Бесплатный фрагмент - Корпоративная инновационная культура и развитие человеческого и корпоративного воображения

Предисловие

В настоящее время непременным условием выживания и развития любой компании, а также повышения ее конкурентоспособности является ориентация на разработку новых товаров и процессов, востребованных рынком. А основой достижения успеха в этой разработке является корпоративная культура.

В книге рассмотрены основные вопросы, касающиеся корпоративной инновационной культуры, управления ее развитием, а также развитием человеческого и корпоративного воображения.

I Инновационная культура: основные понятия

1.1 Что такое инновационная культура? Корпоративная. Условия для создания инновационной культуры

Что такое инновационная культура?
Вопрос, с которого нам нужно начать освещать, состоит в том, чтобы определить, что такое инновационная культура. И чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно взглянуть на то, что на самом деле представляет собой организационная культура, поскольку ее часто воспринимают как нечеткую и абстрактную концепцию.

Однако на самом деле это довольно простая вещь. Культура — это последовательные, наблюдаемые модели поведения в организации. Или, как однажды сказал Аристотель: «Мы то, что делаем постоянно». Таким образом, организационная культура — это, по сути, сумма всех практик, процессов, привычек, ценностей, структур, стимулов и, естественно, людей, которыми располагает организация.

Корпоративная культура включает в себя писанные и неписаные ценности, нормы и отношения в организации, влияющие на то, как сотрудники думают и действуют. А инновационная культура является частью общей корпоративной культуры и определяет, в какой степени инновации поддерживаются и поощряются менеджерами и сотрудниками.

Таким образом, инновационная культура является основой любой инновационной деятельности. Если культура не выражена положительно, это может препятствовать инновациям, даже если инновационная идея и команда инноваций настолько совершенны, насколько это возможно. Таким образом, культура играет решающую роль в определении успеха инноваций.

Руководителям компаний действительно важно понимать, что культура — это не просто нечеткое чувство или конечный результат хорошо сформулированного ценностного заявления, это очень конкретное представление о том, что на самом деле происходит в компании, особенно когда нет на этот счет четких инструкций.

Таким образом, инновационная культура — это организационная культура, действительно ценящая и поддерживающая инновации, чтобы люди реально могли внедрять инновации в своей организации (компании). У всех инновационных корпоративных культур много общего, но есть и индивидуальные различия между компаниями.

Условия для создания инновационной культуры

Чтобы создать положительную инновационную культуру, кто-то должен сделать сотрудников более чувствительными к инновациям и их возможностям, мотивировать и вдохновлять их заниматься инновациями в повседневной работе. Это может быть активное участие конкретного человека (руководителя), выступающего в роли новатора, поддерживающего чужие идеи и проекты.

Предоставьте сотрудникам необходимую информацию, инструменты и навыки, которые позволят им внедрять инновации. Предоставьте сотрудникам необходимые ресурсы, структуры и пространство для внедрения инноваций.

Бесспорная основа инновационной культуры — стратегическая ясность. Прежде всего, самое главное, что необходимо — это четко определить, какой инновационной стратегии и программы следует придерживаться компании. Исходя из этого делается вывод, что ожидается от организации и какая инновационная культура требуется. Цель инновационной культуры определяется, например, тем, какое поведение ожидается от менеджеров и сотрудников в отношении инноваций. Это требует четкой приверженности руководства.

1.2 Причины отсутствия инновационной корпоративной культуры

Основных причин отсутствия инновационной корпоративной культуры две. Рассмотрим их.

Отсутствие усилий

Если более крупная организация не ценит инновации или, что еще хуже, если она им противодействует, большинство людей в этой организации просто не будут рассматривать инновации как то, что было бы необходимо или над чем им следовало бы работать. И в такой среде даже те, кто действительно хочет внедрять инновации, быстро либо разочаровываются и покидают организацию, либо теряют мотивацию и желание внедрять инновации. В совокупности это создает мощный барьер, который не позволяет инновациям когда-либо сдвинуться с мертвой точки.

Отсутствие поддержки
Даже если инновация чудесным образом реализуется в организационной культуре, где нет поддержки, у инициатора быстро кончается топливо, когда человеку, работающему над ней, требуется убедить десятки людей подписать и одобрить свою идею, чтобы получить разрешение на что-либо. И даже если это произойдет, никто не будет болеть за успех инициатора, что тоже не поможет.

Когда предыдущие идеи и попытки нововведений действительно не привели к каким-либо значимым результатам, другие новые идеи вряд ли получат финансирование или доступ к ресурсам.

В совокупности эти причины представляют собой чрезвычайно мощную силу, позволяющую сохранять вещи такими же, какими они были всегда. Они приводят компании к застою и недоразвитию.

1.3 Организации с сильной инновационной культурой. Что делает культуру инновационной?

Организации с сильной инновационной культурой

Есть организации (компании) с сильной инновационной культурой. В них люди постоянно говорят о важности инноваций, и в них поощряются новые идеи. Существуют инструменты и процессы, позволяющие их уловить и развить. И когда предоставляется возможным, люди изо всех сил стараются найти способы быстро их опробовать.

Все это приводит к тому, что компания учится большему, но в то же время оказывает ощутимое положительное влияние, которое снова подпитывает стремление к дальнейшим инновациям. Проще говоря, сильная инновационная культура — это двигатель, заставляющий организацию постоянно совершенствоваться, двигаться вперед и вводить новшества.
Хотя существует множество сильных организационный культур, не ориентированных на инновации, инновационные культуры всегда являются примерами сильных организационных культур.

Важность сильной инновационной культуры особенно очевидна, когда организация сталкивается с кризисом или другой чрезвычайно сложной ситуацией, которых, к сожалению, так много в настоящее время. Организации с сильной культурой, как правило, не пасуют перед лицом невзгод и на самом деле работают даже лучше во время кризиса, чем в обычные времена. В таких организациях каждый сотрудник действительно знает, почему компания существует, доверяет руководству и верит в то, что может внести свой вклад в ее продвижение, потому что уверен, что находящийся рядом с ним человек сделает то же самое.

С другой стороны, у людей со слабой культурой дела обстоят хуже. Они часто теряют волю к борьбе или переходят в режим «выживания наиболее приспособленных», когда каждый сотрудник заботится только о своих собственных интересах, а не об интересах организации и своих коллег.

Что делает культуру инновационной?

Простое поведение, которое привлекает столько внимания, — это только одна сторона медали. Его нужно уравновесить более жестким и откровенно менее забавным поведением.

Терпимость к неудачам требует нетерпимости к некомпетентности. Готовность экспериментировать требует строгой дисциплины. Психологическая безопасность требует комфорта с грубой откровенностью. Сотрудничество должно быть сбалансировано с индивидуальной ответственностью. И всему этому нередко требуется сильное руководство.

Инновационные культуры парадоксальны. Если напряженность, порожденная этим парадоксом, не будет тщательно устранена, попытки создать инновационную культуру потерпят неудачу.
Именно эта парадоксальная способность сочетать атрибуты и поведение, которые обычно рассматриваются как взаимоисключающие, действительно создает инновационную культуру. Итак, чтобы получать реальные результаты от инноваций, вам необходимо иметь правильный баланс между рядом ключевых характеристик и моделей поведения. И да, вам действительно нужно включить их все в микс.

В идеале вам следует стремиться повысить свои способности по каждой из этих характеристик. Как и все, что связано с инновациями, это, конечно, не просто черно-белое изображение. На самом деле не существует единственного «правильного» сочетания или пути, но точная формула зависит от того, какие инновации вы преследуете. Например, если вы в основном сосредоточены на постепенных инновациях, возможно, вам нужно быть немного более дисциплинированным, но сильное руководство в данном случае не обязательно. Если же вы действительно хотите радикально преобразовать свою организацию с помощью инноваций, вам потребуется чрезвычайно сильное руководство, но также и немного больше свободы для людей, чтобы найти способы адаптироваться к новым условиям.

1.4 Трио инновационной культуры

Инновационная активность на предприятии в значительной степени определяется культурой, способствующей инновациям, которая включает в себя «Способность» (способность к инновациям), «Готовность» (готовность к инновациям) и «Возможность» (возможность для инноваций).

Три составляющие не изолированы друг от друга, они влияют друг на друга. На готовность к инновациям, например, сильно влияют два других аспекта — инновационные способности и возможности. Изменение одной из составляющих автоматически влечет за собой изменения и других составляющих. Следовательно, идеи могут эффективно развиваться и превращаться в инновации только тогда, когда созданы рамочные условия для способности, готовности и возможности.

Успешное трио: Способность — Готовность — Возможность.

Способность

Чтобы генерировать идеи и разрабатывать устойчивые инновации, сотрудников необходимо поддерживать и поощрять в разработке и развитии как инноваций, так и их творческого потенциала. Это требует, с одной стороны, лидерства, способствующего инновациям, а с другой — повышения инновационных способностей сотрудников за счет получения ими специализированных знаний.

Готовность

Новаторское действие нельзя заказать. Оно должно быть внутренне мотивировано, чтобы создать в компании устойчивую инновационную культуру. Для этого требуются целеустремленные и творческие сотрудники компании, также демонстрирующие готовность сойти с привычных путей, думать и действовать так, чтобы на основе идей разработать инновации. Мотивированные менеджеры и развитие инновационной культуры повышают готовность к инновациям.

Возможность

Возможность является необходимой предпосылкой для фактического перехода от «способности» и «готовности» к действию. Поэтому внутри компании должны быть созданы рамочные условия, дающие сотрудникам шансы думать и действовать новаторски и творчески.

1.5 Примеры инновационных корпоративных культур

Чтобы попытаться лучше понять, как инновационные корпоративные культуры выглядят на практике, давайте рассмотрим несколько примеров, которые, надо надеяться, помогут пролить свет на определенные аспекты этих культур.

Pixar

Pixar, как всем, наверное, известно, — самая известная и успешная компания в очень креативной индустрии, а именно, — в индустрии анимационных фильмов. Она была явным пионером в своей отрасли с очень сильной культурой сотрудничества и целеустремленности, которую ее основатель Эд Кэтмелл подробно описал в своей превосходной книге Creativity, Inc. Это действительно книга, которую необходимо прочитать всем, кто заинтересован в создании инновационной корпоративной культуры.

Компании Pixar удалось сохранить свою культуру нетронутой, несмотря на быстрый рост, и фактически ей удалось расширить творческий потенциал сотрудников без ущерба для качества, во многом благодаря ряду имевшихся в этой компании ключевых принципов и практик.

В целом Pixar действительно обеспечивает большую свободу и психологическую безопасность для своих команд, сохраняя при этом чрезвычайно высокую планку производительности. Возможно, самым известным примером такой практики является Braintrust — регулярная встреча, на которой встречаются все наиболее опытные креативные директора компании, чтобы оценить прогресс каждого текущего проекта. Основная цель встречи — предоставить откровенный отзыв, чтобы, как выразился Кэтмелл, «подтолкнуть нас к совершенству и искоренить посредственность».

Чтобы представить, насколько пугающим и жестоким это может быть, представьте, как бы вы себя чувствовали, если бы каждый CXO (Chief Experience Officer) и вице-президент в вашей компании предоставлял вам полностью неотфильтрованную обратную связь и указывал на все потенциальные недостатки в каждом незавершенном проекте, над которым вы работаете, регулярно через определенные промежутки времени.?

Однако, как только вы узнаете, что встреча проводится для того, чтобы помочь всем, и увидите, что все вышеупомянутые руководители по очереди борются со своими собственными проектами, вы быстро укрепите доверие и сплотитесь как единая команда. Это, естественно, помогает достижению гораздо более высокого уровня качества, чем вы могли бы достичь в противном случае.

Хотя этот метод явно не применим непосредственно к каждому бизнесу, он подчеркивает, насколько на самом деле важны наиболее неприятные стороны инновационной культуры для создания сильной культуры, направленной на достижение совершенства.

Tesla

Tesla — еще один отличный пример компании, постоянно вводящей новшества и расширяющей границы, и у нее также очень сильная культура, ориентированная на инновации.

Многие сотрудники считают компанию требовательным, но чрезвычайно полезным местом для работы с блестящими коллегами и отличной культурой. Тем не менее, похоже, что почти столько же людей не любят эту компанию, потому что это очень требовательное место, где практически от каждого часто ожидают выхода за рамки своей работы. Для многих людей это неприемлемо и совершенно непривлекательно. Это говорит о том, что по-настоящему инновационная корпоративная культура — не идеальная утопия, в которой все прекрасно. У нее, очевидно, есть свои плюсы, но есть и свои минусы, и, конечно, она подходит не всем.

Microsoft

Как всем известно, компания Microsoft являвшаяся примером компании-новатора, которая когда-то привела нас к эпохе ПК и выросла до 140 000 сотрудников, разбросанных по всему миру, остановилась и допустила спад до уровня  посредственности. Ее культура стала индивидуалистической и бюрократической, а сотрудничество, очевидно, уступило место внутренней конкуренции и страху неудачи. Как рассказала главный кадровый директор Кэтлин Хоган, как только Сатья Наделла стал генеральным директором, сотрудники компании отправились в путешествие, чтобы преобразовать культуру в сторону более инновационной, чуткой и целеустремленной с упором на смирение гордыни и установку на рост.

Хотя изменение потребовало времени и в некоторой степени все еще продолжается, результаты оказались впечатляющими и четко отразились на финансовых результатах компании, а также на множестве других переменных, таких как удовлетворенность сотрудников и имидж бренда.

Хотя трансформация должна начинаться сверху, ее необходимо подкреплять коммуникациями и практиками на всех уровнях компании и во всем, что она делает, чтобы действительно получить шанс на успех. Без подобного рода обязательств кардинальные изменения в культуре такой огромной компании были бы просто невозможны.

II Аспекты управления инновациями

2.1 Взращивание культуры инноваций. Культура инноваций и отношение к инновациям руководства компании

Взращивание культуры инноваций

Для взращивания культуры инноваций руководителям компаний необходимо:

1. Терпимо относиться к неудачам своих подчиненных.

2. Уметь «закрывать глаза» на то, как люди трудятся над своими проектами («любимыми детищами»).

3. Уметь быть доступными для людей.

4. Иметь способность не поддаваться желанию автоматически говорить “ нет».

5. Обеспечивать подкрепление своих слов необходимыми ресурсами.

6. Говорить сотрудникам компании о роли и важности инноваций.

7. Обеспечивать достойное вознаграждение успеха.

Служащими компаний постоянно обращается внимание на те их действия, которые дают им возможность рассчитывать на достижение успеха, или же напротив на те, за которые может последовать серьезное наказание. Поэтому наиболее верным способом уничтожения в людях духа новаторства является демонстративное наказание людей, терпящих временные фиаско в попытке отстаивания идей новых продуктов, и поощрение сотрудников, придерживающихся статуса-кво. Если такое происходит, люди обычно размышляют примерно так:

«К чему мне все эти связанные с рисками инновации, если я могу рассчитывать, что меня поощрят и без приложения усилий с моей стороны?».

Культура инноваций и отношение к инновациям руководства компании

Культуре инноваций положено поддерживаться и высшим руководством компании, которое неуклонно должно беспокоиться как о разработке новых товаров в целом, так и о неординарных проектах. При отсутствии такой поддержки попытки разработки товаров с применением новых технологий терпят неудачу. Так, к примеру, произошло с попыткой разработки в британской British Rail так называемого «пассажирского поезда будущего», когда каждый менеджер должен был решать, стоит ли данный проект того, чтобы он его поддержал.

Выражение отношения к разработке новых продуктов высшим руководством должно быть четким и недвусмысленным. Но свое позитивное отношение им следует подкреплять реальными практическими шагами, включая предоставление возможности людям, которые стремятся к реализации своих оригинальных идей, делать свое любимое дело. Целесообразно выделять людям на это время, финансовые и материальные ресурсы, и помогать разрешать трудные проблемы.

Ни в коем случае руководителям нельзя без тщательного обдумывания говорить сотрудникам «нет». Слишком часто нестандартные предложения первоначально вызывают отпор со стороны руководителей. Предположим, сотрудник торгующего одеждой магазина, предложил диверсифицировать деятельность за счет продуктов питания. Здесь возможно множество вариантов возражений:

«Но об этом бизнесе мы ничего не знаем»; «Супермаркетами обеспечивается экономия посредством увеличения масштабов продаж»; «Но ведь потребители наш магазин ассоциируют с одеждой»; «Но если у нас получится преуспеть, нас могут „подрезать“ ценами»; «Реализация вашего предложения приведет к подрыву бизнеса».

Каждое из подобных возражений способно пагубно повлиять на человека, который выдвинул предложение, и разочаровать его.

Если вы руководитель, не спешите делать возражения, воздержитесь от них. Напротив, поддержите человека, пообещайте ему поразмышлять над выдвинутым им предложением. Это не говорит о том, что выдвигаемые сотрудниками предложения не подлежат критическому анализу. Но такой анализ должен производиться лишь после того, как человек убедится, что его идею не отвергли с ходу. Если вы руководитель и отвергаете идеи людей с ходу, люди будут считать, что не стоит проявлять инициативы. Они еще раз про себя скажут: «Любая инициатива наказуема». А значит ни к чему делать «лишние телодвижения». Но это ведет к отсутствию инноваций и инновационной культуры. И, разумеется, это не приводит ни к чему путному. В том числе к присутствию человеческого и корпоративного воображения.

Непременное условие развития инновационной культуры в компании и обеспечения инноваций — активное участие в этом топ-менеджеров. Согласно мнению Лэнгдона Морриса управление инновациями — вопрос отношений, вопрос ожиданий, вопрос стратегии, вопрос политики и одновременно вопрос устранения препятствий, которые мешают инновациям [6].

2.2 Управление инновациями — вопрос отношений. Управление инновациями — вопрос ожиданий

Управление инновациями — вопрос отношений

Ни один человек единолично не может содействовать инновациям от имени всей организации, так как инновации — это совместная деятельность, которая требует воли и воображения многих людей. Эти люди могут быть не только инсайдерами, но и посторонними, а также — клиентами, поставщиками, конкурентами и др.

Топ-менеджеры сами не могут создавать большинство нововведений в своей компании, но они могут быть в состоянии быть вдохновителями инноваций. Это происходит благодаря тем отношениям, которые они строят. А эти отношения зависят от их готовности и способности слушать, поощрять новаторов и прощать им интеллектуальные провалы (возможно, им следует даже ценить данные провалы). Отношения сводятся, в сущности, к следующему: «Мы команда, и мы все за нашу инновационную команду».

Управление инновациями — вопрос ожиданий

Если старшие руководители не ожидают инноваций, инновации, вероятно, не произойдут.

Лидеры должны сообщать об этих своих ожиданиях широко и последовательно, и они должны жить этими ожиданиями и проявлять их в своем повседневном поведении. Старшие менеджеры должны спрашивать у людей: каковы новые идеи, о которых они думают; каковы проблемы над о которыми они размышляют; какой вклад в новшества они внесли в последнее время. При этом менеджеры должны постоянно передавать людям свои ожидания и узнавать что на уме у людей, с которыми они работают.

Лидер должен подготавливать и задавать людям правильные вопросы. Его вопросы являются более мощным инструментом организационного развития, чем его ответы.

2.3 Управление инновациями — вопрос политики. Способы вознаграждения сотрудников за инновации

Управление инновациями — вопрос политики

В дополнение к вопросам, конечно, ожидания руководителей также воплощаются в политике, которую они принимают. Полный список инструментов, обеспечивающих поддержку политики, может быть больше, чем словарь, так как он будет включать каждый аспект того, как компания работает — от показателей работы до вознаграждения сотрудников, и организации их инновационного труда.

Если вы руководитель, вам надо определиться с тем, как ваша компания определит свой успех. Планируете ли вы инвестировать средства в инновации и ожидаете ли вы от них отдачи? Должны ли вы измерять вклад каждого человека в инновации? Вы должны делать это.

Вы награждаете людей за инновации? Если перефразировать слова генерального директора Amazon.com, то можно сказать, что основным критерием вознаграждения за инновации является критерий реализации людьми своих идей, не спрашивая на это разрешения. Люди должны вознаграждаться за проявление инициативы. Лучше всего, если они не спрашивают разрешения на свои инновации и не проходят утомительные процедуры принятия решений сквозь слои управления.

Способы вознаграждения сотрудников за инновации

Одним мощным инновационным способом вознаграждения сотрудников за инновации является способ Киско (Cisco — базовый). Как известно, в некоторых компаниях вопросы о вознаграждении сотрудников решаются на протяжении недель и даже месяцев, в течение которых происходят соответствующие рассмотрения и утверждения. Приносит ли это компании пользу? Скорее всего — нет. Способ Киско предполагает следование совершенно иному пути. Согласно этому пути сотруднику выплачивается вознаграждение с помощью заполнения им веб-формы, в которой он отражает свой запрос на вознаграждение. Менеджер работника автоматически получает эту форму по электронной почте и имеет возможность отреагировать на запрос сотрудника.

Если менеджер в течение нескольких дней не внес никаких корректив, то запрос сотрудника считается автоматически одобренным. Принятие в компании способа Киско означает, что в этой компании у менеджеров есть более важные дела, чем «волокититься» с вознаграждениями сотрудников. Данная проблема некоторым может показаться не существенной, но она задает тон и определяет культуру и стиль в компании — именно то, что должны делать старшие менеджеры.

Еще более революционным способом в сравнении с Киско является способ Семко (Semco), который применяют некоторые австралийские компании. Данный способ предусматривает, что их работа по инновациям организовывается ими самостоятельно.

2.4 Инновационная стратегия. Устранение препятствий, мешающих инновациям и необходимость принятия разумных рисков

Инновационная стратегия

Глобализация экономики демонстрирует силу инноваций и творчества для обеспечения конкурентоспособности компании. Нет ни ниши, ни угла, ни трещины, ни щели, которые застрахованы от конкурента, который приходит или с соседней улицы или с другого конца света, чтобы завоевывать рынок. Как вашей компании защитить свои позиции? Только с помощью вашей стратегии инноваций, и ваши инновации должны быть стратегическими.

Если вы руководитель, вам нужно стратегически мыслить о том, в какие инновации инвестировать, эффективно управлять и внимательно отслеживать информационные потоки, проходящие через вашу организацию. Именно такая позиция поможет вам занимать однозначную позицию и увидеть ту модель, которая недоступна для видения другими, модель, формирующую корпоративную стратегию.

Чтобы увидеть целостную картину, надо не использовать устаревшие шаблоны мышления. Если руководители компаний не прислушиваются к мнениям разобщенных клиентов, они не используют эти мнения, чтобы удовлетворить всех клиентов сразу. Например, еще относительно недавно рабочей лошадкой корпоративных вычислительных операций были мэйнфреймы, и никакой другой тип компьютера не считался соответствующим для больших рабочих мест. И тогда, казалось бы, за одну ночь, пионерами промышленности был создан новый класс машин — так называемые рабочие станции, которые оказались полезными во многих корпорациях и значительно дешевле, чем мэйнфреймы. Один HP-менеджер рассказывал, что ряд корпоративных клиентов вычислительных машин, с которыми он разговаривал, вдруг одновременно поняли, что рабочие станции могли бы заменить мэйнфреймы. Но для компании IBM появление на рынке рабочих станций было плохой новостью, так как она не предвидела его. Условия требовали производства рабочих станций поскольку ситуация изменилась и клиентам компании они были нужны. Но руководство компании этого не понимало и не предприняло соответствующие изменения. Это привело к тому, что в следующие несколько лет IBM была вынуждена уволить тысячи людей, а ее бизнес пришлось перестраивать. Этот пример говорит о том, насколько важно быть более внимательным поставщиком.

Инновационная стратегия, таким образом, должна строиться на прислушивании к сигналам, которые подают клиенты, а также на выявлении слабых мест. Руководству компаний нужно понимать, что надо интегрировать информационные потоки, чтобы стратегия действительно оказалась стратегической.

Еще одна ключевая роль высшего руководства компании состоит в верном предоставлении средств. В конечном счете, реализация стратегии является следствием того, сколько, на что и на какой срок предоставляются соответствующие средства.

Топ-менеджеры позволяют происходить инновационным процессам в своих компаниях через сочетание разных качеств людей их и их взаимодействий. Это сочетание является системой жизнеобеспечения набора управленческих целей.

Ключевой компонент функции руководства инновациями — доверие. Если нет доверия, компания может в своей деятельности дойти до отчаяния. Очень часто необходимый для выживания процесс инноваций тормозится из-за управления, допускающего распри между руководством компании и ее сотрудниками, и отсутствие сотрудничества.

Другим ключевым фактором является принятие рисков. Инновации требуют проявления готовности к возможным провалам. Формула проста: если нет риска, нет никаких инноваций. Здесь нужно использовать методы снижения риска с помощью оптимизации инновационных усилий, перманентности обучения и ускорения получения результатов.

Совершенно необходимо применять методологию удачи, основа которой — полагаться в компании на творческих людей. Если в вашей компании есть творческие люди — это уже наполовину гарантирует, что у вас будут некоторые инновации. Но если компания полагается лишь на случайных усилия, то она рискует, тем что у нее не будет шансов на достижение успеха в будущем. Вы должны разрабатывать и применять методики, чтобы сделать переход к удаче последовательным, предсказуемым и устойчивым. Без методологии инноваций вы рискуете слишком многим — вы рискуете вашим будущим

Устранение препятствий, мешающих инновациям и необходимость принятия разумных рисков