Бесплатный фрагмент - Как провести стратегическую сессию?

***

Впервые методика доступна для всех. Уникальная компетенция за один день

Введение

Представим себе, что у собственника или руководителя есть замечательная идея развития бизнеса. Нужно, чтобы управленческая команда с энтузиазмом рванулась её реализовывать. Есть два альтернативных способа решения задачи. Первый — отдать приказ. Мы быстро донесли то, что мы хотим коллективу и получаем «сопротивление среды» во всём её разнообразии: от тихого саботажа до прямых конфликтов. Второй полюс — мы долго всем объясняем, мотивируем, убеждаем. «Сопротивление среды» значительно ниже, но это долго. Пока всех уговоришь, ситуация опять изменится и надо уже что-то другое объяснять. Заколдованный круг. Нужен инструмент его разрывающий.

Может, позвать консультантов для проведения стратегической сессии? Пока им всё объяснишь, уйдёт куча времени. Потом они не имеют отраслевого опыта и не могут знать всех нюансов нашей ситуации. Что-то конечно с ними получится. Но «светить» свою «кухню» перед чужими людьми не хочется. Они конечно не болтуны, но лучше бы сделать самому. Как самому провести стратегическую сессию? Как быстро освоить новую компетентность?

Книга «Руководство по подготовке и проведению стратегической сессии» позволит вам:

— быстро приобрести новую компетентнцию;

— сэкономить деньги и время на консультантах;

— не беспокоиться об «утечке» информации о ваших планах

— сделать так, чтобы работники воспринимала ваши идеи как свои;

— чтобы они трудились не только за деньги, но и за идею, причём за вашу идею.

В этой книге впервые простым языком излагается методика проведения стратегических сессий с помощью технологии проблемно-деловой игры (ПДИ). Руководство даёт пошаговое описание подготовки и проведения ПДИ. Прочитав её, вы сможете самостоятельно написать сценарий и провести сессию. Вы узнаете: как ПДИ использовать для индивидуальной работы, в чём разница между ПДИ, ОДИ и фасилитацией, о нетрадиционных препятствиях на пути развития в виде целеустремлённости, интеллекта и очевидности, как инвестору понять, команда перед ним или нет.

Это технология проверена более чем тридцатилетней успешной практикой на предприятиях РФ и за её рубежом. Книгу написал автор психологического механизма ПДИ. Опыт подготовки и проведения стратегических сессий с применением технологий проблемно-деловых игр (ПДИ) на территории РФ от Санкт-Петербурга до Красноярска более 30 лет. Автор более 20 научных работ по психологии и методологии управления. Дипломированный психолог. В 1988 году стал действительным членом Общества психологов СССР. В 1991 году стал членом-корреспондентом Ассоциации разработчиков игрового социального имитационного моделирования. Имеет опыт руководителя маркетинговой службой предприятий более семи лет. Прошёл курс «Практический маркетинг» по программе «Менеджер-профессионал» Открытого Университета Великобритании. С 2009 собственник и директор рекрутингового агентства «Актив-Про». Более 20 лет работает Помощником у собственников и первых лиц компаний в области управления, маркетинга и внедрения инноваций.

Эта книга была написана для себя в 2014 году. Я описал свой опыт использования технологии проведения стратегических сессий в виде проблемно-деловой игры (ПДИ). Решил опубликовать в 2018, потому что ко мне стали обращаться за консультациями по методике проведения. Каждый раз пересказывать основы стало не интересно. Поэтому решил опубликовать подробное описание методики, чтобы каждый желающий мог свободно с ней ознакомиться. Конечно, всех нюансов в книге не расскажешь. Ситуация применения каждый раз уникальная. Но эту задачу можно решить в индивидуальных консультациях с теми, кто решил освоить этот метод. Если возникнут дополнительные вопросы по нюансам использования, вы можете связаться со мной по электронной почте evfilippov@mail.ru или через фейсбук https://www.facebook.com/profile.php?id=100024482289793.

АВТОРУ ЧАСТО ЗАДАЮТ ВОПРОСЫ.

Кому эта технология реально нужна в повседневной практике?

Методика будет полезна директорам по развитию, поскольку внедрение инноваций для них обычная работа. Директорам по маркетингу, так как реализация результатов стратегического планирования — это привычная часть их забот. Директорам по персоналу, потому что формирование команд под проекты и сплочение коллектива предприятия — это часть их обязанностей. Конечно собственникам и топам предприятий вследствие того что они курируют все перечисленное выше, если они хотят стать не просто хорошими, а выдающимися руководителями. Стать лидерами своей отрасли и сохранять за собой эту позицию долгие годы. Консультантам в области управления и маркетинга. Студентам, интересующимся проблемами управления. Психологам, желающим освоить новую компетенцию.

Какие требования к тем, кто хочет освоить? Может ли любой руководитель провести стратегическую сессию?

Освоить и адекватно применить технологию может не любой руководитель. Нужно чтобы у него был опыт стратегического планирования. Хорошо если он увлекается психологией и имеет знания из этой сферы. Необходим опыт в управлении более пяти лет. С другой стороны, профессиональный психолог или философ также в состоянии освоить и применять эту методику. Но им нужно уметь опираться на опыт стратегического планирования управленческой команды предприятия, с которым им предстоит работать.

Есть ли ограничения по сфере применения этого метода?

Технология не универсальна и имеет ограничения в области применения. Этот инструмент нет смысла применять для решения текущих задач тактического уровня, технологических, изобретательских или технических задач.

В чём состоит результат применения технологии ПДИ?

Результатом применения методики является концепция долгосрочного развития предприятия и команда реализации концепции. В концепцию входит долгосрочная цель предприятия (от года до пяти лет) и стратегия её достижения. Сбор необходимой информации и черновая разработка вариантов концепции происходит на этапе подготовки. На сессии происходит «обкатка» вариантов и выбор наиболее подходящей концепции. После нее идет обобщение материалов и оформление плана работы. Формирование команды реализации является первым этапом внедрения концепции в жизнь предприятия. Они становятся «проводниками» распространения новых идей.

Зачем нужна данная технология? Для каких задач она может быть использована?

Собственники и топы используют эту методику для проверки того насколько их стратегические идеи «ложатся» на коллектив управленцев разного уровня и функционала. Эта технология предназначена для решения задачи внедрения стратегических нововведений. Для этого в технологию «зашиты»:

— процесс целеполагания;

— оценка жизнеспособности, «обкатка» и корректировка корпоративных стратегий;

— формирование команды реализации инноваций;

— вовлечение в подготовку решений по стратегическим вопросам большего количества работников предприятия;

— управление мотивацией и лояльностью персонала через формирование нематериальной мотивации на достижение целей предприятия;

— стимулирование генерации новых идей;

— аттестации персонала.

Зачем в компании нужна такая компетенция?

Ценность технологии ПДИ в снижении рисков при внедрении управленческих нововведений, новых целей и стратегий компании. Проверка концепции на штабных учениях по затратам не соизмеримы с материальными и психологическими потерями в случае неудачного выбора. Кроме того, навыки и опыт, приобретаемые персоналом в ходе ПДИ, потом используются в повседневной работе, что положительно влияет на микроклимат коллектива. Например, опыт коллективной рефлексии методов и результатов работы, опыт перевода проблемной ситуации в задачу, навык конструктивного обсуждения проблемы без эмоциональных оценок.

ОТЗЫВЫ.

Показателем положительной оценки результата применения технологии ПДИ может служить срок её использования с 1986 года по настоящее время. Есть компании, которые ее практиковали регулярно. Это ПО «Тантал» в Саратове, АО «Томскнефть» и другие предприятия.

В 2018 году я попросил дать отзыв на книгу директора по маркетингу и PR Научно-производственного альянса «RUBEZH» Голубева А. Е. Вот что он мне написал, прочитав черновик книги: «Начну с того, что проделанная автором работа позволяет систематизировать свои представления и осознать технологию работы с проблемными ситуациями, повсеместно окружающими управленцев разного уровня иерархии. Для меня это, в первую очередь, определение пути развития бизнеса, направления, процесса, функции и формирование команды, которая этот путь должна пройти.

К сожалению, реалии сегодняшней ситуации во многих бизнесах таковы, что ни собственники, ни, даже, ТОП-менеджмент, не хотят вникать и осваивать подобные технологии. Такие руководители «перешли» в новый формат взаимодействия с окружающим миром — назову его «plug and play» или сокращенно PnP. Этот формат означает нежелание самому разбираться в сложившихся ситуациях, проблемах, новых технологиях, тенденциях отрасли и рынка, искать и внедрять решения, а купить готовое решение, которое либо само себя «запустит», либо разработчики такого решения сами же его и внедряют.

А ведь разработка стратегии, бизнес-модели, формирование команды управления или команды прорыва — это ключевые решения, неподдающиеся шаблонированию и содержащие в своих основах те конкурентные преимущества, за счет которых компания должна стать успешной. А, как известно, в основе конкурентных преимуществ лежат стратегические способности или корневые компетенции. И именно «выращивание» внутри компании способности организации и проведения стратегических сессий на основе применения технологий проблемно-деловой игры (ПДИ) и есть одна из важнейших стратегических компетенций.

Читайте, пробуйте, внедряйте и развивайте в своих компаниях методологию автора, включающую целостную систему организационных, психологических и игротехнических технологий, подсказок, техник и опыта из реальной практики. Научитесь, играя обыгрывать конкурентов!».

Воспоминания о ПДИ

ЛИРИЧЕСКОЕ ВСТУПЛЕНИЕ

Все началось для меня неожиданно. В результате — я, студент психологического отделения Саратовского государственного университета, веду сопровождение группы на проблемно-деловой игре (ПДИ) «Перспектива» в Доме творчества кинематографистов в Болшево. 1986 год — мероприятие проводится по инициативе секретариата правления Союза кинематографистов СССР. Официальная версия темы — анализ и коррекция модели кинематографа в СССР. Неофициальная — Госкино СССР начинает сдавать свои позиции. В кино появилась новая сила — секретариат СК СССР.

В моей группе — Пётр Тодоровский. Оказывается, фильм «Верность», который получил приз за лучший дебют на Венецианском кинофестивале 1965 года, он снимал в Саратове. Кроме него запомнился Фёдор Хитрук — классик советской мультипликации. Его фильм «История одного преступления» считается началом нового стиля в советской мультипликации. Наиболее известны его мультфильмы о Винни-Пухе и Бонифации. Интересно было общаться с народной артисткой СССР Нонной Мордюковой и Павлом Лебешевым (был оператором-постановщиком у таких режиссёров, как Никита Михалков, Сергей Соловьёв, Лариса Шепитько, Георгий Данелия).

На второй день прибегает игротехник и тащит меня в другую группу и по пути шипит мне в ухо о том, что у методолога проблема и ситуация очень сложная. Ему не хватило психолога, и помочь не кому. Лидер группы парализовал обсуждение. Оказывается, они уже час не работают, а слушают речь о судьбе кинематографа. Захожу. Держит речь Г. Н. Чухрай — все загипнотизированы авторитетом и харизмой. Объясню, кто такой Григорий Наумович — это тогда ещё живой классик советского кино. Режиссер фильма «Баллада о солдате». Лауреат Ленинской премии. Кроме того, это человек почти двух метров роста и явно крутого нрава. Во время Великой Отечественной войны воевал в воздушно-десантных войсках.

И такого человека мне, студенту из Саратова, надо остановить. Как вы бы поступили на моём месте? Спрашиваю у участника — есть ли шанс, что устанет. Мне объяснили, что нет — может говорить часами. На подготовку доклада отведено два часа. Ситуация критическая. Срабатывает интуиция и психологическая квалификация. Словами мне его не остановить, это я понял сразу. Вхожу в его личное пространство — т.е. встаю рядом с ним, чтобы он меня чувствовал. Несколько секунд (мне показалось минут) он меня не замечает. Но потом дискомфорт срабатывает. «Опять эти психологи мешают работать» — в сердцах размахивает руками и сбивает со стола хрустальную пепельницу. Она вдребезги. Григорию Наумовичу стало неловко и, о чудо, он замолчал. Всё, задача решена — обсуждение продолжилось.

Это было очень давно. Более 30 лет назад. Остались воспоминания и фотография с датой на снимке — 5 декабря 1986 года.

НАЧАЛО. 1986 ГОД

Так начиналась моё участие в ПДИ. Это была вторая игра. Первая была в марте 1986 году в Саратове в ИСЭП АПК АН СССР.

Социальная технология ПДИ создавалась коллективом ученых Саратова, в состав которой входили философы, экономист, математик и я, единственный на тот момент психолог. Участвуя в обсуждении первого сценария, удивлялся их смелости. Они «ныряли» в абсолютно неизведанную для них сферу, пытаясь создать, по сути, новый инструмент изменения людей. Называли его «методом управления общественным развитием».

В общем виде задача была — подвигнуть людей на реальное КОЛЛЕКТИВНОЕ мышление по заказу и на заданную тему. Дать возможность решать УНИКАЛЬНЫЕ задачи, т.е. такие, для которых найти готовое решение из книг или из чужого опыта невозможно. Например, добиться устойчивого развития в конкретной компании. Ситуация всегда уникальна и, более того, находится в непрерывном изменении. Найти аналог нереально. Состояние кадров, рынка, в котором они живут, все это неповторимо. «Списать» негде и нет смысла.

Оказалось, что для этого не обязательно быть экспертом в конкретной отрасли. Достаточно грамотно построить процесс. Этот момент часто всплывает в переговорах с заказчиком, когда собственник выражает сомнение, что консультанты лучше его знают, как строить самолеты или корабли или развивать электролизный комбинат. На что есть естественный ответ, что по сравнению с ним мы, конечно, почти ничего в этом не понимаем. Но мы хорошо представляем, как «вынуть» из его сотрудников новую стратегию развития компании или её туда «положить».

Технология сложилась и вот уже более 30 лет успешно используется в России и за ее пределами. Я принимал участие в подготовке и проведении ряда ПДИ в Саратове. Задачи ставили пред нами разные. В основном это разработка и внедрение программ развития предприятий, формирование команд развития. Иногда это была аттестация менеджмента компании или формирование кадрового резерва. Иногда разработка и внедрение систем мотивации или маркетинговой стратегии. Можно вспомнить Саратовскую систему сотовой связи, РосНИПЧИ «Микроб», ПО «Тантал», торговый дом «ТЦ-Поволжье», Саратовское электроагрегатное производственное объединение, ИСЭП АПК АН СССР.

Кроме того, был проведен ряд игр в других городах РФ. Например, в Москве для Госкино СССР и Союза кинематографистов СССР. А также для городской администрации в Нижневартовске, Ангарского электролизного комбината, Адмиралтейского объединения в Санкт-Петербурге, Московского химико-технологического института им. Д. И. Менделеева и так далее.

Технология реально работает и живет своей жизнью. Она нашла своих последователей в других городах и странах. В интернете я видел статью, в которой говорилось о том, что служба персонала АО «Томскнефть» в своём учебном центре провели ПДИ под названием «Команда решения проблем». Они проводились в «Томскнефти» ежеквартально с целью тренинга навыка принятия решения и работы в команде. Еще один пример: компания «Эльпрайз» с партнерами провела ПДИ, посвященную проблемам взаимодействия в рамках создаваемой партнерской сети. В результате совместной работы участниками была создана структурно-функциональная модель взаимодействия предприятий-партнеров в рамках сети. В Израиле была проведена ПДИ по теме палестино-израильского конфликта.

Давайте представим, что вы руководитель предприятия и у вас есть задача сделать так, чтобы работники трудились не только за деньги, но и за идею, причём, за вашу идею.

Как сделать так, чтоб они воспринимала ваши идеи как свои?

Как сплотить сотрудников в команду единомышленников?

Как поменять внешнюю мотивацию на внутреннюю?

Для таких вещей ПДИ — идеальная социальная технология. Секрет прост: если люди сами определили зачем, куда и как им двигаться, то они это сделают, потому что это их идея. Им будет сложно отказаться от того, что они придумали. Так формируется внутренняя мотивация, которая мощнее чем деньги. Ведь на рынке труда все получают примерно одинаковые предложения. Тогда что же удерживает или выталкивает людей из предприятия? Это атмосфера в коллективе. Если сотрудники реализуют собственную цель — климат в компании поменяется в лучшую сторону.

По факту это МАНИПУЛЯЦИЯ СОЗНАНИЕМ людей. Но любая технология это только инструмент, а что вы с его помощью будете делать, определяет ваша нравственность и квалификация. Можно внедрить в сознание ложные и вредные цели, а можно положительно повлиять на уровень развития людей. Команда сама себе пишет план работы и выполняет его не «из-под палки», а потому что они увидели, что их личные цели и личная мотивация не противоречат корпоративной. Это достаточно кропотливая и тонкая работа. Давайте разберем, как она строится.

Этап начальной подготовки к ПДИ

До начала работы нужно знать, готов ли собственник к изменениям на предприятии. Иначе начинать нет смысла. Случается, что на этапе первичных переговоров становится понятно, что есть желание изменить положение компании, ничего не меняя. Тогда лучше отказаться сразу от сотрудничества. Ничего хорошего для обеих сторон переговоров это не принесёт. Если собственник или генеральный директор не хочет принимать участие в процессе изменений, лучше тоже стразу отказаться по тем же причинам.

Нужна индивидуальная работа с собственником, чтобы до игры он сформулировал свою цель относительно компании и изложил свое понимание ситуации. Это позволит организаторам ПДИ управлять процессом формирования командной цели в нужную сторону. В ходе работы цели собственника будут постоянно соотноситься с целями, которые формируются в команде. Возможно, появится необходимость во взаимной корректировке целей. Если собственник не готов к такому формату работы, то нет смысла начинать сотрудничество.

Сначала команда организаторов проводит сбор необходимой информации. На это уходит неделя. Проводится ряд бесед с собственником и топ-менеджментом предприятия. Обычно удается получить набор симптомов, из которых нужно вычленить наиболее НАСУЩНУЮ в этот период жизни компании РЕАЛЬНУЮ проблемную ситуацию. Её решение необходимо сейчас, в данный период развития фирмы, и как ее решать, не понятно для заказчика. Нужно, чтобы она была БАЗОВОЙ, чтобы от нее зависела возможность развития компании.

Необходимо определить весь круг лиц, непосредственно влияющих на ситуацию. С ними тоже проводится интервью на предмет того, что хотелось бы улучшить в жизни компании и какие препятствия есть на этом пути. Если кого-то пропустить — картина будет неполной. Решение, и особенно внедрение решения, может существенно пострадать. Нельзя пропускать тех, кто имеет свое видение, способен оказывать влияние на проблему. Забудут человека, без него напишут программу, начнутся обиды, «палки в колёса», потеря времени и ресурсов. В общем, нужно быть внимательным и аккуратным.

Ухватить реальную проблемную ситуацию компании — это искусство. Обычно из вороха симптомов вы должны суметь понять, что из-за чего происходит. Общаетесь, формулируете рабочую гипотезу. У меня она появляется как бы сама. Это интуиция срабатывает. Как пользоваться этим инструментом опишу в конце книги, чтобы сейчас не отвлекаться. Сейчас самое время рассказать, на основании каких знаний эта работа строится и что в результате получается.

Из теории психологического анализа деятельности я взял базовые понятия, удобный язык, позволяющий описывать и анализировать проблемную ситуацию в компании. Благодаря этим базовым понятиям сложилась психологическая конструкция ПДИ. Влияние базовых понятий или базовых образов на наше мышление и содержание сознания очень интересная и важная тема, но это тема другой книги.

Итак. ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ возникает, когда некий человек или фирма сталкивается с ПРЕПЯТСТВИЕМ, которое мешает достичь осознанной ЦЕЛИ. Основные элементы проблемной ситуации в компании:

— исходное состояние как образ настоящего;

— цель как образ будущего, некого результата работы;

— стратегия как траектория движения компании от исходной точки к цели;

— проблема как препятствие, не позволяющее достичь цели.

Кажется, что в этом нет ничего нового, все это интуитивно понятно на уровне здравого смысла. Но не спешите с выводами. Если уметь организовать процесс осознания каждого из элементов проблемной ситуации за счет проговаривания и письменного описания каждого из них, то ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ волшебным образом становится ЗАДАЧЕЙ. Фактически вы подробно и системно прописываете УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ.

Это позволяет вам увидеть пункт А — текущее состояние, и пункт Б — цель, к которой вы стремитесь. Увидеть те траектории, по которым вы уже ходили из пункта А в пункт Б. Препятствия на вашем пути. Вам становится понятно, что можно сделать, чтобы достичь поставленной цели:

— с препятствием — убрать или обойти по другой траектории — новая стратегия.

— с пунктом Б — целью. Скорректировать или может отказаться временно или навсегда (если цель ложная, например не соответствует вашим ценностям или утопичная).

— какие траектории (стратегии) в принципе возможны. Какие из них для вас приемлемы в плане наличия ресурсов, уровня затрат или соответствия вашим ценностям.

Нельзя останавливаться на первой подходящей стратегии. Нужно найти и описать какое-то количество, чтобы у вас была возможность выбрать из хороших лучшую. Тогда это принятие решения, а не волюнтаризм одной версии. Принятие решения — это всё-таки выбор из вариантов.

Таким образом дискомфорт, который вы испытывали, когда непонятно почему не получается, меняется на понимание того, что с этим в принципе можно сделать. В ходе этого процесса рождается новое знание, новое восприятие, новое видение за счет более ОСОЗНАННОГО процесса взаимодействия человека и компании с ситуацией. Все это уже «крутилось» у вас в голове и было интуитивно понятно. Но когда вы это проговариваете, а потом записываете на бумагу, происходит осознание всех элементов проблемной ситуации, и вы увидите, как выйти из этого положения.

Текст всегда довольно сильно отличается от того, что у нас в голове. Формулировка, структура изложения — все это меняет, уточняет содержание и смысл излагаемого. Когда смотришь как бы со стороны на ситуацию, начинаешь видеть слабые стороны ранее предпринимаемых усилий. Не зря говорят, что хорошая формулировка задачи — это половина решения. Это не просто слова, а реальный инструмент решения того, как выйти из сложившегося положения.

С помощью этого инструмента можно управлять процессом понимания источника проблемы, а значит, и решением. Этот процесс осознания происходит в течение всей ПДИ. Вообще работа с сознанием игроков — это сквозной процесс ПДИ. Дальше из описания хода ПДИ будет понятно, как это происходит. Сейчас важно зафиксировать четыре основных элемента любой проблемной ситуации как инструмент анализа и конструирования ПДИ.

По мере накопления необходимой информации складывается ваше понимание проблемной ситуации в компании. Оно обсуждается с заказчиком. Если понимание совпадает — переходим к этапу написания сценария. Если не совпадает — ищем точки соприкосновения. Ещё ни разу не искал. Обычно хорошо попадаю в видение заказчика, не погрешив против реальности.

По мере развития технологии мы стали писать для игры три сценария:

— методологический:

— психологический;

— игротехнический.

Методологический сценарий

В подготовке сценария я опирался на ряд инструментов и подходов. Например, взгляд на предприятие и его работников через противоречие. Мне легче формулировать его в виде вопросов. Например: когда результат будет лучше, что эффективнее для компании — взаимодействовать с внешним миром как единое целое или специализированными частями. С одной стороны, команда сильнее, чем просто группа сотрудников, а с другой — специализация диктует взаимодействие в узкой среде со своей спецификой и зачем там целостность.

Как можно преодолеть противоречие? С помощью формирования в сознании сотрудников целостного образа компании. Здесь нам нужен системный подход. Исходим из того, что его цель — так соединить элементы системы, чтобы они в совокупности давали регулярный эффект, превышающий эффект простой суммы, т.е. синергетический эффект. Сначала нужно чтобы они имели возможность увидеть все основные элементы системы в их специфичности. Поняли особенности их целей и стратегий. Напомню, под стратегией мы понимаем траекторию движения от исходной точки к цели. Важно выдержать принцип полноты описания и не упустить ни одного элемента, от которого зависит способность фирмы к развитию. Очевидно, что цели и стратегии маркетологов, финансистов и производственников — это разные цели и стратегии. Значит необходимо сформировать общую цель, тогда может сформироваться и общая сбалансированная между элементами системы стратегия предприятия как целостного организма.

Поэтому для разработки концепции развития компании (цель и стратегия) мы набираем на игру группы смешанного состава из производственников, маркетологов, менеджеров по продаже, финансистов. В той группе, где будут работать руководители соответствующих служб, в обсуждении концепции развития будет доминировать соответствующий взгляд на работу предприятия, поскольку формулировка задания для неё будет с акцентом на эту специализацию. Эту специфику нужно учитывать при формировании групп и формулировок задания для них. Но в конце ПДИ должен пройти плановый этап формирования общего сбалансированного видения как будет изменяться предприятие.

Очень важно обеспечить возможность осознания существования взаимоисключающих целей и стратегий, когда каждая из них по-своему хороша, но одновременная реализация либо крайне сложна, либо вообще невозможна. Тогда можно выбирать, исходя из мотивации участников. Например. Увеличение прибыли требует снижения затрат. Увеличение объемов продаж требует увеличения затрат на продвижение и розницу. Что выбрать? На определённой стадии развития компании увеличение объемов продаж не приводит к увеличению прибыли из-за опережающего роста затрат. Для собственника на этой стадии цель оптимизации затрат более важна, чем увеличение объемов продаж. Что об этом думают старшие менеджеры, зависит от критериев оценки их эффективности. Нужно искать баланс, равновесие интересов на этой стадии развития фирмы.

Делать выбор необходимо, исходя из понимания ситуации в компании и за её пределами. Глубина анализа может быть разной, но в любом случае при подготовке без него не обойтись. Нужен конкурентный анализ положения фирмы в отрасли. Анализ товарного портфеля. Важно понимание, на какой стадии развития находятся основные товарные группы и само предприятие. Это взгляд со стороны маркетинга, а ещё нужен со стороны финансового директора и главного бухгалтера, коммерческого директора, главного инженера, главного айтишника, генерального директора и собственника. Нужно найти приемлемый баланс между ними.

Потом, в зависимости от того, на какой стадии развития находится предприятие, интересы наемных работников и собственника могут не просто быть разными, а войти в конфликт. Например, подготовка компании к продаже. Это касается и несовпадения интересов организации и отрасли или общества в целом. Эти противоречия тоже нужно учитывать при формировании сценария.

Нужно заложить понимание, что стратегия и цель это не догма. Здесь мы увидим ещё одно противоречие: между необходимостью изменяться и сохранить устойчивость. Можно так сильно изменяться, что компания будет не успевать пользоваться плодами изменений, что приведет её к гибели. А с другой стороны можно так себя законсервировать, что среда будет жить свой жизнью, а фирма своей. Это тоже приведёт к краху. Где золотая середина? Пример можно взять с успешных лидеров отрасли. Они, как правило, не занимаются прогнозами будущих изменений среды, а проектируют свое понимание, каким должно быть их будущее и последовательно строят его.

Как часто нужно пересматривать цели и стратегию? Это всегда индивидуально и зависит от многих причин. От стадии развития компании, от состояния собственника — насколько он устал, хочет ли он: продолжать изменять бизнес, отойти от дел и передать управление, подготовить бизнес к продаже и так далее. А с другой стороны, ему надо каждый год подводить итоги, а значит, и корректировать цель и стратегию. Выносить ли это на коллектив старших менеджеров это следующий вопрос. Но делают же каждый год дилерские конференции. Почему нельзя ввести в практику компаний регулярные стратегические сессии?

Итак, при написании сценария необходимо понимание, что цель и стратегия предприятия будут с определённой периодичностью пересматриваться. Что в ходе обсуждения должны быть сформулирован набор альтернативных целей и стратегий. В конце мероприятия должна сложиться общая цель и стратегия на основании баланса интересов участников, баланса между внешней и внутренней средой предприятия. Именно для этого формируется смешанный состав групп участников сессии. Важно чтобы каждая группа показала особенность взгляда на компанию и среду через призму функциональной специализации.

Сформулировав требование к формированию групп, методологам нужно согласовать его с видением психологов, у которых свои требования к её составу. Это важная для успеха мероприятия задача. Поэтому список участников формируется заранее с указанием ФИО, возраста, должности, стажа работы на предприятии. В ходе совместного обсуждения методологов и психологов составляется поименный список участников для каждой группы. В каждой из них должен быть один или несколько руководителей подразделений фирмы. Сколько их будет зависеть того сколько формируется групп и сколько руководителей в штате компании. В них должны войти представители всех основных профессиональных специализаций коллектива предприятия.

Это нужно для того, чтобы обеспечить возможность каждой группе рассматривать проблемную ситуацию с одной «колокольни», например, через управление финансами. Это ее специализация на игре, ее взгляд, ее позиция. Соответственно, в нее войдет финансовый директор, что обеспечит необходимый уровень компетенции и информированности. Такой подход позволяет разобрать проблемную ситуацию на набор точек зрения по компетенциям. Методолог должен обеспечить возможность последующего синтеза картины через схождение видения в общей для компании цели. Такой подход позволяет каждой группе, специализируясь на одном аспекте, услышать возражения и пожелания от представителей других позиций. Это позволяет избежать однобокого рассмотрения ситуации и преодолеть «Silo Effect» («эффект силосной башни»), т.е. помогает преодолеть границы между подразделениями.

Психологи проводят тестирование всех участников мероприятия. Они должны сделать так, чтобы в каждой группе были потенциальные лидеры, люди склонные к генерированию идей, работники способные к формированию доброжелательных отношений и труженики. Эти подходы позволяют сбалансировать состав групп так, чтобы не было явных преимуществ ни у одной из них благодаря априори более сильному составу участников.