Бесплатный фрагмент - На пути к Экологичному бизнесу

Предисловие

Многие занимаются предпринимательством, но мало кто создает бизнес. Мечтают быть свободными, а становятся рабами своего дела.

Мечты и реальность

В мечтах все выглядит идеально: телефон разрывается от звонков клиентов; сотрудники работают на результат; ваша прибыль всегда выше расходов; у вас остается достаточно времени для других дел; ваш бизнес — четко структурированная, работающая как часы, система.

Ясно представляя все это в мыслях, вы с энтузиазмом окунаетесь в работу по становлению вашего бизнеса и сталкиваетесь с суровой реальностью: клиенты случайны — сегодня густо, завтра пусто; сотрудников нужно постоянно «пинать» и контролировать; прибыль и расходы едва сходятся; вместо отдыха вы постоянно «тушите пожары», времени ни на что не хватает; ваш бизнес напоминает ад.

В этой книге я расскажу вам, как при помощи простых методик создать Экологичный бизнес, гармонично интегрированный в жизнь клиентов, цельный и согласованный внутри.

Что такое экология бизнеса?

Экология бизнеса — это принципы, при помощи которых вы избавитесь от излишков и обнаружите недостатки в бизнес-процессах. Сделаете бизнес «живым» и нужным для людей, которые вас окружают.

Сразу оговорюсь, эта книга будет полезна не всем. Она никоим образом не подойдет для мошенников, кидал, тех, кто «разводит» клиентов; спекулянтов; тех, кого не интересует польза, которую получит клиент.

Но, наверняка, будет полезна для тех, кто запускает стартап: создает франшизу; оптимизирует существующий бизнес; организует новые отделы в компании; консультирует.

Экология бизнеса заставляет думать про результат, а не формальности. Сотрудник обычной компании будет полчаса рассказывать вам про то, почему не удалось выполнить план. Слушая его, будет казаться, что есть движение и происходит что-то важное. Принципы экологии бизнеса оголяют суть — план не выполнен, движения нет.

Если вы строите Экологичный бизнес — вам всегда легко, независимо от его масштабов.

Экология бизнеса приводит к порядку

— Как должен взаимодействовать бизнес с людьми из внешней среды?

— Существуют ли бизнес-стратегии, благодаря которым одни компании превращаются в успешные проекты, а другие умирают, оставаясь «карликами»?

— Как взаимодействуют функции и отделы внутри успешных компаний?

— Какова структура компании, при которой прибыль выше, чем затраты на её работу?

Ответы на эти и многие другие вопросы мы попробуем разобрать в этой книге.

Мы подробно коснемся основных принципов построения успешных стратегий, выделим важные моменты в управлении бизнесом, проведем практическое обучение менеджеров по продажам, покажу на примерах, как это работает. Не оставлю без внимания правильную организацию бизнес-процессов, отмечу необходимые регламенты для успешной работы компании.

Если вы только начали бизнес, книга поможет вам избежать многих ошибок и быстрее прийти к успеху. Для собственников, которые тонут в рутине и неразберихе, она станет помощником в наведении порядка.

Экологичный бизнес

Одно из свойств «Экологичного бизнеса» — эффект синергии

Мне часто приходится сталкиваться с собственниками «Токсичного бизнеса», которые уже «на грани». Они устали. Их «достало» пинать менеджеров по продажам, нанимать болтунов smm-щиков и заставлять программистов соблюдать сроки.

И вот, когда они уже почти отчаялись, они начинают «жестить»:

— Мне на хрен не нужны консультации по продажам! Вы сделайте мне продажи, а я дам вам процент с того, что вы заработаете, — говорят они.

— Мне на хрен не нужны маркетологи! Языком болтать все умеют. А вы мне настройте поток клиентов, а я вам потом заплачу с тех контрактов, которые придут, — звучит как крик о помощи.

Но тут возникает противоречие: если человек умеет делать продажи и настраивать потоки клиентов, то он настроит его себе. И заберет весь профит, ни с кем не делясь. Зачем ему идти к тебе в твой Токсичный бизнес, отдавать всю прибыль тебе и ждать жалкий процент?

Такое взаимодействие снижает добытую пользу одним, за счет того, что её получает другой. Поэтому это никогда и не работает.

В «Экологичном бизнесе» принцип взаимодействия другой. Да, там действительно все работают на результат. Но за счет правильной организации взаимодействия сотрудников возникает синергия:

— Тот, кто умел зарабатывать в одиночку 50 000 рублей, в такой компании зарабатывает 100 000 рублей;

— Тот, кто работая в одиночку, может сделать одностраничник, в такой компании «поднимает» проекты типа mail.ru;

— Тот, кто в одиночку управлял транспортными перевозками из 4 грузовика, в такой компании управляет 150-ью машинами.

Эффект синергии возникает в Экологичном бизнесе везде, куда ни глянь. Собственнику не нужно трястись за то, что сотрудник уйдет и уведет с собой базу клиентов или откроет конкурирующую фирму. Он нанимает людей не для того, чтобы выжимать из них то, что они умеют. А для того, чтобы в его компании люди могли больше, чем в одиночку.

Это тот случай, когда левый и правый глаз поодиночке видят картину под разными углами. Но когда вы смотрите двумя глазами сразу — вы начинаете видеть то, чего никогда не увидели бы, глядя лишь одним глазом по очереди — трехмерное изображение. Это и есть эффект синергии, когда 1+1=4.

Чтобы прийти к изменениям, необходимо видение результата: какой должна быть компания, которой я управляю. И решимость к нему идти.

Иногда меня спрашивают: «А как заставить сотрудников принимать изменения, которые мы внедряем? Они все саботируют».

Принцип, которому я следую, также находится в рамках синергии. В одном из своих проектов я менял систему мотивации 4 раза за 3 месяца и каждый раз сотрудники поддерживали эти изменения. Всё дело в том, что изменения были основаны на принципах Экологичного бизнеса:

1. Изменение должно быть выгодно собственнику;

2. Изменение должно быть выгодно сотруднику.

Если хотя бы один из принципов не удовлетворяется, то будет саботаж изменений.

Выгода — это ресурс или конечный результат, высвобождаемый из-за изменений. К примеру: новая методика позволяет сотруднику выкапывать такое же количество ям за меньшее время. Высвобождаемый ресурс — время. Бизнес собственника может создавать больше ям, а значит — больше зарабатывать. Высвобождаемый ресурс — деньги.

Каждый раз, когда я вносил изменения в систему мотивации, я сообщал сотрудникам, что моя цель — чтобы они работали меньше, а зарабатывали больше. Такой мотив им понятен и они с радостью его поддерживали. В некоторых случаях, перед тем, как вводить изменения, я делал выплаты окладов по привычной им схеме, а рядом клал бумажку, на которой был указан размер оклада, если бы они работали по новой схеме.

Результаты могли выглядеть к примеру так:

В первой системе мотивации менеджер добывал 1 (одно) согласие клиента на наше предложение, делая более 900 звонков за 7 дней. И зарабатывал 6900 рублей.

— Среднее количество звонков в день: 128

— Стоимость 1 звонка — 7,6 рублей.

В финальной версии системы мотивации он добывал 29 согласий клиентов, делая 546 звонков, и зарабатывал 5600 рублей за 7 дней.

— Среднее количество звонков в день: 78

— Стоимость 1 звонка — 10,2 рубля

Сотрудник проработал меньше, заработал больше в пересчете на 1 день. Для собственника стоимость согласия в первом варианте — 6900 рублей. Во втором — 193 рубля.

Всем выгодно и все счастливы:

— Менеджеры работают меньше, результата дают больше;

— Собственник платит меньше, результат получает больше.

Секрета нет, используются принципы Экологичного бизнеса.

Что нужно знать о продажах

Самая востребованная профессия в наше время — менеджер по продажам. Человек, который умеет продавать, однозначно голодать не будет. Поэтому я бы рекомендовал всем школьникам зубрить не учебник геометрии супругов Смирновых, а книги Джея Абрахама и Дэна Кеннеди. Я внушаю эту мысль и своему сыну. Надеюсь, она найдет путь к его сознанию, пробив установки мамы и целой армии учителей.

Знать геометрию, конечно, не плохо, но 99% взрослых людей ее в жизни не используют. В то время как умение продавать используется ежедневно. И эти же 99% страдают от того, что не могут продать себя на собеседовании в успешную компанию; вынуждены сбрасывать цену на старенькую машину или квартиру, лишь бы ее купили; заглядываются на красоток на экране монитора, потому что не сумели преподнести себя им в жизни; пробуют начать предпринимательство и разочаровываются, потому что «не покупают»… В общем, сплошь и рядом жизнь показывает, что для выживания жизненно важно владеть искусством продаж.

Владеющий искусством продаж получает все сливки. С ним хотят иметь дела бизнес-партнеры. Ему охотно отдают деньги покупатели. Им дорожат работодатели. Его любят женщины. И не только за то, что ему охотно отдают деньги покупатели! В целом, люди тянутся к нему, каким-то нутром ощущая, что находясь в радиусе его влияния, их личная выживаемость тоже увеличивается.

Не проходит и дня, чтобы у меня в ленте не появлялись запросы типа «Порекомендуйте толкового продажника», «Нет ли на примете крутого специалиста по продажам?» Большинство таких запросов — это крик о помощи от собственника бизнеса, который «висит на волоске»…

Но так ли важно иметь в бизнесе специалиста, который круто умеет продавать? Загляните в МакДональдс.

Туда набирают людей, которые в обычной небольшой компании не смогут даже коммерческое предложение отправить. При этом — ротация кадров там просто бешеная. Некоторые связывают одно с другим и говорят: «Так потому ротация и бешеная, что набирают, кого попало. Нууу дебиилы».

При этом объем продаж сети растет по 150% ежегодно. Круто для «дебилов», правда? Секрет успеха сети в том, что изначально ставки делались не на человеческий фактор. То бишь, не на тех, кто умеет продавать. А на грамотно выстроенную систему продаж. Сами подумайте, если бы собственники делали ставку на человеческий фактор, на тех, кто владеет искусством продавать, то сколько таких людей потребовалось бы только для сети ресторанов в России, которых насчитывается 546 точек? Да еще и платить им зарплату в 20 тыс. рублей. Если бы братья Макдональды делали ставку на человеческий фактор, то в лучшем случае, о МакДональдс знали бы только в Калифорнии, где они и открыли первое заведение.

Феноменальные успехи их бизнеса — в полной автоматизации прохождения сделки. Начиная от рекламы на билбордах и завершая криками «Свободная касса!».

Поведение клиента смоделировано на бумаге, прописаны ключевые точки воздействия на его решения: где нужно ставить ресторан с точностью до метра; каков должен быть план зала; какие должны быть столы и стулья, чтобы клиенты не задерживались в ресторане долго; в какой момент и что должен сказать Оператор кассы, чтобы продать вам пирожок с вишней. Обратите внимание, что его предлагают точно в определенный момент времени. И, кстати, вам его не предложат, если после перечисления того, что вы хотите скушать, вы скажите слово «Всё!». В инструкции оператора это тоже прописано, что в этом случае ничего предлагать вам больше не нужно. И он не предложит, потому что его не выпустят на линию, пока он не сдаст экзамен на знание многостраничной инструкции.

Система продаж — вот основа бизнеса в нашу, постиндустриальную эпоху. Владение искусством продаж — это крутой и необходимый навык лично для человека. Но для развития бизнеса это все равно, что первоклассный моторист на баркасе, который давно вышел из строя. Если система не работает или вообще не построена, моторист ничем не поможет.

И уж лучше вам иметь плохого моториста на отлаженном, работающем баркасе… Хотя, совсем прекрасно — когда и баркас на ходу и моторист первого класса!

Вот список того, что должно быть в системе продаж, которая принесет вам живительный поток денег:

— Сформированное ПВИ;

— Сформированная Воронка продаж — подробная модель пути клиента от момента знакомства с вашим предложением, до момента покупки;

— Система управления взаимодействием с клиентами. Лучшая система для управления продажами, в которую отлично встраивается Воронка любой сложности;

— Регламенты и Сценарии.

Вырастаем из коротких штанишек, друзья. Экологичный бизнес — это система! Это не личные продажи.

Случай из практики: Семь касаний

Первую свою большую продажу я сделал, не имея никакого бизнеса. У меня не было ни продукта, ни какой-либо вразумительной услуги. А сумма сделки составила больше полумиллиона рублей. Я был один. Без работы и собственного дела. Читайте дальше, и вы узнаете, как я это сделал пошагово.

У меня не было продуктов или услуг

И это ключевой момент. Именно поэтому я не бегал по городу, пытаясь их кому-нибудь «впарить». Вместо этого, я сосредоточился на проблеме, которую мог бы решить, и на этом заработать. Но не будешь же бегать и кричать: «У вас есть такая проблема? А у вас? А у вас?». Звучит смешно. Поэтому все, что мне оставалось — описать проблему, которую я могу решить, разместить это описание на одной из крупных досок объявлений и ждать, что кто-то прочитает и узнает в этом описании себя. Первое касание.

Я не спешил говорить о цене

Долго ждать не пришлось. Однажды зазвонил телефон, и голос в трубке попросил рассказать, сколько стоят мои услуги. И это первая ловушка, которую я успешно обошел. Вы ведь помните, что у меня не было никаких услуг? Я вот помнил. И поэтому прямо сказал, что я не оказываю услуги. Я решаю конкретные задачи, и цена зависит от сложности задачи. И мы можем обсудить это при личной встрече. Голос в трубке согласился на встречу. Второе касание.

Я был готов отказать

Мы встретились. Со мной беседовали два собственника крупной компании, в штате которой было больше сотни человек. И они не смогли мне сказать, какую конкретно задачу хотели бы решить. Я описал задачи, которые я решаю и твердо сказал: «Звоните, когда будете понимать, что конкретно хотите». И ушел. Третье касание.

Телефон — только для назначения встреч

Прошло две недели, и они мне снова позвонили. Они подготовились и смогли сказать, что конкретно хотят, желая услышать цену. Но в ответ услышали, что цена будет известна, когда я проведу аудит и будет понятен фронт работ. Четвертое касание.

Прежде чем лезть под юбку, поцелуй

Уже сейчас стало понятно, что это может стать крупным контрактом. А значит, нужно сначала продать что-то, что будет раз в 10 дешевле основного контракта. Это называется — тестовый продукт. Я решил, что проведение аудита должно стать таким продуктом. И назначил цену, равную среднему месячному окладу. Они согласились. Пятое касание.

Тестовый продукт должен быть WOW!

Мы провели встречу, я собрал информацию о компании. Уже сейчас всем стало понятно, что компания имеет проблемы. Я взял таймаут на подготовку отчетов. И сделал это блестяще. 30-ти страничный отчет, в полном цвете, с инфографикой, с жесткой обложкой, в пластиковом переплете и на пружинке. Когда они взяли его в руки, прозвучало скупое: «С таким отчетом уже сейчас хочется продолжать сотрудничество». Шестое касание.

Дайте клиенту выбор

Перед тем, как говорить о цене, всегда нужно предложить несколько вариантов решений. Среди которых ваше решение должно быть лучшим. Это не значит, что нужно предлагать заведомо худшие варианты, кроме вашего. Не пытайтесь обдурить клиента. Он не глупее вас. Это значит, ваше решение действительно должно быть лучшим среди остальных лучших решений. Я клиенту предложил три решения: внедрять самому улучшения по моей методике; нанять человека, который внедрит их по моей методике; нанять меня. При этом я посчитал, сколько будет стоить по времени и по деньгам каждое решение. Третье решение было самым дорогостоящим. Но работу со мной клиент уже «пощупал». И ему понравилось. А остальные решения ему были не знакомы и рискованны. Поэтому со мной был заключен контракт стоимостью более полумиллиона рублей. Седьмое касание.

Крупные сделки всегда лежат через множественные касания. Это очень похоже на ухаживания. Прежде чем кавалер получит доступ к самому вкусному, ему нужно поухаживать и расположить даму к себе. Ровно также и в продажах. Сначала вам нужно расположить клиента к себе и только потом говорить о больших цифрах.

Чем крупнее сделка, тем больше касаний вам нужно сделать. И вам нужно ПРИДУМАТЬ, как растянуть это количество, чтобы у вас было время получить доверие и расположение клиента, чтобы он вам сказал «Да!».

Мета-уровень бизнеса: решение задач других людей

У меня есть идея, которая вызывает приступ гнева и критики у многих предпринимателей.

Вот она: чтобы начать Экологичный бизнес, вам не нужно производство и склады, забитые изделиями на продажу. Вам не нужны инвестиции или накопления, которые вы потратите на то, чтобы произвести тысячи каких-то изделий, а затем суетиться и пытаться их «впарить» другим людям. Вам нужен простой навык, о котором я напишу ниже.

У меня есть еще одна идея, которая взрывает многим мозг. Чтобы быть классным менеджером по продажам, вам не нужно глубоко погружаться в знание продукта, который вы продаете. Лично мне хватает 5—6 вопросов о любом (!) продукте, чтобы начать его успешные продажи.

Менеджеры, которые погружены в продукт, часто превращаются в парней, которые имеют молоток и им всюду мерещатся гвозди. Какой бы запрос клиент не сделал, они тут же начинают рассказывать о том, что именно их продукт в этом лучший.

Бизнес — это не производство. А продажи — это не «впаривание».

Бизнес — это Решение задач других людей, поставленное на поток!

Объясню. Так или иначе, мы пользуемся разными решениями для одних и тех же задач. К примеру: для фиксации информации мы можем использовать ручку, и именно так мы и делали в большинстве случаев еще 20—30 лет назад. Если нужно фиксировать много информации — использовали пишущую машинку. Ручка и пишущая машинка — это два Решения одной и той же задачи.

В одном случае лучше подходит ручка — ее легко носить в кармане, она не стесняет передвижение, прекрасна для фиксации небольших объемов информации. Если объемы информации большие — рука пишущего начинает уставать, скорость фиксации информации не высока, и для решения такой задачи лучше подходит пишущая машинка. Да, она громоздкая, тяжелая, ее не просто носить с собой. Поэтому пишущие машинки не использовали для фиксации малых объемов информации.

Так было до тех пор, пока люди не изобрели лучших решений для фиксации информации. Сначала ноутбук пришел на замену пишущей машинке. Ноутбук позволяет фиксировать информацию с той же скоростью, но с меньшим количество ошибок. А, значит, можно экономить на бумаге и перепечатке, если вдруг ошибка допущена.

К тому же, он значительно легче. С приходом повсеместного интернета снизилась необходимость в бумаге, которая служила носителем информации для фиксации ручкой. Теперь информацию фиксируют при помощи смартфонов, планшетов, компьютеров и ноутбуков. А носителем выступает всемирная паутина. Эти решения удобнее, и поэтому люди стали отказываться от менее эффективных решений: пишущих ручек и печатных машинок.

Разумеется, однажды появятся еще более эффективные решения, чем те, которые все мы сейчас используем. И тот, кто эти решения внедрит — будет зарабатывать. А тот, кто будет пытаться торговать старыми решениями — будет нести убытки и удивляться, почему клиенты не хотят платить деньги, ведь склад завален изделиями.

Решения задач — вот на чем строится успешный бизнес

Решения задач — это мета-уровень бизнеса! Это та идея, из которой вытекает вообще все остальное. Понимание своей целевой группы, ПВИ, УТП, воронка продаж, маркетинговая стратегия, миссия компании, мотивация сотрудников… да вообще все!

Как использовать Решения при построении процессов в отделах продаж

Когда я нанимаю новых менеджеров, я трачу кучу времени на то, чтобы положить им в голову эту идею: мы не продаём услуги и продукты.

Мы с вами помогаем клиентам выбрать лучшее решение для волнующих их задач!

Идея о том, что хороший менеджер по продажам должен «закрыть на продажу» каждого, кто к нему обратился — это чушь. Я не знаю, кто её придумал.

Вот критерии хорошего менеджера по продажам в моих компаниях:

Определять «своих» и «чужих»

Нельзя тратить время на тех клиентов, кто у нас не купит, пытаясь уговорить их все-таки купить. Вы потратите в 10 раз больше времени с низкими шансами на удачу. Это же время вы могли потратить на тех, кому это действительно нужно.

Выяснять задачи клиентов, а не их потребности

Рядовой менеджер не обучен проводить психоаналитические сессии с закупщиком запчастей для токарных станков и никогда не сможет понять, какие же потребности у этого человека. Зато очень легко сможет выяснить, какую задачу тот хочет решить.

Подобрать для клиента лучшее решение его задачи

Менеджер обязан знать какие решения компания применяла или имеет возможность применять для задач, подобных найденным у клиента. А если оказалось, что решений под задачу клиента нет — поднять этот вопрос перед руководством.

Эти идеи — это то, чем пропитана каждая компания, которую я развиваю. Это — душа компании.

Скрипты, регламенты, системы контроля по KPI, чек-листы и CRM, все оцифрованные бизнес-процессы — это мясо.

Без идеи ваш бизнес будет похож на зомби. Это токсично. Без оцифрованных бизнес-процессов — на бесплотное привидение. И это токсично.

Формула прибыльного бизнеса

Я всегда с любопытством слушаю предпринимателей. Кто с чего начинал. Кто как пришел к системному бизнесу и высокой прибыли.

Я заметил, что все проходят по одному и тому же пути. Кто-то выходит на него раньше, кто-то позже. Но путь один. И держится он на двух принципах.

Принцип личной диалогоспособности

Говоря проще — умеете ли вы продавать. У вас есть идея, товар или услуга. Вы общаетесь с человеком и заставляете его принять ваше предложение в обмен на деньги или место в компании. То, насколько вы успешны в этом, можно отразить в двух показателях:

1. Размер сделки

Вспомните, какую максимальную сумму в рублях вы выигрывали от одной сделки. Пять тысяч? Десять? Сто? Миллион?

2. Степень повторений

Насколько вы способны повторить заключение сделки с доступным вам размером. Из 10 встреч, вы заключаете 1 сделку? 3? 9?

Диалогоспособность — это главное качество людей, наличие которого гарантирует возможность договориться в парадигме win-win, то есть, когда оба остаются в выигрыше. Рассмотрение этого вопроса особенно важно при проведении переговоров.

С диалогоспособными как-то по особенному легко. Они не говорят двусмысленно, не скрывают свои намерения, не давят, не принуждают, не оценивают вас и ваши поступки, не делают вас виноватым и не пытаются ограничивать вас в чем-либо. Такие люди эмоционально открыты, легко говорят, что им от вас нужно, готовы к совместному поиску решений, информируют вас о своих опасениях и беспокойствах. При условии, что вы сами диалогоспособны.

В основе этого лежит понимание своих намерений и управление ими. Часто люди путают термины Намерение и Цель. Цель — это то, чего вы хотите достичь, совершая поступки. Намерение — это то, что обуславливает ваши поступки и является их причиной. Цель лежит в будущем. Намерение — в прошлом.

К примеру, на мероприятиях мне часто говорят: «Моя цель — удвоить доход через два месяца!». Тогда я спрашиваю: «Что вы делаете сейчас, чтобы достичь этой цели?». Часто в ответ слышу: «Ну прямо сейчас мы этим не занимаемся, у нас много текучки». Знаете, что это означает? Что у человека нет намерения удвоить доход.

Железное правило звучит так: Поступки = Намерению. Потому что ваши поступки — это следствие вашего внутреннего замысла, который лежит на подсознании и часто вам самим не известен.

Мне написал один человек в обсуждениях в моей группе Вконтакте: «Я бы пришел, если бесплатно. У меня намерение такое — прийти бесплатно». Что же на самом деле видно в этом коротком комментарии?

Человек использовал два слова: «бы» и «если». Таким образом, он описывает условия, при которых, как ему кажется, он бы посетил мероприятие. Кажется ему — потому что в реальности таких условий нет, и это его предположение, которое еще следует проверить, такие условия создав. Но, что совершенно определенно, при существующих условиях, у него нет намерения посещать мероприятие. Это демонстрируют его слова. А слова — это уже поступок, отражение внутренних замыслов.

Зачем же тратить время и усилия, чтобы написать такой, пусть и короткий, комментарий, если намерений прийти у человека нет? Ответ — ненамеренное поведение. Это отдельный тип поведения, который имеет реактивную природу и отсутствие какого-либо замысла.

Автолюбитель, которого подрезали, желая проучить обидчика, попадает в аварию и теряет 5 часов своей жизни на оформление ДТП. Было ли у него намерение потратить 5 часов на это? Определенно — нет. Это случилось из-за его реактивного поведения. Вы просматриваете вечером новости, и ваш знакомый стучится к вам в «личку» с вопросом: «Привет, как дела?», вы общаетесь 40 минут ни о чем и потом вы думаете, что лучше бы посмотрели фильм. Самое интересное, что так же думает и он. Вы оба имели намерение потратить впустую 40 минут? Нет.

С низкой диалогоспособностью, размер сделки и повторяемость низкие или вообще отсутствуют. Такому собственнику будет сложно запустить бизнес, требующий высоких навыков продаж.

Представьте, вам нужно провести встречу с управляющим Лахта-центра и получить контракт на сумму более 15 млн. рублей на услуги клининга. А ваша максимальная сделка — 50 тыс. рублей, которую вы заключили однажды, продав услуги по разработке сайта.

Исход такой встречи очевиден. Вы просто не имеете навыка заключения сделок на такие суммы. Попытки нанять менеджера тоже не решат проблему. Менеджера нужно как-то научить заключать такие сделки. А вы не умеете…

Все успешные собственники, которых я видел в своей жизни, могут на раз заключить контракт с клиентами своего бизнеса. Это позволяет им использовать второй принцип, а именно…

Принцип потока продаж

Успешные собственники знают — нельзя сосредотачиваться на заключении одной сделки. Какой бы большой и длинной она ни была. Кажется, что такие сделки — ключ к счастливому бизнесу. Заключил один раз и кормишься остаток жизни.

В реальности так не бывает. Компании закрываются, меняют направление деятельности или подрядчиков. Выстраивать бизнес на основе ключевых клиентов — рискованно.

Я не встречал собственников крупных стабильных компаний с такой стратегией.

Правильная стратегия — создать непрерывный поток заключения сделок!

Конечно, вы уже не сможете заключать сделки сами. Разорветесь. Поток продаж можно создать, используя только наемных сотрудников. Когда вы освоили первый принцип, вам остается делегировать ваш навык своим сотрудникам.

Это не так сложно, как кажется. Пусть один займется привлечением внимания клиентов, другой вовлекает, а третий заключает сделки. Вспомните, как тушат пожары в деревнях — стоит цепочка людей и они передают ведра с водой друг другу. Эффективность такой модели чрезвычайно велика. Если бы они бегали с ведрами поодиночке — ничего бы не потушили.

Поток продаж — это не беготня за клиентами, а их вовлечение в процесс продаж при помощи помощников — ваших сотрудников.

Итак, всего 2 принципа:

1. Принцип диалогоспособности по величине сделки и частоте повторений;

2. Принцип потока.

Осваиваете первое, переходите ко второму. Сначала учитесь продавать, чтобы позже не продавать самому.

Бизнес как идея или как решение проблемы?

Считается, что успешный бизнес начинается с удачной идеи. А я убежден, что успешный бизнес начинается с точных наблюдений за реальными людьми. Потому что именно благодаря этим наблюдениям мы замечаем имеющиеся у них проблемы. И уже на основе этого, в голову может прийти идея, как решить эту проблему.

Недавно у меня был разговор со знакомой, которая попросила оценить жизнеспособность её бизнес-идеи. Суть заключалась в том, чтобы создать для школьников 8—11 классов и их родителей сервис, который бы помог правильно определить профессиональное направление для дальнейшего обучения в ВУЗе. Основной этой идеи послужил собственный опыт знакомой. Её мама настояла, чтобы она поступила в Технологический институт и после выпуска из него она работает совершенно в другой сфере, никак не связанной с полученным образованием.

Как определить, жизнеспособна ли эта идея? Очень просто! Нужно задать всего три вопроса и честно на них ответить.

Вопрос 1: Какую проблему будет решать этот сервис?

Ответ знакомой: Решает проблему неправильного выбора профессии.

Ок. Ответ засчитан. Дальше интереснее.

Вопрос 2: Чья это проблема?

Ответ знакомой: Ребенка и родителей.

Ответ не верный. И на этом идею можно похоронить.

В чем же подвох? В том, что неправильно определена целевая аудитория.

Деньги платит только тот, кто имеет проблему, к которой мы предлагаем решение.

Знакомая начала возражать: «Но ведь из институтов выходит куча народу, которые не могу найти работу! Неужели родителям, которые через это прошли, не будет это интересно? Разве это не было бы твоей проблемой, случись с твоим ребенком такое?». И так далее…

Как, не погружаясь в эти детали, найти правильный ответ? Для этого нужно задать правильный

Вопрос 3: Кто конкретно пытается решать имеющуюся проблему?

Есть ли родители, которые пытаются решать озвученную проблему? Ответ: нет! Потому что родители, которые уважают выбор своего чада, не будут навязывать ему свое мнение по поводу выбора ВУЗа. А значит, и проблемы у таких людей не будет. Им предложенное решение не актуально.

А родители, которые имеют такую проблему — сами же ее и создают неуважением и давлением на ребенка. Предложенное решение им будет попросту неинтересно.

Есть ли дети, которые решают подобную проблему? Ответ: нет! Им, либо позволяют делать выбор — и проблемы нет. Или подавляют их выбор, и они поступают в тот ВУЗ, куда скажет родитель.

Таким образом, выходит, что знакомая придумала идею бизнеса, основанного на решении проблемы, которую в реальности никто не решает. Это ключевой момент!

Идея успешного Экологичного бизнеса всегда основана на решении проблемы, которую люди уже пытаются решить или решают в реальности.

Для этого нужно быть чуточку внимательнее к тому, что они делают.

Чьи проблемы решает бизнес?

Если ты знаешь, о чем думает женщина, ты можешь ею управлять!

Как-то смотрел фильм «Чего хотят женщины» и отметил эту фразу. И правда, если мы знаем намерения других людей, мы можем предложить им то, что им нужно, и на этом заработать.

Но есть еще более важная вещь — понимать свои собственные намерения! Согласитесь, если вы целый год прилагаете усилия, чтобы чего-то достичь, а достигнув, получаете лишь разочарование — это явный признак того, что ваши намерения отличались от целей, которых вы достигали.

Ровно такая же история случается, когда мы создаем бизнес, тратим колоссальные усилия на изучение ниши и построение продаж, а компания продолжает висеть на волоске от закрытия и доходов от новых клиентов хватает лишь на то, чтобы закрыть долги перед старыми.

Всего один вопрос: Чьи проблемы вы решаете, развивая бизнес? Свои? Или клиента?

На прошлой неделе консультировал собственника небольшой компании. Он, как и многие, ответил на этот вопрос, не задумываясь: «Ну конечно, клиента!». Но он солгал. Солгал сначала себе, поверив в это, а затем и мне, и своим клиентам. А клиенты очень чувствуют, когда им лгут. И отказываются платить.

Почему я уверен, что он солгал? Да я просто задал еще два вопроса, которые расставили все на свои места.

Вопрос 1: «Решения, которые вы предлагаете клиентам, являются лучшими на рынке?»

Он, так же, не задумываясь, ответил, что у них уникальные технологии и все решения самые лучшие. Да ладно? Тогда зададим следующий вопрос…

Вопрос 2: «Кто в вашей компании ежедневно занимается мониторингом лучших решений?».

И вот тут возникла заминка. Потому что такого человека нет. Но если никто не изучает существующие на рынке решения, то это демонстрирует две вещи. Первое — мы не можем быть уверены, что наши решения лучшие. Второе — у собственника нет намерений решать задачи клиентов. Решение задач клиентов становится не целью, а инструментом для достижения какой-то другой цели…

Решение своих финансовых проблем за счет клиентов! Это основополагающее намерение. И именно поэтому компания никак не могла выйти на хорошие обороты.

Чьи проблемы решает компания за счет клиента? Свои? Или клиента? Вот определяющие вопросы. Клиенты с радостью отдают деньги за решения, которые помогают решить их собственные задачи и проблемы. Но теряют интерес и неохотно расстаются с деньгами за решения задач, которые к ним не относятся.

Управление продажами

Однажды меня позвали развивать компанию, которая почти похоронила текущего собственника под ежедневной рутиной. Я неплохо умею автоматизировать повторяющиеся процессы, да и бизнес был мне интересен. Поэтому я согласился взять его под свое управление, автоматизировать и увеличить масштаб.

Буквально сразу начали возникать неприятные моменты. Выяснилось, что на компании несколько судебных дел с клиентами совокупно на несколько миллионов рублей. Так же выяснилось, что в компании суровые кассовые разрывы: они оказывают услуги старым клиентам на деньги, которые ей платят новые. То есть, условия, на минутку, таковы, что на данном этапе компания не готова не только к масштабированию, но и к функционированию в нормальном рабочем режиме. Любая незапланированная остановка или требование клиента вернуть деньги, моментально приведут компанию к распродаже имущества и банкротству. Для собственника каждый день был подвигом! Иногда свершившимся, когда удавалось заработать. А иногда — днем грусти и печали, который приближал тягостное ощущение краха.

Ну да, так бывает, и я такие компании вижу ежедневно. Задачка решаемая и состоит всего из четырех слагаемых. Первое — определить цели. О, вы бы знали, как это понравилось собственнику. Его глаза горели, когда я выписывал на бумаге цифру в 10 млн. рублей ежемесячной выручки к концу сентября.

Второе — разделить работу компании на функции, описать их работу и определить ответственных. Третье — подобрать правильных людей под каждую функцию и обучить их выполнению своих обязанностей. Четвертое — улучшать продукт.

Мы запнулись на втором пункте. Вы будете смеяться, но причина оказалась чисто психологического характера. Собственник жил по женскому правилу: «Всем управлять. Ни за что не отвечать». Женщинам сложно уловить всю суть этого принципа — многие живут им. А вот мужчины, когда про это слышат — начинают улыбаться. Потому что большинству это знакомо по семейным отношениям. Это не значит, что таким принципом пользуются только женщины. Я повидал мужчин, которые ведут свои дела ровно так же.

Такие управленцы стараются влиять на принятие решений всех сотрудников компании, одновременно создавая такие условия, при которых негативные последствия этих решений лягут на других. К примеру, находясь за рамками операционной деятельности, они могут давать распоряжения подчиненным директора и затем, задним числом, просить его подписать приказ, который эти распоряжения формализует.

В моем случае дошло до того, что учредитель решил оставить исключительное право распоряжаться финансами компании, при этом, не желая быть ни генеральным, ни главбухом. Он мог запросто изъять деньги из кассы, не имея на то ни полномочий, ни приказа генерального директора.

Попытки определить роль этого человека в компании не увенчалась успехом. Попытки исключить из процессов компании совсем — тоже не привели к успеху. Он постоянно вклинивался в процедуры и участвовал в них. У него всегда была убедительная история о том, почему он это делает. И всегда она была о том, что он помогает.

«Всем управлять! Ни за что не отвечать!» — научитесь как можно быстрее определять таких людей. И не имейте с ними дел. Они искусные притворщики: у них всегда что-то болит, проблемы в семье, с детьми или бабушкой — всегда есть причина, чтобы не брать на себя ответственность вообще или в конкретном деле. Эти же причины идут в ход, чтобы показать, как много они делают с больной спиной, ногой или мизинцем правой ноги. Они прямо заявляют, что ждут ваших решений, но получив их, начинают спорить и убеждать вас, что надо сделать так же, но немного изменив, а затем выдают это за ваше решение. Они расскажут вам о том, что умеют лучше остальных продавать, звонить или оказывать услугу. И даже расскажут сотню другую историй о том, как это делали. Но вы никогда не увидите их «в деле» сами.

Мне скажут: «Так ведь он же собственник! Имеет право!». Да, действительно, задача собственника — вынимать деньги из компании. Но делая это бездумно, без должной рачительности и заботе о будущем компании — это то же самое, что рубить сук, на котором сидишь или выдаивать корову-кормилицу досуха, пока не сдохнет. И чтобы создать должный противовес, нужен генеральный директор. Тот управленец, которому вы отдадите бразды правления, и он не даст вам, как собственнику, выдоить эту буренку досуха.

Чего нет у плохих ген. директоров

Большинство людей, которые не имеют опыта управления, убеждены, что быть генеральным директором — это привилегия, которая выдается за то, что много лет возишься в «операционном дерьме».

Ну, типа, сначала ты там возишься, выполняешь разные поручения вышестоящего руководства, за это начинаешь ему нравиться. А когда приходит время, он тебя ставит своей правой рукой. Или вообще — вместо себя. Потому что ты ему симпатичен и всячески приятен. Новая должность — это тебе награда за все твои страдания. Теперь ты можешь работать меньше, получать денег больше, а все кто под тобой — будут на тебя пахать и подчиняться.

Так вот. Это полная чушь! Управленцы такого типа быстро теряют свои кресла и разваливают компании. В своей жизни я видел мало успешных генеральных директоров. Большинство из них просто пытаются сохранить компанию в том виде, в котором она есть. Если компания начинает терять клиентов, они не способны переломить ход событий и просто жалуются на спад экономики, кризисы, снижение покупательской способности и тому подобной чуши. В такой ситуации они просто ждут конца. И часто он приходит и компания закрывается.

Я не буду писать о том, чего эти директора не знают. Важнее — что они не делают из того, что делают успешные директора.

Итак, рейтинг 5 вещей, которые отсутствуют у плохих генеральных директоров:

1. У них отсутствует Видение

Видение — это образ будущего компании: какие продукты она выпускает в будущем из тех, которых сейчас нет; насколько она велика в будущем по сравнению с текущем размером; как изменила Мир локально или даже планетарно; какой распорядок рабочего дня и так далее. Буквально все, каждый кадр из будущего, который гармонично совмещен с другими кадрами и представляет собой объемную картину точки «Б», в которую он должен привести компанию из точки «А» — текущего состояния.

2. Они не умеют определять и ставить цели

На год. Месяц. Неделю. Они собирают собрания, много на них говорят с подчиненными, ругаются, но собрание завершается отсутствием целей и ответственных за их выполнение.

3. Они не умеют выставлять приоритеты

Даже поставив цели, они идут на поводу у подчиненных, когда те сообщают, что не достигли их, потому что выполняли другие задачи. Часто эти задачи ставит сам директор. В остальных случаях, он не способен жестко требовать, чтобы поставленной задаче был выставлен первый приоритет.

4. Они не разбираются в людях

Они собирают вокруг себя коллектив людей-проблем, которые вешают ему на уши причины, почему не получается то или другое. И ждут, пока он даст им решение, играя на его Эго. Он активно в эту игру включается, придумывает им решения, а они критикуют и отбраковывают.

5. Компания для них — это люди, а не функции

Формируя состав сотрудников, они сначала придумывают должность, а потом думают какими обязанностями нагрузить человека в этой должности. В такой структуре, люди всегда чем-то заняты, но получают скромные результаты. Их постоянно нужно мотивировать, повышать зарплаты, возить на «веревочные лагеря» и проводить корпоративы. Жизнь такой компании — это, в первую очередь, отношения внутри, друг с другом. И лишь затем — это бизнес с клиентом.

Сменив свои взгляды на то, что такое компания, можно разом сменить парадигму и разом исправить все из перечисленных ошибок. Компания — это в первую очередь СИСТЕМА, набор функций, каждая из которых должна дать измеримый результат.

Не бывает нехватки времени, бывают неправильно расставленные приоритеты

В одном из проектов, я с партнером решил сделать из рядового сотрудника генерального директора. Мы сняли с него все задачи, которые он делал как линейный сотрудник. Наняли новый персонал и наделили его необходимыми полномочиями как руководителя. И через пару дней обнаружили, что все задачи он тупо слил.

Объявления о найме водителей не дал, договор с новым клиентом не заключил, не проконтролировал работу нового диспетчера и двух новых менеджеров по продажам.

На вопрос «Почему?», ожидаемо мы услышали сбивчивые истории о том, что он перегружен задачами и ничего не успевает.

Я задумался: «Как можно не успеть контролировать то, что теперь делают другие люди?». Ведь контроль занимает 1% от времени, которое тратят сотрудники. Ну, грубо, если линейщик тратит 10 часов на выполнение задачи, то чтобы проконтролировать результат его работы, нужно 5 минут в день.

Я начал «копать» и довольно быстро выяснилось, что наш генеральный директор по утрам уезжает с водителем на погрузку, потому что без него водитель не справляется. А в течение дня принимает звонки от постоянных клиентов, потому что диспетчер еще не вошел в курс дела. И выполняет еще кучу мелких дел, которые должны делать его подчиненные.

На вопрос: «Зачем? Зачем ты это делаешь?», он с нескрываемым удивлением, как будто мы идиоты, отвечал: «Но если я не буду это делать, мы потеряем заказ».

В итоге мы все равно теряли заказы. Новые. Пока он обслуживал старые в ручном режиме. Как персонаж из старой советской электронной игры, который ловил яйца, которые падают с разных сторон.

Нам так и не удалось донести до него идею, что генеральный директор может ничего не делать. Но должен добиться, чтобы другие сотрудники делали то, что должны. Через месяц мы прекратили эксперимент и вернули его в привычную для него стезю линейного сотрудника

Не ошибитесь с выбором генерального директора

Где-то на просторах социальной сети вычитал историю. Автор пишет, что работал как-то в компании, которой управлял директор-бездельник. Как ни зайдешь к нему в кабинет — занимается ерундой, то футбол смотрит, то в игры играет. Люто ненавидели его сотрудники. Ну а как иначе? Все сотрудники пашут, а он ерундой занимается.

И вот однажды этот директор уволился. На его место пришел человек помоложе. Активный, инициативный. И вот тогда автор истории понял, насколько грамотным был прошлый директор.

Новый директор был постоянно занят и не мог найти даже минуту, чтобы обсудить вопросы сотрудников. Он был постоянно то в разъездах, то на переговорах, то проводил важную встречу.

Чтобы попасть к нему на прием, нужно было записываться за две недели. Раньше, чтобы отпроситься в отпуск, можно было подойти к директору, и он вальяжно бросал: «Давай заявление, подпишу». Новому директору нужно было подавать заявление на отпуск за полгода.

За 3 месяца своей работы он полностью разрушил процессы в компании. Начались задержки в зарплате. И даже бумага для ксерокса перестала вовремя закупаться.

Поучительная история о том, как легко принять порядок системы за бездействие, а хаос — за активность.

Каждый день я вижу наемных директоров, которые объясняют собственникам бизнеса, что низкие продажи — это сезонные причины, что нет лидов, потому что мы делаем новый сайт и тому подобное.

Три признака, что ваш директор пытается отвлечь ваше внимание от главного — своей неэффективности

1. В его объяснениях всегда больше одной причины

«Компания не выполнила план, потому что: сейчас лето, спад покупательской активности. К тому же, мы сейчас переделываем сайт, нужно не менее двух недель, чтобы заработал новый. Плюс, на прошлой неделе, у нас был только один менеджер, второй немного приболел… бла-бла-бла».

У нормального собственника после таких объяснений голова лопается, и, кажется, что весь мир против того, чтобы компания выполнила план. А отважный герой-директор бьется с вырастающими головами дракона.

2. Он фокусирует ваше внимание на то, что в компании происходит, отвлекая от реальных результатов работы

«Мы сделали декомпозицию и рассчитали нужные нам показатели на целый год. Теперь мы готовим скрипты и регламенты, в которых прописали, что нужно делать, чтобы заключать договора… бла-бла-бла».

Простой способ вернуть бедолагу к сути:

— Сколько конкретно лидов получено за прошлую неделю?

— Какова конверсия сайта из посетителя в заявку за этот месяц?

— Каков средний чек?

Если ваш генеральный директор не может ответить на эти вопросы ясно и четко — перед вами процессник, который никогда не достигнет результата в цифрах.

3. Он использует мета-слова

— Я с вами согласен, *но* есть обстоятельства.

— Действительно, у нас недостаточно лидов, чтобы выполнить план. *Но* в прошлом году у нас же все было в порядке?»

«Но», «Да, но» — это отрицательный союз, который отменяет смысл того, что стоит в предложении до него. «Погода хорошая, но слишком ветреная (не хорошая)», «Вы правы, но хочу дополнить (вы не правы)».

Чаще всего у хаос-директоров можно заметить все три признака. У таких любая мелкая ситуация превращается в задачу мега-уровня. Как будто ваша компания запускает ракету к Альфа-центавра, а не оказывает бухгалтерские услуги.

Выбирайте директоров предвзято. Опыт в нише — это не самое важное. Важнее — чтобы он не сделал из вас сумасшедшего, который ждет, что береза родит яблоки.

Как делегировать обязанности и потерять весь бизнес?

В прошлом году меня пригласили настраивать бизнес-процессы в компанию-дистрибьютор, которая занимается строительными инструментами. Компания не маленькая, месячный оборот — более 200 млн. рублей. За штурвалом — хрупкая симпатичная девушка Мария. Она же и собственник.

Вы наверняка таких встречали. Во время диалога немного теряется и прячет взгляд. Но как только речь заходит про компанию — глаза вспыхивают, взгляд прямой, речь становится повелевающей. Людей мягкой натуры сжигает металлом.

Начинаем анализ текущей ситуации в продажах. Созвали руководителя отдела продаж, двух менеджеров по продажам. Спрашиваю:

— А где ваш исполнительный директор? Я же его только что видел. Почему он не с нами?

Мария отводит взгляд:

— Он сейчас не может подойти. Очень важное дело решает.

«Хорошее» начало. Ну, ок. Спрашиваю менеджеров, есть ли у них какие-нибудь документы: скрипты, регламенты? Наталья-менеджер оживленно:

— Конечно! Нам их в прошлом году приглашенный бизнес-тренер писал! Конечно, есть!

— А покажите мне их, пожалуйста, — говорю.

Наталья вначале мешкает, но потом соображает:

— Маааш, — кричит куда-то в другую комнату офиса, — а где у нас скрипты??

Минуты две сотрудники перекрикивались, выясняя, кто же в последний раз видел скрипты. В эту сессию обнаружить их не удалось. Зато удалось быстро понять, что никто из сотрудников этими документами не руководствуется. И даже не помнит где они.

Исполнительный директор так и не появился. На следующий день с большим трудом он нашел время для того, чтобы повстречаться со мной и собственником Марией. Постоянно отвлекался на экран монитора, объясняя тем, что контролирует сделку с крупным клиентом.

Но на прямые вопросы о среднем чеке, конверсиях, эффективности менеджеров ответить не смог. Впрочем, не смог и в последующие две сессии. Стало понятно, что с исполнительным что-то не так. Дело начало вязнуть.

Знаете, это тот случай, когда никто явно не противится, но дело все равно не идет. То клиенты отвлекают. То нужного документа не найти. То времени нет.

Мне стало понятно, что исполнительный директор саботирует. О чем я сказал Марии, отведя в сторонку. Она не сразу раскрылась, продолжая играть в игру обстоятельств, которые всему мешают. Но затем ее прорвало.

Как оказалось, она давно хочет от него избавиться. Но не может. Потому что он уже несколько раз прямо шантажировал ее о сливе маленьких «секретиков» компании в соответствующие контролирующие органы. Кроме того, почти весь коллектив он собрал вокруг себя, создав центр власти. Случись чего — компания останется без отдела продаж и без клиентов.

Что интересно. За три месяца до этого из компании ушел руководитель отдела продаж, забрав с собой жирный пакет контрактов.

Когда выбирается внешне симпатичный человек, с достаточными профессиональными навыками, которому передается часть дел в компании на полном доверии, получается такая ситуация.

К сожалению, я не смог помочь Марии. Конечно, в компании были не настроены процессы. Но проблема заключалась в том, что управление компании лишь формально оставалось у собственника. По сути — за штурвалом сидел человек, который запустил свои щупальца глубоко в тело бизнеса и паразитировал на нем, превратив в Токсичный.

Такова цена иррационального делегирования.

Три причины, которые мешают вам делегировать операционку

Собственники постоянно думают о том, как снять с себя рутину и передать ее наемному персоналу. Большинство об этом говорит, но продолжает «впахивать» больше своих сотрудников. Что-то не дает им это сделать.

Я нашел три причины, которые мешают делегировать операционку:

1. Думать против себя

Почти каждый, худо-бедно, умеет защищать себя от оценок и мнений окружающих. Но почти никто не защищает себя от своих собственных оценок и суждений. Остановитесь, и вспомните, сколько раз за последнюю неделю ваш внутренний голос обвинял вас или говорил, что вы повели себя неправильно.

Возьмите любую ситуацию, которая, по вашему мнению, привела к негативным результатам.

Мысли обычного человека:

«Я повел себя как идиот».

«Ну какого хрена, я так поступил. Надо было…»

«Все это случилось из-за того, что…»

«Как обо мне подумают…»

Мысли успешного человека:

«Я повел себя адекватно ситуации, но не учел деталей».

«Как я поступлю в подобной ситуации в следующий раз».

«Что мне нужно учесть, чтобы в следующий раз ситуация завершилась так, как я хочу».

«Как использовать это, чтобы расположить к себе нужных людей».

Привычка думать против себя, как бы раздваивать вас. Вы одновременно и обвинитель и обвиняемый. Очень быстро перепрыгивая из одной роли в другую, вы разыгрываете для этих двух невидимый спектакль, где один обвиняет, а второй доказывает другому, что он невиновен.

Быть чем-то занятым — это алиби обвиняемого, чтобы не быть обвиненным самим собой в роли обвинителя.

Быть незанятым — это 100% обвинения внутри себя:

— Ты лентяй. Все трудятся, а ты ленишься.

— Ты сегодня целый час не работал! Бездельник.

Нельзя освободить себя, если пинаешь себя за это в своих мыслях.

Лучший способ перестать думать против себя — отказаться от привычки оценивать свои действия и обвинять себя. Освободившись от внутреннего конфликта, вы легко сгрузите свою работу на других и станете свободным.

2. Негативный контекст жизни

Ежедневно делать то, что ДОЛЖЕН: оплатить счета за ЖКХ, купить еды для семьи, убрать в квартире, подготовить предложение для клиента, оплатить налоги… и еще тысяча дел, выполнения которых от тебя ждут другие люди.

Когда последний раз вы делали то, что ХОТИТЕ? Каково соотношение этих дел относительно первых? А вы уверены, что того, что ДОЛЖЕН должно быть больше, чем того, что ХОЧЕШЬ?

Это и делает контекст жизни негативным. Долг — это кандалы. Если ваш контекст жизни — кандалы, то и бизнес становится местом отбывания наказания. Делегировать долги нельзя. Можно лишь окружить себя помощниками, у которых будет свой список долгов перед вами.

Замените ДОЛЖЕН на ХОЧУ. И окружите себя людьми, которые будут с вами, потому что у них будет желание взять на себя те задачи, которые вы им передадите.

3. Незнание того, как можно «по-другому»

Помните того слоника, который был привязан к палке, вкопанной в землю? Пока он был маленьким, у него не было сил вырвать ее из земли. Он попробовал раз, два, десять. И каждый раз неудачно. Однажды он перестал делать попытки, решив, что у него нет на это сил. Став большим слоном, он был по-прежнему уверен, что не сможет вырвать маленькую палочку, к которой привязан. Потому что его рост был медленным и незаметным. Он просто не заметил изменений, которые с ним произошли.

Многие собственники росли в среде, где им внушали взрослые:

«Ты должен много работать!»

«Нельзя лениться!»

«Сначала подумай о другом, потом о себе!»

«Сам погибай, а товарища выручай!»

«Деньги — не главное!»

«Главное, чтобы был человек хороший…»

Все это — палки, к которым вы прикованы. Пересмотрите свои установки. Выдерните из земли те, которые не дают вам сделать бизнес системным. И воткните в землю новые. Те, которые помогут освободиться и создать по-настоящему Экологичный бизнес, который будет работать на вас!

Чем Предприниматель отличается от Бизнесмена?

Любимый вопрос, который я задаю начинающим стартаперам и почти никогда не получаю правильный ответ. Я для себя сделал простое деление. Давайте разберемся.

Предприниматель — это человек, который создает определенные товары или услуги для других людей и на этом зарабатывает деньги. Он может работать один, как фрилансер. Или делегировать часть функций наемным сотрудникам. Главное, что его отличает от бизнесмена — зависимость от своего дела.

Он не может надолго уехать в отпуск. Сотрудники тут же начинают хуже работать и «факапить». Он не может начать другое дело. Это потребует его полную вовлеченность в новый проект, а значит — его первый проект начнет «сбавлять обороты».

По большому счету, большинство «бизнесов» с которыми вы ежедневно сталкиваетесь — это не бизнесы вовсе, а вот такие, недоросшие до полноценных бизнесов, карлики. А собственник (-и) этого «бизнеса» — не кто иной, как предприниматель, который сумел развить свое дело, но еще не настроил его функции так, чтобы это превратилось в систему, способную работать БЕЗ ЕГО УЧАСТИЯ.

Подобные проекты держатся на плаву за счет персоналий — тех профессионалов, которые работают в отделе продаж, маркетинга, производства и управления. Зачастую, несколько функций берет на себя один человек. Эдакий головоногий многорук, который и в продажах разбирается и доставку до клиентов осуществляет. Правила работы и отношений в таких предприятиях создаются спонтанно, естественным путем.

Сегодня удалось договориться, назавтра повторяем, потому что вчера сработало. Пока предприятие маленькое — такой порядок вещей идет на пользу. Но когда людей становится больше — все чаще начинает приносить вред. Вчера один отпросился пораньше с работы. Завтра еще двое подойдут и захотят уйти по его примеру. Сегодня один опоздал на 15 минут и нашел объяснение для директора. Завтра он посчитает это нормой и начнет опаздывать на 30 минут.

В общем, с ростом предприятия, хаоса становится больше и бывшему предпринимателю, а ныне — директору, приходится управлять компанией в ручном режиме, постоянно держа руку на пульсе.

Бизнесмен — это владелец бизнес-системы. Его главное отличие от предпринимателя — он может не участвовать в операционной деятельности своего бизнеса. И это никак не повлияет на работоспособность бизнеса.

Ключевое слово тут — «система»! Любая Система построена на Элементах и Функциях, которые эти элементы исполняют. Но главное, что мы не просто придумываем эти элементы и функции. Сначала мы определяем Поток, который эти Элементы должны обеспечить.

Большинство бизнесов имеют всего два типа Потоков:

1. Поток клиентов (ПК);

2. Поток создания ценности для клиентов (ПСЦ).

Оба потока соединены последовательно. То есть, ПК переходит в ПСЦ. А не наоборот, как это считает большинство Предпринимателей.

Поток клиентов обеспечивается подсистемой продаж, которая включается в себя функции маркетинга, продаж и допродаж.

Поток создания ценности обеспечивается подсистемой производства (или оказания услуги), которая включает в себя, непосредственно функцию производства, логистики и доставки и т. п.

Для каждого Элемента (читай — должность), необходимо прописать:

— Регламент его работы (как функции);

— Результат его работы (как функции);

— Систему мотивации (затраты на обеспечение его работы).

Часто слышу: «В России невозможно построить бизнес, о котором вы рассказываете!». Таким коллегам я всегда рекомендую быть внимательнее к реальности, которая нас окружает. Оглянитесь вокруг. Каждая крупная компания, как правило — система. В России много примеров бизнесов, которые построены как системы. И мы все о них знаем: Юлмарт, Додо-пицца, YIT, Gett… примеры есть. А, значит, каждый тоже может превратить свой хаос, который пожирает все время собственника, в стройную систему, которую можно масштабировать и передавать по наследству.

Определите, к какому типу относится ваш бизнес

Как-то раз встретился с владельцем производства минеральной воды в Ленинградской области. Очень ясный и целеустремленный руководитель, с которым наметили точки улучшений бизнес-процессов в его бизнесе, чтобы вырасти в 4 раза по прибыли.

Пока общались, выяснилось, что конкурентная ниша находится на краю второй стадии. Расскажу подробнее.

Стадия 1 — Время первых

Это те бизнесы, которые основаны на инновационном продукте, который предлагает рынку решения, которых не предлагал еще никто. Сейчас таких все меньше. Вспомните, когда появилась первая служба доставки еды на дом. Или первые вендинговые автоматы. А вспомните, какие очереди были, когда открылся первый МакДональдс в Москве.

Люди стремились покупать, летели как пчелы на мед. Конкуренции нет, спрос превышает предложение. Такие бизнесы не слишком утруждали себя настройкой бизнес-процессов, качеством услуг, отстройкой конвейерных продаж. Покупали и без этого.

Со временем конкурентов больше. А размер рынка тот же. Предложений много, клиент может выбирать.

Стадия 2 — Время лучших

Теперь уже недостаточно просто открыться и предлагать такие же продукты, как и у сотен конкурентов.

Клиент уже не потерпит, если ваш менеджер по продажам не отвечает на его звонок в течение 15 секунд. Он будет звонить конкуренту.

Он не потерпит, если у вас на сайте не работает кнопка заказа. В следующей вкладке уже открыт сайт конкурента, на которой кнопка может работать.

Клиент не запомнит ваш номер телефона и не сделает повторный заказ, если вы сами не перезвоните. Ему проще набрать запрос в поисковой системе и заказать у первого попавшегося конкурента.

Клиент запомнит только ту компанию, в которой все отлажено как часы. Компанию, менеджер которой перезвонит через 15 минут, если не прошла автоматическая оплата заказа и предложит альтернативный способы оплаты. Где на жалобу в социальной сети следует ответ службы поддержки и приятный сюрприз от компании.

На перегретом конкуренцией рынке клиенты тянутся только в те компании, которые настроили свои бизнес-процессы как часовой механизм — четко и отлажено работающий.

Такие компании для клиента решают ключевые потребности — ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ. Они понятны, им можно доверять и им хочется отдать деньги.

Но когда таких компаний становится много, наступает третья стадия…

Стадия 3 — Время непохожих

Когда на рынке несколько десятков производителей бутилированной воды с хорошо организованными бизнес-процессами делают доставку воды на дом, выйти вперед может компания, которая организовала водоматы в каждом дворе. Клиенту нет нужды ждать доставку — он может спуститься за водой, когда есть нужда.

Когда на рынке десятки таксопарков соревнуются между собой, выходит вперед сервис Get или Uber.

Когда рынок подмяли гипермаркеты, сервисы доставки наборов еды приходят прямо в дом клиента.

Когда мы общались с собственником компании по производству минеральной воды, мы обнаружили, что компания находится в нише, где через 2—3 года настройка бизнес-процессов уже не поможет. Нужно будет переходить в третью стадию и переупаковываться, создавая новый продукт для рынка.

Но время еще есть, чтобы настроить бизнес-процессы и учетвериться в доходах. Увы, но через 2—3 года компаниям, которые застряли на первой стадии, придется закрыться. Им уже не поможет настройка бизнес-процессов.

Я вижу эти изменения повсеместно. Рынок меняется. И меняется быстро. Думать уже времени нет. Нужно действовать.

Стратегия продаж

Свой первый миллион рублей я сделал на одной сделке. Не имея никаких товаров. И даже еще не глубоко разбираясь в том, что я продаю. Именно этот опыт дает мне уверенность заявлять:

Продажник не должен разбираться в том, что продает. Он должен разбираться как продавать.

А теперь — подробно о том, как всё было много лет назад… Нас учат тому, что сначала ты учишься, а потом становишься кем-то:

— сначала ты учишься на врача, а потом становишься врачом;

— сначала ты учишься водить автомобиль, а потом становишься автолюбителем;

— сначала ты учишься рисовать, а потом становишься художником.

В мире бизнеса всё работает в точности наоборот.

Сначала ты заявляешь кто ты. И вслед за этим тебя начинают воспринимать тем, кем ты назвался.

По-умному, это называется «позиционированием». Я определил четкую нишу, в которой я решаю задачи людей. В этой нише я решаю задачи до сих пор, нарабатывая и без того объемную экспертность.

Разработка стратегии

Новички считают, что успешные продажи происходят как бы сами собой. Подвернулся случай. Ты его заметил и не пропустил. Поэтому новички не продают на миллионы.

Я был новичком и не врал себе в этом. Но страстно хотел перейти в высшую лигу. Поэтому отказался от веры в случай и подошел к задаче иначе.

В американских фильмах я обратил внимание, что всякое серьезное дело начинается с доски, утыканной листочками, магнитами и булавками. Я прикупил себе такую доску и начал её завешивать листами с гипотезами по стратегии продаж услуг по повышению продаж.

Я одновременно изучал продажи, учился продавать, и хотел решать задачи по увеличению продаж других людей. Ну, а почему бы и нет?

Опыт с доской оказался продуктивным. Любые продажи в проектах я и сейчас начинаю с разработки стратегии. В то время я разбил продажи на 3 этапа:

— Первичный звонок;

— Бесплатный аудит системы продаж клиента;

— Заключение договора.

Лидген, «Грядка» и быстрый запуск бизнеса

Можно ли настроить продажи без лидгена?

Конечно же, продажа, как факт приема денег от клиента — возможна, куда же без этого. Но продажи (во множественном числе) — как плановый повторяемый ежедневно процесс — не возможен. Если клиенты приходят сами, и мы не знаем, откуда, значит, мы это не контролируем.

Представим, что у нас понятный бизнес — интернет-провайдер. Есть ценность, есть хорошо настроенные процессы оказания услуги. Пусть он будет не Токсичным, а в полной мере такой Экологичный бизнес. Есть все, кроме настроенного процесса создания входящих заявок от новых клиентов.

Продажи в таком бизнесе будут строиться только за счет «грядки» — ежемесячных оплат уже существующих клиентов. Вы за этой «грядкой» хорошо ухаживаете, а она вас хорошо кормит.

Эффект уменьшения «грядки»

Каждый, кто имеет такую «грядку», знает про эффект естественной убыли. Люди уезжают, переходят к конкуренту и даже умирают. В Токсичных бизнесах эта убыль очень большая. В Экологичных — маленькая, но тоже есть.

Чтобы не ждать, когда размер «грядки» станет ничтожным и компенсировать убыль, требуется приток новых клиентов в «грядку». Для этого и нужен настроенный лидген. Объем которого будет выше, чем естественная убыль.

В тех бизнесах, где грядки нет, и продажи носят разовый или редкий характер, без лидгена вообще не выжить. Бизнес тут же превращается в Токсичный и живет по принципу: то густо, то пусто. Чаще, конечно, пусто…

Какой бывает лидген

Два типа — прямой и опосредованный. Иногда их называют: «активный» и «пассивный», но это не совсем корректно.

Во время прямого лидгена вы или ваши сотрудники сами выходите на потенциальных потребителей и вызываете их интерес в процессе общения. Во время опосредованного лидгена то же самое происходит за счет изучения потребителем каких-либо носителей: визиток, буклетов, сайта, аудио-рекламы и т. п.

Прямые виды лидгена:

— Холодный обзвон;

— Участие в выставках в качестве участника;

— Участие в выставках в качестве гостя;

— Участие в чужих мастер-классах;

— Организация своих мастер-классов;

— Организация вебинаров.

Опосредованные виды лидгена:

— Собственный блог;

— Таргетированная реклама;

— Контекстная реклама в Яндекс и Google;

— Доски объявлений (Авито, Яндекс-маркет и т.д.);

— CPA-сети;

— Тизерные сети;

— Баннерная реклама;

— Сайт-одностраничник;

— Реклама на билбордах;

— Раздача буклетов и листовок.

Создание постоянного потока заинтересованных людей лучше начинать с одного из прямых видов лидгена. В прямом контакте с людьми у вас есть возможность заметить, интересно ли им ваше предложение, собрать обратную связь и выяснить, как улучшить ваше предложение, чтобы оно стало привлекательным.

К опосредованным видам лидгена лучше переходить, когда вы уже ясно знаете, каким должно быть ваше предложение и кто на него точно среагирует. Так вы сэкономите деньги и время на экспериментах с объявлениями и сбором аудитории.

С чего начать?

Практически все свои проекты я начинал с поднятия трубки телефона. То, что называют «Холодным обзвоном». Для этого нужно иметь 500 рублей… и все!

Ни один из видов лидгена невозможно запустить за день и с таким бюджетом. И ни один из видов лидгена невозможно масштабировать до десятков и сотен лидов, которым уже интересно ваше предложение, при этом потратив, от силы, 1000 рублей.

Таргет и контекст требуют сразу вложения от 5000 рублей только на тесты. И две недели, чтобы все это потестировать. Вебинары и мастер-классы — это вообще искусство. Одностраничник нужно создать — это пара недель. И снова тестировать лидген на него — еще пара недель.

В общем, как ни крути, холодный обзвон остается самым дешевым и самым быстрым способом запустить лидген.

Как я организовал входящие заявки

Когда-то я еще не умел запускать колл-центры. Тем более, я не представлял, как делать «холодные звонки» самому. Но я умел убедительно писать и вызывать интерес при помощи текста.

На Avito я разместил объявление об оказании услуг по повышению продаж. И разместил его в разделе «Резюме/Менеджеры по продажам». Я понимал, что если человек зашел в этот раздел, значит у него проблемы с продажами (кстати, сейчас такой трюк уже не пройдет. Администрация Avito закрыла эту лазейку).

Каждый день мне поступало по 2—4 звонка. Я выезжал на встречи, проводил бесплатную диагностику и зарабатывал по 50—60 тыс. рублей в месяц. Не много, но это была не плохая стипендия для того, кто только осваивает путь эксперта по продажам.

Однажды раздался звонок…

Первичная встреча: Ни о чем

Звонил исполнительный директор крупной производственной компании. Он был явно заинтригован текстом объявления. Мы назначили дату встречи.

На встрече со мной общался исполнительный и генеральный директор. Оба общались немного свысока, обозначая свой высокий статус в компании из двух сотен человек и оборотом в более чем сотню миллионов рублей в месяц.

Правило 1: Позиции переговорщиков должны быть равными;

Я не стал отвечать на вопрос: «Расскажите, сколько стоят ваши услуги». Вместо этого я начал задавать свои: «Опишите задачу, которую я мог бы помочь вам решить?». Ребята растерялись. Убедившись, что четкого понимания нет, я твердо, но вежливо заявил: «Давайте созвонимся, когда вы будете готовы сформулировать задачу и обсудим её». Встал, пожал им руки и ушел. Не успев закрыть за собой дверь, я понял: «Это мой выпускной экзамен на миллион». Я даже не сомневался, что они позвонят.

Вторая встреча: Ознакомительная

Не прошло и недели, как они снова позвонили. И в этот раз перевес в позициях был явно в мою пользу.

Мы снова встретились. Задача стояла предельно четкая — настроить их «мертвый» отдел продаж из трех человек. Но какой смысл они вкладывали в это «настроить» — пока четкого понимания не было. Никто не знал, какой результат работы должен быть.

Правило 2: Вы должны знать заранее, что произойдет дальше

Я знал. Моя доска не просто так увешана листочками.

Третья встреча: Диагностика процессов продаж

Если раньше я проводил диагностику бесплатно, то в этот раз я твердо решил — для этой компании диагностика будет платной. Цена вопроса — 30 тыс. рублей.

Разумеется, у меня были готовы чек-листы с более полусотней вопросов. Мы потратили почти час, чтобы их заполнить. Ничего необычного. Я это делал десятки раз с компаниями помельче.

Четвертая встреча: Презентация результатов аудита

Можно было подготовить простой текстовый файл и выслать на почту. Можно. Но раз уж это «выпускной экзамен в высшую лигу», то я решил, что и играть нужно по правилам игроков высшей лиги.

Я не только подготовил отчет с выводами по чек-листу. Хотя признаюсь, это было сложно. Почти все проверочные точки в компании отсутствовали. Проще было написать крупными буквами: «НИ ХРЕНА У ВАС НЕТ» на листе А4.

Но нет. Я подготовил 50-страничный документ, с подробным описанием точек роста компании и рекомендациями по тому, что нужно делать.

Полученный текст был упакован в красивый дизайн, стильно сверстан, чтобы глазам было красиво читать. И выпущен в твердой версии, чтобы можно было взять в руки и ощутить на вес этот документ.

Когда я вручал результат своей работы, глаза генерального директора слегка округлились. Он явно не ожидал такого и только проронил: «Да, с таким отчетом мне уже хочется с вами продолжить работать».

Пятая встреча: Обсуждение цены сделки

С нашей первой встречи прошло 4 недели. Я не спешил. Когда цена вопроса — миллион, спешить вообще не нужно.

Убедившись, что коллеги изучили документ, я назначил финальную встречу по обсуждению цены сделки.

Признаюсь, я волновался. Волнение — от отсутствия стратегии. Как-то интуитивно я понял: «Мне нужен сценарий этой встречи». Я поднял все доступные мне источники по продажам и написал небольшой документ с тезисами и ключевыми фразами. Получилось полтора листа формата А4.

Распечатав, я взял его с собой на встречу и спрятал среди других рабочих листов. Я помнил, что мне нужно говорить и когда. Но мандраж не пропадал. Поэтому я подглядывал в сценарий прямо у них на глазах, делая вид, что изучаю какие-то рабочие документы по их проекту. Я управлял их вниманием и «вел» по своему сценарию.

Встреча длилась примерно час. И завершилась фразой:

«Высылайте договор, в течение недели сделаем оплату».

Выпускной экзамен в высшую лигу был сдан. Сохранилось ясное понимание:

— вы должны четко знать, чью задачу решаете, и кто такие задачи решает;

— у вас должна быть четкая стратегия продаж;

— вам нельзя торопиться;

— вы должны иметь помогающие сценарии и инструкции;

— мало вашего желания получить деньги. Клиент должен захотеть вам их отдать;

— только пройдя весь путь в одиночку, вы сможете указать, как по нему идти наемным сотрудникам отдела продаж.

Ошибки в стратегии продаж, которые разрушат ваш бизнес

Допустим, у вас есть отличное решение — продукт или услуга, на которых вы хотите сделать бизнес. Если вы не сделаете две ошибки, то у вас есть все шансы достичь успеха.

Ошибка первая: не имея ресурсов, вести себя как большой бизнес

Ресурсы — это время, деньги и люди.

Я делал эту ошибку и видел десятки предпринимателей, которые ее повторяли. Не имея огромных бюджетов, доставая из кармана последние накопленные сто тысяч, они заказывают разработку дорогого сайта и не могут его рекламировать. Не на что.

Или есть на что. Но рекламы хватает на неделю. Не удается провести даже тестовую продажу.

Или чудом удается. Но продавать приходится самому и уже некому оказывать услугу или производить продукт.

Еще «малыши» любят потратить все время и деньги на разработку бизнес-планов, маркетинговых стратегий по захвату глобальных рынков и измерению сотен миллионов рублей, которые они смогут отнять у конкурентов, когда станут великими.

Но самое любимое у «малышей» — это сосредоточить все силы на улучшение продукта или услуги. Они свято верят, что продукт продастся сам собой, просто потому что он хорош. В 99,99% случаях это заканчивается тем, что ресурсы заканчиваются, а продажи так и не начались.

Что же делать, если ты «Малыш»?

Уникальные пирожки без добавок из чистейших ингредиентов, приготовленные с любовью поваром-искусником — это здорово. Но, если магазин по их продаже расположен в лесу и чаще всего мимо него проходит только барсук и белка, да и то раз в месяц — ваш бизнес долго не просуществует.

Сосредоточьте внимание на продажах. Ваш молодой бизнес зависит от этого, как умирающий от капельницы. Организуйте стабильное поступление заявок, научитесь прогнозируемо доводить их до оплаты.

Если у вас есть «голубая мечта» о менеджере, которого просто нужно нанять, и он вам все организует — забудьте. Забудьте прямо сейчас! Менеджеры нанимаются на работу именно потому, что не умеют этого делать. Если бы умели — сами бы сделали себе бизнес. У вас чудесный шанс научиться этому самому, прописать процессы продаж, регламенты и инструкции. Затем просто передать это нанятому сотруднику. Это и называют делегированием.

Вот теперь, когда продажи не зависят от вас, вы сможете заниматься улучшением продукта.

Ошибка вторая: имея ресурсы, вести себя как маленький бизнес