Бесплатный фрагмент - Корпоративная система управления проектами

ОТ АВТОРА

На момент написания книги я имею более, чем 13-ти летний практический опыт управления проектами и внедрения систем управления в разных сферах бизнеса (ИТ, производство, строительство, розница, медиа, логистика, фармацевтика, сделки по слиянию и поглощению, инновации и т.д.). В роли Руководителя проекта я успешно реализовал более 100 проектов различного объема и сложности.

В этой книге я поделюсь с вами накопившимся опытом эффективного внедрения технологий управления проектами. Только личная практика и реальные кейсы, никакой скучной теории. Это скорее не книга, а бизнес-пособие лучших практик по управлению проектами и построению корпоративных систем.

Книга должна дать вам ответ на вопрос «Как сделать бизнес более эффективным и повысить производительность труда?»

Бизнес-пособие будет полезна как собственникам бизнесов, которые хотят повысить эффективность Компании, так и Руководителям проектов и Проектных офисов, которые, собственно, и реализуют эти бизнес-цели.

Андрей Береговенко, PMP (Project Management Professional, PMI)

ЗАЧЕМ?

Зачем нужно или не нужно проектное управление?

Наверно каждый, кто внедрял проектное управление, сталкивался с ситуацией, когда собственники бизнеса задавали себе и вам вопрос типа «Вот жили мы жили без этого вашего проектного управления, зачем оно нам нужно и что даст для бизнеса?!»

Ситуации, конечно же, бывают очень разные, но в основе лежит одинаковый базис. С проектными компаниями все намного проще, сделал проект, получил деньги, сделал плохо или не вовремя — не получил или получил, но не все. Или еще множество вариаций на тему, смысл един — реализация проектов напрямую влияет на финансовые показатели бизнеса.

В первую очередь, нужно четко понимать, что есть проект, что есть отдельная локальная задача (поручение), а что есть операционная деятельность. И категорически не нужно смешивать эти три разных типа активностей. Есть множество определений этих понятий, но важно на берегу договориться о базовой терминологии.

Итак, в своей практике я использую следующую классификацию активностей:

Как правило, собственник начинает задумываться о внедрении системы управления проектами тогда, когда сам теряет контроль в своем ручном управлении псевдо проектами. Тогда, когда в этих псевдо активностях участвует множество подразделений компании и начинается «игра в пинг-понг». И как следствие, слетают сроки, увеличиваются бюджеты и наступает «стабильный хаос».

Стоит отметить, что при этом собственник бизнеса считает, что проектное управление — это волшебная кнопка, нажав на которую, все немедленно взлетит и будет работать как швейцарские часы.

Важно понимать самим и доносить это до собственников бизнеса и иных ЛПР (лиц принимающих решения), что грамотно построенное управление позволит:

Глобально — реализовать стратегию развития бизнеса Компании в запланированные сроки и деньги с соответствующим качеством.

Локально:

— классифицировать активности;

— приоритезировать проекты и задачи, отделить операционную деятельность;

— провести полноценное планирование проектов (сроки, бюджеты, содержание, качество, риски и т.д.);

— осуществлять системный мониторинг, анализ и контроль реализации проектов;

— своевременно идентифицировать и минимизировать риски;

— своевременно эскалировать потенциальные угрозы;

— выстраивать эффективные коммуникации в проектах;

— принимать быстрые и эффективные управленческие решения;

— наполнять базу знаний лучшими практиками и нарабатывать статистику.

Объяснять нужно не зачем «проектное управление». Для здравомыслящего человека должно быть понятно, что для успешного достижения поставленной цели нужен четкий план, учитывающий имеющиеся ограничения и риски. Нужна команда, которая будет реализовывать проект, с четким распределением полномочий, ответственности и планом взаимодействия. Нужен контроль и анализ исполнения, чтобы своевременно производить корректирующие воздействия, нужна координация с командами других проектов. Чтобы все это успешно реализовать, нужно опираться на накопленный опыт и инструменты управления проектами, программами и портфелями проектов. Хотя в каждой отрасли и каждой Компании свои требования и особенности. И чтобы говорить с другими на одном языке нужно пользоваться терминологией, используемой в стандартах по управлению проектами. Управление проектами как дисциплина базируется на здравом смысле и накопленном опыте. Это не квантовая механика.

Т е все вышеперечисленное образует некоторую технологию, которую обычно и называют «проектное управление».

Если коротко, то для меня, как для топ-менеджера, проектное управление — это способ быстрее прийти к заданным целям, получить ожидаемые от проектов бизнес-результаты, быстрее и эффективнее развивать Компанию. Для собственника, вкладывающего в проекты развития фактически свои деньги (которые в теории могли бы пойти на выплату дивидендов), проектное управление — это способ защитить свои инвестиции, гарантировать себе как планируемые продукты проектов, так и заложенную в проекты экономическую отдачу (заработать больше денег).

Реальные кейсы показывают, что собственник тогда начинают задумываться о проектном управлении, когда в компании достаточно серьезные средства вкладываются в развитие, а результаты компания получает с большими задержками по срокам, с перерасходом бюджета. А иногда полученные результаты просто оказываются уже не нужны. Т.е. основная боль — это потеря денег или не выполнение своего (родного для собственника) амбициозного плана по развитию.

Готов ли бизнес к внедрению проектного управления?

В своей практике я продавал проектное управление несколько десятков раз из которых, десяток точно, есть успешных кейсов, которые реально взлетели и по сей день успешно функционируют.

Теперь к сути вопроса и вот несколько моих советов как сделать успешный старт в забеге по внедрению системы управления проектами и чего категорически делать не нужно.

Что делать нужно:

— Уровень зрелости бизнеса;

Для начала важно понять на каком уровне зрелости находится бизнес, в котором вы планируете внедрять проектное управление. На сей счет есть куча теорий. Но по сути нужно ответить на вопрос — «Понимают ли ТОПы и собственники что такое проект, проектное управление и зачем им все это нужно? Т.е. сформированы ли уже какие-то ожидания, хотя бы ложные?».

Лучше всего ситуация, когда есть поверхностное понимание проектного управления и светлая вера в то, что это может помочь стать бизнесу более эффективным.

Совет — подкрепите веру вашим опытом, статистикой, достигнутыми результатами в других Компаниях.

Чаще всего бывает так, что есть какой-то новатор, хорошо, если из ТОПов, который верит в чудо системы управления проектами, но его вокруг мало кто слышит. Лучше всего, когда это собственник бизнеса.

Совет — представьте всей компании принимателей решений четкий план действий по внедрению Корпоративной системы управления проектами. Лучше, для начала, выделить пилотный сегмент внедрения и проработать план действий до мелочей, обязательно должны быть быстрые победы и глобальные результаты. Но помните, что детальные планы могут и должны корректироваться по ходу их реализации. Главное чтобы это каждое изменения происходило системно, а не хаотично.

Реже я сталкивался с ситуацией, когда все по нулям, полый хаос, представления о управлении проектами, да и о том, что есть проект полностью отсутствует.

Совет — бегите, быстро бегите или обрекайте себя на сознательные каторжные страдания. Итог все-равно будет предсказуем, если Вы, конечно, не супер-мега крутой харизматичный лидер и через какое-то короткое время станете собственником этого бизнеса и сместите текущую власть.

Есть ли системность в бизнес-процессах компании? Про описание даже не говорю, хотя бы хоть какое-то подобие регламентов, автоматизация, и самое главное, как это работает в реалиях повседневной жизни коллектива.

Чаще всего в компании есть куча бумажек и ветхих заветов, которые написаны давно и криво и работает из всего этого добра 5% и, как правило в финансовом и фронт-офисном (продающем) сегментах, так как тут жесткие требования диктуют регулирующие органы и законы коммерции, не выполнение требований которых грозит полным провалом и потерей бизнеса. А вот все что касается остальной внутренней кухни — тут полный провал.

Совет — сделайте презентацию и покажите связь регламентов, автоматизации и организационной структуры. Сделав акцент на простые и понятные всем правила игры, которые, для начала тезисно, будут формализованы и отражены документально. Автоматизация — это прежде всего упрощение и ускорение уже работающих или почти работающих процессов, а не то, что чудо ИСУП (информационная система управления проектами) сделает мир лучше без работающих и, в идеале формализованных, процессов. Ну а самое главное — это люди, Руководители и Администраторы проектов, которые и делают всю основную работу по управлению проектами.

Кто будет противником внедрения корпоративной системы управления проектами?

Совет — найти вражеских агентов и завербовать их в свой лагерь. Легко сказать, да не просто сделать. Это огромная тема для отдельной книги. Главное — это то, что чем раньше вы поймете кто друг, а кто враг, тем раньше вы сможете начать эффективную работу по управлению заинтересованными сторонами.

— Точки кристаллизации здравого смысла;

Лучше всего если драйвить процесс готов собственник бизнеса, это откроет вам нужные двери, хотя бы и формально. Дальше нужно искать соратников среди ТОПов и лиц принимающих решения.

Совет — даже если самый высокий босс не стал вашим драйвером, не отчаивайтесь, нужно постепенно создавать вокруг себя команду тех, кто здраво мыслит и готов идти с вам в одну сторону. Один в поле не воин, если не найдете единомышленников, то ваш карьерный конец близок. А дальше — это ваша харизма, умение убеждать людей и т. д.

Чего делать не нужно:

— «Не ломиться напролом или убей в себе иллюзии»;

Совет — не нужно думать, что вы такой крутой на белом коне и в белом плаще и все сразу вас послушают, услышат и будут делать так, как вы им скажете. Или подготовьте приказ, его завизирует самый Высокий Босс и все взлетит. Если будете так делать — провал обеспечен.

Будьте стратегом, смотрите на несколько шагов вперед и моделируйте сценарии поведения. Важна дипломатичность и настойчивость.

— ИСУП (Информационная Система Управления Проектами) — не КСУП (Корпоративная Система Управления Проектами);

Автоматизация хаоса приведет к автоматизированному хаосу.

Большая и самая распространенная ошибка — это когда внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП) подменяют внедрением информационной системы управления проектами (ИСУП).

Совет — сначала хоть как-то, поверхностно формализуйте процессы, а дальше уже думайте об автоматизации.

— Регламент — не панацея;

Советы:

Регламент должен создаваться коллегиально с участием всех заинтересованных лиц. Один вы, заперевшись в кабинке, написать работающий регламент не сможете, даже, если вам будет казаться, что все вы предусмотрели и сделали правильно.

Регламент не должен быть большим и сложным, в нем не должно быть воды. Иначе никто не поймет что делать, даже если пару раз прочитает и пройдет обучение.

Регламент — это только помощник в проблемных ситуациях, к которому можно и нужно апеллировать в критические моменты. Корпоративная культура проектного управления не сформируется автоматом после утверждения регламента, ее нужно культивировать системно и поэтапно.

ДЛЯ ЧЕГО?

Проектный офис — это инвестиционный и достаточно долгосрочный проект, это не быстрые деньги. Точка окупаемости не лежит в пределах нескольких месяцев.

Критерий успешности проектов — это выполнение в срок, в рамках запланированного бюджета, с соответствующим содержанием и качеством результата — это KPI Проектного офиса.

Корреляция с прибылью Компании можно мерить, например, по итогам года. Если прибыль увеличилась, то проекты дают глобальный и системный результат, при прочих равных.

Проектный офис — это не продающее подразделение, он не оказывает прямое влияние на прибыль. Увеличение прибыли должно быть следствием той трансформации, которая осуществляется по средствам проектов (оптимизация, регламентация и автоматизация). А проектные технологии помогают это сделать быстрее, дешевле и качественнее.

Не стоит ожидать мгновенного эффекта, к сожалению, переход от хаоса к порядку не происходит в момент. Как бы этого не хотелось. Порядок и системность — это результат кропотливой и планомерной работы.

Помните, что еще Стив Джобс говорил: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Разведка боем или «что тут вообще происходит?!»

В первую очередь нужно четко понимать, что Корпоративная Система Управления Проектами (далее КСУП) это не отдельное автономное образование, а часть единого бизнес-организма Компании. Сама по себе КСУП не представляет ценности для бизнеса. Она является инструментом для достижения бизнес-результатов, для реализации стратегии Компании.

Если вы пришли внедрять КСУП в Компанию, руководство которой не понимает написанного мной выше, то либо вам нужно будет потратить кучу усилий, чтобы сформировать это понимание, либо лучше не браться за внедрение, которое, скорее всего закончится провалом. Всегда найдутся саботирующие центры, которые погубят все здравое, что вы хотите сделать.

Ниже приведена высокоуровневая декомпозиция Стратегической цели Компании, которой я часто пользуюсь при внедрении КСУП:

Амбициозная Стратегическая цель декомпозируется на 3 основные столпа:

— Повышение производственной эффективности — автоматизация процессов, снижение издержек, новые производственные мощности и т. д.;

— Продуктовое лидерство в своем сегменте бизнеса — разработка новых продуктов, сокращение сроков made-to-market, управление жизненным циклом продуктов, маркетинговые активности, управление инновациями и т. д.;

— Новые бизнес-направления — диверсификация бизнеса, новые проекты, создание ассоциаций, покупка новых продуктов или бизнесов.

В свою очередь в декомпозиции обязательно должны присутствовать и поддерживающие, не менее важные, базисы:

— Оптимизация бизнес-процессов — это и внедрение Корпоративной системы управления проектами, и оптимизация операционной деятельности;

— Информационное обеспечение — это в первую очередь автоматизация бизнес-процессов, начиная от производственных систем и заканчивая финансово-учетными;

— Организационное развитие и развитие персонала — один из наиболее важных комплексов активностей, которому не справедливо уделяют слишком мало внимание, что в конечном итоге приводит к печальным последствиям. Конечно, тренд развития — это всеобщая автоматизация, искусственный интеллект и прочие роботы, но никто не отменял реалии действительности, где по-прежнему, человеческий фактор играет огромную роль. Помните, что реальную ценность вашему бизнесу приносят люди, конкретные профессионалы, которых нужно мотивировать, организовывать, создавать для их эффективной работы продуктивную и комфортную бизнес-среду.

Закладка фундамента (команда, правила игры, автоматизация)

Я выделяю 3 основные компонента КСУП — это методология («правила игры»), информационная система (автоматизация тех процессов, которые можно автоматизировать) и самое главное, это люди, Руководители и Администраторы проектов, которые и будут управлять проектами, использую для этого, в первую очередь свои знания, умения и навыки, во вторую — регламенты и информационную систему.

Теперь более подробно о каждом компоненте:

Методология проектного управления

Самое важное, что нужно знать и всегда помнить об этом — это то, что все регламентирующие документы, которые вы разрабатываете должны быть короткими и всем понятные. Если какой-то регламент содержит 50 страниц убористого текста со схемами, где на лист A4 втиснута схема 100 бизнес-процессов, то с большой долей вероятности, вся эта конструкция никогда не взлетит. А пока вы будете все это описывать, бизнес компании изменится и все то, что вы годами по-правильному (как учат на тренингах и пишут в книгах) описывали потеряет актуальность и весь труд можно будет выкинуть в урну. Бизнес требует быстрых решений и изменений.

В своих проектах я придерживаюсь 3-х уровневой системы регламентирующих документов:

— Политика по управлению проектами — важный на первом этапе, но не нужной дальше в реальной работе документ. В нем нужно закрепить общие принципы, которым мы будем придерживаться при внедрении и начале использования системы. Без детального описания, только принципы, базисы;

— Положение по управлению проектами — самый важный документ, где фиксируются «правила игры». Что, кто, когда и как должен сделать для успешной реализации проекта — думаю такого короткого и емкого определения будет достаточно;

— Инструкции и шаблоны — это самые подробные документы, в которых с необходимой детализацией описано как пользоваться сервисами и разрабатывать проектные документы.

Информационная система управления проектами

Очень важно понимать, что Информационная система управления проектами — это только лишь инструмент автоматизации того, что можно автоматизировать. Очень распространенная ошибка, это когда псевдо профессионалы сразу кидаются внедрять, например, MS Project не выстроив реальные бизнес-процессы. Автоматизируя хаос, вы получите автоматизируемый хаос.

Основные задачи, которые должна помочь решить Информационная система управления проектами:

— Единая система — планирования, хранения, мониторинга, анализа и контроля исполнения планов-графиков, бюджетов проектов и проектной документации;

— Принятие решений — гибкая отчетность, которая обеспечивает платформу для принятие быстрых управленческих решений.

Организационная структура и зоны ответственности

Организационные структуры бывают очень разные, зависят от того, какую модель Проектного офиса вы внедряете. Сегодня остановлюсь на той структуре, с которой я часто начинаю внедрение КСУП. Она наиболее оптимальна для того, чтобы на первых этапах показать пользу и допродать технологию проектного управления для всех заинтересованных сторон. Обращаю внимание — эта организационная структура оптимальна только для самого первого этапа. Далее необходимо формировать полноценный Проектный офис с Руководителями проектов внутри него и горизонтальными проектами.

Эта структура, при которой, на ранних этапах внедрения КСУП мы не раздуваем штат Проектного офиса, а находим Руководителей проектов в функциональных подразделениях.

Зоны ответственности каждого участника организационной структуры: