Бесплатный фрагмент - ИТ под контролем

ПРЕДИСЛОВИЕ

На сотрудников ИТ-служб пользователи жалуются по любым поводам: медленно выполняют заявки, непомерно раздувают бюджет, ломают работу программ, проваливают проекты или выказывают недостаточную проактивность. Справедливые или нет, такие жалобы понижают статус ИТ-служб и их руководителей. А возникают они, когда результаты не соответствуют ожиданиям пользователей.

Чтобы снизить количество жалоб, руководителям ИТ-служб приходится управлять ожиданиями пользователей: делать их реалистичными, и организовывать работу так, чтобы в них попадать. В этой книге я собрал 18 практик управления ИТ, которые помогают этого достичь. Для каждой практики рассмотрим типовые жалобы и их причины, пошаговый алгоритм внедрения, результаты и пример использования.

В главе 1 поговорим о подготовке ИТ-стратегии и вовлечении менеджеров других подразделений в управление ИТ. Глава 2 посвящена закупкам и планированию затрат. В главе 3 рассмотрим выполнение заявок пользователей и поддержку ИТ-систем. Глава 4 рассказывает про планирование и реализацию проектов. И в главе 5 научимся защищать ИТ-системы компании от неблагоприятных событий.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ И НАДЗОР

Планирование и исполнение стратегии зависит от слаженной работы подразделений компании. Чтобы служба ИТ не оставалась в стороне, вовлекайте менеджмент компании в приоритизацию и контроль ее задач. Для этого подготовьте ИТ-стратегию, создайте комитет по управлению ИТ и определите владельцев ИТ-ресурсов.

1. Подготовка ИТ-стратегии

ИТ-служба не слышит потребностей внутренних заказчиков и непонятно чем занимается.

Иногда от ИТ-службы ждут слишком многого и желательно сразу. Она вынужденно избегает конструктивного диалога и занимает реактивную позицию: «Если попросят, то сделаем… когда-нибудь». Это порождает конфликты и взаимное недовольство.

АЛГОРИТМ

Определите направление развития ИТ в формальном документе — ИТ-стратегии. При подготовке документа выясните потребности внутренних заказчиков, ознакомьтесь с практиками отрасли и учтите ограничения.

Шаг 1. Выясните потребности

Запланируйте встречи с коллегами из других подразделений и запишите их ожидания от ИТ-службы. Возможно, пользователей не устраивает время реакции на запросы, не хватает прозрачности работы ИТ-специалистов или остаются проблемы с автоматизацией отдельных бизнес-процессов. Важно дать понять, что ИТ-служба готова к диалогу, но не обещает выполнить все на 100%.

Посмотрите бизнес-стратегию компании: планирует ли компания географическое расширение, выпуск новых продуктов, наем или сокращение персонала, передачу отдельных бизнес-функций в аутсорсинг. Если формальной стратегии нет, включите эти вопросы в повестку встреч с коллегами из других подразделений.

Шаг 2. Определите ресурсы и ограничения

Сведите в одном месте то, что уже в наличии и на что можете рассчитывать в ближайшем будущем:

— Бюджет на ИТ.

— Временные рамки.

— Люди из службы ИТ и других подразделений или извне компании.

— Инфраструктура: серверы, сетевое оборудование, каналы связи, лицензии на программное обеспечение.

— Перечень ИТ-проектов в работе.

— Стандарты: технологии, поставщики, нормативная документация.

Шаг 3. Сравните себя с другими

Сравните себя с другими компаниями отрасли по объему затрат, организационной структуре, численности штата и уровню автоматизации. Для этого:

— пообщайтесь с коллегами вживую на профильных конференциях или на страницах профессиональных сообществ LinkedIn и Facebook;

— изучите порталы по ИТ-тематике, такие как TAdviser;

— ознакомьтесь с исследованиями рынка от Gartner, E&Y, KPMG, PwC, Deloitte, McKinsey, BCG и Bain.

Шаг 4. Cформулируйте ИТ-стратегию

На основе полученной информации сформулируйте ИТ-стратегию. Это рабочий документ, поэтому планируйте не больше чем на три года и актуализируйте не реже раза в год. Из моего опыта — обычно придерживаются следующего порядка:

1. Общая информация.

1.1 Организационная структура.

1.2 ИТ-ландшафт: ИТ-системы и инфраструктура.

1.3 Сравнение с другими компаниями отрасли по организационной структуре, ИТ-ландшафту и статьям затрат.

2. Перечень верхнеуровневых задач.

2.1 Цель: что и зачем мы делаем.

— AS IS (как сейчас).

— TO BE (к чему планируем прийти).

2.2 Почему: обоснование приоритета задачи.

2.3 Как: программа, проект или операционная деятельность, например:

— Инфраструктурные проекты.

— Внедрение или доработка ИТ-систем.

— Реорганизация и кадровые перестановки.

— Разработка внутренних стандартов.

2.4 Когда: календарный план с точностью до квартала или полугодия.

2.5 Ресурсы: финансы и люди.

Стратегия может быть оформлена в любом удобном виде: текстовый документ, презентация или таблица. Выбирайте уровень детализации согласно потребностям вашей компании — это может быть один-два листа или многостраничный документ.

ИТ-стратегию можно создавать как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций: компании-интеграторы и консалтинговые агентства предоставляют такие услуги. Если решите заказывать ИТ-стратегию на стороне, то относитесь к подрядчику как к инструменту, иначе заплатите только за красивые презентации.

Шаг 5. Утвердите ИТ-стратегию

Подготовленную ИТ-стратегию вынесите на утверждение. В средних и больших компаниях (больше двухсот человек) лучше, чтобы ее утверждал коллегиальный орган (практика №2); в меньших организациях это может делать генеральный директор.

Результат

Чтобы сформулировать стратегию, сотрудникам ИТ-службы придется выяснить у внутренних заказчиков, что им важно. Верно и обратное: прежде чем утвердить ИТ-стратегию, заказчики должны детально оценить, что им в итоге нужно, и сказать свое финальное «ок».

На практике разработка ИТ-стратегии может не закончиться никогда: документ будет постоянно меняться и его, возможно, не получится утвердить. Однако сам процесс подготовки стратегии помогает службе ИТ выстраивать коммуникацию с другими подразделениями и лучше понимать их потребности.

ПРИМЕР

ИТ-стратегия ООО «Ромашка» на 2018–2020 гг.

Служба ИТ состоит из трех отделов: инфраструктура, разработка и поддержка (10, 15 и 5 человек). Компания использует фронт-офис, бэк-офис и бухгалтерскую систему.

ШПАРГАЛКА

Название практики

Подготовка ИТ-стратегии.

Цель

Сформулировать приоритетные задачи автоматизации с учетом потребностей подразделений компании и возможностей ИТ-службы.

Частота

Подготовка ИТ-стратегии: раз в три года с уточнением каждый год.

Отчет об исполнении: каждый квартал.

Участники

Руководитель ИТ-службы — подготавливает ИТ-стратегию.

Генеральный директор или коллегиальный орган — утверждает ИТ-стратегию.

2. Создание комитета по управлению ИТ

Внутренние заказчики недовольны службой ИТ — им кажется, что все делается медленно, неправильно, и они не понимают, как на это повлиять.

Часто ИТ-служба варится в своем котле и централизованно ни перед кем не отчитывается. Каждое из подразделений общается с ней только по своим направлениям, поэтому сотрудникам других отделов кажется, что ИТ-служба уделяет им мало внимания. ИТ-служба, в свою очередь, вынуждена договариваться с каждым подразделением в отдельности и часто не может получить ресурсы на внедрение централизованных процессов и решений.

АЛГОРИТМ

Вовлекайте в оперативное управление ИТ внутренних заказчиков из подразделений компании: для них работа ИТ-службы станет прозрачнее, а сама служба получит возможность донести свою позицию до других подразделений. В компаниях больше двухсот человек создайте отдельный комитет по управлению ИТ, в малых — присоединитесь к существующему, например к заседаниям правления.

Шаг 1. Определите состав и полномочия комитета

В состав членов комитета с правом голоса включите руководителей уровня начальников департаментов или управлений: они понимают как стратегию компании, так и потребности своих подразделений. Выберите председателя комитета не из службы ИТ — например, финансового, операционного или даже генерального директора.

Управляющий комитет по ИТ решает следующие задачи:

— Утверждает и контролирует исполнение ИТ-стратегии.

— Согласует и отслеживает выполнение ИТ-проектов и изменения в ИТ-системах.

— Координирует ресурсные конфликты.

— Курирует расследование критических инцидентов.

— Согласовывает верхнеуровневые документы — например, политику управления изменениями или регламент обеспечения информационной безопасности.

— Решает другие оперативные вопросы управления ИТ.

Шаг 2. Проводите заседания комитета

Собирайте управляющий комитет регулярно, как минимум ежемесячно. Не позднее чем за день перед заседанием рассылайте повестку с материалами — так участники смогут ознакомиться с перечнем выносимых на обсуждение вопросов и подготовить комментарии. В повестку включайте как простое информирование, так и проблемы, требующие принятия решений.

Шаг 3. Принимайте управленческие решения

По результатам обсуждения повестки принимайте управленческие решения. Это лучше организовать через голосование — решение принимается большинством голосов. Если голоса разделяются поровну, то решение остается за председателем комитета. Голосовать можно:

— непосредственно на заседаниях комитета. Так решения принимаются оперативно;

— после заседаний по электронной почте. Участники смогут еще раз ознакомиться с материалами и принять взвешенное решение.

Не все члены комитета с правом голоса смогут присутствовать на каждом совещании. Чтобы сохранить легитимность голосования, вводят кворум — минимальное количество участников заседания с правом голоса, необходимое для принятия решения. Если кворума нет, то результаты голосования не засчитываются.

Шаг 4. Отслеживайте принятые решения

После заседания не позднее двух-трех дней рассылайте его протокол членам комитета и другим участникам заседания. В протоколе отражайте решения комитета с указанием ответственных и сроков. Формально отслеживайте исполнение этих решений через систему электронного документооборота или на очередных заседаниях комитета.

Результат

Менеджеры других подразделений знают, чем занимается служба ИТ, помимо их запросов, и могут влиять на текущую повестку. Решения комитета взвешенны, а их исполнение контролируется. Обратная сторона — проблемы ИТ на виду, а руководитель службы ИТ может ощущать потерю власти.

ПРИМЕР

Протокол заседания управляющего комитета по ИТ №3 от 10.05.2018 г.

Участники: Валентин Жаров, Анвар Гафуров, Ирина Иванова, Полина Зайцева, Василий Лесин. Председатель: Олег Марков (генеральный директор). Кворум имеется.

Повестка:

Контроль ранее принятых решений:

ШПАРГАЛКА

Название практики

Создание комитета по управлению ИТ.

Цель

Контролировать и корректировать работу службы ИТ со стороны внутренних заказчиков.

Частота

Заседание комитета: ежемесячно.

Участники

ИТ-служба — подготавливает материалы для комитета.

Члены комитета с правом голоса — принимают управленческие решения и отслеживают их выполнение.

3. Определение владельцев ИТ-ресурсов

Постоянно что-то меняется или ломается, пользователи перестают доверять ИТ-службе и перестраховываются:

— копируют документы с сетевого диска на рабочий компьютер;

— проводят совещания в WhatsApp вместо использования корпоративной телефонии;

— проверяют вручную корректность отчетов из бухгалтерской системы.

Так случается, когда сотрудники ИТ-службы замыкают большинство работ на себя и ничего ни с кем не согласовывают:

— создают сетевые папки с общим доступом, куда сотрудники компании сваливают информацию;

— раздают доступ к ИТ-системам по звонку;

— обновляют ИТ-системы посреди рабочего дня;

— вносят изменения в ИТ-системы по заявкам одних пользователей, при этом у других ломаются рабочие процессы.

Часто пользователи тоже виноваты в сложившейся ситуации, поскольку ожидают, что все будет работать и без их участия.

АЛГОРИТМ

Определите перечень пользователей, с которыми будете согласовывать проведение работ с ИТ-ресурсами: предоставление доступа, внесение изменений, сервисное обслуживание и тестирование доработок.

ИТ-ресурс — это ИТ-система или ее модуль либо файловый ресурс. Например: система управления взаимоотношениями с клиентами, модуль закупок в системе управления предприятием, папка «Buhgalteria» на сетевом диске.

Шаг 1. Проведите инвентаризацию всех ИТ-ресурсов

Создайте перечень ИТ-ресурсов. Включите название, краткое описание и контактных лиц в службе ИТ, ответственных за сопровождение. Спросите у сотрудников, какое программное обеспечение и сетевые папки они используют и для чего, и также добавьте в перечень.

Шаг 2. Определите владельцев ИТ-ресурсов

Для каждого ИТ-ресурса определите владельца. На практике это руководитель уровня «топ-менеджмент минус 1» (начальник департамента или управления), подчиненные которого используют ИТ-ресурс в рабочих процессах. Например, владельцем платежной системы назначьте руководителя финансовой службы. Для технологических систем, таких как почта или антивирус, владельцами могут быть сотрудники ИТ-службы.

Часто руководители делегируют обязанности владельцев ИТ-ресурсов подчиненным — своим заместителям или начальникам отделов, но не ниже.

Шаг 3. Создайте сводный перечень

Подготовьте сводный перечень ИТ-ресурсов и их владельцев. Подойдет таблица в Excel со следующими полями:

— Название ИТ-ресурса.

— Краткое описание.

— Владелец или его представитель.

— Контактное лицо из службы ИТ.

Шаг 4. Вовлекайте владельцев ИТ-ресурсов в контроль

Согласовывайте с владельцами ИТ-ресурсов такие работы, как предоставление доступа (практика №18), внесение изменений и сервисное обслуживание (практика №10) и тестирование доработок (практика №14). Подробнее об этом написано в соответствующих разделах.

Результат

Руководители подразделений больше доверяют ИТ-службе, т. к. без их ведома не вносится никаких изменений. Вместе с тем не каждый руководитель захочет брать на себя ответственность и контролировать закрепленные за ним ИТ-ресурсы: скинуть проблемы на службу ИТ куда проще. Если такое происходит, договаривайтесь через топ-менеджмент.

ПРИМЕР

Перечень ИТ-ресурсов и владельцев

ШПАРГАЛКА

Название практики

Определение владельцев ИТ-ресурсов.

Цель

Определить перечень пользователей, с которыми необходимо согласовывать предоставление доступа, внесение изменений, сервисное обслуживание и тестирование доработок в ИТ-ресурсах.

Частота

Обновление перечня ИТ-ресурсов и их владельцев: при кадровых изменениях, вводе или выводе из эксплуатации ИТ-ресурсов.

Участники

ИТ-служба — ведет перечень ИТ-ресурсов и их владельцев.

Топ-менеджмент −1 — берет на себя роль владельцев ИТ-ресурсов.

ГЛАВА 2. ЗАТРАТЫ И ЗАКУПКИ

Часто ИТ-затраты внезапны, а их структура непрозрачна. Чтобы сделать бюджет на ИТ предсказуемым, определитесь, на что тратить, и рассчитайте, сколько средств заложить. Для этого при планировании бюджета учтите прямые и косвенные расходы, заложите риски и распределите ИТ-затраты по подразделениям компании.

4. Учет совокупной стоимости владения (TCO)

ИТ-служба требует внезапных и больших трат, а у руководства складывается ощущение, что компания переплачивает за отдельные решения.

Часто ИТ-затраты выше, чем предполагается изначально:

— Купленное оборудование требует много денег на сервис и расходные материалы.

— Поддержка и лицензии на программное обеспечение оплачиваются ежегодно, а не всего один раз.

— Внедрение ИТ-системы отнимает много внутренних ресурсов, которые можно было бы использовать для других задач.

АЛГОРИТМ

При старте проектов или планировании закупок рассчитывайте и закладывайте в бюджет достаточное количество средств. Или отказывайтесь вовсе, если ожидаемые затраты слишком велики.

Шаг 1. Рассчитайте совокупную стоимость владения (TCO)

При планировании бюджета на проект или закупку рассчитайте совокупную стоимость владения (TCO, Total Cost of Ownership). TCO — это сумма прямых и косвенных затрат, связанных с проектом или закупкой, за фиксированный период. TCO рассчитывается на период от одного года до пяти лет.

Запросите у подрядчика коммерческое предложение с расчетом TCO — так вы получите базовое значение. Добавьте к этому значению затраты, которые не учел подрядчик. Используйте шпаргалку по типам затрат:

— Закупка оборудования.

— Лицензионные платежи.

— Разработка и консалтинг от внешних подрядчиков.

— Интеграция ИТ-систем в ваш ИТ-ландшафт.

— Установка и настройка оборудования и ИТ-систем.

— Поддержка, сервис и ремонты.

— Затраты на миграцию данных.

— Обучение.

— Наем новых сотрудников.

— Аренда.

— Расходные материалы.

— Другие платежи внешним подрядчикам.

— Затраты на вывод из эксплуатации действующих ИТ-систем.

Для переменных затрат рассчитайте предполагаемую сумму. Например, при внедрении ИТ-системы заложим 100 часов дополнительной разработки или консалтинга от подрядчика. При стоимости 1 тыс. руб. в час получаем 100 тыс. руб.

Продвинутые компании при расчете TCO дополнительно учитывают непрямые затраты, такие как:

— время работы собственных сотрудников. Например, при стоимости работы в 1 тыс. руб. в час 20 часов работы сотрудника над проектом будут стоить 20 тыс. руб. Очевидно, что компания будет платить заработную плату вне зависимости от участия в проекте. Однако сотрудник мог бы заниматься другой работой, или его можно было бы вовсе уволить;

— изменение стоимости денег со временем. Например, заплатить 100 руб. через год выгоднее, чем сделать это немедленно. Компания может положить эти деньги в банк и получить дополнительную прибыль на процентах. Проконсультируйтесь с финансовой службой по деталям расчета.

Шаг 2. Заложите TCO в бюджет либо откажитесь от внедрения или закупки

Возможно, после расчета TCO решите отказаться от проекта или закупки. Если планируете продолжать, то заложите TCO в бюджет. Последний утверждается на заседаниях коллегиальных органов: для проектов — управляющий комитет, для закупок — тендерный комитет, или в компании может быть единый бюджетный комитет для утверждения любых затрат.

Шаг 3. Контролируйте исполнение бюджета

Контролируйте исполнение бюджета на проекты и закупки на соответствие рассчитанному TCO.

Общий контроль остается за финансовой службой. Она контролирует как корректность отнесения затрат к конкретному проекту или закупке, так и соответствие утвержденному бюджету. В зависимости от объема затрат и политики компании выберите подходящий механизм контроля с необходимой степенью пристальности:

— постконтроль (например, ежеквартальная сверка плана и факта);

— согласование затрат, не превышающих плановый бюджет, по умолчанию;

— предварительное согласование всех затрат.

Информацию об использовании бюджета в разрезе проектов выносите на рассмотрение управляющего комитета.

Шаг 4. Анализируйте отклонения

Если возникают дополнительные затраты, что случается часто, то расследуйте причины их возникновения. Возможно, ошиблись при расчете TCO или реализовались непредвиденные риски. Учитывайте эту информацию при следующем цикле бюджетного планирования.

Результат

В бюджет проектов или закупок закладывается необходимое и достаточное количество средств.

Однако если в компании за превышение или недоиспользование бюджета предусмотрены санкции, то сотрудники найдут способы обходить правила — будут:

— страховать себя и закладывать в бюджет больше денег, чем это необходимо;

— скрывать затраты, перекидывая бюджет между проектами или из проектных в операционные затраты.

Для контроля привлекайте финансовую службу.

ПРИМЕР

Рассмотрим расчет TCO на примере выбора принтеров. Компании требуется закупить 10 штук, сотрудники в среднем печатают 10 тыс. листов в год. У нас два конкурирующих предложения.

Компания Terox. Принтеры стоят 5000 руб./шт., сервисное обслуживание — 2000 руб./год. Устройства ненадежные, каждые три года в среднем приходится менять 50% принтеров. Картриджа хватает на 1000 листов, и его заправка стоит 1000 руб.

Компания Pannon. Принтеры стоят 7000 руб./шт., сервисное обслуживание — 1900 руб./год. Каждые три года в среднем приходится менять 30% устройств. Картридж рассчитан на 800 листов при стоимости заправки 600 руб.

Для упрощения расчетов примем, что обе компании поставляют принтеры с пустыми картриджами и их можно заправлять бесконечно. Рассчитаем TCO на три года и стоимость одного листа — при выборе поставщика печати используют этот показатель.

При таких условиях выгоднее выбрать Terox со стоимостью страницы в 5 рублей 50 копеек.

Однако попробуем изменить ожидаемое количество листов с 10 тыс. до 30 тыс. в год.

Ситуация изменилась — теперь выгоднее выбрать Pannon со стоимостью страницы в 2 рубля 39 копейки. Так, корректный расчет TCO поможет выбрать выгодный вариант.

ШПАРГАЛКА

Название практики

Учет совокупной стоимости владения (TCO).

Цель

Закладывать необходимый и достаточный бюджет на проект или закупку. Либо отказываться вовсе, если ожидаемые затраты слишком велики.

Частота

Расчет TCO и утверждение бюджета: для новых проектов или закупок.

Контроль бюджета: ежеквартально итогово или по отдельным затратам.

Участники

ИТ-служба — рассчитывает совокупную стоимость владения и готовит предложения по бюджету.

Коллегиальные органы — утверждают или отклоняют бюджет.

Финансовая служба — контролирует соблюдение утвержденного бюджета.

5. Выбор на основе TCO и неценовых критериев

Внутренние заказчики недовольны качеством и скоростью внедрения ИТ-решений сторонними поставщиками.

Часто это случается, когда единственный критерий выбора поставщика — цена. Например, служба ИТ совместно с отделом закупок провели тендер на внедрение системы документоборота и выбрали поставщика, который предложил наименьшую цену. Однако при внедрении и поддержке системы выяснилось, что:

— пользователи жалуются на неинтуитивный интерфейс программы и отказываются с ней работать;

— подрядчик реагирует на обращения только в течение недели и не владеет русским языком;

— доработки системы реализуются с ошибками и приходится их тестировать несколько раз;

— планировали внедрить за три месяца, а растянулось на год, и плановый эффект от внедрения сошел на нет.

АЛГОРИТМ

Платите за необходимое и достаточное качество ИТ-решений как можно меньше, но без неприятных сюрпризов.

Шаг 1. Выберите ИТ-решения для сравнения

Перед стартом проекта по внедрению ИТ-решения подготовьте перечень из трех-пяти вариантов для сравнения. Для этого:

— соберите требования к ИТ-решению. Как это сделать, описано в практике №11 «Подготовка функциональных требований»;

— определите возможные альтернативы на основе собранных требований. Для поиска:

— используйте открытые источники в интернете, такие как Wikipedia, или профильные сайты, например TAdviser;

— приобретите платные бенчмарки (например, Magic Quadrant от Gartner);

— привлеките интеграторов или консалтинговые компании;

— посоветуйтесь с коллегами из других компаний.

Шаг 2. Рассчитайте совокупную стоимость владения (TCO)

Для каждой из альтернатив рассчитайте совокупную стоимость владения (TCO). Как это сделать, описано в предыдущей практике. Помните, что TCO включает не только цену из коммерческого предложения поставщика, но и сопутствующие затраты.

Шаг 3. Определите неценовые критерии выбора

Составьте список неценовых критериев, которые будут учитываться при выборе ИТ-решений. Такие критерии влияют на сроки, качество, стоимость и в конечном счете на успех внедрения ИТ-решений. Примеры неценовых критериев:

— Квалификация поставщика. Компания может не иметь опыта внедрения подобных ИТ-решений.

— Распространенность. Уникальное ИТ-решение дорого дорабатывать и поддерживать.

— Сроки внедрения. Долгое внедрение может свести на нет экономический эффект.

— Удобство использования. Пользователи могут саботировать внедрение сложных и неудобных ИТ-решений.

— Необходимость миграции со старых ИТ-систем. Неудачная замена одного ИТ-решения может остановить бизнес-процессы компании.

— Юридические и финансовые условия. Неготовность подписать договор без соглашения о неразглашении или работа только по 100%-й предоплате.

Шаг 4. Проранжируйте поставщиков ИТ-решений

Распределите поставщиков ИТ-решений с учетом TCO и неценовых критериев от наиболее до наименее подходящего. Оба типа критериев важны при выборе, однако напрямую их сопоставить невозможно: TCO оценивается в деньгах, неценовые критерии — в определениях типа «высокий», «средний» или «низкий»; бинарных значениях — «да» или «нет»; днях; баллах и т. д. Для того чтобы их сопоставить, выберите стратегию из приведенных ниже:

1. Отбросьте неценовые критерии.

— Проранжируйте поставщиков от наименьшего TCO к наибольшему без учета неценовых критериев.

2. Квалифицируйте поставщиков.

— Установите минимальные проходные значения неценовых критериев.

— Отсейте поставщиков, не подходящих под минимальные значения критериев.

— Проранжируйте оставшихся поставщиков от наименьшего TCO к наибольшему.

3. Сбалансируйте критерии.

— Приведите TCO и неценовые критерии к единой шкале: процентам или баллам. Для этого:

— Введите для критериев весовые коэффициенты, которые определяют их относительную важность. Часто наибольший вес получает TCO, надежность поставщика и срок внедрения.

— Перемножьте значения по каждому критерию и весовые коэффициенты и сложите полученные значения.

— Проранжируйте поставщиков по сумме значений критериев с учетом весовых коэффициентов.

Как применять все типы стратегий, рассмотрим на примере ниже. Преимущественную стратегию выбора определяет тендерный комитет.

Вариант №1 можно использовать, только если все поставщики примерно одинаковы по качеству и предлагают коробочные решения. Например, перепродают лицензии на программное обеспечение.

Вариант №3 подходит для большинства коммерческих организаций.

Вариант №2 часто используют государственные компании. Их закупки регулирует законодательство. Поэтому компания обязана выбрать поставщика с наименьшей предложенной ценой из допущенных к участию в тендере. Если это ваш вариант, примите дополнительные меры для защиты от внезапных трат и рисков:

— Сравняйте цену ИТ-решения и TCO. При подготовке тендера включайте составляющие TCO в заявку, иначе вы не сможете их учитывать далее при выборе поставщика. Идеальный вариант — внедрение под ключ с инфраструктурой, доработкой и последующей поддержкой.

— Определите перечень и минимальные проходные значения неценовых критериев с особой тщательностью. Так вы защитите себя от заведомо неквалифицированных поставщиков. Вместе с тем нельзя эти критерии задавать слишком жестко. Это может выглядеть как фиктивный тендер для выбора конкретного поставщика, что для отдельных отраслей запрещено законодательно.

Шаг 5. Выберите лучшее решение