Бесплатный фрагмент - Лайфхаки для руководителей

Лайфхаки для руководителей Как создать эффективную команду

---

Посвящаю эту книгу

всем руководителям, которые с любовью и желанием развивать относятся к сотрудникам.

---

Биография

Уважаемые читатели, работая руководителем подразделений в крупных российских и зарубежной компаниях, я много лет собирала для вас опыт управления.

Годы практики показали, что эффективной может быть только та компания, где развитие людей на первом месте. Теперь мое кредо — «Бизнес делает команда».

Создав свои методы, как сделать подчиненных эффективными, в этой книге я решила поделиться теми лайфхаками, которые можно быстро внедрить.

В детстве, когда мы с семьёй жили в маленьком городке, родители научили меня брать ответственность за поступки, за свой выбор — на себя.

Получив высшее биологическое образование, я обошла все предприятия города и начала трудовой путь с оператора очистных сооружений. Молоденькая выпускница ВУЗа, после студенческой жизни я весила всего 40 килограмм, но выполняла тяжелую физическую работу — перетаскивала мешки с таким же весом, как я, висела всем телом на тяжелых вентилях оборудования, чтобы открутить — закрутить их, отрегулировать давление в трубах. Такой труд очень мотивировал на второе высшее — экономическое по специальности «менеджмент организации».

Работая руководителем, постоянно изучала множество российских, западных, американских и восточных методик управления. Применяя их в работе, оставляла в арсенале только эффективные.

Сейчас с радостью передаю свой опыт, создав консалтинговую компанию SkillsTime.

Буду рада поделиться с вами практиками и за пределами этой книги. Вы можете найти их как в статьях и публикациях, так и написав свои вопросы мне в соцсетях или на адрес M.Balobanova@skillstime.ru.

---

Введение

Дорогие читатели. Сейчас мы далеко друг от друга, но находимся в одном информационном поле. Мы хотим окружать себя людьми, которые будут разделять наши ценности. Хотим, чтобы сотрудники были преданы компании, в которой работают. Чтобы подчиненные вместе с нами двигали бизнес вперед, а мы им смело доверяли.

Поняв за свой долгий путь управленца, как достичь таких отношений с командой, я решила поделиться опытом. Так родилась эта книга.

Здесь я расскажу вам конкретные практики, которые вы сможете применить в своих командах уже завтра. Сделаю акцент на ошибках, которые были допущены на моем пути, чтобы вы смогли их избежать.

Мир меняется очень быстро. Чем выше скорость изменений, чем амбициознее цели — тем меньше руководитель знает о своих людях. Тем чаще теряет связь с ними.

Мы направляем локус внимания на конкурентов, на монетизацию, на создание дорогого продукта.

Но продукт клиенту дают наши люди.

Качество сервиса, уникальное отношение — это наши сотрудники, именно они — лицо компании, это они — символ бренда в глазах клиентов.

Результат бизнеса зависит от искр в их глазах.

Чувствуют ли ваши подчиненные причастность к компании, ответственность за клиента? Горят ли общими идеями, берут ли на себя ответственность за результаты работы компании?

Организации всё чаще называют сотрудников «человеческим ресурсом».

Руководители сокращают этот ресурс, чтобы улучшить показатели финансового результата. Очень часто в периоды таких изменений руководители теряют связь с подчиненными, а они управляют отношениями с клиентами.

Наши люди перестают нам доверять. Не знают, что ждать от компании дальше, какие изменения еще будут, какие люди завтра окажутся нужны, а кто будет выброшен «за борт».

Что вдохновляет людей на работу?

Новые перспективы, уникальные проекты, в которых они смогут поучаствовать. Видение смысла, понимание, как компания меняет мир. Знание того, что будет дальше, как принимаются решения, как и чем живут руководители, какие правила игры.

Где сотрудникам взять вдохновение, если в пылу амбициозных задач потеряна человеческая связь с руководителем, а остались только «бизнес-связи»?

Джон Френсис «Джек» Уэлч-младший, построивший огромную корпорацию General Electric, знал каждого своего работника. Пожимал руку каждому человеку на производстве, приветствуя его по имени.

Каждую минуту он фокусировал внимание на построении контакта с людьми, которые своими руками делают его бизнес.

И раньше, и сейчас процветают организации конкретных лидеров. Внутри больших компаний отличного результата достигают отдельные подразделения, которыми управляет лидер, умеющий создать синергию в команде.

База успешного бизнеса — умение руководителя формировать отношения с командой и внутри команды. Это потом, следующей ступенькой, сотрудники транслируют в мир свою приверженность компании и лидеру, передавая вдохновение клиентам, делая вам успешный бизнес.

Управление результатом — это прежде всего создание сильной команды, понятной системы работы, запуск процессов синергии.

Как увеличить эффективность бизнеса, направив внимание на уровень радости подчиненных?

Как сплотить очень разных людей, чтобы сердце каждого из них билось в такт с миссией вашей компании?

Рада поделиться с вами ответами на эти и многие другие вопросы.

Часть 1. Создание сильной команды

Любить свою команду,

любить людей, с которыми работаешь —

это отдельная компетенция руководителя.

В работе, как и в личных отношениях, люди чувствуют, как вы к ним относитесь.

Это проявляется в вашем бережном подходе к ним.

Это про то, как вы оказываете людям поддержку, когда они выходят из пресловутой «зоны комфорта».

И, конечно же, про то, сколько вы друг о друге знаете. Какие праздники сами себе придумываете. Как встречаете друг друга. Можно продолжать долго…

Подумайте, что для вас любовь к своей команде?

…Так вот, друзья, если сейчас у вас перед глазами возникают картинки, от которых тепло на сердце и просится улыбка, вы — супер!

Любовь к команде — один из главных факторов успеха вас как руководителя.

Ваша команда пойдёт за вами, надо только построить систему управления, добавить вдохновения и новых целей.

Если вы ломаете голову, как в рутине дел сделать свою команду более счастливой — то можете уже завтра всё изменить. Но вы должны открыть свое сердце людям.

Если сейчас вы думаете: «Какие радости могут быть на работе? Зачем это всё?» — это ваше право.

Тогда читайте другие главы, где я делюсь методами повышения эффективности. Только предупреждаю — там тоже нужно будет проявить душу.

Сейчас я вспоминаю, как подписывала на день рождения открытки каждому из более чем 200 сотрудников. Сначала подбирала в магазине интересные фразы на открытках, которые бы подняли настроение. Потом, когда составляла текст, вспоминала каждого и бережно искала слова именно про него и для него.

Каждому — живущему в 12 городах, в сотнях и тысячах километров от меня.

Вспоминаю, как знакомилась с каждым из своих ребят.

Сначала «заходила» к ним с помощью — показывая, рассказывая, как, что и где эффективнее работает. Потом мы говорили про увлечения, семью, друзей — и становились ближе, чем просто «руководитель — подчиненный».

Как-то раз ребята устроили мне флешмоб — каждый из 11 городов составил и сфотографировал одну из букв фразы «С Днем рождения!», а вместе получилось оригинальное общее поздравление.

Кто-то эту букву составлял машинами на парковке, кто-то — телами, кто-то — из воздушных шаров.

Вспоминаю, какие волшебные торты девчонки пекли своими руками к нашим собраниям, когда приезжала к ним в гости в регионы.

Вспоминаю наши душевные разговоры вечерами после рабочих будней. Именно в ходе таких разговоров мы придумывали решения и план действий по самым сложным вопросам.

Мои дорогие сотрудники, невозможно здесь рассказать обо всех ваших выдумках — о самодельных цветах, которые вы дарили друг другу на дни рождения, о пчёлках, в которых вы наряжались, когда ставили утреннюю сценку на собрании, чтобы просто повеселить друг друга и настроиться на серьёзную пчелиную работу. О наших квестах, которые мы сочиняли, о наших тематических видео, которые прогремели на всю Россию.

Благодарю каждого из вас за то, что эти, казалось бы, мелочи позволяли нам двигаться к новым задачам «плечом к плечу».

Ведь так — совсем не страшно, когда дружно взяли — и навалились всеми силами на что-то новенькое и амбициозное! Как пчёлы!)

Дорогой читатель, ты сейчас, наверное, думаешь: «Что за идеальная картинка? Так не бывает!»

Да, друзья… знали бы вы, с чего мы начинали, когда я брала в управление каждую из команд!

Знали бы вы, какие «группы оппозиции» существовали — и против меня, и против друг друга.

Какие битвы подразделений, обиды, скандалы были!

И сейчас пишу эту книгу для вас, дорогие руководители, чтобы вы смогли избежать корявого пути к своей команде.

Чтобы вы и ваши люди не наступали на кактусы по пути друг к другу.

Чтобы вы делали одно дело, а не воевали.

Все эти тернии мы с коллегами успешно прошли, а как это делали — расскажу вам в этой части.

---

Глава 1. Создайте правила жизни в команде

Лайфхак: как сделать так, чтобы команда сама создала и приняла нужные вам правила

Когда в товарищах согласия нет,

На лад их дело не пойдёт,

И выйдет из него не дело, только мука.

(И. А. Крылов)

Для создания команды, которая вам даст эффект синергии и увеличит показатели бизнеса, нужно сделать так, чтобы все сотрудники жили в едином информационном поле. В этой главе я расскажу, как объединить людей.

Насколько продуктивна команда, где сотрудники обходят друг друга стороной, никак не могут договориться?

Часто ни корпоративная культура, ни ценности компании, написанные даже самыми красивыми словами, не помогают примирить подчиненных, настроенных против друг друга или против задач, которые ставит руководитель. Такая обстановка очень влияет на результат.

В состоянии отсутствия общих правил, люди придумывают свои игры.

Любят поиграть с руководителем в игру «я — твой лояльный зайка», чтобы тот мягче принимал решения.

Или в «слабое звено». Для этого люди делятся на очень умных и не очень умных (которые давно «выпендривались», кстати, по мнению умных).

Деление проводят «умные», конечно. Создают группы в мессенджерах, обсуждают друг друга и руководителя.

Это лишь немногие из «корпоративных игр», и все они — НЕ про цели компании, НЕ про задачи бизнеса. И это — не то, что вы хотите.

В одной из команд, которую я взяла в управление после многих лет работы ребят с другим начальником, была игра «Давайте дружить против руководителя». Сотрудники общались в группах «Выживших» в мессенджерах, где ребята рассказывали старому боссу, что происходит.

Что делать с такой бедой?

Дать ребятам систему правил и ценностей, которую они сами же и примут.

Вот лайфхак, который моментально поставит команду на нужный вам уровень принятия. Называется он — «Создание общей системы правил».

Собирайте ребят на митинг по созданию общих правил команды.

Как его провести?

Первое. Когда сотрудники приходят в зал встречи, внимание сразу привлекают особенные «фишки».

На экране с проектора демонстрируются ролики про команду.

На стенах и столах — крупно с фото авторов — фразы интересных людей про важность команды и выполнения правил.

Можно транслировать песни о друзьях, о правилах, о важности поддержки друг друга.

Второе. Начинайте такое собрание с речи к команде.

Какой в ней ключевой момент?

Коллег и руководителя можно не любить или любить, или никак не относиться — это не важно.

Важно, чтобы каждый из нас был профессионалом.

Важно, чтобы мы работали друг с другом, а не друг против друга.

Иначе, как в басне Крылова, успеха не добьется никто.

Вы можете сказать: «Почему, когда люди играют в какую-то игру — будь то шахматы, пейнтбол, дворовые игры — они не имеют претензий друг к другу?

Почему те же люди в жизни часто не могут найти понимание?

Потому что в игре есть правила.

И нам нужны правила, которые мы сами примем и по которым все мы будем жить в нашей команде.

А правила мы создадим все вместе — потому что кому, как не вам, виднее, что вы хотите видеть друг от друга для достижения общего результата?»

Третье. В небольших группах определите по 5 самых важных правил, которые коллеги хотят установить для других.

Договоритесь, что если мы этого ждем от других — то же самое будем требовать и от себя. И, конечно, от своих сотрудников, которым разъясним правила.

Четвертое. Из получившегося списка голосованием выберите не более десяти ТОП — важных правил.

Дальше творчески из первых букв этих правил можно составить какую-то фразу, которая запомнится и «ляжет на сердце».

Если буквы для фразы не хватает — можно поменять название какого-то из правил на сходное с нужной буквой.

Пятое. В следующей части собрания обсудите всей командой — что именно они вкладывают в каждый из принятых законов. Как именно надо поступать, а чего делать нельзя.

В одной из команд у нас получилась аббревиатура

«КОД К ЦЕЛИ».

Вот он:

Команда — это не только моё подразделение, это вся моя организация.

Ежедневно — каждым делом, каждым словом мы стремимся к улучшению корпоративной культуры в команде.

Синергия позволит нам быстрее идти к целям.

Оцифровка целей и ресурсов. Корабль плывёт по координатам.

Людям должно быть понятно, что делать. Каждый день.

Дисциплина. Исполнительская. Операционная. Внутренняя.

Каждый из нас — пример для всей команды.

Нарушил один = нарушила вся команда.

Клиенты — наше всё. Внутренние и внешние.

Ответственно ищем решения для каждого клиента.

Помогаем коллегам.

Цели — едины для всех. Главная цель — развитие бизнеса.

Все и каждый работаем на общие цели.

Мы непоколебимы в реализации бизнес-задач.

Единое информационное поле. Сотрудничаем. Делимся. Помогаем.

Видим риск невыполнения задачи, видим риск для Команды — немедленно сообщаем руководителю.

Личный профессионализм. Для реализации бОльших целей нужны бОльшие компетенции.

Высоко держим планку личного профессионализма. Видим необходимость в развитии компетенции или навыка — сразу приступаем к работе над этим.

Развиваем себя и других.

Инициативность. Видишь проблему — сообщи решение.

Не знаешь решения — подключи команду.

Видишь, что другой не знает решения — поделись своим.

Ищем новые подходы и берем идеи других.

К каждому из правил следовала подробная расшифровка — как команда определила особенности выполнения этого правила.

Чем КОД К ЦЕЛИ был для сотрудников?

Ключиком к волшебной дверце, за которой и результат, и уважение коллег, и руководителя.

Это были наши законы.

Руководители подразделений стали подробно разъяснять каждому новому сотруднику правила, по которым мы живем.

Каждый мог свободно указать другому, если тот нарушил правила, в том числе и руководителю.

Не буду скрывать, поначалу кто-то продолжал играть в игры, описанные в начале главы, но это не оставалось без внимания, им делали замечания. Таких «игроков» становилось всё меньше и меньше.

Общие правила в отношении друг к другу ликвидируют группировки.

Кто-то не смог перестроиться и покинул команду. Пришли другие великолепные люди, с зарядом на пять бывших.

Один из опытных руководителей, который более 30 лет назад основал свою компанию, после того, как я поделилась с ним этой методикой, создал «Конституцию компании». «Конституцию принимают люди, и это для них — основной закон. Так и у нас будет» — сообщил он своей команде на встрече, посвященной созданию правил. Конституция стала значительным фактором отстройки от конкурентов. Сотрудники понимают, что в других компаниях — все не так, что их компания и их Конституция — самая лучшая.

Друзья, напишите письмо с темой «Правила» на адрес Info@skillstime.ru, и я дополню ваш арсенал управленца презентацией с подробным описанием «КОДа К ЦЕЛИ».

Успешного вам применения этой практики!

Глава 2. Постройте систему рабочих связей между сотрудниками

Лайфхак: карта рабочих отношений команды

Как Вы думаете, что нужно руководителям и собственникам?

Большинство опрошенных мною боссов ответили: продажи и финансовый результат!

Для того, чтобы подумать о стратегии, как взять деньги счастливых клиентов — у руководителя должно быть время.

А для того, чтобы было время — нужно, чтобы команда работала максимально автономно и «поднимала» к руководителю только те задачи, решение которых не в их компетенции.

Другими словами — сотрудники должны решать большинство вопросов сами.

Иногда руководитель убеждён, что именно он и только он сможет качественно сделать определенную работу.

Он сомневается в компетенциях сотрудника, часто даже не выясняя их наличие.

А ведь именно сомнение в компетенциях людей, неуверенность в том, что подчиненный справится с задачей, мешают многим руководителям делегировать полномочия и развивать команду.

Помимо исполнения роли «ломовой лошади», которую руководитель собственноручно себе присваивает, от такого положения вещей страдают и рабочие связи, и доверие сотрудников к руководителю.

Подумайте, как много ситуаций «разруливаете» вы лично?

Большинство вопросов сотрудники могут решать самостоятельно или с помощью коллег.

Для того, чтобы все проблемы не «поднимались» к руководителю, в команде необходимо настроить эффективную коммуникацию.

В природе это называется биоценоз, где множество различных организмов веками дружно существуют вместе, и им не нужен никто для поддержания жизни.

Но как же это организовать?

В этом вам поможет Карта Рабочих Отношений Команды (КРОК).

Наверняка у вас в компании есть организационная структура. Это такая скучная схема с квадратиками, в которых «сидят» обезличенные названия должностей.

В нее обычно смотрят один раз лишь новички, после чего забывают, потому что непонятно, кто эти люди.

КРОК чем-то похож на оргструктуру, но там — живые люди.

В квадратиках (или кружочках, цветочках, сердечках — каждый может выбрать, что ему нравится) указаны должности и их краткий функционал. Там же — перечень людей на этих должностях с их телефонами и электронной почтой.

Составить такую схему вы сможете в любом из бесплатных приложений с интеллектуальными картами.

У вас есть люди, готовые к развитию, к новым проектам?

Те, которые хотят стать руководителями или хотят научиться управлять проектами. Поручите создание КРОК им.

Ваш активист — сотрудник сначала запросит краткий функционал и контакты у людей из разных направлений деятельности.

Потом соберет эти данные в КРОК.

И, наконец, при участии рабочей группы составит всем на счастье визуально красивую версию карты.

Вам как руководителю остается только разместить эту красоту перед глазами у сотрудников.

В электронном виде обычно достаточно, но иногда сами сотрудники просят красивые плакаты. Можно даже разместить фотографии рядом с именем каждого специалиста.

Если у вас большая организация — вы можете подразделение в КРОК сократить до одного ответственного сотрудника, указав только его данные.

Когда у подчиненного возникнет сложный вопрос — он будет знать, к кому обратиться.

Важный момент: сотрудники одного уровня, но разных подразделений могут обращаться только на тот же уровень.

Если ответ в том подразделении, которое должно его знать, не найден — вопрос выводится на руководителя.

Дальше взаимодействуют руководители, которые обеспечивают нужными знаниями своих ребят.

Вы скажете — но это же дополнительная загрузка, люди должны продавать, работать с клиентами! Это же наши пчелки, нельзя их от цветов отвлекать, иначе нечего кушать будет!

И вы правы! Если по одним и тем же вопросам к специалисту будет много обращений — пострадает его участок.

Поэтому вместе с КРОК мы делали «Часто задаваемые вопросы» (ЧЗВ).

В этом файле были кратко записаны вопросы и ответы, был также маячок с тематикой. Сотрудник, имея нерешенный вопрос, открывал тематику, искал там ответ.

Когда вы будете внедрять этот инструмент, несомненно, потребуется пара месяцев для вывода его на эффективный уровень.

Каждый человек по факту обращения к нему фиксирует в функциональном разделе вопрос и ответ. Уже через месяц муравьиные тропы с вопросами к специалистам опустеют. Поверьте, однотипных вопросов очень много.

Команда выйдет на уровень самоорганизации.

Вы, ее мудрый руководитель, будете думать о выходе на новые рынки, о новых инструментах продаж и перестанете ощущать себя «человеком-пауком», спасающим всех и решающим множество вопросов.

Кстати, ЧЗВ — отличный банк опыта.

Вам не страшны будут потрясения в коллективе, уход сильных, неопытные новички.

Каждый сможет на старте работы получить большинство ответов из ЧЗВ.

Легко ли, придя в новую команду, сразу изучить детали своего дела?

С ЧЗВ и КРОК — легко!

Если у вас возникнут вопросы по внедрению данных инструментов, пишите — мы обязательно найдем решение.

Поздравляю, друзья, теперь в вашем ассортименте профессиональных терминов прибавились новые коды, которые увеличат вашу эффективность!

Глава 3. Сделайте сотрудников амбассадорами

Лайфхак: формула сильной команды и практики для создания амбассадоров

— По-моему, тебе уже пора себя показать, например, подготовить вместе со мной следующую лидерскую встречу?

— Нет, я не смогу. Я же боюсь выступать.

У меня ничего не получится. Про меня подумают, что я выпендриваюсь.

— А если я тебя научу? И ты знаешь, мы все через это пройдём по очереди. Мало ли, кто что сейчас подумает…

Наверняка у вас есть любимое кафе? Есть продукт, который вы выбираете в магазине, проходя мимо других?

Вы с легкостью вспомните интересных людей, которых вы рекомендуете своим друзьям, или авторов книг, которые вдохновили вас на новые практики.

Если кто-то отзовется плохо о том, что вы предпочитаете, вы будете готовы защитить своё любимое кафе, своих авторов, своих…

Своих. Вы их амбассадор, потому что несколькими своими действиями это уже подтверждали. А свой выбор признавать неправильным мы не любим, даже если ситуация указывает на обратное.

Мой муж долгое время работал в компании — производителе газировки и соков.

Компания всегда ставила очень амбициозные задачи, при этом умела создать настрой на их выполнение. В одно утро сотрудников встречали тропическим завтраком, можно было покушать фруктов, выпить коктейль и сфотографироваться в шезлонге на фоне баннера — моря.

В другой день торговых представителей перед отъездом «в поля» ждали сочные девушки для совместных визитов в магазины и продвижения сока, который рекламировался со слоганом «Сочная мякоть».

Были и русские завтраки с блинами в офисе перед началом рабочего дня, и конкурсы, и много других активностей для поднятия духа продавцов.

Сотрудники все эти радости активно фотографировали и делились в соцсетях.

У нас до сих пор есть фотографии мужа в офисном костюме в шезлонге на пляже с бокалом сока. Мы всей семьей пьем воду и соки только этого производителя. Мой отец носит футболки с логотипом этой компании. Наша семья — её амбассадоры.

Муж давно там не работает, однако, если в сети появляется видео, в котором кто-то пытается рассказать о вреде газировки, муж страстно компанию перед всеми защищает. И да, я всё равно прямиком топаю к конкретному соку в магазинах.

Мой сын все банки называет одним названием Банка, в котором я работала. Поправлять бесполезно. Команду, с которой я работала, я называю «моими ребятами», продукты Банка — «нашими продуктами» и себя всё время поправляю, а надо ли?

Согласно исследованиям Cory Edelman*s Annual Trust Barometer Study, работнику компании вдвое больше доверяют в вопросах атмосферы в компании и качества ее продуктов, чем генеральному директору и собственнику.

Помимо доверия клиентов, сотрудники-амбассадоры — самая крепкая команда, готовая внедрять любые изменения, справиться с трудностями и не уйти к конкурентам.

Та команда, которая вам — руководителю и собственнику — обеспечит максимальный результат.

Как создать команду амбассадоров?

Сильная команда = общие правила + прозрачность деятельности каждого и требований + приверженность людей лидеру и бренду.

А теперь — к практике. Как создать симбиоз сотрудника, руководителя и компании?

Ассоциирование себя с брендом (лояльность к бренду и руководителю) возникает у вас в трёх случаях:

Первое — ваши (сотрудника) фото с брендом, с командой и с руководителем видят ваши друзья и семья — в соцсетях, дома, где угодно.

Второе — вы участвуете в различных мероприятиях своей компании или учите клиентов, студентов и других людей. Например, сотрудник банка может обучать финансовой грамотности, участвовать в HR-мероприятиях, представляя бренд, вести клиентские мероприятия вместе с руководителями, просто ходить с шариками всей командой на общегородские праздники.

Третье — вы даете интервью (пусть даже на внутренних ресурсах компании) или публикуете тексты о команде, мероприятиях, открытиях на работе, о новых продуктах.

И роль руководителя здесь — главная.

Руководитель придумает интересные «фишки», в которые вовлечет сотрудников. Руководитель запросит у ребят новые идеи.

Руководитель снимет сомнения и научит подчиненных новым навыкам, необходимым для выступления или передачи знаний.

Руководитель обратит внимание на истории, которые важны для команды, как опыт ее развития. На факты отличного клиентского опыта и укрепления миссии компании. Этими историями сотрудники с удовольствием делятся, нужно просто обратить их внимание на важные вещи.

Сломайте заборы

Во-первых, не нужно ограничивать сотрудников какими-то специальными программами амбассадорства с высокими входными барьерами.

Во-вторых, разрешите сотрудникам представлять свою компанию в соцсетях, можете пропустить тексты через фильтр руководителя.

Перепосты с перепостов чужих постов — это не своё. Сотруднику нужно почувствовать свою причастность.

Это как с рыбалкой. Только тот ценит рыбалку, кто научится ловить рыбу, а не тот, за кого всё сделали наготово.

Почему важно остановиться на этом?

Во многих компаниях установлены ряд «стоп-факторов» на написание текстов о мероприятиях, на представление компании в любых кругах. И ограничения существуют даже для руководителей регионов — тексты им пишут маркетологи. И часто не о том, что хотел сказать восхищенный сотрудник.

Тексты маркетологов не отражают полную картину, там не будет истории человека. Вася не упадет в лужу на публике. Люда не забудет очки и не испытает трабл, когда она не видит свои слайды на презентации.

Вы же знаете, что люди любят истории.

Ну как тут стать амбассадорами?

У ребят остаётся возможность только жаловаться, если что-то не так.

А вряд ли пойдет жаловаться лояльный сотрудник, который ранее писал вам хвалебные тексты. Он будет искать проблему и попытается решить её в компании. И решит в большинстве случаев.

Воспоминания сотрудников: «Дни рождения у нас всегда были фееричные. И это была традиция. Ребята из всех регионов готовились: кто-то писал авторские тексты, кто-то искал подходящие стихи, кто-то сочинял стихотворения, кто-то пел, кто-то монтировал видео. Именинник получал не просто подарок, а самый настоящий креативный сюрприз. И каждый раз в одно и то же время, где бы мы в этот момент не находились, мы все собирались по онлайн-связи и с трепетом поздравляли именинника. И в тот самый момент мы становились еще ближе и сплоченней, как будто дышали одним дыханием».

Наталия Давыденок, Великий Новгород

Какие практики можно реализовать для создания команды амбассадоров?

Мы с командой искали мероприятия, где можно поучаствовать бесплатно — и участвовали. С теми, кому было страшно — отдельно готовились. Делали красивые фото, хвастались.

Писали сценарии и ставили свои фильмы — эти фильмы потом смотрела вся Россия, а команда была на вершине счастья и славы. Ставили танец Скибиди все вместе для новогоднего поздравления России.

Готовили развивающие мероприятия — Лидерские встречи, где «прокачивали» компетенции друг друга. О Лидерских встречах подробнее расскажу позже.

И те люди, которые раньше боялись выйти на публику, раскрывались самым восхитительным образом, ассоциируя себя с брендом, с руководителем, с командой.

Мы выходили с шариками на городские мероприятия, описывали свои яркие ощущения, публиковали их. В сотовой компании по выходным всей командой ездили в соседние города и там организовывали праздники для жителей, одновременно продавая сим-карты.

Вместе с невестами шагали на параде невест в Северодвинске. Вместе с компаниями-партнерами дарили радость клиентам на бизнес-мероприятиях. Вместе с большими белыми мишками поздравляли детей на конкурсе Мини-мисс.

Сотрудники монтировали шуточные видеоролики по сервису и продуктам, которые становились обучающими для других регионов.

Сотрудники учили школьников и студентов ВУЗов, преодолев свои барьеры страха перед публичными выступлениями,

Все друзья и семьи проживали эти этапы развития с близким человеком. Вместе с ним гордились его достижениями, компанией и руководителями, которые дали такие возможности.

Мы брали существующий процесс, раскладывали его «по полочкам», вносили предложения об изменениях. Всей командой на себе тестировали предложенные новшества. Измененный процесс распространяли потом на всю компанию.

Чувствовали сотрудники в тот момент себя приверженными к изменениям? Ведь это они придумали и организовали эти изменения! Не возникало даже вопроса, что всей компании помогли стать лучше именно они!

Каждый человек мог повлиять на улучшение бизнеса — не просто указав, что не так, а внедрив изменения в первую очередь у себя.

И каждый, кто участвовал в этих активностях — амбассадор.

Можно ограничивать людей в других процессах, но ограничений на количество амбассадоров, на мой взгляд, быть не должно. Это очень существенный фактор повышения результативности команды и сохранения важных для вас людей.

Одна моя подчиненная, Светлана, руководитель подразделения, рассказывала всем свою историю начала работы в компании.

Поехала она однажды, на заре своей карьеры, проводить презентацию наших продуктов к клиентам. Ввела адрес в навигаторе, место нахождения клиента показалось ей незнакомым.

Приехав к производственным помещениям, она поняла, что пробраться на автомобиле туда будет нереально.

Бросив машину, на высоких каблуках, в юбке-карандаш — это зауженная юбка, в которой можно передвигаться только маленькими шагами — Светлана смело пошагала по разбитой дороге. Вокруг были одинаковые серые здания, откуда доносились запахи химии — внутри было производство косметики.

Вдруг из-за угла одного из зданий послышался шум. Девушка замерла… И тут прямо на нее вышли несколько сторожевых собак, которые охраняли территорию. Перепугавшись не на шутку, Светлана тем не менее не могла бросить дело и не выполнить миссию, с которой сюда приехала. А приехала она предлагать кредитные карты банка.

Мелкими шагами, в окружении рычащих собак, смелая сотрудница пробиралась по направлению к двери помещения. Неожиданно залаявшая собака испугала её, и девушка упала в грязь, порвав тонкие капроновые колготки, испачкав юбку нежно-сиреневого цвета.

Назад дороги не было.

Преодолев еще несколько метров, Светлана наконец нашла ручку двери. Медленно опустив ее вниз, девушка осторожно, по миллиметру, открыла дверь и просочилась сквозь нее, стараясь совершать как можно меньше движений и дышать как можно реже.

Добравшись до второго этажа, где находился офис компании, сотрудница смогла наконец выдохнуть. Найдя первый попавшийся стул, она медленно опустилась на него, пытаясь отдышаться и успокоить биение сердца.

Мимо проходила главный бухгалтер компании. Заметив бледную гостью, руководитель напоила ее горячим чаем с ароматным чабрецом, а только потом отпустила выполнять миссию — проводить презентацию для сотрудников.

Набравшись сил, Светлана при поддержке главного бухгалтера компании успешно выполнила свою задачу, она принесла с этой встречи 5 заявок на кредитные карты.

Обратно в офис Банка Светлану доставил служебный автомобиль клиентов.

С сотрудниками и руководителями компании у Светы до сих пор дружеские отношения, они со смехом вспоминают эту историю и навсегда дружат только с тем Банком, где работает Светлана.

Этой историей руководитель делилась с новым сотрудниками, рассказывая её каждый раз в красках, особенно подчеркивая свою преданность компании и клиенту. «Никакие собаки не испугают настоящего амбассадора», — со смехом говорила Светлана.

Новые сотрудники воспринимали слова руководителя с восторгом. Во-первых, понимая, что все руководители начинают с малого, проходят массу испытаний, прежде чем добиться успеха. Во-вторых, смелость и целеустремленность Светланы действительно достойна восхищения.

Сейчас бизнес уже не играет по старым правилам, когда несколько руководителей «наверху» решили, как расти.

Компании понимают, что двигаться быстрее «снизу».

Сотрудники предложат вам необходимые изменения. Проведут пробы, покажут вам «острые ракушки» под водой и рыбу-пилу, которая спряталась за камнем. Они знают рынок, клиентов и процессы лучше, чем любой руководитель.

Сотрудники поделятся живыми историями, и уровень знания о компании будет во много раз больше, нежели можно завоевать с помощью рекламы. Это они будут вселять веру у новичков в свои силы.

Дайте им свободу стать амбассадорами. Дайте людям почувствовать, что успех компании — это их личный успех. Позвольте им двигать ваш бизнес вперед.

Глава 4. Увольте тех, кто препятствует эффективности команды

Лайфхак: как предусмотреть, чтобы увольнения не раскачали лодку и вы не потеряли сильных

В вопросе увольнения слабых сотрудников учить руководителей обычно не нужно. Через такие кейсы проходили все. Достаточно прочесть трудовое законодательство, а в сложной ситуации — судебную практику по конкретным кейсам.

Хочу обратить внимание на то, как сохранить покой в команде, когда вы расстаетесь с человеком, который работал много лет.

В Банке оптимизировали директоров подразделений в городах. На смену нескольким региональным директорам взяли одного руководителя.

Однако, во всех городах остались руководители офисов, которые раньше не сталкивались с работой по внешнему привлечению клиентов и тем более с представительскими функциями.

Я взяла в управление команду двенадцати городов северо-запада России. С людьми, которые работали в этих регионах, раньше не была знакома.

На старте, как положено, провела ряд действий по постановке управленческих процедур. Дала задачи, ресурсы, поставила систему конференц-коллов — и поехала знакомиться с регионами. До установки правил, описанных выше, в то время еще не додумалась.

И тут что-то пошло не так.

Одна из руководителей офисов кричала в эфире на общих конференц-звонках: «Вот приедьте сюда и сами делайте!». Результатов у нее не было, хотя сотрудники офиса работали уже много лет. Такое болотце, которое я — варварша — взялась осушить.

Несомненно, я делала ей замечания. Но никогда не упоминала при всех, что ее результат и поведение приведет ее к увольнению.

Расставшись с этой девушкой я приступила к… пожиранию кактуса.

Вместе с ней ушли все сотрудники офиса и другие, сильные руководители остальных офисов этого региона.

Это стало большой проблемой. Я работала на этой должности всего пару месяцев, а вот они все дружили годами.

На тот момент успела побывать с одним стартовым визитом в каждом офисе каждого региона. Кратко изучила бизнес, сильные стороны, зоны роста, проговорили инструменты, потом дала задачи — и уехала.

Вот такой незнакомкой была я для тех сильных руководителей. Дама же, которую я уволила — для всех была старым другом.

Если вы работали с регионами — знаете, что на рынке всегда много хороших вакансий управленцев, но грамотных людей не найти. В этот раз рынок был счастлив.

А я, в отличие от рынка, не очень. Прожила там, решая проблемы, всё лето и еще чуть-чуть.

Бегала по разным организациям в поиске хороших кандидатов. Прокладывала маршруты по офисам конкурентов, по магазинам торговых центров в поиске хороших продавцов.

С другими регионами мы общались только на конференц-коллах, ими успевала заниматься по остаточному принципу.

Потушить «пожары» удалось лишь через полгода.

Только потом смогла уделить достаточно времени другим городам, в которых за эти полгода была «мимолетным видением».

В том году провела всего 20 рабочих дней в Петербурге.

Мой ребенок, который пошел в первый класс, видел меня 20 раз за год.

Какую ошибку я допустила, друзья?

Не учла силы отношений в старой команде. Если вы — новый руководитель в старой команде — нужно понимать, что люди годами, а то и десятками лет рядом.

Люди обсуждают каждый ваш шаг. Вы сделали замечание сотруднику в одном городе, а об этом знает вся команда.

Люди верят друг другу, но еще не верят вам. Когда вы ставите задачу увеличить результат, а какой-то из «старичков» в команде говорит всем, что это плохая идея, потому что потом еще больше поднимут план — люди не звонят и не спрашивают у вас — правда ли это. Они доверяют своему «старичку».

Какие выводы сделала?

Во-первых, поняла, насколько важны правила для всей команды. Если есть правила — вся команда видит факты нарушений и понимает, к чему это приведет. Нет правил — ваше решение воспримут как субъективное.

Во-вторых, важно давать абсолютно всем членам команды понимание, что один из них находится на пути вниз и за это последует наказание.

Все должны понимать, что при продолжении такого поведения или отсутствия результата — вы расстанетесь с этим человеком.

Все должны понимать, что это произойдет не через год, а через месяц или другой определенный вами срок.

Задача руководителя — дать собственникам результат бизнеса. Для этого требуется создать сильную команду. Если вы видите, что кто-то регулярно выводит команду из ресурсного состояния — убирайте таких.

Увольняйте людей, которые нарушают договоренности.

Расставайтесь с теми, кто не может прийти к результату — это не их место, они обязательно найдут счастье в другом.

Увольняйте тех, кто не умеет себя вести. Вы работаете со взрослыми людьми и заниматься их перевоспитанием — не ваш функционал.

При этом, увольняя слабых, подумайте о сохранении сильных.

Крайне важно сохранить эффективных людей, потому что на другом участке какое-то время будет «провал».

Позаботьтесь заранее о том, как они будут себя чувствовать и кому зададут вопросы — вам или уволенному сотруднику?

Вы можете влиять на подчиненных, которых хотите сохранить в команде, как самостоятельно, так и через других сильных людей.

Можете держать их ближе к себе. Чаще общаться, поддерживать. Хвалить за результат. Отмечать их успехи. Рассказывать, какие требования у вас как у руководителя к своей команде. Говорить о том, что будет являться «ватерлинией» при принятии вами решения, какие сотрудники останутся в команде.

Вся команда должна понимать, за что и когда вы планируете расстаться с плохим сотрудником. Людям важно видеть детали и причины.

Конечно, давать негативную обратную связь нужно лично. Однако, если подчиненный нарушает договоренности, не меняет поведение, не исправляет результаты — ваша задача как руководителя — заменить его сильным игроком.

Процесс создания здоровой команды нельзя затягивать.

Как только сильные начинают замечать, что вы держите людей, которые не дают результат, которые не выполняют договоренности — они вспоминают правило: можно одному — значит, можно всем.

И упадет результат всей команды.

И все проделанные вами шаги по установке правил — коту под хвост! Строить тяжело, разрушается же всё очень легко. Поэтому — не тяните.

И вам, и собственникам компании нужен бизнес-результат.

Нужна прибыль.

Выполняя цели, берегите себя и сильных игроков команды. Делайте свою работу максимально экологично.

В любом бизнесе можно построить прекрасную систему производства, закупить отличное оборудование, качественные материалы или создать великолепную услугу. При этом, продукт или услугу создают и продают люди.

Паровозиком движения вашей компании вверх всегда будет ваша команда.

Ваши люди будут смотреть в глаза друг другу и передавать веру в компанию.

Именно они восхищенно расскажут о продукте, бережно и сердечно отнесутся к сложным ситуациям клиентов.

Они направят все силы на решение проблем.

Это они зажигают огонь в глазах новичков.

Они заражают клиентов верой в компанию и продукт.

Вы увеличите эффективность бизнеса, создав профессиональную команду, где каждый знает детали своей работы, хорошо подготовлен, является амбассадором компании и руководителя.

Видит ли начальник во мне человека, или только ресурс для выполнения цели? Такой вопрос проходит «красной нитью» в голове сотрудника в ситуациях, когда задачи всё амбициознее и планы растут.

Можно тратить миллионы на рекламу, но клиентов прибавляться не будет, если их будут встречать унылые «лица компании».

Напротив, паутина ярких сообщений и фото сотрудников о продуктах и подходах к качеству, об отношениях в команде, привлечет клиентов без бюджетов на рекламу.

Любовь к людям — базовая компетенция руководителя, фундамент для получения результата.

Но управление бизнесом через эффективную команду — процесс многослойный.

В следующей части мы с вами поговорим о создании системы работы руководителя с сотрудником «один на один», в которой подчиненный сможет раскрыться и с удовольствием отдать все свои таланты вашей компании.

Часть 2.Развитие сотрудников в индивидуаль-ной работе «Руководитель — подчиненный»

За уши зайца несут к барабану.

Заяц ворчит: «Барабанить не стану!

Нет настроения, нет обстановки,

Нет подготовки, не вижу морковки!»

Валентин Берестов

Чтобы получить максимальный бизнес-результат, нужно сделать каждого члена команды эффективным.

Вы наверняка согласитесь, что сотрудники компании — они же и последователи конкретного руководителя.

И чем ближе подчиненный к боссу, чем детальнее они обсуждают задачи, пути решения вопросов, требования и планы по развитию — тем ответственнее сам сотрудник относится к своим навыкам и результатам.

В этой части мы поговорим о том, как настроить сотрудников на одну волну с руководителем. Как увеличить эффективность каждого в рамках индивидуальной работы.

Глава 1. О построении в бизнесе системы регулярных управленческих процедур (РУП)

Лайфхак: action plan и рецепты обратной связи

Если вы не управляете вашим сотрудником,

то он управляет вашим бизнесом.

Согласно последним исследованиям мирового рынка труда, 45% работодателей не могут найти людей с необходимыми навыками (Manpower group, 2018 г.).

68% сотрудников же считают, что они слишком высоко квалифицированы для своей текущей позиции (Gallup, 2018 г.).

77% сотрудников считают, что они полностью свободны в выборе, как им выполнять свою работу.

А 64% работников по всему миру считают, что работа наполняет их жизнь смыслом (Decision Wise via Human Resourses Today, 2018 г.).

Что из этого следует?

Во-первых, как только руководитель теряет контакт с сотрудником, тот, как ящерица, отбрасывает хвост и бежит выполнять работу так, как ему кажется правильным. Если отсутствует доверие, сотруднику не так важно, какие ресурсы даёт руководитель. Люди считают, что их квалификация позволяет сделать лучше.

Во-вторых, большинство действительно хотят качественно выполнять работу и честно расстраиваются, когда это не получается. Это влияет на их состояние. Результативный труд наполняет их жизнь смыслом,

Руководитель может сделать команду эффективной, только если будет растить сотрудников внутри.

Как альпинист, он ведет младшего товарища в связке, давая ему нужные сигналы. Как правильно строить тропу. Безопасен ли путь. Надёжная ли страховка. И если даже один в связке сорвется — другой его подстахует.

Да, ваш сотрудник обязательно вас подстрахует в сложный момент, если вы сформировали необходимый лимит доверия — помогли ему найти новые идеи, поддержали в сложной ситуации. Если Вы вложились в его развитие.

Направить сотрудника на конструктивную работу с бизнес-задачами, одновременно сконцентрировав его на развитии компетенций, помогают два типа взаимодействия.

Первый — регулярные управленческие процедуры по бизнесу, второй — встречи, посвященные развитию подчиненного.

Итак, первый тип индивидуальной работы «руководитель-сотрудник» — регулярные управленческие процедуры по бизнесу.

Цель — получение результата деятельности.

Что нужно сделать:

— встречаемся с работником перед началом периода (месяц, квартал);

— проговариваем задачи;

— ищем эффективные ресурсы — за счёт чего будем выполнять план;

— оцифровываем каждый ресурс: сколько нужно делать в день, какой должен быть результат.

Итогом такой встречи будет План мероприятий (Action Plan), составленный сотрудником и согласованный руководителем.

Другими словами, вы договариваетесь, что хвост у ящерицы не отвалится, и фиксируете, как и куда бежать.

После составления Action Plan (AP), достаточно встречаться для корректировки действий 1 раз в неделю.

В содержании еженедельной встречи:

— разбор выполнения АР за неделю,

— обратная связь,

— план деятельности на следующую неделю.

Для корректировки действий сотрудника нужно найти их причины. Вам поможет методика пяти «почему».

Придумали её в корпорации Тойота.

Задаём сотруднику 5 последовательных вопросов «почему», чтобы найти не просто причину, а первопричину.

Приведу пример, как её использовать:

— По плану недели тебе нужно было сделать 10 встреч, а факт — только 5. Почему?

— У меня не хватило времени.

— А почему не хватило? На что ушло время?

— Я получил премию меньше, чем она должна была быть. Вот и разбирался — звонил, писал письма. Причина потраченного времени — звонки и письма.

— А почему ты потратил столько времени на эти звонки и письма?

— Я написал сначала в бухгалтерию, они не отвечали. Потом позвонил нашему HR в Москву, она отправила меня искать номер человека, который делает отчетность. Выяснилось, что этот человек подал неправильную отчетность.

— А почему он подал неверные данные?

— Оказывается, информацию о закреплении компаний за мной, которую я отправил нашему куратору, тот не передал человеку, который делает отчетность. Поэтому он передал в бухгалтерию неправильные данные.

— А почему он не передал данные?

— Он был в отпуске.

Итак, друзья, мы нашли первопричину. Их даже несколько.

Первая — отсутствие взаимозаменяемости на период отпуска в подразделении, которое собирает информацию. Решение: нужно установить контроль и обеспечить замену.

Вторая — длинная цепочка передачи информации между сотрудником и бухгалтером, в которой возникают потери и любое звено может дать сбой — отчётчик, не получив информацию из бизнес-подразделения, решил, что и так сойдёт. Решение: сократить цепочку, проработать вопрос ответственности.

Третья — ручной сбор информации. Решение: найти способ автоматического сбора данных.

Четвертая — сотрудник, проходя эти «семь кругов ада», не поставил в копию руководителя ни в одном письме и поэтому ему потребовалось сделать ряд звонков и написать много писем, чтобы решить вопрос.

Пятая — сотрудник поставил в приоритет звонки и письма по премии, не посоветовавшись с руководителем, от этого пострадал бизнес.

Четвертый и пятый пункт — прорабатываю с сотрудником.

Первые три пункта — даю на отработку своему руководителю в Москву для решения этих проблем системно по всей организации. Иначе сотни сотрудников со всей России будут бесконечно звонить и писать письма вместо того, чтобы заниматься бизнесом.

Вернемся к РУП с сотрудником.

Можно было просто сказать: «Ах ты негодяй, не выполнил задачу! Теперь тебе надо сделать вдвое больше! Иди и делай!» — и не получить в работу реальные проблемы, требующие решения на нескольких уровнях.

В своей практике я расширила эту методику.

Добавила пять «зачем» и пять «как».

Пять «зачем» позволят выявить реальные приоритеты и осознать важность выполнения задачи сотрудником.

Пять «как» — найти новые пути решения вопроса и разобраться детально, что будет делать сотрудник для достижения цели.

А сейчас давайте сделаем остановку под названием «обратная связь».

Руководитель — зеркало для своих сотрудников, и важно регулярно и вовремя давать отражение — эффективную обратную связь (ОС).

Предлагаю вам два рецепта.

Сразу скажу: есть много других методик обратной связи у разных авторов. Эффект командам, с которыми я работала, приносили именно эти рецепты.

Итак, «Шоколад с перцем» или корректирующая на новый уровень обратная связь, когда у сотрудника все получилось.

Закрепите с сотрудником:

— что конкретно он сделал на «5»;

— за счёт каких действий.

Добавьте понимание, что есть еще 5+++.

С помощью открытых вопросов найдите вместе с ним новые возможности выполнить задачу еще лучше. Открытые вопросы — это те, на которые нельзя ответить «да» или «нет». Открытый вопрос начинается по слов «как?», «почему?» «какой / какие?» и подобных им.

Закрепите договорённости. Говорить (закреплять договоренности) должен сотрудник.

Скажите пару слов вдохновения — и отправьте сотрудника на новый виток успеха.

«Бутерброд с горчицей» или корректирующая обратная связь, когда не все получилось.

Скажите, что конкретно было сделано хорошо. Если ничего — то не надо придумывать, идите на следующий шаг.

Зафиксируйте, что вас не устраивает в выполненной работе.

Проговорите ошибки и методы их исправления.

Сотрудник сам проговаривает еще раз способы исправления, сроки, вид отчёта о проделанной работе.

Скажите пару слов вдохновения — и отправьте сотрудника выполнять договоренности.

Пожалуйста, уделите особое внимание последней части, где ваш подчиненный сам озвучивает свои будущие действия.

Самое важное, что мы можем дать людям как руководители — это их развитие.

И положительная, и отрицательная обратная связь должна двигать вперед на следующий уровень.

Наверняка вы замечали, что существует эффект «шлейфа» обратной связи. Эффективно поговорив с одним, вы окажете влияние на многих. Ведь руководитель — это публичная работа. Всё, что и как вы озвучили одному сотруднику — станет известно команде. Команда — это экосистема, где люди обмениваются информацией и энергией.