Бесплатный фрагмент - Легко и в радость

Введение

Обычно считается, что самая сложная часть любого трудоустройства — пройти все круги собеседований, тестовых заданий, проверки службой безопасности и прочее, и прочее. Но вот уже оффер получен, трудовой договор подписан и назначена дата выхода на работу — в офис реальный или виртуальный: как показывает практика последних лет, второе встречается ничуть не реже и даже чаще. Казалось бы, сложная часть позади, и теперь нужно лишь работать и радоваться.

Однако, трудности могут только начинаться: нужно влиться в коллектив, показать себя, заслужить «свое место под солнцем» или встроиться в иерархическую цепочку — у каждой позиции в каждой области своя специфика, и для информационных технологий это справедливо, как никогда.

Трудности, которые встречают новички в ИТ-компаниях любого размера, обычно очень схожи и равным образом значимы для любого нового сотрудника — будь это его первое место работы после университета, или нет.

То, о чем я пишу, основано на моем опыте: как опыте инженера-исполнителя (программиста, разработчика, системного администратора, специалиста технической поддержки), так и опыта руководителя технической поддержкой и выстраивания обучения и интеграции для новичков, причем здесь я могу похвастаться опытом «по обе стороны забора» — те принципы, которым я учил других, я применил и для себя.

Чтобы завершить вступление, позволю себе перечислить кое-какие достижения, могущие меня отрекомендовать:

— набрал, обучил и руководил командой инженеров (8 человек);

— вел обучение для команд технической поддержки по всему миру;

— руководил командой лекторов/наставников (до 40 человек в разные моменты времени);

— составил множество лекций и программ обучения, активно вел их сам;

— и прочая, и прочая.

Суммарно за последние три года через мои руки прошли более 200 новичков, говорящих на трех языках, а всего я нанял и обучил почти 500 человек.

Эта книга ни в коем случае не претендует на полноту, истинность в последней инстанции или на право «учить всех, как надо делать». Я понимаю, что область моего опыта ограничена, а мое видение идеализированно, поэтому применить все ниже написанное, конечно же, малореально. Задача, которую я ставлю перед собой, — сделать компиляцию своего опыта и сделать явными неявные знания и компетенции.

В идеале, эта книга может дать ясное видение процессов и феноменов, стоящих перед новичком в компании, и предоставить простые инструменты, помогающие справиться с любыми трудностями и вызовами начального периода работы.

Обучение в компании — чем это хорошо и почему этого недостаточно

Очень часто можно встретить мнение: «Обучение в компании — это хорошо! Если его нет — плохо, фу такими быть!» И в этот момент мне порой хочется возразить: «Но постойте, обучение на рабочем месте было и есть всегда, вопрос только в том, в какой форме».

И действительно, не так уж важно, возьмем мы рабочую специальность или интеллектуальную, везде новоприбывшему приходится как минимум освоить специфику работы, будь это угол наклона топора и расположение клиньев в лесозаготовке (фантазирую, наверняка есть много других важных вещей) или же протоколы лечения инфекционных болезней в медицине.

Обращаясь к своему опыту, я могу сказать так: основная задача обучения новичка в компании — это объяснить нюансы, показать области знания, которые нужны в повседневных задачах, и познакомить с корпоративной культурой и миссией (видение, цели, задачи). Это основные «Что», «Как» и «Зачем» — что мы делаем, как мы это делаем и зачем все это нужно. При этом важно понимать, что любое корпоративное обучение предполагает активное участие обучаемого и его заинтересованность в результате «для себя».

Отсюда же следуют и важные ограничения, то, чего обучение точно дать не может. Оно не может передать знания напрямую «из головы в голову». Оно не может «исправить» того, кто изначально не принимает корпоративную культуру и ценности. И наконец, одного обучения никак не достаточно для полноценной интеграции новичка и превращения его в полноценного члена команды — для этого требуется как искренняя заинтересованность самого человека, так параллельная работа его менеджера, команды HR и даже коллектива, где новичок должен работать.

Если же говорить о видах такого обучения (и при этом не сильно скатываться в андрагогику — науку об обучении взрослого человека), то можно выделить две основные модели: обучение формализованное — курсами, внутренними университетами, тренингами — и обучение через мастерство, то есть наставничество.

Эти подходы более чем взаимопересекающиеся: там, где наставник фокусируется на более практических вещах и демонстрации своего опыта, курсы и тренинги дают более общий обзор, помогая сформировать уникальный набор интересов, расширяя видение продукта, задач и технологий.

Чего может не хватать в первые месяцы?

Однако не все сводится только к наличию или отсутствию обучения и интеграции. Есть вещи и процессы, на них не завязанные, однако тоже сильно влияющие на прогресс новичка, особенно в первые месяцы работы. Например, может не хватать базы знаний, или же общения и поддержки от команды или менеджера, или — что тоже не так редко — многие процессы и традиции оказываются «скрытыми», спрятанными (порой возникает фантазия, что, «открывая» для себя все неявные процессы и негласные договоренности, новичок проходит некую «инициацию», доказывая свое право работать на новом месте). Я могу выделить несколько основных моментов.

«Плохая» документация

Важная часть становления любого специалиста — это набор информации, используемой в ежедневных задачах. Конечно, существует больше одного способа узнать нужное, однако внутренняя документация — это зачастую самый простой, удобный способ, который всегда под рукой.

Часто документации бывает слишком мало и она не покрывает весь спектр знаний, необходимых для выполнения рабочих задач. Этим могут грешить любые компании или отделы в них, вне зависимости от размера или возраста. В таких случаях все, что нужно знать, передается «устным способом», в личных разговорах, бесконечных переписках, личных блокнотах и прочем. Конечно, «всегда можно спросить», но часто непонятно даже, к кому обратиться по каждому конкретному вопросу и будет ли ответ тогда, когда он нужен — это увеличивает время интеграции и становления специалиста, что стоит учитывать как отдельный возможный риск.

Другой случай практически обратен первому: информации слишком много. Огромный объем неупорядоченной, дублирующейся, устаревшей, непроверенной информации может буквально затянуть в себя. Утонуть в таких объемах очень просто, а найти нужное и понять, что это актуальные и корректные данные, — очень сложно, и такая проверка становится возможна только в разговоре с кем-то, что, опять же, увеличивает время на поиск информации — и время на интеграцию.

Отдельный вариант этого случая — когда даже в полной базе знаний с актуальной и точной информацией отсутствует структура, нет перекрестных ссылок, тегов или прочих атрибутов, что делает поиск задачей крайне затратной.

Что делать?

Вариантов решить подобный вопрос не так много: новичку стоит обсуждать это со своим руководителем, спрашивать коллег, нет ли у них собственных «заначек» личных баз знаний — и конечно, начинать вести свою, описывая то, что важно для работы, и то, что удалось выяснить. Руководителю, который видит эти риски и считает их значимыми, возможно, стоит инициировать создание общей knowledge base, как минимум для своего отдела/команды.

Нет понимания, «как это работает»

Однако не только знание технологий и умение найти нужную информацию определяет успех или провал в деле интеграции новичка. Равно важным является также знание и понимание процессов, происходящих в компании и описывающих тот функционал и задачи, которые сотрудник должен выполнять. Часта ситуация, когда новичок уже хорошо знает, что он должен делать, владеет нужным стеком технологий и навыков, нужных ему для работы, но не понимает, как именно он должен эти знания и навыки применять.

Хорошо, когда эта информация описана ясно и четко, с выстроенными схемами бизнес-процессов и координатами ответственных лиц на каждом этапе, но, к сожалению, далеко не всегда бывает именно так.

Негласные договоренности часто описываются в разговорах с коллегами и руководителем словами «Так сложилось исторически» или «Мы всегда так делали» и, по моему опыту, состоят больше из исключений, чем из четких правил и указаний. Часто эти исключения возникают из «политики» взаимоотношений между отделами, конкретными руководителями, рядовыми сотрудниками или коллективами внутри команд. Процесс выяснения таких негласных договоренностей, политической обстановки, внутренней иерархии и прочего может занять много времени, и более того — вся эта «внутренняя кухня» имеет свойство динамически меняться, что также не помогает новичку, а, скорее, его запутывает.

Отдельным случаем я могу представить ситуацию, когда не только существуют негласные договоренности по бизнес-процессам, но и при этом их не стремятся довести до нового инженера (или до любого, кто решит выяснить, «как тут все работает»). Я не буду вдаваться в возможные причины такого утаивания, их может быть немало — от иллюзорного опасения потерять контроль над процессами, если их нужно объяснить (как будто бы тогда любой, знающий процесс, может им управлять), до активного саботажа от страха «Заставят делать, как надо, больше не удастся манкировать обязанностями». Я намеренно привожу крайние случаи и искренне надеюсь, что в большинстве случаев это не имеет никакого отношения к реальности.

Что делать?

Конечно, выяснять все эти негласные договоренности: спрашивать у руководителя, наставника, коллег из своей команды или соседних департаментов (если рабочие обязанности завязаны на контактах с ними). Одним из важных моментов для новичка может стать понимание того, что при негласных договоренностях очень мала вероятность, что отдельно взятый человек способен рассказать целиком и полностью, «как тут все работает». Поэтому хорошо может помочь принцип «Ласковый теленок двух маток сосет» — но не в том плане, чтобы быть со всеми милым и дружелюбным (это тоже неплохо, но не относится к теме), а в том, что разные люди могут дать разное видение, и так, будто собирая пазл из разных деталей, можно собрать и общее видение процессов. Это можно делать через запрос обратной связи от коллег или руководителя: «Правильно ли я понимаю, что в данном случае мне нужно действовать вот так и так?» или «Я бы в этом случае действовал таким образом — как бы ты поступил в такой ситуации?» Такие вопросы помогут собрать видение коллег, которое потом можно адаптировать для себя, при этом очень значимо мнение не только менеджера или наставника, но и других членов команды.

Руководителю, увидевшему такую проблему у новых подчиненных, стоит задуматься над тем, чтобы фиксировать бизнес-процессы и data-flow. Это уменьшит время на адаптацию и повысит эффект самообучаемости через базу знаний.

Коммуникация — царица полей