Бесплатный фрагмент - KPI И ПРОИЗВОДСТВО #2

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.

Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое — надо чтобы те, кто работал хорошо и много — получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.

Заказчик — большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы — они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, — мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:

«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.

2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»

Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….

Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда — компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, — искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.

Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.

Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи

---

KPI-МОТИВАЦИЯ. ПРОИЗВОДСТВО И ДИСТРИБЬЮЦИЯ АВТОХИМИИ И АВТОКОСМЕТИКИ

Марина Телеусова — генеральный директор компании «Vortex», Ижевск, Россия

Сайты: www.vortex-avto.ru, www.pk-vortex.ru.

Отрасль: производство и реализация автохимии и автокосметики.

---

Всем — доброго дня! Позвольте представиться: генеральный директор компании «Vortex» Марина Телеусова. У нас — производственная компания со штатом в 70 человек, штаб-квартира находится в городе Ижевск. Мы ведем свою деятельность по трем направлениям: производим разнообразную продукцию, во-первых, для агропромышленного комплекса и пищевой промышленности, во-вторых, — коммерческого и промышленного клининга, а, в-третьих, автохимию (илл. 1).

Предприятие «Vortex» создано в 2010 году. В его структуре есть как производственные, так и инновационные лаборатории. В нашем активе — более 60 собственных разработок! Это те продукты, которые придумали наши специалисты-химики.

География продаж — от Калининграда до Владивостока (илл. 2). На сегодняшний день у нас имеется несколько представительств. Так, например, в Новосибирске действует полноценный офис со складом готовой продукции. Еще у нас есть свой региональный представитель в Краснодаре, который работает по всему Южному федеральному округу. В его распоряжении также имеется склад готовой продукции. Аналогичные представительства открыты в Москве и Ижевске. А вот представительство в Екатеринбурге мы передали нашему дистрибутору, который подписал контракт на реализацию продукции «Vortex» по всей Свердловской области.

Повторюсь: мы — производственная компания, которая сама разрабатывает различную продукцию, изготавливает и продвигает ее на рынок. Поэтому на предприятии трудятся различные категории работников — лаборанты и химики, коммерческий директор и «продажники», юристы и программисты, снабженцы и логисты. В общем, у нас есть все должности, которые только могут быть в производственной компании (илл. 3). И для каждой из этих категорий сотрудников у нас разработаны KPI-показатели.

Обычно меня спрашивают: «А для чего вам вообще нужна программа KPI-Drive? По какой причине вы решили ее внедрить?». Основная цель, которую я, как собственник бизнеса, определила для себя при внедрении системы KPI-мотивации, заключалась в повышении управляемости бизнеса в режиме онлайн. Дело в том, что у меня нет возможности находиться на работе каждый день. Но мне, тем не менее, необходимо знать и понимать, что в компании происходит (таб. 1).

К тому же любой руководитель, как правило, отличается от обычных сограждан способностью генерировать идеи. А они рождаются у нас 25 часов в сутки. И для того, чтобы не дожидаться очной встречи или телефонной связи с тем или иным сотрудником, можно открыть его KPI-матрицу, которая доступна в любой точке не только Российской Федерации, но и мира, и сразу же внести туда необходимую задачу, в том числе — с комментариями, какими-то ссылками, прикрепленными документами, а также обозначить срок ее выполнения. И эта информация обязательно придет ему на электронную почту в виде уведомления: «Посмотри KPI, у тебя там появилось что-то новое».

Наверное, для меня в том и заключалась основная задача: повысить управляемость компании в режиме онлайн. Однако внедрением в нашей компании технологии Александра Литягина мы решили и вторую задачу. Какую?

Мы, как руководители и собственники бизнеса, всегда считаем дебет с кредитом. И мы понимаем, что затратная часть бюджета компании иногда оказывается весьма существенной. А мы, руководители, бываем прижимистыми. Но для того, чтобы сотрудники нас не считали таковыми, в программе KPI-Drive необходимо правильно настроить в матрицах нужные KPI-показатели. И тогда каждый работник начнет считать деньги предприятия, а затратами — управлять.

Кроме того, система KPI-Drive удачно сочетает в себе управление результативностью и текущими задачами, которые появляются в течение отчетного периода.

Когда я рассказываю о внедрении методики управления по целям в нашей компании, то всегда говорю так: «Да, первый этап — очень сложный». Почему? Дело в том, что любой сотрудник, который начинает работать в системе KPI-Drive, сталкивается с сугубо индивидуальными сложностями. Например, далеко не каждый из работников умеет грамотно формулировать задачи. То есть словами-то он может их выразить, а вот изложить их письменно, при этом определить еще и критерии, которые являются фактом выполнения, увы, — нет. Я думаю, что в каждой компании сходные проблемы, к сожалению, возникают.

Например, подчиненному дается директива: «Набери себе задач на 100 часов». Но сотрудник не может их сформулировать! А если он не способен набрать себе задач на 100 часов, то поневоле возникает вопрос о том, насколько он загружен. И так ли нужно принимать на работу дополнительного человека?

А еще линейный персонал обычно имеет смелость утверждать, будто внесение данных в программу KPI-Drive отнимает много времени.

Поэтому на первом этапе внедрения методики Александра Литягина сложности, конечно же, бывают. Однако при этом следует понимать, что сотрудников работой в системе KPI-Drive можно и нужно увлечь! Каким образом? Как первое лицо компании, я сама была максимально заинтересована в том, чтобы программа KPI-Drive была внедрена в нашей организации. И своей инициативностью, своим азартом я объяснила сотрудникам, зачем нам нужна система KPI-мотивации. Мы также очень четко решили: если уж наша компания внедряет программу KPI-Drive, то мы будем строго ей следовать и, соответственно, ни при каких условиях не станем от нее отходить. И это — наша принципиальная позиция.

Каким же образом можно нивелировать трудности первого периода внедрения системы KPI-Drive? Руководитель ни в коем случае не должен сам разрабатывать матрицы и спускать их сверху! Этот процесс необходимо совершать только вместе с сотрудниками. Подключать персонал необходимо для того, чтобы работники сами для себя выбирали показатели, при этом понимая цели и задачи компании, ее стратегию (таб. 2).

Я хочу привести такой пример, который на сегодняшний день у нас является показательным. Наш директор по производству сменил место жительства и уехал трудиться в Москву. И сейчас он пишет нам о том, что в той компании, в которой он сейчас работает, пытаются внедрить KPI-показатели. И там у всех сотрудников — паника. А наш бывший директор по производству, помогая и разъясняя, говорит им: «В системе KPI-мотивации ничего страшного нет, она несет в себе только преимущества: мы все будем работать на одну задачу и станем результативными».

Если этот пример продолжать, то той девушке, нашему бывшему директору по производству, уже сделали предложение из третьей компании. И каков был первый вопрос, который там ей задали? «Работали ли вы с KPI-показателями? Мы ищем такого человека, который уже знает, что это такое. Мы стремимся к тому, чтобы те профессиональные компетенции, которые есть у соискателя на новую должность, можно было бы сразу направить в нужное русло».

Какой вывод можно сделать из сказанного выше? У человека, который работал с KPI-показателями, на рынке труда повышается конкурентоспособность. На мой взгляд, если при внедрении в компании объяснять сотрудникам преимущества системы KPI-управления даже с этой позиции, то персонал будет максимально вовлекаться и в разработку KPI-матриц, и в последующее ежедневное использование программы KPI-Drive.

Наверное, в любой компании есть служба маркетинга. У нас матрица руководителя этого подразделения достаточно простая (илл. 4). В ней есть такие показатели, как «Задачи», «Оценки», «Удовлетворенность внутреннего клиента», «Аккуратное, прибранное рабочее место» и три оценки работы корпоративного сайта.

Остановлюсь на показателе «Удовлетворенность внутреннего клиента». Почему мы ставим такую оценку каждому сотруднику в нашей организации? Что мы понимаем под термином «Внутренний клиент»? Это такой человек, который взаимодействует с другими работниками внутри компании. Он оценивает тех сотрудников или структурные подразделения компании, деятельность которых напрямую влияет на его результат.

Благодаря оценке «Удовлетворенность внутреннего клиента» взаимодействие внутри нашего предприятия повысилось в разы! У сотрудников появилось четкое понимание того, что коллеги могут написать комментарий, сказать, что еще необходимо улучшить в работе, на какие нюансы надо обратить внимание.

А вот такая оценка, как «Аккуратно прибранное рабочее место» встречается отнюдь не у всех сотрудников. Кому-то она покажется смешной, другим — обращающей на себя внимание. Кстати, эта оценка у нас — временная: если она себя исчерпает, то мы ее сменим на другую. Но почему мы ее завели?

В службе маркетинга и рекламы работают люди весьма творческие и креативные. И те рекламные материалы, которые мы у них заказываем (чаще всего — на весьма внушительные суммы), иногда бывают в безобразном состоянии. Поэтому данной оценкой мы приучаем рекламистов к очень простой мысли: если всякого рода продукция — календари, плакаты, другие POS-материалы — валяются по всему кабинету, то это является показателем качества их работы, которая, в свою очередь, влияет на результативность предприятия в целом. У вас, господа рекламисты, и мысли не возникло, что все эти товарно-материальные ценности стоят денег? Тогда какие могут быть вопросы к качеству продукции вашей службы? И к пониманию вами того, что есть качество?

Обратимся к показателям нашей компании. Основной из них — это продажи по трем основным направлениям нашей деятельности (автомобильной и промышленной химии, а также — средств для клининга). В нашей компании в конце года руководителям структурных подразделений выплачивается бонус, конечно же, при условии 100-процентного выполнения плана. Причем у каждого из руководителей он — разный. У тех, кто занимается продажами либо влияет на них, как, например, маркетинговое или сервисное подразделения, годовой бонус выше. А у бухгалтерии и технической службы, которые выполняют вспомогательные функции, годовая премия чуть меньше.

Посмотрите задачи, которые есть у руководителя отдела маркетинга (илл. 5—7). Здесь мы видим некий прикрепленный отчет по задаче, которая была поставлена данному сотруднику.

Что мне очень нравится в системе KPI-Drive? Возможность прикреплять различные файлы и ссылки. В этой части программа работает легко, никаких сложностей мы не испытываем.

Кстати, это хороший пример к слайду, посвященному показателю «Удовлетворенность внутреннего клиента»: вот они, эксперты — руководители тех структурных подразделений, которые взаимодействовали с руководителем отдела маркетинга и выставили ему оценку (илл. 8).

Многие коллеги-руководители мне часто задают вопрос: «Как влиять на дизайнера?». Эти специалисты считаются неуправляемыми. Допустим, к определенному сроку нужно разработать какие-то вещи. А в итоге руководство компании сталкиваются с тем, что дизайнер или ничего не сделал, или не успел, или изготовил не то, что нужно.

Наверное, мне все-таки повезло с этим сотрудником. Либо программа KPI-Drive действительно помогает дизайнером управлять (илл. 9). За три года, пока он у нас работает, не было ни одного случая, чтобы он с опозданием разработал нам какой-то документ, брошюру, этикетки или POS-материалы. На мой взгляд, если руководитель напишет в оценке прямым текстом: «Спасибо, друг, за то, что ты так классно выполняешь свою работу», то этих нескольких слов будет вполне достаточно для того, чтобы человек стал более активным в последующие периоды и смог так же качественно выполнять свои обязанности.

К сожалению, в своей оперативной деятельности мы не всегда можем сказать человеку «спасибо». А здесь, в программе KPI-Drive, есть прекрасная возможность, проставляя оценки, написать такой комментарии, чтобы воодушевить человека. Для руководителя очень важно, чтобы слова благодарности были озвучены персоналу вовремя.

Почему оценки настолько действенны в системе KPI-управления? Сотрудника легко отругать. Но если ты хочешь, чтобы подчиненный все-таки активизировался, но при этом его нужно еще и покритиковать, то ты начинаешь подбирать в комментариях к оценкам правильные слова. И тем самым формируешь некие установки: каким человек должен быть, что он в итоге должен изменить и улучшить в себе. На мой взгляд, в виде программы KPI-Drive руководитель получает хороший инструмент управления коллективом.

Насколько хорошо наш дизайнер справляется с задачами (илл. 10)? Об этом можно судить по комментариям: «Отлично справился с большим объемом работ. Спасибо», «Замечания отсутствуют». Эти оценки дали внутренние эксперты. Вот так, в нескольких строках, и можно передать человеку некий позитив (илл. 11).

Стоит обратить внимание на тот факт, что в наших матрицах есть показатели, которые работают как на поощрение, так и депремирование. Почему я считаю, что этот программный продукт — система KPI-Drive — хороший? Потому что я прямым текстом сообщаю сотруднику, на что именно ему надо обратить внимание, какие ориентиры для себя выбирать. Поэтому, если я говорю о важности того, чтобы непосредственно на производстве не было излишних затрат либо брака, то каждый сотрудник понимает, что все процессы нужно постоянно отслеживать через эту призму.

Директор по производству у нас отвечает за материальные ценности (илл. 12). Если ежемесячная ревизия прошла не в ноль, то ее результаты отражаются в матрице. Кроме того, на заработную плату этого специалиста влияют такие показатели, как «Убыток по причине производства», «Возврат продукции», «Выполнение плана производства», «Удельный вес» и другие.

Если посмотреть на задачи (илл. 13), которые есть в матрице директора по производству, то можно легко понять, что мы запускаем новые продукты, по ним нужно отрабатывать технологию, чтобы дальше серия была качественной.

Какие оценки есть в матрице директора по производству? «Качество внешнего вида продукта», «Охрана труда», «Порядок в цехе», «Удовлетворенность внутреннего клиента» и «Работа с KPI» (илл. 14).

Необходимое отступление. У нашего персонала в матрицах вынужденно появилась еще одна оценка — «Работа с KPI». Чем это было вызвано? Из-за того, что сотрудники на этапе внедрения системы KPI-Drive с неохотой начинали работать в этой программе. Скажу честно: слова не помогли. А вот когда подчиненные поняли, что за ненадлежащие действия с данной программой они будут наказаны, то это их очень хорошо простимулировало. Поэтому мы такой показатель на этапе внедрения системы KPI-Drive и завели всем примерно на полгода, после чего эту оценку сняли. Данная мера оказалась весьма действенной: все сотрудники начали работать в KPI-Drive быстро, качественно и в нужном объеме. Так что я рекомендую использовать такой показатель.

Лаборант-технолог у нас отвечает и за ревизию материальных ценностей, и за брак на линии, и за выполнение плана производства (илл. 15). У нас нет такого, чтобы все получали лишь оклады, даже если это — рядовая должность.

По химикам-разработчикам (илл. 16), как и по дизайнерам, всегда возникает вопрос: «Как сделать так, чтобы они выдавали свежие разработки вовремя?». Мы сами столкнулись с такой проблемой: некоторое время назад наши химики-разработчики предлагали нам новые продукты раз в полгода. Но при тех изменениях, которые есть на сегодняшний день во внешней среде, — это просто черепаший темп. И мы в срочном порядке сменили им матрицу, потому что каким-то иным образом ускорить выход разработок было невозможно. В итоге сейчас химики выдают нам иногда по два новых продукта в месяц!

Что конкретно мы сделали?

Во-первых, теперь у химиков есть такой показатель, как «Постоянное снижение себестоимости продукта». Это делается за счет поиска аналогов: сырьевые компоненты из Европы заменяются российскими или китайскими. Понятно, что мы следим за тем, дабы не страдало качество продукции. Но при этом снижение себестоимости для нас является крайне важным, особенно сейчас, когда мировые валюты ведут себя непонятно.

Во-вторых, мы ввели химикам-разработчикам показатель «Валовая прибыль от новых продуктов». Как он действует? Например, специалист разработал новый продукт, мы его вывели в серию, менеджеры начали его продавать. Здравый смысл подсказывает, что химик должен сопровождать свою разработку. То есть помогать менеджерам в понимании ее свойств, возможно, подключаться к разъяснениям для клиентов по назначению этого продукта, отслеживать стабильность качества.

Другими словами, мы заинтересовали химиков деньгами: они получают 10 процентов за каждую разработку, выпущенную в серию, на протяжении полугода. Это — серьезные деньги, поэтому каждый химик заинтересован в том, чтобы в процессе своей работы находить время для взаимодействия с менеджерами и клиентами. Они выезжают и на автомоечные комплексы, и в торговые центры, где осуществляется клининг с применением наших средств, и в фермерские хозяйства, чтобы протестировать тот или иной продукт. Нам такой подход очень нравится. Это именно тот результат, который мы и хотели получить.

У нас химик-аналитик (илл. 17) занимается входным контролем сырья, работает с претензиями, когда они появляются, и ищет сырьевые аналоги. У него в матрице лишь один показатель — «Выполнение плана продаж предприятия».

На какой нюанс необходимо обратить внимание в матрице главного бухгалтера (илл. 18)? У нас все сотрудники, независимо от того, какая у них должность, отвечают за продажи. Поэтому у главного бухгалтера тоже есть такой показатель, как «Выполнение плана продаж предприятия».

На мой взгляд, в каждой компании существуют одни и те же проблемы. Почему мы поставили данный показатель главному бухгалтеру? Потому что были случаи, когда повседневная работа финансистов мешала достижению результатов в продажах.

Приведу простой пример. Допустим, в бухгалтерию пришел менеджер и задает какой-то вопрос. А там ему отвечают: «Уйдите, у нас — отчетный период». Вопрос: что делать менеджеру? При этом клиент, который нам готов заплатить один миллиард долларов, ждет. Но мы занимаемся сугубо бухгалтерской работой… Поэтому план продаж предприятия в матрице каждого бухгалтера, в том числе главного, у нас присутствует.

Кроме того, главный бухгалтер — моя правая рука. Я должна быть уверенной в том, что он у меня — компетентен, отвечает за все отчисления в различные бюджетные и внебюджетные фонды, представляет в них мои интересы. В том случае, если в эти самые фонды направлена не та бумажка либо не с теми цифрами, нам выкатят штраф. И главный бухгалтер за эти санкции ответит! Потому у него в системе заработной платы и есть такое значение, как «Штраф от бюджетных и внебюджетных фондов».

Интересно, что главный бухгалтер спокойно отреагировал на появление данного показателя. Почему? А у него имеется понимание того, что он является моим представителем во всех этих фондах.

Что наши сотрудники еще отметили в качестве положительного момента в функционале программы KPI-Drive? То, что можно ставить повторение задач: их не нужно перепечатывать, перезаписывать, переназначать лишний раз, они появляются в матрице автоматически в нужный период времени. Такая опция очень хорошо помогает персоналу (илл. 19).

Оценка у главного бухгалтера только одна: «Удовлетворенность внутреннего клиента». Экспертами выступают все те руководители подразделений нашей компании, которые взаимодействуют с главным бухгалтером (илл. 20).

Рассмотрим матрицу бухгалтера-операциониста, что работал у нас в Екатеринбурге (илл. 21). Мы увидели, что его загруженность была несущественной. И тогда решили расширить ему функции. Он стал обзванивать новых клиентов, которые могут заинтересоваться нашей продукцией. Поэтому в матрице и появился такой показатель, как «Поступление денежных средств по новым клиентам».

Это очень важно: мы поняли, что загрузка бухгалтера из Екатеринбурга не была полной, именно из его KPI-матрицы по задачам, которые он сам себе ставил. Тогда мы и озаботились вопросом, чем же его еще можно догрузить, какие задачи он сможет решать дополнительно. И тогда мы приняли решение, что он вполне может обзванивать потенциальных клиентов, чтобы рассказывать о нашей продукции.

Торговые представители (илл. 22) — это такие ребята, которые ездят на наших машинах по Ижевску и всей Удмуртии, занимаясь активными продажами. В их матрице есть показатели «Просроченная дебиторская задолженность» и «Поступление денежных средств» по разным направлениям.

Стоит обратить внимание на тот факт, что у торговых представителей есть показатели с нулевым весом. Они — информационные, мы их фиксируем для того, чтобы как можно больше набрать данных для аналитики, а в последующем увидеть отклонения в динамике продаж. Не исключено, что в дальнейшем эти значения войдут в матрицу уже с определенным весом.

Следует пояснить, что показатели «Ремонтные работы» и «Сервисное обслуживание» в матрице торговых представителей появились не просто так. Ребята владеют компетенциями оказания сервисных услуг по ремонту оборудования, например, пеногенераторов или пенокомплектов.

В матрицу торговых представителей мы включили также такие показатели, как «Компенсация сотовой связи» и «Компенсация ГСМ». Почему мы это сделали? Эти сотрудники должны понимать, что и технические средства современной коммуникации, и автомобильное топливо являются дополнительными расходами предприятия на их деятельность.

Если вы не имеете CRM-систему, которая управляет отношениями с клиентами, то через программу KPI-Drive можно хорошо видеть, как ведется переписка, откуда тянется задача, каким образом сотрудник двигается к ее выполнению, каких результатов он добился (илл. 23—24). На мой взгляд, это тоже хороший инструмент управления.

В матрице мы видим такие оценки, как «Удовлетворенность внутреннего клиента», «Работа с KPI», «Качество работы менеджера в CRM» и «Качество работы менеджера в 1С» (илл. 25). Мы их ввели из-за того, что у нас менеджеры сами формируют заказы на производство продукции, а дальше их необходимо отслеживать: изготовлена продукция или нет, зарезервирована ли она. И мы долго бились над тем, чтобы резервы вовремя не снимались, а заказы не отслеживались. В итоге решили, что будем действовать на менеджеров через оценку. И теперь результаты становятся лучше.

KPI-матрица руководителя сервисной службы (илл. 26) стимулирует этого специалиста продавать и оборудование, и услуги по его ремонту, и заниматься дебиторской задолженностью. В итоге он получает бонусы по всем направлениям, которые мы для него ставим в качестве ориентиров.

Если кто-то для себя пока не определился со способом управления результативностью персонала, то я бы все-таки рекомендовала более пристально присмотреться к программе KPI-Drive. Потому что этот программный продукт задает сотруднику направление действий. В его матрице всё сказано! Разъясняя подчиненному каждый из пунктов, например, почему поставлены такие показатели и оценки, мы задаем сотруднику некий вектор движения.

Стратегия компании стала другой? Необходимо внести какие-то коррективы в тактику? Меняйте показатели и, следовательно, направление развития. И делайте это через задачи.

Наш отдел продаж промхимии (илл. 27—28) занимается реализацией моющих, чистящих средства для пищевой промышленности и агропромышленного комплекса. В матрице руководителя этого подразделения имеется такой показатель, как «Неликвид на складе (Ижевск, Екатеринбург, Краснодар, Новосибирск)». Следует пояснить: некоторые запасы продукции существуют для того, чтобы осуществлять продажи по всей Российской Федерации. Заказ для отправки на склады представительств в указанных выше городах делает непосредственно руководитель отдела продаж промхимии, который находится здесь, в Ижевске. Очевидно, он должен уметь посмотреть и остатки, и какие заказы еще будут у контрагентов, и правильно сформировать отправку на региональные склады. За всё это он отвечает.

Что еще можно привести в качестве хорошего примера? Мы вносим в матрицы задачи, касающиеся не только работы с контрагентами, но и образовательной деятельности персонала. Мы говорим руководителям подразделений о том, что они должны заниматься не только продажами, но и обучением своих сотрудников, методической работой, объясняем, что это тоже влияет на результативность всей компании.

Менеджер по снабжению (илл. 29) — очень нужный специалист на производственном предприятии. Нам крайне важно, чтобы вовремя поступало и сырье, и тара, и этикетки, при этом — нужного качества и в требуемом объеме. Понятно, что у нас затраты на логистику высокие, поэтому через матрицу мы показываем менеджеру по снабжению, на что ему следует обратить внимание. Например, на такой показатель, как «Транспортные затраты», за которые он отвечает.

Вполне понятно, почему у него в матрице есть еще один показатель — «План производства», который нужно выполнить: если нет сырья, то мы ничего не сможем произвести. А так как он занимается еще и закупками внешнего товара для перепродажи (это протирочные материалы и мерные стаканы, чтобы потребитель мог налить в емкость точный объем химии), то у него есть показатель «Оборачиваемость по внешнему товару». Для того чтобы более точно его оценить, пока аналитики недостаточно, поэтому мы не выводим его с весом.

Программист у нас находится на аутсорсинге (илл. 30). Этот человек работает с нами уже третий год, и сложностей с ним никогда не возникало, хотя задачи ему могут ставить все сотрудники нашей компании.

Почему мне нравится взаимодействовать с аутсорсерами? Они видят задачи, стоящие в приоритете, и какой объем часов требуется для их выполнения. Задержек из-за того, что какая-то задача программистом не была сделана, в нашей компании не наблюдалось.

Повторюсь: либо мне везет с людьми, как в случае с дизайнером и программистом, либо нам все-таки существенно помогает система KPI-Drive: люди стали очень дисциплинированно относиться к тем задачам, которые мы им ставим.

Обратите также внимание на то, что программист вроде бы находится на аутсорсинге, но, тем не менее, у него есть такая оценка, как «Удовлетворенность внутреннего клиента». Те люди, которые с ним максимально взаимодействуют, а это — генеральный и коммерческий директоры, главный бухгалтер, могут напрямую ему сказать через оценки, что им в его работе нравится, а что — нет.

В матрице старшего кладовщика каких-то особых изысков нет (илл. 31). Еще раз скажу, что у нас все сотрудники завязаны на выполнение плана продаж, в том числе и работники склада. Здесь же отражаются и результаты ревизии, за которые отвечает данная служба.

Кроме того, если есть какой-то возврат продукции, если кладовщики что-то неправильно разместили в машинах, если они сэкономили на упаковке, например, использовали материалов ниже утвержденной нормы, в результате чего продукция может не доехать до пункта назначения, если поддоны оказались перегруженными, то они за всё это ответят.

Из задач старшего кладовщика три являются постоянными (илл. 32).

Менеджеры по логистике у нас работают в отделе продаж (илл. 33). У них в матрице — два основных показателя: «Транспортные затраты», потому что есть такие контрагенты, которым мы отправляем продукцию за свой счет, и мы тщательно считаем стоимость доставки, и «План продаж». Поэтому им важно найти машины, чтобы вовремя отгрузить больший объем продукции.

Два слова — о тех трудностях, которые у нас возникли при внедрении системы KPI-Drive (таб. 3). Во-первых, сотрудниками несвоевременно закрывались задачи. Эту проблему мы решили с помощью оценки «Работа в KPI». Через нее мы лишний раз показываем сотрудникам, насколько для нас важно использование в повседневной деятельности программы KPI-Drive. А в том случае, если они будут работать в ней без учета тех стандартов, которые в компании приняты, то их накажут.

Но если мы видим, что сотрудник адаптировался к системе KPI-управления, а результаты в программу KPI-Drive он заносит своевременно, качественно, отчитывается с учетом всех требований, то эта оценка, отработав себя, меняется. Либо удельный вес этой оценки распределяется на другие показатели, которые в матрице есть.

И новым сотрудникам, которые к нам приходят на работу, мы сразу же говорим о том, что мы используем систему KPI-Drive, это — наш стандарт. И тогда вопросов у них уже не возникает.

Теперь — о результатах внедрения системы KPI-Drive в нашей компании.

Мы почувствовали действительно яркий эффект от применения технологии Александра Литягина примерно через год, когда можно стало управлять бюджетом заработной платы, перестал наблюдаться перерасход фонда оплаты труда в случае не 100-процентной результативности. И товарооборот по данным за первый квартал 2014 года показывает позитивную динамику (таб. 4).

Отдельно хочу сказать о том, что в результате внедрения системы KPI-Drive повысилась результативность и эффективность сотрудников среднего звена (таб. 5). Например, наши химики-разработчики ускорили процесс выдачи новых продуктов. Мы поменяли матрицу, и тут же увидели положительный эффект.

Каждый наш сотрудник видит в своей KPI-матрице некое направление движения. И, задавая ему вектор, вы всегда получите нужный результат. У нас нет такого, чтобы подчиненные действовали по принципу «иди туда, не зная куда, принеси то, не зная что». А если мы видим вдруг, что тот или иной сотрудник недогружен работой и ему не хватает задач, то мы ему вменяем дополнительные функции.

У нас яркий случай произошел с менеджером по логистике. Мы взяли второго специалиста по отправке готовой продукции, и через два месяца, то есть еще в период адаптации, девушка сама увидела, что она загружена профессиональными обязанностями лишь на 30—40 процентов. Тогда она пришла к нам и сказала: «Дайте мне еще работу!».

Этот случай стал ярким примером положительного эффекта от внедрения системы KPI-Drive: не мы сотруднику сообщили, что он недогружен обязанностями, а он сам это понял и попросил дать ему еще работы.

У наших сотрудников появилась инициатива, они начали сами формулировать задачи. Сформировалась хорошая связь «руководитель — сотрудник»: можно в корректной форме делать замечания, а можно и поблагодарить, сказав: «Спасибо, друг, ты у нас — самый лучший, мы тебя ценим». И я уверена на 99 процентов, что не будь у нас такого инструмента, как программа KPI-Drive, то мы не всегда успевали бы эти добрые слова людям сказать.

Также с помощью системы KPI-Drive мы проводим с нашими сотрудниками различные обсуждения. Например, я увидела, что наш химик-разработчик закрыл задачу на меньшее количество часов. Тогда я ей задала вопрос: «Из-за чего ты поставила себе меньше часов? Это же влияет на уровень твоей оплаты». А она ответила: «Но я же не могу придумать себе больше, чем я сделала». И я поняла, что в системе KPI-Drive заложен еще и некий моральный аспект. На мой взгляд, в этом тоже заключается сила этого программного продукта.

На что я еще хочу обратить внимание? На результаты и эффекты от внедрения системы KPI-Drive для руководителя (табл. 6). На мой взгляд, данная программа для топ-менеджера — очень хороший инструмент. С его помощью можно легко проводить совещания с персоналом. Лично у меня подготовка к планеркам происходит автоматически в ежедневном оперативном формате. Проводя совещание с утра, я могу накануне вечером открыть матрицы всех своих сотрудников. И у меня тут же появится пул вопросов, которые нам нужно обсудить. К тому же я могу расставить их по приоритетам. И мне не нужно придумывать, о чем с персоналом разговаривать: у меня есть матрицы, я вижу, на каком этапе на сегодняшний день подчиненные находятся по показателям в процентном соотношении, какие задачи они выполнили, а что им стоит подтянуть.

Не могу не сказать об экономии времени, которое уходит на управление компанией. Мне часто задают вопрос: «Сколько у тебя тратится времени на прием задач?». Если в месяц, то — до шести часов. В случае постановки задач в текущем режиме времени, то не более 10—12 часов. В общем, я не вижу каких-то больших временных трудозатрат.