонала. Наставничество — мощнейший инструмент адаптации и повышения лояльности. Особенно критично это на начальных этапах. Мы можем отслеживать % текучести подопечных, сравнивая его со средним по компании или с контрольной группой, особенно на испытательном сроке. Также важным показателем является % прошедших испытательный срок успешно. Чем лучше новичок интегрирован и быстрее достигает результатов, тем меньше вероятность, что он уйдет.

• Развитие / Карьера. Здесь мы видим, как программа влияет на траекторию роста сотрудников. Это может быть % выполнения целей ИПР (индивидуальных планов развития, разработанных совместно с наставником). Или более стратегические показатели: скорость / количество продвижений по службе среди тех, кто был в программе, и % заполнения вакансий из кадрового резерва, который целенаправленно готовился в том числе с помощью наставничества.

• Охват программы. Эти показатели говорят нам о масштабе и доступности системы. % целевых сотрудников, участвующих в программе (например, новых сотрудников, кадрового резерва). И просто количество активных пар «наставник-подопечный» — индикатор того, насколько система жива и востребована.

Качественные KPI — то, что нужно оценивать и анализировать. Цифры важны, но они не дадут полной картины. Нам нужно понимать «атмосферу», воспринимаемую ценность и реальное влияние на «нематериальные» аспекты. Эти показатели собираются через обратную связь:

• Удовлетворенность участников. Это базовый индикатор «здоровья» программы. Насколько довольны процессом сами подопечные, насколько комфортно себя чувствуют в роли наставники, как оценивают эффект от программы их руководители. Эту информацию мы собираем разными способами (об этом подробнее в следующей части книги). Высокая удовлетворенность часто коррелирует с готовностью участвовать и рекомендовать программу.

• Качество взаимодействия. Наставничество — это отношения. Нам важно понимать, насколько эти отношения конструктивны. Это может быть оценка уровня доверия между наставником и подопечным, эффективности их коммуникации — насколько легко им договариваться, обмениваться информацией, решать проблемы. Анонимные каналы обратной связи особенно ценны здесь.

• Прирост компетенций. Помимо формального выполнения плана развития (ИПР), важно оценить, насколько реально развились конкретные навыки и компетенции подопечного. Это можно делать через разные виды оценки — оценка 360°(коллегами, руководителем), экспертная оценка (например, руководителем), самооценка самого подопечного (сравнение «до» и «после»).

• Влияние на климат / культуру. Наставничество — это не только про развитие конкретного сотрудника, но и про формирование культуры обмена знаниями и взаимопомощи. Здесь сложно дать точную цифру, но мы можем делать качественную оценку вклада программы в эти аспекты — через анализ собираемых историй успеха, наблюдение за поведением сотрудников, изменением атмосферы в коллективе.

Давайте еще раз посмотрим на примере связь цели с KPI, чтобы закрепить понимание:

• Цель. Мы хотим сократить среднее время адаптации новых директоров магазинов до уровня, когда они достигают 90% своих плановых KPI, с нынешних 9 месяцев до 6 месяцев. И хотим добиться этого в течение года с момента запуска программы. Вот наша SMART-цель.

• KPI количественный. Как мы измерим достижение основной части этой цели? Нам нужна конкретная цифра — среднее время (в месяцах) достижения 90% KPI новыми директорами. И чтобы понять эффект именно от наставничества, мы будем сравнивать этот показатель для тех, кто участвовал в программе, и, если есть возможность, для тех, кто не участвовал (с наставником или без).

• KPI качественный. А как оценить «мягкие» аспекты адаптации и восприятие программы? Мы можем собирать оценку удовлетворенности программой самими новыми директорами (например, по простой шкале от 1 до 5). И получить экспертное мнение их непосредственных руководителей через оценку руководителем готовности нового директора к самостоятельной работе через те самые 6 месяцев. Эти качественные индикаторы дополнят картину, которую показывают цифры.

На этом этапе проектирования мы прежде всего определяем ЧТО именно мы будем измерять, чтобы понять успешность программы относительно поставленных целей. КАК именно мы будем организовывать сбор всех этих данных, проводить их анализ, использовать обратную связь для корректировки и считать экономический эффект (ROI) — это тема для отдельного, глубокого разговора, которому будет посвящена Глава 8. Но уже сейчас, закладывая измеримость в саму стратегию, мы создаем фундамент для управляемости и доказуемости ценности нашей программы.

✎ Контрольные вопросы:

1. Какие 1—2 SMART-цели для наставничества наиболее актуальны для вашего бизнеса сейчас?

2. Предложите по 1—2 количественных и качественных KPI для каждой из этих целей.

3. Кто в вашей компании должен утверждать цели и KPI для программы наставничества?

Принципы эффективной системы наставничества: задаем «правила игры»

Цели и метрики — это важно, но не менее важны принципы, на которых будет строиться наша система. Это не просто красивые слова, а фундаментальные правила проектирования, которые обеспечат доверие, этичность и жизнеспособность программы. Если система построена на гнилом фундаменте (принуждение, формализм), она рухнет.

Ключевые принципы проектирования системы:

1. Добровольность (где возможно). Система должна стремиться к максимальной добровольности участия, особенно для наставников. Если участие обязательно (например, для новичков), система должна предусматривать инструменты для повышения внутренней мотивации.

2. Конфиденциальность. В дизайне системы должны быть заложены механизмы, обеспечивающие конфиденциальность взаимодействия в паре (с четко оговоренными исключениями). И это основа доверия.

3. Ясность ролей и ожиданий. Система должна четко определять роли, задачи и зоны ответственности всех участников (наставника, подопечного, руководителя, HR). Использование «Соглашения о наставничестве» — часть системного дизайна.

4. Взаимная выгода (Win-Win). Дизайн системы должен учитывать и обеспечивать выгоды для всех сторон (развитие для подопечного, признание и рост для наставника, результаты для компании).

5. Активное участие. Система должна поощрять и развивать активную позицию обеих сторон, а не пассивное потребление информации.

6. Фокус на развитии. Дизайн системы (включая KPI и интеграцию с оценкой) должен четко разделять развивающую функцию наставничества от контрольно-оценочной.

7. Гибкость и адаптивность. Система не должна быть жестким «прокрустовым ложем». Она должна предусматривать возможность адаптации форматов, методов и темпа под нужды конкретной пары.