Бесплатный фрагмент - Личные проекты развития

Введение

В условиях динамично изменяющейся промышленной среды эффективность управленческих решений и профессиональное развитие руководителей приобретают стратегическое значение для поддержания конкурентоспособности предприятий. В рамках концепции операционной эффективности и бережливого производства особое внимание уделяется не только совершенствованию производственных процессов, но и развитию управленческих компетенций, инициативности и инновационного мышления топ-менеджеров.

Личные проекты развития рассматриваются как важный инструмент системного повышения профессиональной компетентности, способствующий формированию лидерских качеств, развитию управленческих навыков и внедрению принципов бережливого мышления на уровне индивидуальных инициатив. Такие проекты позволяют руководителям реализовывать собственный потенциал, создавая условия для устойчивого развития организации, повышения её операционной эффективности и адаптивности к внешним вызовам.

Цель пособия — формирование у руководителей навыков самостоятельного проектирования и реализации инициатив, направленных на внедрение практик бережливого производства и развитие управленческого потенциала.

Применение на практике инструментов личных проектов позволит повысить профессиональную компетентность и выступать в роли активных агентов изменений в организациях, способных инициировать и реализовывать проекты, обеспечивающие долгосрочное развитие и устойчивость предприятий.

Назад в будущее

В 2007 году компания «РУСАЛ» заключила контракт с американской корпорацией ALCOA, в рамках которого была приобретена бизнес-система для трансформации производственных процессов Братского алюминиевого завода. Контракт оказался крайне дорогим, однако впоследствии подтвердил свою эффективность.

В качестве ориентира был выбран один из лучших заводов ALCOA — норвежский Elkem Lista, демонстрировавший на тот момент высокие технико-экономические показатели. Именно аналогичная бизнес-система предприятия была адаптирована и внедрена на Братском алюминиевом заводе: в результате семилетней программы трансформации производительность труда увеличилась в три раза, при этом объёмы производства на уже действующих мощностях возросли на 10%. Следует подчеркнуть, что данные результаты были достигнуты за счёт организационных преобразований, без расширения мощностей, в условиях сложного, тяжёлого и потенциально опасного производства.

Численность персонала при этом сократилась с 11 000 до 4 000 человек. Масштабные изменения затронули весь коллектив предприятия, поскольку потребовали пересмотра устоявшейся десятилетиями модели поведения.

---

Управление изменениями и инструмент «Проект улучшения A3»

В процессе реализации трансформационных мероприятий особое внимание было уделено вовлечению персонала. В состав бизнес-системы ALCOA входила технология управления изменениями — TCM (Technology of Change Management). Одним из её ключевых инструментов был «проект улучшения A3», направленный на активное включение руководителей в трансформационные проекты.

«Проект улучшения A3» представляет собой японский инструмент бережливого производства. В частности, его максимально упростили. И, по свидетельствам представителей предприятия, благодаря этому проект стал более практичным и эффективным. Опыт трансформации Братского алюминиевого завода также подтвердил результативность данного подхода.

Примечание из практики авторов. Один из экспертов производственной системы, работающий над внедрением бережливого производства на российских предприятиях, позднее отметил следующее:

«В своё время мы проходили обучение по проектам улучшения A3. Простота и эффективность интерпретации этого инструмента сделали его востребованным даже на уровне линейных мастеров. Однако недавно в обязательном порядке был внедрён другой инструмент решения проблем, гораздо более объёмный и тяжёлый с точки зрения оформления и согласования. Он оказался более детализированным и системным, но при этом чрезмерно сложным и трудоёмким в оформлении. Попытка его внедрения вызвала молчаливое сопротивление у большинства руководителей. В результате применение простого и эффективного инструмента A3 было прекращено, а новый подход так и не был реализован на практике».

Данный опыт подчёркивает необходимость руководствоваться принципом разумной достаточности при выборе инструментов трансформации: чрезмерная сложность методик нередко снижает уровень их практического применения и препятствует вовлечению персонала.

Взаимодействие с норвежскими коллегами началось в 2005 году, а после заключения контракта с ALCOA в 2007 году работа приобрела системный характер. Для переноса лучших практик на Братский алюминиевый завод формировались группы специалистов — рабочих, технологов и руководителей, — которые проходили обучение непосредственно на предприятии Elkem Lista. В свою очередь, представители норвежской стороны регулярно приезжали в Братск для диагностики процессов и демонстрации различий в сравнении с собственной бизнес-системой. На основании выявленных отличий запускались преобразования, требовавшие максимального вовлечения персонала и применения эффективных методик организационных изменений.

Во время одного из визитов на Братский алюминиевый завод бизнес-консультантов из Elkem Lista (в их числе были директор завода, инженеры процессов и технические координаторы) состоялось знакомство с инструментом «Проект улучшения А3». Встреча проходила в формате рабочей сессии, где участвовали топ-менеджеры предприятия и представители норвежской стороны.

Технический координатор подготовил демонстрацию метода. Большой лист бумаги он разделил на четыре части и предложил участникам определить актуальную проблему. В качестве приоритетной была выбрана проблема высокого выхода угольной пены, снижавшей эффективность работы электролизёров и увеличивавшей объём физического труда. Был назначен лидер проекта, а остальные участники вошли в команду по решению задачи.

В первой части листа («Бизнес-случай») были зафиксированы ключевые параметры: описание проблемы, сроки её решения, критерии завершения проекта, необходимое финансирование и сроки окупаемости. На следующем этапе (вторая часть — «Текущая ситуация») фиксировались данные о росте выхода угольной пены, снижении выхода по току, увеличении числа технологических обработок. Особое внимание уделялось поиску вероятных причин.

Работа проходила в формате открытой дискуссии. У каждого из руководителей было своё мнение по вопросу технологических отклонений. Поэтому ради открытого диалога и получения максимально прозрачной картины руководству предприятия было предложено полностью отказаться от «репрессивных» реакций на высказывания сотрудников. Управляющий директор поддержал данный подход, что позволило участникам честно и свободно высказать свои версии причин возникновения проблемы. Все они были зафиксированы в рабочем листе.

В третьей части («Целевая ситуация») формулировались ожидаемые результаты: снижение выхода пены, рост выхода по току, уменьшение количества обработок электролизёров. Совместно определялись возможные решения, направленные на устранение выявленных причин. Такой формат обсуждения способствовал вовлечению руководителей в поиск решений и продемонстрировал эффективность метода «Проект улучшения А3» как инструмента управления изменениями. Ниже приведён пример из зарубежной практики норвежского алюминиевого завода.

В процессе обсуждения технический координатор фактически выполнял функции не только технолога, но и модератора, совмещающего элементы руководителя дискуссии и фасилитатора. Он предлагал каждому участнику озвучить возможные способы устранения причин проблемы, даже если они казались нереалистичными. Такой подход позволял расширить спектр идей, а затем в совместной работе выделить наиболее жизнеспособные и применимые на практике решения.

Инструмент «Проект улучшения А3» показал свою эффективность: он позволил выявить те действия, которые объективно должны были быть реализованы значительно раньше, но откладывались в силу отсутствия структурированного подхода.

После формирования «целевого состояния» обсуждение логично перешло к разработке чёткого плана действий. В четвёртой части листа («План мероприятий») были зафиксированы последовательные шаги. Первым пунктом значилось: «Сбор команды и разработка проекта» (ответственный — лидер проекта, дата — текущий день). Далее фиксировались мероприятия по устранению выявленных причин с указанием ответственных лиц и сроков исполнения. Завершающим пунктом стал «Периодический мониторинг реализации проекта» с закреплением ответственности за директором по производству и установлением еженедельного контроля.

Данный инструмент позволил не только структурировать поиск решений, но и обеспечить прозрачность распределения ответственности и сроков, что значительно повышало шансы на успех внедрения изменений.

---

После оформления проекта лидер получил рекомендацию разместить его в рабочей зоне так, чтобы вся команда имела к нему доступ. В процессе реализации мероприятий он должен был актуализировать фактические даты выполнения шагов плана. Рядом с листом «Проекта улучшения А3» рекомендовалось размещать дополнительные материалы, отражающие ключевые результаты и ход внедрения.

⠀

Примечание из практики авторов. По завершении тренинга по инструменту директор по производству Александр Иванов отметил:

«Всё предельно просто. Не нужны приказы, распоряжения и протоколы. Есть проблема, есть лидер проекта и его команда, есть совместно выработанные решения и встроенный механизм мониторинга исполнения».

Управляющий директор предприятия Сергей Филиппов поддержал этот подход и обратился к топ-менеджменту с предложением:

«Каждому руководителю необходимо освоить инструмент „Проект улучшения А3“. Я готов лично провести серию тренингов для управленцев. У каждого руководителя должен появиться собственный проект в формате А3, связанный либо с направлением трансформации производственной системы, либо с решением критической проблемы. Проекты должны быть представлены на защиту. Для этого я ежедневно с 17:00 до 18:00 выделяю время для встреч с командами. При необходимости подключение вспомогательных служб будет обеспечено. Что касается мониторинга, проекты должны быть размещены на рабочих местах, чтобы их можно было оценивать в рамках регулярных обходов управляющего директора».

---

Инструмент «Проект улучшения А3» закрепился на уровне завода и стал не только методом решения конкретных производственных задач, но и средством формирования культуры вовлечённости руководителей в трансформацию производства. Со временем «Проекты улучшения А3» приобрели новое определение в русском языке — «личный проект руководителя», отражая тем самым суть инструмента.

По своей природе «Проект улучшения А3» не являлся директивой или приказом. Он воспринимался как индивидуальная инициатива лидера преобразований. Личный характер заключался в том, что руководитель, публично защищая проект перед управляющим директором и своей командой, фактически брал на себя персональную ответственность за реализацию заявленных намерений и подтверждал готовность к активному участию в развитии предприятия.

На Братском алюминиевом заводе в тот период существовала особая корпоративная среда, сформированная под влиянием специфического социального опыта части коллектива. Речь идёт о жёсткой, можно даже сказать, клановой иерархии «начальник — подчинённый», основанной на власти авторитета.