Бесплатный фрагмент - Как победить более крупного конкурента
Стратегическое сотрудничество — 3 и 4
Проект издания книги «Английский и тайм-менеджмент» посвященной вопросам того, как использовать персональный менеджмент для повышения эффективности овладения иностранным языком.
Аннотация
Книга содержит два выпуска практикума по стратегическому сотрудничеству. Стратегическое сотрудничество позволяет малым фирмам побеждать более крупных конкурентов.
Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», автор около 100 книг по стратегии,
в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.
В этом выпуске размещены одновременно 3 и 4 номера «Захвата рынка».
Альянсы фирм: по любви или по расчету?
Рассмотрены проблемы стратегического сотрудничества фирм и решения, которые позволяют повысить конкурентоспособность бизнеса партнеров.
Как-то я спросил одного нашего клиента
— как он относится к партнерству фирмам,
на что он мне ответил:
— В России это невозможно — обязательно «кинут».
Коммерческие компании стремятся, как правило, к росту, они надеются получать большую прибыль от эффекта масштаба. Это может быть органический рост — найм нового персонала, освоение новых географических рынков и др., но такой рост не быстрый. Есть альтернативы — приобретение готовых фирм, но кроме больших разовых затрат приобретение готовой компании — это еще проблемы длительного согласования корпоративных культур, сопротивление изменениям коллективов и многое другое. Есть и другие способы достижения эффекта масштаба — франшиза, слияние фирм, стратегия вертикальной интеграции и др., но они также в чем-то имеют похожие проблемы.
Эффект масштаба приводит к повышению конкурентоспособности фирмы не только за счет снижения издержек, а одновременного с ним более глубокого разделения труда, повышения квалификации специалистов компании (или возможности найма лучших профи в своем деле).
Но в таком случае, стоит присмотреться к активно используемому на Западе стратегическому сотрудничеству фирм, когда конкуренция переходит с уровня между отдельными компаниями к конкуренции между альянсами.
Конечно, проблем создания полноценного партнерства также немало. Однако не нужны прямые затраты на покупку фирмы, по времени создание партнерства может иногда оказаться почти мгновенным (не нужно долго расти). Не требуется согласования корпоративных культур — каждый участник партнерства продолжает работать как он привык. И что особенно привлекательно — количество потенциальных партнеров у любой коммерческой фирмы велико — это все поставщики, покупатели на рынке В2В и даже непримиримые конкуренты.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер со своими помощниками выполнила глобальное исследование успешных партнерств 37 компаний различных размеров и сфер деятельности из 11 стран (только интервью они провели более 500). В ходе исследования было выявлено, в частности, что кроме экономических выгод, очень большое значение для успешных партнерств играют личные взаимоотношения. По этой причине в статье «Преимущества сотрудничества» (HBR, июль-август 1994 г.), где приводятся результаты этого исследования, она использует ассоциативную модель, которую можно назвать «От ухаживания до совместного ведения хозяйства супругами». Я решил использовать эту удачную ассоциацию, представляя свой скромный опыт наблюдения за развитием нескольких партнерств.
«Своя рубашка ближе к телу»
пример международного сотрудничества
В 1994 — 1995 г.г. я выступил инициатором российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий в нашем регионе. В то время, наряду с должностью старшего преподавателя кафедры экономики, у меня была неоплачиваемая должность руководителя российско-французских экономических программ университета.
Проект состоялся, его финансировало МИД Франции.
Руководители проекта с каждой стороны имели мотивирующие личные цели, которые были успешно достигнуты. По этому проекту была издана книга в трех томах, которая облегчила россиянину защитить докторскую степень, а руководителю со стороны Франции победить в конкурсе на должность ректора большого французского университета. К сожалению, никакого положительного результата по конверсии оборонных предприятий региона реализация этого проекта не получила.
Вывод — совпадающие личные цели хорошо мотивируют руководителей партнерства к сотрудничеству, но для результативности альянса этого недостаточно.
Короткая интрижка или серьезные отношения
В 1999 — 2000 гг. мне повезло стать одним из победителей конкурса «Деловые услуги для МСП» на получение безвозмездного гранта швейцарского фонда технического содействия «Swisscontact».
Для создания электронного консультанта (цель проекта) я заключил партнерство с одним нашим старым клиентом (то есть, фазу знакомства и даже плодотворного сотрудничества мы прошли ранее) — фирмой по продаже и поддержанию правовых систем. Проект был успешно выполнен, одно из условий — продажа конкретного количества нового продукта коммерческим компаниям мы даже перевыполнили.
Однако после окончания проекта выяснилось, что у партнеров были одинаковые цели на коротком промежутке времени, но разные на длительном отрезке.
Развитие проекта предполагало достаточно длительный период его продвижения, но нашего партнера интересовала прибыль прямо сейчас.
Вывод — для успешности партнерства, цели партнеров должны совпадать не только на коротком, но и на длительном отрезке времени.
Групповая динамика стратегического сотрудничества
Мне представляется, что ассоциация «от знакомства до ведения совместного хозяйства супругами» хороша только для запоминания подпроцессов создания и успешного функционирования партнерства. А инструментальной для анализа является модель групповой динамики, наблюдаемой, в частности, при формировании бизнес- или спортивных команд.
В 2000—2004 гг. я перевелся с кафедры экономики на должность руководителя бизнес–курсов (под торговой маркой Бизнес-школа), организованных при учебно-информационном центре иняза (УИЦ НГЛУ).
Поскольку до 2000 года я не только работал доцентом кафедры экономики иняза, но у меня уже были небольшие коммерческие проекты с УИЦ, то этап личного знакомства, решение проблем и выработка норм (этапы групповой динамики) мы уже прошли, и потому без раскачки сразу началась продуктивная работа. По сути, это было партнерство нашего консультационного центра и иняза, поскольку моим главным проектом бизнес-курсов была подготовка консультантов по управления по теме стратегического менеджмента.
В ходе плодотворного сотрудничества нам удалось многое. Второй раз мы стали победителем конкурса «Деловые услуги для МСП» для получения безвозмездного гранта швейцарского фонда Sc уже от имени нашей бизнес-школы. Была подготовлена и утверждена программа подготовки консультантов по управлению с выдачей диплома о переподготовке государственного образца. Кроме работы на открытом рынке, мы успешно выполнили проект для серьезного корпоративного клиента в Чувашии (настолько успешный, что сотрудничество с Чувашским регионом в самых разных формах у меня продолжалось до осени 2019 года (сейчас перерыв, связанный с пандемией).
Рекомендация — поскольку в работе партнерства участвуют живые люди, то нужно учитывать этапы групповой динамики. Например, для успешного прохождения этапа конфликтов контактирующих со стороны каждого партнера руководителей и специалистов, нужно владеть инструментарием для управления конфликтами.
Безответная любовь
С конца 2015 года я активно занимаюсь написанием и изданием деловых книг. В качестве нашего партнера выступает издательство (или, точнее, сервис) по изданию электронных и печатных книг по технологии «Печать по требованию».
Несостоявшееся долгосрочное партнерство в 1999—2000 гг. по оказанию консультационных услуг широкому кругу потребителей, которое я описал выше, было переформатировано в оказание консультационных услуг через книги (выпуск практикумов для самостоятельной разработки стратегии, постановке менеджмента и пр.)
Но мы бы очень хотели, чтобы простое оказание услуг со стороны сервиса превратилось в стратегическое сотрудничество. Когда большой интерес к тесной интеграции высказывает только одна сторона, это можно назвать «скрытым партнерством».
К сожалению, со стороны сервиса, с которым мы сотрудничаем, отсутствует активность в получении обратной связи для улучшения сервиса. А это значит — что как такового менеджмента партнерства не существует. Это во вред всем сторонам.
Рекомендация — чтобы взаимодействие «купля-продажа» товаров и/или услуг превратились в партнерство, нужно договариваться о тесном сотрудничестве, начиная с налаживания активной обратной связи.
Брачный контракт, настоящее время
Последние 4 года мы активно сотрудничаем с институтом повышения квалификации руководителей АПК (институт федеральный), трудные стадии групповой динамики (знакомство, преодоление конфликтной стадии) нами уже пройдены.
При этом, наше партнерство можно рассматривать как сотрудничество инновационной компании (наше ООО) и производственной компании (институт «производит» знания по стандартам, утвержденным в системе образования по ряду специальностей, причем преимущественно по бюджету — финансирование министерства сельского хозяйства).
С нашей стороны, это разработка новых и, как правило, уникальных продуктов — например, подготовка консультантов по управлению, стратегическое управление персоналом и др. Тоже относится и к отдельным дисциплинам — например, практикум «Менеджмент эмоций».
Если рассматривать виды стратегического сотрудничества (напомню известную классификацию Ст. Карделла (Стратегическое сотрудничество, М., 2005): сотрудничество по цепи поставок, совместная разработка нового продукта, обмен рынками, альянс, опирающийся на разные способности фирм-партнеров), то в нашем партнерстве они присутствуют почти все. Пример сотрудничества по цепи поставок — если я выступаю разработчиком и преподавателем нового курса «Разработка стратегии на рынке вакансий».
В настоящее время идет разработка нового продукта — «Английский и тайм-менеджмент для вашей карьеры». Если кратко, то его суть такова: осваивающим иностранный язык нужно время (а его можно «добыть», обучив слушателей умению применять научный метод к своему времени, то есть ТМ), полезно выработать привычку эффективного запоминания, сформировать «железную» силу воли, чтобы при проблемах с освоением языка преодолеть возникающие трудности — свою лень.
Но чтобы новый продукт, разработанный в данном примере партнерами совместно, имел большую вероятность успеха, мы решили выполнить полноценную разработку стратегии партнерства в отношении совместного продукта. Оказалось, что разработка такой стратегии не требует новых технологий — отлично подходит классическая технология разработки стратегии для отдельной фирмы.
Рекомендация — партнерство фирм имеет большие преимущества в сравнении с другими методами повышения конкурентоспособности. Но чтобы добиться успеха, требуются значительные усилия партнеров, в частности, использования большого арсенала современных инструментов управления в меняющихся условиях внешней среды.
Подведем итоги
Проблема
Эффект масштаба, позволяющий использовать высококвалифицированных специалистов — отличный инструмент повышения конкурентоспособности компании. Однако классические методы (естественный рост фирмы, слияния и поглощения) таят в себе большие риски и требуют много времени.
Решение
Альтернативным методом является стратегическое сотрудничество фирм. Оно обладает таким важным преимуществом, как меньшее время для привлечения лучших специалистов (они уже работают в одной из фирм — партнеров).
Рекомендации
Однако альянсы требуют серьезного отношения к управлению партнерством:
— постановке менеджмента партнерства,
— разработке стратегии сотрудничества,
— грамотному прохождению всех этапов групповой динамики вовлеченных в совместные проекты руководителей и специалистов разных фирм и др.
Однако есть приятный бонус. Формирование доверия между фирмами, про которое я упомянул в начале статьи, опирается, в первую очередь на уровень профессионализма: когда заболит зуб — мы идем к стоматологу, а не к пекарю. Хороши те альянсы, в которые входят фирмы, обладающие различными компетенциями высокого уровня.
А постановка современной практики управления партнерством окупится, так как опыт такой работы можно использовать внутри своей фирмы. В частности, при формировании совместных бизнес-команд. Настоящие команды, как и лучшие партнерства, отличаются, в первую очередь не привычной индивидуальной ответственностью руководителей за задачу, а общей ответственностью за результаты совместных проектов. Точно также, как ответственность за спортивные успехи несут не тренеры и капитаны команд, а вся команда. Таким образом, создание работающих партнерств поможет и самим себе.
Книга 1. Захват рынка
Стратегическое сотрудничество компаний. Выпуск 3.
Расширенная аннотация
Это практикум по разработке стратегии стратегического сотрудничества (стратегии альянсов). Состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 1 этап.
Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», изданной в 3 частях.
Предназначен для самостоятельной разработки стратегии альянсов (стратегического сотрудничества фирм) с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и идее автора о том, что стратегию альянсов нужно разрабатывать по классической технологии.
Прочитать в первую очередь
Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один практикум, например, Выпуск №1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия стартапа».
Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.
Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры.
Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто
— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,
— а если стоит задача — разработать стратегию своего стартапа — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.
И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую, в определенной степени избыточную, покупку.
Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано.
Предисловие и структура практикума
Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления для любых объектов управления.
Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию стратегического сотрудничества на профессиональном уровне.
Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.) в практикуме представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я расскажу про историю появления представленной в практикуме технологии разработки стратегии, а также те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на вопросы, которые чаще всего возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.
Как устроен алгоритм, и как им пользоваться
Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.
Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).
Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:
— немного теории;
— шаги алгоритма;
— формы для заполнения;
— пример использования алгоритма;
— дополнительные материалы.
Кроме того, отдельно выделены —
— «вопросы-ответы»,
облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.
Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.
Немного теории
В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».
Шаги алгоритма
Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.
Формы для заполнения
Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.
Пример использования алгоритма
Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, будет представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии альянса фирм. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.
Дополнительные материалы
Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.
Вопросы-ответы
Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов. Система обратной связи описана в конце этой книги.
КАК УСТРОЕН АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
План работы по разработке стратегии компании
Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.
ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Этапы разработки стратегии, срок исполнения
Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе.
ВИД УСЛУГ
1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).
2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей
3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.
4. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).
5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.
6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.
7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.
8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.
9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.
10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.
Сейчас я расскажу о втором варианте работы по разработке стратегии. Его обычно называют — Проведение стратегических сессий. Однажды наш будущий клиент спросил — «Мы уже поучились учились у специалистов такой-то компании. Хотелось бы знать, чем ваши рекомендации отличаются от рекомендаций ваших коллег?»
Я ответил: «Главное отличие в том, что, например, по теме стратегии эта компания проводит работу с клиентом в течение всего 1 дня. У нас тоже есть такой режим (1—2 дня) и мы его называем «Экспресс-диагностика (без сбора дополнительной информации о фирме и рынке, анализ только той информации, что в данный момент есть в головах участников). Работа по полному проекту (а мы предлагаем вам полный проект) занимает 10 месяцев. Понятно, что речь идет о разном качестве работы по разработке стратегии».
СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА
Введение — «правила игры» — они представлены выше
Справка о фирме
· Прошлое
· Настоящее
· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ
1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ
1.1. Анализ организационной структуры
1.2. Анализ функциональных областей
1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы
2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА
2.1. Среда косвенного воздействия
2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции
2.3. Анализ конкурентов
2.4. Опасности и возможности во внешней среде
3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ
4. Разработка долгосрочной стратегии
4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы
4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)
4.3. Функциональные стратегии
5. Планы реализации стратегии
5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)
5.2. Рекомендации по увеличению спроса
5.3. План мероприятий
6. График работы
Приложения
Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 3 этапе.
1. Немного теории
Сначала я напомню классический алгоритм разработки стратегии:
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.