Бесплатный фрагмент - Командная организация труда

Введение

Собраться вместе — это начало.

Оставаться вместе — это прогресс.

Работать вместе — это успех.

Генри Форд

Еще в прошлом веке многие авторитетные эксперты по развитию производственных бизнес-систем называли командную организацию труда «тихой» революцией, которая произошла после второй мировой войны в ведущих американских компаниях. Тогда американская модель организации бизнеса была самой передовой. К американцам ездили учиться специалисты со всего мира — перенимали от них лучшие практики в части организации цепочек создания стоимости и ее управления. При этом зачастую они упускали из вида одну существенную «малость» — «командную организацию труда», которую многие из них рассматривали больше как философию, нежели как конкретный механизм повышения операционной эффективности на уровне исполнения. Поэтому многие из них не смогли воспроизвести высокоэффективные американские бизнес-системы в своих компаниях и на производствах. Они так и не поняли суть и смыслы командной организации труда, без которой невозможно достичь наилучших результатов. Наверное, поэтому командную организацию и называют «тихой» революцией…

Немного из истории

В работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» Адам Смит приводит известный пример с изготовлением булавок, где производительность труда увеличилась в 240 раз.

Напомним содержание этой истории.

Отдельный ремесленник может произвести в день от 1 до 20 булавок максимум. А разделив процесс производства на 18 операций, обучив этим операциям отдельных работников и сформировав из них технологическую цепочку, возможно произвести 48 тысяч булавок силами 10–18 менее квалифицированных рабочих. То есть производительность вырастает минимум в 240 раз — за счет разделения труда.

История промышленной революции и индустриализации, по крайней мере, начиная с 18 века, — это поступательное движение процессов «разделения труда». Поскольку этот тезис не вызывает сомнений, мы часто в действительности забываем о нем. Так бывает: вы редко задумываетесь о том, из каких материалов возведен фундамент дома, в котором вы живете, хотя интуитивно понимаете, что именно они лежат в основе его устойчивости и долговечности.

Разделение труда становится фундаментом для роста производительности, когда речь идет о стабильном производстве с участием физического труда, где каждую операцию можно предельно точно спроектировать, нормировать время и зафиксировать критерии качества ее выполнения.

Дополнительным фактором, влияющим на увеличение производительности в представленных выше обстоятельствах, становится рост профессиональной квалификации каждого конкретного работника, обусловленный специализацией, подразумевающей системное повторение одной и той же операции и оттачивание навыка, при этом, уменьшающий вероятность ошибок или несоответствий; а также работа в команде-бригаде, где каждый страхует и поддерживает коллегу в случае «косяков» и ошибок.

Командная организация труда — это не философия,
это конкретный механизм повышения операционной эффективности на уровне исполнения.

Можно выстроить суперэффективную структуру процесса (потока) создания ценности, можно внедрить сквозную систему динамического планирования и управления этой цепочкой, но если не внедрить командную организацию труда, невозможно «выжать воду из сухих тряпок».

Командная организация труда позволяет сформировать суперэффективную среду для надежного и качественного исполнения сменно-суточных заданий, что совместно с системой динамического планирования синхронизирует работу всей цепочки создания ценности в условиях нестабильностей и неопределенностей, которые постоянно возникают в ней. Тем самым реализуется идея управленческого симбиоза работы персонала и производственного потока операций с гарантированными минимальными ожиданиями и потерями на всем протяжении процесса создания ценности для клиента.

Эффекты от внедрения командной организации труда

Снижение времени исполнения заказов

Командная организация труда позволяет делегировать ответственность за «исполнение производственного задания» вниз по структуре управления — от руководителя до исполнителя, что существенно повышает надежность исполнения сменно-суточных заданий (от планово-диспетчерского управления до бригады и конкретного рабочего в цеху). Если сменно-суточные задания актуальны (перепланированные с учетом текущей ситуации) и синхронизированы между собой, то при надежном исполнении сменно-суточных заданий достигается синхронизация всей цепочки создания стоимости, что в итоге приводит к кардинальному снижению времени исполнения заказов.

Снижение потерь и себестоимости при исполнении заказов

Командная организация труда позволяет вовлечь коллектив мини-команды в работу с отклонениями при исполнении сменно-суточных заданий, которая приводит к снижению потерь.

Когда производится планирование и перепланирование потока создания ценности (или, более традиционно, планирование исполнения клиентского заказа), происходит процесс «вытягивания» добавленной ценности для клиента из каждой производственной операции на конкретном рабочем месте. Инструмент бизнеса для этого процесса — актуальное сменно-суточного задание.

Надежное исполнение сменно-суточных заданий является самой главной ценностью для мини-команды. Любые отклонения от сменно-суточного задания по сроку, объему и себестоимости — это отклонения в создании ценности для клиента (клиентского заказа). Чем меньше отклонений на всем протяжении потока создания ценности, тем более синхронно он работает и тем ниже потери, а значит ниже себестоимость исполнения заказа и удовлетворенность клиента сроками и качеством.

Соответственно, при реализации командной организации труда, четко обозначается ключевой показатель эффективности (КПЭ) мини-команды — надежное и качественное исполнение сменно-суточного задания, который стимулирует ее работать без отклонений.

Тем самым, мини-команда становится заинтересованной в том, чтобы в работе не было подобных отклонений. Если мини-команду научить работе с инструментами бережливой производственной системы:

• «стенды визуального менеджмента» для визуализации критических отклонений,

• «5 почему» — механизм анализа причин отклонений в создании ценности — для поиска первопричин отклонений,

• «кайдзен» для поиска решений по минимизации отклонений,

• «стандартизированная работа» — организация работы персонала по стандартам с детализацией вплоть до действий — для закрепления лучших практик,

то она начнет их использовать для анализа причин отклонений, поиска решений по их минимизации, стандартизации практик, которые минимизируют причины отклонений, тем самым совершенствуя и оттачивая до идеала процесс исполнения клиентского заказа.

Повышение качества работ

Командная организация труда формирует заинтересованность членов команды упреждать появление проблем и отклонений. Чем быстрее команда выявляет проблемы, тем быстрее она их устраняет, иначе количество дополнительных работ начинает резко возрастать. Никто в этом не заинтересован. Упреждение и прогнозирование проблем, благодаря оптимизации рабочих процессов, позволяет не только повысить качество работ, но и улучшить производительность, сократить затраты и снизить риски.

Заблаговременное исправление ошибок и стандартизация работы дают возможность производить больше с меньшими временными затратами и с более высоким качеством. Кроме того, такой подход создаёт атмосферу доверия внутри коллектива и предприятия, обеспечивая долговременный успех и авторитет системной работы по построению производственной системы.

Снижение количества «освобожденных» от основной

работы руководителей (начальников)

Командная организация труда позволяет снизить количество начальников от 2 до 10 раз в зависимости от глубины внедрения «неосвобожденных» от основной работы руководителей. Тем самым снижается фонд оплаты труда (ФОТ), существенно повышается прозрачность и скорость реакции всей системы управления за счет снижения количества вертикальных и горизонтальных барьеров, корпоративных интриг, борьбы личных интересов руководителей за власть.

Снижение травматизма

Командная организация труда формирует заинтересованность членов команды в отсутствии даже небольших травм во время работы. Если человек в команде получает травму, то он уходит на больничный. Как правило, ему на замену приходит молодой и/или неопытный работник, за которого команда вынуждена работать. А так как она невелика, нагрузка на оставшихся резко возрастает.

По этой причине в хорошей мини-команде никто не заинтересован в больничных своих коллег по команде (бригаде, отделу). Поэтому «осознанно или неосознанно» каждый член команды «следит» за своими партнерами и при необходимости приходит на помощь, оказывает поддержку и страховку.

Все это приводит к существенному снижению рисков получения травм.

Устойчивые финансово-экономические результаты

Командная организация труда формирует мощную и стабильную основу за счет развития многочисленных «неосвобожденных» от основной работы руководителей.

По сути, последние являются самой активной и ответственной составляющей коллектива, у которой к тому же заработная плата на 15—30% выше, чем у членов их команд. Все это существенно снижает риски увольнения таких работников — у них есть возможность для развития, заработная плата выше, чем по рынку — на них держится вся производственная бизнес-система.

Командная организация труда как неотъемлемый компонент клиентоцентричного бизнеса

Командная организация труда — существует не сама по себе. Она является важной и неотъемлемой частью процесса углубления разделения труда, которая определяет операционную эффективность. Чем глубже разделены потоки и процессы, и чем лучше исполнена их синхронизация, тем выше операционная эффективность бизнеса в целом (рисунок 1).

В идеале углубление разделения процессов должно осуществляться вплоть до функций. На текущий момент наилучшей моделью организации основного и вспомогательного процесса является сервисная модель.

Сервисная модель организации процессов (рисунок 2) позволяет существенно повысить операционную эффективность за счет централизации планирования и управления процессом, развития культуры работы по плановым заданиям и стандартным операционным процедурам, делегирования ответственности за исполнение плановых заданий на уровень исполнения. Последнее как раз и достигается командной организацией труда.

Командная организация труда позволяет делегировать ответственность за исполнение цепочки создания ценности на уровень многочисленных мини-команд (рисунок 3).

Введение в командную организацию труда

Что такое норма управляемости? Это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель. Что такое оптимальная норма управляемости? Это когда у одного руководителя семь подчиненных (рисунок 4).

Пример расчета нормы управляемости

Когда на предприятии 3100 рабочих и специалистов, а количество руководителей 350 человек, то норма управляемости равна 8.9.

Если оптимальная норма управляемости равна 7, то количество руководителей должно быть 443 человека, то есть +93 начальника.

Однако не все так однозначно. Если мы наберем дополнительное количество руководителей — это приведет не только к росту ФОТ, но и росту административных барьеров в бизнес-системе управления, тем самым снизится прозрачность и скорость реакции на изменения.