Бесплатный фрагмент - Ловушки бизнес-партнерства
Эту книгу стоило прочесть раньше
Предисловие
Я написал эту книгу, потому что не нашел готовой, которая осветила бы важную тему выбора бизнес-партнеров. Прочти свою же книгу семь лет назад, а лучше — пятнадцать, сегодня, уверен, был бы намного богаче. И менее седым.
Все описанное далее «проверено на живых людях» и основано на непридуманных историях.
Истории, которые я использую в качестве наглядной иллюстрации, являются настоящими, а все действующие лица реальными. Одним из действующих лиц этих историй обычно был я сам. Когда речь пойдет о моих действиях, будут использованы собственные местоимения. Однако в остальных случаях стану называть действующих лиц либо заглавными буквами, например, Н., или нарицательными, также с заглавной буквы — Программист. К данному приему я прибегаю по двум причинам:
Первая: события описываются от моего лица и я не даю право высказаться своим героям. А правило качественной журналистики требует представлять позиции разных сторон конфликта. Более того, я лишь кратко излагаю небольшие эпизоды, не описывая человека и историю взаимоотношения с ним целиком, потому сложиться может неверное впечатление. Многие из героев, чьи поступки вы встретите в книге, сейчас ведут бизнес. Цель же этой книги поделиться опытом и помочь построить успешный проект, а не свести личные счеты.
Вторая: каждый имеет право изменить себя к лучшему, однако это намного сложнее, если на тебе уже стоит клеймо.
Скажу пару слов о себе. Меня зовут Сергей Картинцев, я никогда не менял фамилию или имя. Так что проследить линию жизни представляется возможным через поисковые сервисы, где вы найдете ряд моих публикаций о ком-то и еще больше — кого-то обо мне. В 2007 году я получил диплом специалиста прикладной политологии Государственного университета «Высшая школа экономики», хотя учился по специальности «деловая и политическая журналистика». Сумятица вышла из-за бюрократических перепетий. Спустя 5 лет, в 2012, я получил степень магистра медиаменеджмента в своей же альма-матер, но уже со статусом научно-исследовательского университета. Начиная с 2003-го года по 2011-й работал в журналистике на разных должностях: от внештатного корреспондента на Первом канале и издательском доме «Коммерсантъ» до директора собственного издательства и исполнительного продюсера федерального телеканала «Мир». Затем ушел в продажи, маркетинг, предпринимательство и бизнес-консультирование. За прошедшие годы я являлся учредителем и лидером трех проектов, которые были первыми в своей области на российском рынке. Глянцевый журнал фоторепортажей на двух языках — «Фотоальбом», сервис персонализированных чехлов для телефонов OneCase, и рекламное агентство, специализирующееся на использовании трафика скидочных сайтов и повышении конверсии, — «Сарафан». Принимал участие в запуске десятка проектов в статусе партнера. Крупнейшая из моих компаний насчитывала более 60 сотрудников. Помимо этого на протяжении двух лет я занимал должность коммерческого директора сети квестов «Клаустрофобия», а также приложил руку к развитию компании Anvio и ее вывод на международную арену. Кстати, последняя входит в мировой топ разработчиков игр в виртуальной реальности с полным погружением и свободным перемещением — здесь мне посчастливилось работать в должности операционного директора. До того как…
Введение
Сегодня, 23 января, ровно месяц, как мне исполнилось 34 года и 1 день, а моему сыну исполнилось 7 лет. Он отказался праздновать день рождения, пока не вернется папа.
Меня разбудил лязг металла и звучный хлопок откинутой створки в двери, через которую руки невидимой барышни наливали кипяток в целлофановые стаканчики. Я поспешно поднял с глаз вязаную шапку, она позволяла провалиться в тяжелый сон при неугасимом свете двух ламп на потолке. Эти грязновато-желтые диски служили надежной подсветкой для неустанно фиксирующей все происходящее камеры наблюдения в дальнем от меня углу. Слазить вниз я решил через голову, со стороны подушки, обращенной от двери в сторону окна. Там, вплотную к проему в стене с двумя рядами решетки, привинчена к полу группа из стола и двух табуретов. На ближайшем ко мне лежат мои джинсы, которые я вчера снял в первый раз за 38 часов. Моя поспешность могла обернуться травмой, но я вновь чудом устоял на ногах. Второпях натянув неновые джинсы популярной марки, носящей имена пары известных геев, схватил два пластиковых стакана и, мельком бросив взгляд на недавно прибывшего, съежившегося на койке под моей, поспешил к железной двери со стаканчиками в обеих руках. В этот момент кормушка захлопнулась, разбивая мои надежды омочить пересохшие губы. Я останавливаюсь в растерянности, в это время на меня от двери поворачивается И. «Я налил тебе кипятка, насыпать заварки?» Искренне благодаря И., подхожу и открываю холодную воду, чтобы бросить несколько горстей себе в лицо. Струя ледяной воды окончательно вырывает из оцепенения ночного забытья. Первые в жизни сутки в камере позади. А впереди очередной допрос, на котором предстоит признаться в преступлении вслед за двумя государственными служащими, изобличившими себя и меня заодно.
Я в изоляторе временного содержания не из-за склонности к криминалу и даже не из-за алчности, а потому, что допустил ряд ошибок в выборе круга общения и партнеров по бизнесу. Далее поделюсь своим опытом и наблюдениями, как выбирать бизнес-партнеров, чтобы не разориться и не попасть в тюрьму.
На мои мысли и поступки, несомненно, оказали влияние книги по бизнесу и психологии, которые прочитал во множестве. Начал еще на студенческой скамье в Научно-исследовательском университете (тогда еще просто Государственном университете) «Высшая школа экономики». В начале двухтысячных годов библиотека «вышки» считалась лучшей в стране по тематике бизнеса и экономике.
В августе далекого 2002 года в своей речи к тысячам первокурсников ректор сказал, что выпускники «вышки» становятся либо профессорами, либо министрами, либо миллионерами. Я твердо решил стать миллионером и поставил себе цель иметь капитал в один миллион долларов к 25 годам. Не фонтан. Просрочил свой же дедлайн на девять лет и один месяц. И почему? В основном из-за ошибок в выборе партнеров по бизнесу. Ведь свою первую компанию, которая, к слову, могла бы принести тот заветный миллион, основал еще в девятнадцать лет. Под идею издавать журнал фоторепортажей с текстами на русском и английском языках смог привлечь троих бизнес-партнеров. В число соучредителей моей компании вошли: на тот момент действующий шеф-редактор русской редакции еженедельника NEWSWEEK; партнер компании KPMG в России, он же наследственный английский лорд. Причем именем этого английского партнера, вернее сказать, именем уха его предка названа одна военная компания Британской империи. Но об этом несколько позже. А сегодня крупнейшие средства массой информации страны вышли с материалами, где моя личность окрашена отнюдь не радужными красками. И это лучший момент для ревизии взаимоотношений.
Книга состоит из трех разделов, каждый из которых ответит на ряд вопросов и предложит практические советы. Часть из них будет повторяться. Повторенье — мать ученья, как говорится. Кроме того, все по-разному читают книги: кто-то от начала до конца, а кто-то — только понравившиеся разделы. Считаю, лучше первые прочтут один совет дважды, чем вторые получат вместо ответа лишь ссылки, намеки и туман.
Так что же вас ждет в книге?
В начале пойдет речь о нескольких типах опасных партнеров. Опасными я их называю, так как их особенности могут крайне негативно сказаться на проекте и вашем личном благосостоянии. Структура раздела следующая: вначале описываются характерные черты такого типа партнеров, затем краткая история, иллюстрирующая то, как себя ведут подобные партнеры в жизни, а в завершение — советы, как минимизировать или свести на нет их негативное влияние. Конечно, лучше не выбирать подобных персонажей в качестве бизнес-партнеров, но живем мы в реальном, а не идеальном мире. Иногда наш выбор ограничен. Определи угрозу и прими противоядие.
Следующая глава ставит своей целью ответить на вопрос: «Зачем нам нужны бизнес-партнеры в малом и среднем бизнесе?» Рассматриваются в ней наиболее распространенные причины, по которым мы ищем партнеров для своего проекта. Мы проанализируем следующие темы:
— не хватает / нет совсем денег на запуск;
— не хватает / нет совсем средств на развитие;
— не хватает / нет совсем опыта в бизнесе;
— боюсь провала / хочу разделить ответственность;
— одному скучно / хочу работать с другом;
— у меня нет своих идей / видения будущего;
— хочу стать партнером успешного предпринимателя.
В этой главе историй будет гораздо меньше, так как по многим вопросам, на мой взгляд, не требуется развернутых примеров.
Первые две главы исходят из того, что вы — главный идеолог нового проекта, последняя глава рассматривает вопрос сотрудничества с другой стороны. Здесь основной вопрос в том, зачем меня зовут в бизнес. Когда вас приглашают куда-то, это приятно, а когда речь заходит о бизнесе, то есть о признании ваших талантов и заслуг, — эмоции переполняют. Порадуйтесь, получите удовольствие от прилива позитивных эмоций и взлетевшего до небес самомнения, потом успокойтесь и задайте себе вопрос: «А я понимаю, зачем меня зовут в этот проект?» Ну, кроме того, что вы самый лучший во всем. Посмотрите внимательно на список ниже. Не откликается ли ваше восприятие предложения о сотрудничестве с этими тезисами? Мой совет: если хоть одна из формулировок совпадает даже отчасти с вашими ощущениями — обязательно прочтите раздел целиком.
1. В партнеры вас приглашает более опытный и богатый бизнесмен, а вы не имеете квалификации в бизнесе, в который вас зовут.
2. Вам предлагают войти в долю компании, которая сейчас работает, и от вас не требуется денег и большого объема работы, ваших уникальных связей и навыков.
3. Вам обещают долю в компании при достижении фантастического, по мнению текущего собственника, результата.
4. Вам обещают долю и/или большой денежный бонус при достижении вполне реального результата.
5. Вас зовут в стартап по вашей тематике люди не из этой отрасли.
6. Вас зовут в стартап по вашей тематике менее успешные коллеги по отрасли.
7. Вам предлагают равную долю при меньших вложениях с вашей стороны.
Обозначив кратко ситуации, предлагаю разобрать все аспекты подобных предложений. Каждую из ситуаций проанализируем в следующем порядке: вначале кратко проиллюстрирую примером из реальной жизни, далее разберем скрытые мотивы подобного сотрудничества, в конце рассмотрим возможное противодействие. Иногда я буду советовать вам отказаться от партнерства, так как эффективные модели противодействия в текущий момент в России мне не известны. Однако все может быть совершенно иначе в другой юрисдикции. Так, английская правовая система существенно отличается и предлагает больше действенных инструментов оформления взаимоотношений между бизнес-партнерами. В ходе прочтения книги у вас может сложиться впечатление, что автор категорически против любой кооперации и тем более партнерства в бизнесе. Это ошибочное впечатление. У меня было много партнеров в разных проектах: где-то ведущая роль была моей, где-то — у руля стоял другой человек. Но тема данной книги — «Ловушки партнерства», а не как хорошо трудиться в кругу друзей. Вот я и показываю вам ловушки, а вслед за этим предлагаю способы их обойти или обезвредить.
Глава 1.
Опасные личности
В этой главе приведены типичные для партнеров модели поведения, которые приводят к торможению развития, убыткам, а в конечном итоге — к краху предприятия.
Перед тем как продолжить речь, хочу определить термин партнерства. В данном случае я говорю о своем понимании термина, в том смысле, который будет заложен в этой книге.
Партнер — соучредитель (с оформленной или не оформленной официально долей в юридическом лице), оказывающий существенное влияние на принимаемые решения в компании, в том числе имеющий право вето, непосредственно участвующий или участвовавший / имеет намерение участвовать в операционной деятельности компании (организации). В качестве участника операционной деятельности отвечает за определенный блок задач.
Ответственность за блок задач в организационной структуре является определяющей для понимания дальнейшего текста. Так я вывожу за рамки рассмотрения взаимоотношения с инвесторами, которые не берут на себя операционные задачи, а ограничиваются контролем и стратегическим планированием. На тему отношений с инвесторами разных уровней уже издано множество достойных работ. Не попадают в категорию партнеров и наемные сотрудники с опционами и небольшими долями (небольшие доли определяю как не имеющие право вето, обычно не более 5%). Однако один из ваших сотрудников может собрать вокруг себя несколько солидарных с ним владельцев малых долей и тем самым перевести себя в ранг партнера.
Признаки плохих партнеров
Этот раздел я хочу посвятить описанию того, как определить опасность заранее. Каждая ситуация и история уникальна, но есть общие детали, которые смогут вовремя предостеречь. Здесь вы не найдете пошаговых инструкций, с кем начинать бизнес, а кого не стоит даже приглашать в гости. Однако вашему взору предстанет карта черт характера, проявившихся в поступках, каждая из которых должна насторожить. Описанные ниже ситуации не должны происходить с вами непосредственно или на ваших глазах, достаточно, чтоб вам стало о них достоверно известно. Достоверной информация становится тогда, когда ее подтвердили двое даже косвенно. Либо она выражена известным вам лицом, напрямую не участвовавшим в ситуации. Когда до вас дошли слухи про вашего потенциального или текущего бизнес-партнера, уместным будет задать ему открытый вопрос о тех событиях в неформальной обстановке. При этом не следует акцентировать внимание на поведении и действиях вашего партнера, нужно спросить в целом о ситуации или событии. Например: «Как было с тем проектом?» Или: «Расскажи, как справиться с такой-то проблемой». Ниже приведу пример, он проиллюстрирует, о чем я говорю.
Эгошакал
Эгошакал — любые мои интересы всегда на первом месте.
Сразу оговорюсь, что для каждого своя рубашка ближе к телу. Я не проповедую, что бизнес-партнеры не должны блюсти собственные интересы. Меня интересует серьезное неравенство между потерями одного участника и выгодами второго. А именно — огромный эмоциональный ущерб А. и несущественные выгоды для Д.
История: Д. потерпел финансовый крах и долгое время скрывался в другой стране, затем вернулся в столицу. А. прежде был младшим партнером в одном из стартапов, куда вложился Д. Стартап не успел развиться, когда Д. обанкротился. За время отсутствия Д., А. приобрел далеко не новый автомобиль японской марки 250+ лошадиных сил с высоким налогом по отношению к цене, а также требующий постоянного ремонта. А. не имел средств на поддержание автомобиля в хорошем состоянии. Д. предложил взять автомобиль в «аренду», точнее, в пользование. На условиях поездить 4—6 месяцев, отремонтировать за это автомобиль и заплатить налоги (около двадцати тысяч рублей). Налоги были ниже, так как автомобиль был оформлен на дедушку А., который относился к льготной категории граждан.
А. знал, что Д. в кризисный момент своей компании, в которой было более 50 сотрудников, уже проявил себя с самой неприглядной стороны. После просрочки платежей по кредитам, когда начало грозить банкротство, Д. уговорил своего младшего партнера возглавить компанию. Д., в свою очередь, обещал продать свой люксовый внедорожник, который он приобрел на средства одного из кредитов, и помочь компании. Внедорожник Д. продал, только деньги он потратил на то, чтобы сбежать в Минск и скрываться там в течение года. А. знал эту историю доподлинно, однако решил, что Д. по отношению к нему друг и в этот раз сдержит свое слово. Надо учесть, что в описанный период в Москве не был развит рынок аренды автомобилей, а каршеринга не было и в помине. Так что взять автомобиль в аренду было сложно и дорого, а также требовался существенный депозит. Так что сделка для Д. была выгодной даже в первоначальном варианте.
Д. взял автомобиль и вложил в него ровно столько денег, чтоб автомобиль начал двигаться. Спустя полгода он продолжал ездить и не платил налог. Тогда у А. начались проблемы во взаимоотношениях с дедом, которого А. очень уважал и ценил. Прошло еще время — отношения Д. и А. окончательно испортились, налог же так и не был оплачен. Процесс сдвинулся с мертвой точки, лишь когда дедушка А. пригрозил, что заявит автомобиль в угон. Тогда Д. выплатил налог, но не вернул автомобиль. Итогом истории стало то, что Д. продал автомобиль ниже рыночной цены, а, чтобы вернуть свои деньги, А. был вынужден искать заказчиков для Д. и таким образом возвращать себе средства. Отдельно хочу отметить, что ежемесячный доход Д. примерно в 10 раз превосходил размер налога.
Эти две истории про одного и того же человека характеризуют его очень подробно, однако узнать подобные факты не так просто. Ведь мало-мальски умный человек будет их, несомненно, скрывать. Поэтому дам менее явный пример: опоздания на встречи. Если ваш партнер регулярно опаздывает на деловые встречи — это говорит о том, что он не ценит вашего времени. А точнее, ценит свой комфорт намного выше. И не обращайте внимания на слова, расточать мед устами не значит сожалеть в сердце.
Эта и подобные истории встречаются очень часто. Какие выводы стоит сделать и какие действия предпринять, если вы поняли, что ваш партнер Эгошакал?
Первой реакцией может быть отказ от сотрудничества — и это неплохая идея. Однако в момент обнаружения у вас такого варианта может просто не быть. Вы можете уже состоять в совместном с Эгошакалом бизнесе или же подобная коллаборация — единственный доступный источник необходимых ресурсов.
Вначале составим психологический портрет: у Эгошакала вселенная вращается вокруг его желаний и мыслей, следовательно, все, что сделает он, обязательно будет цениться намного выше, чем вклад других участников. Также в любой кризисной ситуации представитель данного типа будет максимально уводить себя из-под удара, жертвуя своими партнерами. Он не задумывается ни на минуту. Классическая дилемма заключенных перед ним не встает: он сразу сдаст своего напарника. (Дилемма заключенных — наиболее известный пример задачи теории игр. Суть ее в том, что при задержании двоих заключенных каждому из них полиция предлагает дать показания против напарника и сократить себе срок. Однако сложность состоит в том, что, если оба дадут показания, у них у обоих будет максимальный срок. Если оба откажутся, у них будет минимальный срок. Наконец, если один даст показания, а второй откажется — то первый избежит наказания, а второй понесет самое строгое наказание.)
Что делать, если наш партнер Эгошакал:
1. Нужно создать и поддерживать образ партнера, который приносит больше пользы, чем получает. Фактически постоянно работать больше, чем ваш партнер. Это неприятно, но может длительное время поддерживать ваш шаткий союз. Альтернативой может быть большой объем работы, который вы будете выполнять в недалеком будущем. Например, сейчас мы создадим продукт и я приведу клиентов. Главное — поддерживать эту иллюзию за счет действий сегодня, направленных в будущее.
2. Иметь возможность забрать компанию. В российских реалиях это — 50% в уставе компании и пост генерального директора. Формально вы равные партнеры в бизнесе, однако в случае конфликта между вами пропасть. Сместить генерального директора, у которого 50% в уставе компании, без его согласия — невозможно, то же относится и к размытию доли. Эгошакал знает себя и считает, что окружающие могут поступить, как он, поэтому будет держать себя в рамках.
3. Если ситуация зеркальная и 50% в уставе компании плюс пост генерального директора у Эгошакала — знайте, вы будете получать хоть что-то только до момента, пока это выглядит выгодным для вашего партнера. Посмотрите на первый вариант — это ваш единственный шанс удержаться в текущий момент. А вот что делать? Дальше нужно искать повод ввести дополнительных участников в ваш бизнес. Причем теперь можно не бояться привлечь еще одного агрессивного эгоцентрика, ведь они будут уравновешивать друг друга. Для этого стоит начать рассматривать сценарии роста компании, которые потребуют либо дополнительного финансирования, либо новых связей и мощностей, за доступ к которым вы оба будете готовы допустить новых участников. Один из вариантов — пригласить консультантов для оценки вашего бизнеса и последующего привлечения инвестиций от фонда. Консультанты часто просят за свои услуги не только деньги, но и небольшую долю, как правило, 2—3 процента в уставе компании. Это очень маленькая доля, на которую может согласиться ваш партнер, однако такая сделка уберет его абсолютное доминирование. Не рассчитывайте, что Эгошакал этого не поймет — сюда его нужно заманить очень сладкой морковкой. Делегируйте эту задачу консультантам — они очень достоверно расскажут, как уже через пару месяцев вы привлечете огромные инвестиции.
Присосыш
Присосыш — ненужный и сложно заменимый сотрудник, который постарается выдоить ваш бизнес.
Этот тип паразитирующего партнера можно спутать со скромным профессионалом (специалистом в своей области) или с гением-интровертом. Именно на них он и старается быть похожим. Более того, может искренне себя считать таковым. Ситуация осложняется тем, что он непременно будет специалистом в области, которую вы плохо знаете. Я сам в данной роли чаще всего встречал разного типа программистов и разработчиков. Однако в юности попался мне и продавец, точнее, руководитель отдела продаж с «уникальными» связями и опытом.
История: «гениальный» программист — руководитель группы разработки. Модно одевается, много и зло шутит про коллег. Познакомил нас, как сплошь и рядом бывает, хорошо известный мне специалист совершенно из другой области. Компания, где в момент нашего знакомства работал Программист, как раз, с его слов, находилась в процессе переговоров по крупной сделке. Долю в бизнесе покупал один из государственных банков. Я много услышал от Программиста, какое невероятное, лучшее на рынке техническое решение они создали. Проверить это было невозможно. При этом их программный продукт не был уникальным, его аналоги существовали на рынке уже лет десять, не меньше. И так случилось, что я был знаком с владельцем банка, который одним из первых в России запустил подобный сервис. Тем не менее мои отсылки к более ранним аналогам легко купировались Программистом («Ты не понимаешь, насколько наш продукт лучше!» — возражал он) с одной стороны, и отсылкой к авторитету крупного государственного банка, который решил купить долю в компании, с другой. Объективно я выглядел странным скептиком, который не верит, потому что не понимает.
В момент нашего знакомства потребности в подобном высококлассном специалисте у меня в компании не было. Однако уже через несколько недель Программист сидел в офисе на должности технического директора. На этом настояли мои партнеры, ведь такая невероятная удача для небольшой компании — получить столь «крутого» специалиста. Хотя мы занимались рекламой, мои партнеры убеждали, что с его помощью мы выйдем на новый уровень. Программист согласился на «небольшую» — такую же, как у меня, заработную плату с повышением в будущем и хотел долю в компании. Долю в компании отдавать на этапе знакомства я отказался и предложил вернуться к вопросу позднее, когда мы хоть что-то заработаем.
Программисту было поручено развивать один из проектов компании. Однако спустя две-три недели он сказал, что это старый язык программирования и он лучше запустит новый проект, на котором мы заработаем миллионы. Его снова поддержал один из моих партнеров. В офис Программист приходил как придется и большую часть времени общался с секретарем. Ведь для него это были «не деньги» и он готовил «большой проект». Спустя два с лишним месяца мы с ним расстались. В сухом остатке вышло так: я заплатил примерно в пять раз дороже, чем заказать у стороннего разработчика за простенькое решение для сбора анкет. Больше компания ничего не получила от «гениального» Программиста.
Мои взаимоотношения с ним закончились. Но история продолжилась. Один из партнеров, назовем его Н., решил сделать с Программистом свой бизнес. Н. привлек деньги и заключил сложный договор с крупным клиентом, для которого ранее уже провел ряд проектов.
После запуска Программист приходил на пару часов в офис, обедал и исчезал. При этом хитрец получал зарплату в два раза выше, чем была в моей компании. На него также распределялась часть чистой прибыли компании. Однако не прошло и года, как Программист сказал, что уходит. Удалил весь свой софт и направился напрямую к клиенту. Н. хорошо знал клиента, и к тому же проект состоял не только из технического решения по продаже билетов, а в основном из рекламной составляющей. Программист остался без клиента, вместе с тем Н. также потерял существенную часть своего бизнеса и был вынужден трансформировать компанию.
Перед тем как перейти к практическим советам, кратко опишу историю, которая произошла со мной в двадцать лет. В то время я создал свою первую компанию. Как уже упоминал ранее, суть ее заключалась в издании журнала. Все шло по сложной и извилистой тропе. У нас не хватало рекламы, чтобы платить по счетам. Основная проблема была в несбыточности первоначальных планов. Мы заложили, что выйдем на окупаемость за полгода. Позднее я узнал, что нормой для данного бизнеса является выход на самоокупаемость в интервал от трех до пяти лет. Но это все — потом. А в описываемый период у компании были средства на издание еще одного номера журнала и острая необходимость найти достаточно рекламодателей для выживания.
В этот момент меня познакомили с Леди, которая возглавляла продажи в крупном издательстве с целым набором различных журналов. Наша первая встреча была в неформальной обстановке за чашечкой кофе. Непринужденно встретились в ресторане. Она посмотрела наш журнал, изучила его сеть распространения. И выслушала речь о потребности в деньгах. К моему большому удивлению, недолго думая, сказала, что легко заполнит журнал рекламой. Суть ее речи была такова: она понимает, что у компании сейчас нет средств, поэтому перейдет к нам на меньшие деньги — всего две тысячи долларов (почти 10% бюджета всего номера) зарплаты и процент от продаж. Однако было одно условие: необходимо нанять для Леди еще одного сотрудника на меньшие деньги.
Сумма являлась значительной для нашей компании, поэтому было решено провести встречу учредителей. Найм нового супер-сотрудника давал надежду, что бизнес выйдет в положительную зону по деньгам. Конечно, тут же принято положительное решение.
В первый свой рабочий день Леди пришла в строгом офисном костюме к 10:00, хотя мы начинали работать позже. Она была старше практически всего офиса. Сразу решила поставить себя выше остальных сотрудников. При этом даже со мной общалась с подчеркнутой дистанцией вниз. Хотя отмечу, что у нас в коллективе было принято общение на равных со всеми. Деятельности и активности Леди хватило на неделю. Дальше она появлялась не каждый день и незадолго до обеда, а уходила раньше всех под предлогом общения с клиентами. Этим надменная дама сильно демотивировала мой собственный отдел продаж, который занимался поиском клиентов и до нее. Не будем больше тратить время на лишние рассказы о мелочах. Итогом работы звезды-Леди явились две или три рекламные полосы, которые мы разместили бесплатно. По ее словам, это было огромное достижение, что известные компании дали нам право разместить свои модули бесплатно! Вопрос же про нормальную оплаченную рекламу вызывал у нее негодование. Хочу пояснить для читателя: компания KODAK купила у нас обложку в первом же номере и заплатила за это вполне реальные деньги (несколько тысяч долларов). С Леди мы, конечно, расстались. Но время было потеряно, а собственные сотрудники потеряли большую часть задора.
Что делать с Присосышем:
1. Первое и главное — распознать его. В идеале еще на этапе знакомства или собеседования. Сделать это непросто, но я отметил ряд общих черт у таких персонажей:
1.1. Их приход к вам в команду преподносится как дар небес, никак не меньше. А именно — они всегда делают вам «одолжение», что переходят из другой компании. Знайте, в большинстве случаев это ложь — их увольняют. Сегодня вам доступны социальные сети и базы данных ЕГРЮЛ на сайте налоговой инспекции www.nalog.ru. Зайдите на сайт налоговой и загрузите выписку и ЕГРЮЛ (Единого государственного реестра юридических лиц) по компании, в которой работал или работает Присосыш. В файле-выписке будут указаны фамилия, имя и отчество генерального директора или иного единоличного органа. Обычно в базах данных есть мобильный или стационарный телефон. Звоните по этому номеру, спрашиваете генерального директора и задаете ему вопрос, почему от них ушел Присосыш. То же самое можно сделать через социальные сети. Поверьте, девять из десяти человек расскажут вам свою версию расставания с сотрудником. Из этого можно сделать выводы самостоятельно.
1.2. Им так понравилась ваша компания или идея, что они готовы перейти в нее с понижением в заработной плате. Однако их «маленькая зарплата» существенно выше первоначально заложенной суммы в бюджете на специалиста в этой области. Также возможно, что данной вакансии вообще не было штатном расписании.
1.3. После одной-двух недель после выхода на работу вам крайне сложно застать таких сотрудников за каким-либо полезным для бизнеса делом. То есть в офисе они не перестанут появляться, но поймать их за усердным трудом практически невозможно.
1.4. Они не любят и сильно обижаются, если вы хотите получить промежуточные отчеты или просите показать прогресс в работе. Ответ будет каким-то из серии: «Я это много раз делал, не надо мне мешать! Мы договорились, что ко дню Х будет сделано У, вот давай тогда все и посмотришь!!!»
1.5. Они обязательно хотят долю в компании на старте или по прошествии чрезмерно малого времени после начала работы.
Мы распознали, что один из ключевых сотрудников или партнеров подходит под описание Присосыша. Что с этим делать?
Все ситуации по-своему уникальны, поэтому я дам несколько рекомендаций, а не руководств к действию. Первое, что приходит в голову, конечно, расстаться с таким сотрудником. Но это далеко не всегда так легко сделать. Тем не менее, по моему мнению, к этому варианту стоит однажды прийти — чем раньше, тем лучше.
Во-вторых, нужно ввести ежедневный или еженедельный контроль работ Присосыша и его подразделения. Это дисциплинирует негодника, и вы даже сможете получить от него пользу. Хотя бы ту, что оправдаает часть затраченных денег.
В-третьих, нужно жестко пресекать все попытки размытия зоны ответственности. Это один из распространенных приемов — набрать себе так много обязанностей, чтобы в будущем жонглировать ими. То есть неудачи в одном направлении начнут оправдываться тем, что в последнее время Присосыш был занят другим. И так без конца и по кругу.
В-четвертых, нужно максимально привязать вознаграждение Присосыша к реальным результатам, выраженным в пользе для компании. Тут уже вопрос к вам: необходимо четко знать то, чего хотите от конкретного человека или подразделения. Если не ставите конкретных задач или меняете их хаотично, потому что не осознаете сами, что от них нужно, то знайте, что самостоятельно всех сотрудников быстро превратите в Присосышей. В итоге приносить пользу будете только вы, а деньги придется делить на всех сопереживающих, но нетрудящихся.
Присосыша можно заставить работать, но ненадолго. Как только он поймет, что здесь вкалывать придется постоянно, — сразу найдет себе новое место. Поэтому оставляю свой первый совет в силе: выявил Присосыша — избавляйся, он не будет хорошо работать, зато может быстро сделать токсичным климат внутри коллектива. Секрет в том, что поганца раздражает, когда кто-то старательно трудится, ведь это ярко проявляет его собственную лень и завышенную стоимость. Еще стоит помнить, что Присосыш считает, что его не оценили и ему недоплатили, так что постарается по максимуму забрать или испортить результаты своей работы. Примите меры к тому, чтобы сохранять результаты работы этого человека, и держите в тайне контакты клиентов. Если же последнее невозможно, то обязательно свяжитесь с клиентами после ухода Писосыша. Нужно держать ухо востро.
Царькрыс
Царькрыс — эффективный сотрудник, который скоро постарается отобрать у вас компанию или создаст ее конкурента.
Царькрыс обычно лучший в своем подразделении, а зачастую — даже во всей компании. На прошлой работе его ценят и точно не хотят терять. У него не только высокие показатели на текущем месте, но и хороший имидж в отрасли. Может быть даже опыт собственного бизнеса в прошлом. Он не требует ежедневного контроля, так как сам замотивирован работать на результат. Царькрыс хорошо выстраивает взаимоотношения в коллективе и может руководить сотрудниками. Его работа дает существенный толчок в развитии компании. Партнеры будут воспринимать прием такого человека в команду несомненной удачей, пока не лишатся части или всего бизнеса. Вообще, по духу Царькрыс противоположность Присосышу, однако несет в себе гораздо большую угрозу.
Царькрыс честолюбив и амбициозен, отлично считает экономику компании и видит, какой процент получает собственник. Нет-нет! Я не ошибся, он смотрит на то, сколько получают остальные, ибо воспринимает доходы партнеров компании как деньги из его кармана.
История: мы с К. познакомились в компании, где оба занимались продажами — возглавляя различные тематические отделы. Были коллегами, при этом не конкурировали, так как наши клиенты не пересекались. Я первым ушел из компании и второй раз в жизни организовал собственный бизнес. Примерно спустя год на базе моего предприятия было создано первое (из известных мне — возможно, я ошибаюсь и в тот момент уже существовал ряд аналогов) рекламное агентство, которое специализировалось на организации рекламных кампаний на скидочных ресурсах для крупных участников рынка услуг в Москве и всей Российской Федерации.
Первоначально в компании было три партнера, каждый из которых имел возможность быстро и качественно запускать рекламные кампании на крупнейших скидочных ресурсах — мы охватывали более 85% трафика онлайн-скидок и могли выполнять поставленные задачи по приводу тысяч и даже десятков тысяч клиентов в месяц. При этом наш сервис не стоил дополнительных денег для рекламодателей и позволял работать даже крупным игрокам, таким как сеть KFC. Не буду углубляться в детали. Просто резюмирую, что глубокое понимание проблем рынка и потребностей клиентов сделало нас полезными и, как результат, востребованными.
К. мы позвали к нам в команду на ранней стадии развития проекта. На тот момент у меня уже была создана вся необходимая инфраструктура для ведения рекламной деятельности и были отработаны каналы запуска рекламных кампаний. Но нам не хватало клиентов. К. заинтересовался проектом и понял, что получать со своих же клиентов таким образом можно будет существенно больше. Кроме того, предлагать здесь можно было аудиторию почти в восемь раз больше, что, несомненно, заинтересует компаний-гигантов.
Думаю, нет практического смысла подробно описывать, что и как происходило в компании. Ограничусь тезисным изложением. Вначале К. показал первый хороший результат, после которого поднялся вопрос о введении его в число равноправных партнеров бизнеса. К этому моменту у него в распоряжении уже были все контакты по запуску кампаний, произошло это из-за лени остальных партнеров. Всем было проще передать свою часть работы К., который с энтузиазмом брался за новую часть цепочки бизнес-процессов.
Я тоже с легкостью отдавал на откуп К. все больше и больше рабочих вопросов, так как у меня параллельно было еще два бизнеса, которые отнимали существенную часть времени. Число подчиненных К. росло в компании. Шло постепенное развитие. Затем у нас появился клиент с большим бюджетом, мы за две недели заработали больше, чем за предыдущий квартал. Прибыль была быстрой, и я решил разделить ее сразу, чтобы мотивировать и дополнительно сплотить коллектив. К. получил существенные для него деньги в руки, и от этого момента пошел обратный отсчет нашего сотрудничества. Но это, к сожалению, я понимаю лишь сейчас. Что произошло? Его не только заинтересовало, сколько получил он, но и сколько получили остальные партнеры.
Буквально через пару месяцев К. стал в открытую противопоставлять себя остальной компании и в итоге предложил выкупить бизнес, так как нашел инвестора. Цена выкупа выглядела заниженной, так как представляла собой лишь четверть от суммы средств, находящихся на счетах компании.
К. ушел и начал в открытую переманивать клиентов. Часть ушла к нему, часть осталась с нами. Однако около половины клиентов мы потеряли оба, и его компания сконцентрировалась на другой работе.
Что стоит предпринять, чтоб не стать жертвой Царькрыса?
1. Нельзя допускать концентрации всего технологического процесса в одних руках. Это не значит, что у вас технический директор не понимает или знает не всю цепочку производства. В данном случае нужно смотреть на три основные составляющие:
а) клиенты — как вы их находите и удерживаете. Кто имеет прямые контакты с клиентами;
б) поставщики — где вы берете комплектующие или услуги, трафик, что угодно необходимое для создания товара или услуги. Кто общается с поставщиками напрямую;
в) бизнес-процесс — как закупленные комплектующие или услуги преобразуются в конечный товар или услугу для клиента. Кто контролирует этот процесс.
В лучшем случае эти три части должны быть разделены между партнерами. Но главное — разделить прямые контакты с ключевыми клиентами и ключевыми поставщиками. Тот, кто сконцентрировал эти контакты, уже является вашим потенциальным конкурентом.
В описанной истории ошибкой было допустить К. к прямым контактам с площадками. Если же у вас в компании есть исполнительный директор, скорее всего, он может создать компанию конкурента, за исключением нескольких случаев, которые будут описаны ниже. Кстати, такие исключения иногда даже стоит симулировать, если их нет на самом деле.
1. Высокая ресурсоемкость процесса защитит вас от появления конкурентов. Если ваша компания требует высоких оборотных средств или дорогих производственных мощностей, вы хорошо защищены от конкуренции со стороны собственных сотрудников. Но ясно, что это малореалистично в малом и среднем бизнесе.
2. Уникальные способности или связи. Всегда можно приписывать часть успеха наличию связей с влиятельными людьми. При этом связи могут быть лишь шапочным знакомством и не оказывать прямого влияния на вашу компанию. Однако можно упоминать об отмененных налоговых проверках или других не возникших неприятностях у вашей компании за счет связей. Неизвестность пугает, а риски, которые не видишь, — невозможно оценить. Так что немного мистификации может удерживать Царькрыса, ведь, несмотря на свой живой ум и работоспособность, он, скорее всего, не имеет хорошего образования и глубокого понимания процесса. В ином случае он вряд ли работал бы на должности, с которой его легко уговорить перейти в небольшой стартап.
Мотылек
Мотылек — быстро летит на яркий свет надежды, на хороший и быстрый доход, но отвалится, обжегшись о первые трудности.
Мотыльками бывают не только избалованные дети, к этой же категории часто относятся многоопытные управленцы. Они могут все знать и все уметь — особенно на словах. При этом за их плечами скопились десятки непростых лет бизнеса, которым они управляли, но не были собственниками. Главная проблема подобных людей — низкая толерантность к расходам и потерям, которые нужно компенсировать из своего кармана. А на этапе стартапов подобное встречается крайне часто. Ведь первая же идея или концепция может не выстрелить. По-настоящему качественный и востребованный продукт или услуга рождаются в соприкосновении с клиентом, поэтому один из лучших советов по бизнесу, который я встречал в литературе, — покажите свой продукт или услугу потребителю максимально рано. Не бойтесь негативных отзывов и комментариев, они подскажут, что именно стоит делать, корректировать. Мотылька такой подход не устраивает в корне. У него есть желание заработать, однако он намного больше боится потерять хотя бы рубль своих денег. Мотылек, в отличие от ранее описанных категорий опасных партнеров, может иметь хорошее образование и отлично понимать и делать свою работу. Скорее всего, вы будете сами рады поставить его во главе компании. Он всегда говорит очень правильные вещи и вряд ли подставит ваш бизнес, ведь ему отлично известна степень ответственности руководителя.
История: одним выходным днем мне супруга показала пост знакомого в социальной сети, где было показано, как из США ему пришел чехол для телефона с его собственными фотографиями. Мне эта идея очень понравилась. В течение следующей недели мы провели подготовительную работу: проверили наличие подобных сервисов в России и Европе — их не оказалось; я узнал, на каком оборудовании можно оперативно и с умеренными затратами изготавливать чехлы с персональными картинками, а также нашел команду разработчиков, которые были готовы сделать сайт для подобного проекта в России.
Бюджет был сформирован, идея бизнеса и каналы сбыта определены. Своих средств у меня не хватало на запуск проекта. Я приступил к поиску партнеров для него. Ситуация осложнялась тем, что незадолго до появления этой идеи я уже открыл компанию и там работа была в самом разгаре. У меня не было не только свободных средств в нужном количестве, но даже наблюдался дефицит времени.
В этот момент нашелся потенциальный партнер намного старше и опытнее меня. Бывший генеральный директор компании с многомиллионными оборотами и двадцатилетней историей. Его заинтересовал проект, особенно ему понравилось отсутствие конкурентов и высокая маржинальность продукта. Так что мы довольно быстро договорились о сотрудничестве, тем более он согласился не только предоставить недостающую часть денег, но и возглавить предприятие. Это позволяло быстро запустить проект и не требовало снижать обороты в текущем бизнесе, где также были партнеры, которые в свою очередь требовали от меня эффективности.
До подписания нашего соглашения и создания компании все общение с командой разработчиков я вел сам, далее по требованию моего нового партнера М. познакомил его с руководителем разработки и передал полномочия по постановке задач. Это стало одной из роковых ошибок. М. не разделял идеи о том, что нужно как можно раньше показать проект клиентам, его целью было сделать идеальный продукт, который бы отвечал собственным пожеланиям и требованиям руководителя. В итоге разработка продлилась почти на 3 месяца дольше и превысила базовую стоимость в два раза. Ситуация накалялась. И уже в этот момент Мотылек обжегся. Генеральный директор компании перестал верить в успех еще до запуска. А причиной стал дополнительный счет со стороны разработчиков. Они не ставили меня в известность относительно дополнительных модулей, которые им заказали, так как привыкли, что им доверяют и всегда платят по счетам. В итоге я заплатил и по этому счету тоже. Однако из-за задержки мы выкатили сервис, ориентированный на собственников телефонов марки Apple, в конце сентября. А в это время на рынок как раз вышла новая модель телефона, модуля для которой у нас на сайте не было. Так что наша рекламная кампания имела не очень высокую конверсию, однако все же позволяла компании существовать. Спустя два месяца после запуска проект вышел на самоокупаемость, если не считать зарплату М.
М. начал активно требовать вернуть ему все инвестиции. И это еще до начала новогодних продаж. В итоге вместо активного роста и инвестиций в рекламу проект был обескровлен изъятием денег для М.
Все управленческие функции вернулись ко мне, что негативно отразилось не только на этой компании, но и на второй, отдельной.
Как обращаться с Мотыльками?
Нужно обсудить с партнером не только несколько вариантов развития компании с точки зрения финансирования на старте и ожидаемых результатов. Советую составлять 3 варианта финансовой модели: оптимистичный, нейтральный и негативный. Конечно, сегодня это звучит как совет Кэпа, так как подобная практика уже вошла в правила хорошего тона. Но в те годы реальность была иной. И все же: обязательно составляйте именно такое количество версий. Нужно обсудить печальные варианты развития событий: если спроса на продукт или услугу вообще нет или он значительно ниже негативного плана. Тут стоит сразу договориться о возможном количестве попыток доработать продукт, обсудить потенциальный бюджет таких доработок и источники дополнительного финансирования.
Важно помнить, что лишь один из пятнадцати стартапов продолжает работать спустя два года после запуска. Вспоминаю слова моего партнера, английского лорда, которые он произнес в момент подписания соглашения о сотрудничестве: «В Англии считается нормальным, если первые пять компаний предпринимателя прогорают. Надеюсь, у тебя получится с первого раза», — закончил он. Так что не бойтесь спугнуть партнера. Вероятность провала довольно высока и на это не стоит закрывать глаза. Помните, чем увереннее вы говорите про свой проект, тем выше ваша ответственность за результат. А в определенных кругах могут выставить счет на всю сумму инвестиции в случае провала проекта — вы к этому готовы? Чтобы не оправдываться и излишне нервничать потом, нужно проводить грамотную подготовительную работу. Последний абзац относится к любому начинанию, а не только к работе с Мотыльками.
Вернемся к Мотыльку. Он хочет выглядеть профессионалом и следит за своим реноме. Это не значит, что для него принципы и мораль дороже денег, но с представителем данного типа, в отличие от Эгошакала, есть смысл апеллировать к договоренностям. Поэтому их нужно достичь как можно раньше, описать максимально подробно и обязательно зафиксировать в письменном виде. Необязательно оформлять каждое слово в виде соглашения и подписывать в присутствии толпы юристов — достаточно написать электронное письмо по итогам встречи с указанием достигнутых договоренностей и попросить всех подтвердить корректность содержания ответным письмом. Этого более чем достаточно для успешных будущих решений по спорным моментам. Судиться по таким вопросам будет бесполезно, в первую очередь из-за временных затрат. В среднем решение суда не будет принято раньше, чем через 3 месяца после подачи иска. И это в случае, когда истец и ответчик хотят быстрого решения. Если же одна из сторон судебного процесса желает затянуть дело или вообще трусливо уклониться, то решение суда вы получите через год.
Наконец, до подписания соглашения задайте вопрос Мотыльку, сколько он готов вложить в проект по совокупности. Понятно, что у вас есть плановый бюджет, но могут случиться различные непредвиденные расходы или сложности. Поэтому ваш вопрос не будет дискредитировать проект целиком. А ведь на запуск может не хватить буквально одного процента от общего бюджета, и, если этот дополнительный процент не найти, — проект умрет не родившись. В таком случае все участники понесут масштабные потери.
Отдельно советую обсудить изменение долей в случае привлечения дополнительного финансирования. Эти вопросы могут выглядеть излишне пессимистичными для людей, которые только собрались что-то создавать но, поверьте, решить их до начала шоу в десять раз проще и быстрее, чем после завершения. В будущем каждый день задержки будет стоить вам дополнительных расходов. Невозможность согласовать позиции партнеров разрушила большой процент всех закрывшихся компаний. Обсудите большинство возможных сложных ситуаций, тогда вы не только отсеете лишних людей, но и подготовите своих компаньонов к плодотворной работе.
Пухлый рак
Пухлый рак — медленно подкрадывается к вашему бизнесу, а потом в один момент загребает хвостом под себя и уплывает с тем, что захватил клешнями.
Описание: оторвать у вас кусок бизнеса или отнять весь проект целиком могут захотеть любые типы партнеров. У Пухлого рака будет четыре важных отличия от остальных типов партнеров:
Во-первых, у него есть своей бизнес или успешный бизнес-опыт в недалеком прошлом. Сюда не относятся бывшие предприниматели, которые попробовали создать свою компанию, однако более семи лет назад ушли на наемную работу. У таких людей в свое время произошло разочарование в бизнесе, а их навыки в коммерции притупились или устарели. И главное, они за это время уже привыкли мыслить не как предприниматели.
Во-вторых, у Пухлого рака есть собственные финансовые средства — равные или превосходящие ваши. Почему важно именно наличие собственных ресурсов? Потому что любые формы привлечения стороннего финансирования создают дополнительную ответственность и ограничения. Привлечение денег у инвестора заставляет доказывать пути возврата данных средств, следовательно, для инвестора одной из ключевых характеристик бизнеса будет его стабильность. Разорвать же компанию или вырвать ее из рук успешного управленца — это путь к неопределенности, а не к стабильности. Случаи бывают разные, может и инвестор быть заранее заинтересован в отъеме вашего бизнеса — но это хоть и похожая, но другая ситуация, которою мы рассмотрим отдельно. Заемные средства, будь то банковский кредит или частный займ, — требуют обслуживания, выплаты процентов. Когда же мы говорим об уже действующем бизнесе, то сумма кредита в большинстве случаев измеряется уже сотнями тысяч или даже миллионами рублей. Значит, под такой кредит потребуется и обеспечение, зачастую в роли залога выступает недвижимость — страх потери своей собственности станет дополнительным сдерживающим фактором для вашего партнера. А вот наличие собственных средств в большем объеме по отношению к текущему бизнесу создает принципиально другую ситуацию. В таком случае у потенциального компаньона страх потери будет намного ниже и не сможет уравновесить алчность. Дело осложняется еще и тем, что рассмотреть угрозу становится нелегко, ведь нам хочется обеспечить стремительное развитие собственного проекта, а что может дать лучший толчок неуемной эволюции, чем хорошее финансирование? Тем более что инвестиции, в отличие от займов и кредитов, не будут высасывать средства из операционного капитала.
Переходим к следующей характеристике: в-третьих, Пухлый рак не имеет опыта в вашем бизнесе, однако берет на себя операционные функции. Это не значит, что он с самого начала возьмется за определенный участок, например, рекламу и маркетинг, в которых он разбирается по роду своей деятельности. Все с точностью до наоборот: Пухлый рак зайдет в бизнес и будет за ним наблюдать, выясняя все детали происходящего. Знакомиться с вашими сотрудниками и клиентами. Вникать во все подробности и мелкие элементы происходящего. Для него будет все интересно, но главным объектом его внимания будет производственная цепочка. Описывая третий пункт, я отдаю себе отчет, что так должен вести себя практический любой партнер, который пришел в ваш бизнес. Поэтому, хотя данная характеристика и описывает Пухлого рака, — сама по себе, в отрыве от остальных трех, она не должна восприниматься негативно. Ведь понимание всех бизнес-процессов необходимо для топ-менеджеров в малых и средних предприятиях. Напомню, что данная книга нацелена именно на подобный класс предпринимателей и не описывает взаимоотношения в крупных компаниях и корпорациях. Хотя, справедливости ради, помнить стоит, что люди везде остаются людьми. Страсти и страхи партнеров будут идентичными независимо от размера бизнеса, но в больших компаниях ситуации существенно отличаются своими механиками.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.