Бесплатный фрагмент - Инженеры процессов

Введение. Зачем компании нужны бизнес-процессы

Современная промышленность отличается высокой динамичностью развития и жесткой конкуренцией, что обуславливает необходимость постоянного повышения операционной эффективности и внедрения передовых технологий бережливого производства в практику менеджмента. В этих условиях особая роль отводится инженерам по организации и оптимизации процессов, которые разрабатывают и применяют системные подходы к анализу, моделированию и совершенствованию производственных систем. Их деятельность направлена на снижение издержек, повышение качества продукции и сокращение сроков выполнения заказов.

Бизнес-процессы представляют собой упорядоченные последовательности действий, направленные на достижение конкретных целей и результатов. Их наличие обеспечивает структурированное управление деятельностью предприятия, повышает предсказуемость и воспроизводимость итогов работы, а также способствует эффективному использованию ресурсов. В научной литературе бизнес-процессы рассматриваются как ключевые элементы организационной системы, обеспечивающие координацию и интеграцию функций различных подразделений.

Основная роль бизнес-процессов заключается в стандартизации операций, что позволяет минимизировать вариативность и количество ошибок, а также повышать качество продукции и услуг. Кроме того, процессы служат инструментом для выявления и устранения потерь, оптимизации затрат и сокращения времени выполнения задач, что напрямую отражается на уровне конкурентоспособности предприятия. В условиях быстро меняющейся рыночной среды бизнес-процессы обеспечивают организациям возможность гибкой адаптации к новым требованиям, внедрения инноваций и устойчивого развития.

Немного погрузимся в теорию.

В известной методологии управления качеством «Шесть сигм» (Six Sigma) заложена идеология минимизации критических отклонений в процессах цепочки создания стоимости.

Поскольку все операции, процессы и действия в бизнесе подчиняются закону больших чисел, то числовые значения каждой из них (например, времени) стремится к истинному математическому ожиданию (µ), то есть к среднему значению случайной величины (взвешенному по вероятностям возможных значений) — см. рисунок 1.

Если, например, рабочий выполняет ритмичную операцию, к примеру по загрузке-разгрузке шихты в печь, то фактическое время действия может колебаться от 3 до 5 минут, а среднее составит — 4. Поскольку ваша цель выстроить максимально сбалансированную и эффективную систему без ненужных заделов и сверхрывков, то встает задача обеспечить минимальное отклонение от величины 4 — чтобы таких случаев было как можно меньше, — поскольку для вас это наиболее оптимальная ожидаемая величина для балансировки всей цепочки создания ценности по всему потоку. В крайней левой и крайне правой зонах разброса от математического ожидания собираются как раз отклонения величины (показатель рассеивания значений случайной величины) — именуемое среднее квадратическое отклонение. Чем оно выше — тем больше разброс, тем более неритмичное значение — время исполнения. И наоборот.

Цель менеджмента в идеологии лучших практик операционной эффективности — это идеология 6 сигм — 6δ, — то есть наличие отклонений только в 6-кратной зоне среднего квадратического отклонения и наличия вероятности 99,999996, что операция будет с одним и тем же параметром каждый следующий раз (на рисунке 1 — график справа). То есть достижение уровня качества процесса, при котором на миллион возможностей приходится не более 3,4 форс-мажорных случаев. На 1 миллион — не более 3,4 критических отклонений! Вдумайтесь в эту цифру!

Однако в реальной жизни форс-мажоры случаются постоянно, и с ними нужно научиться работать эффективно, чтобы они не повторялись впредь. Это позволяет сделать сквозное процессное управление с применением инструментария инженеров процессов, основанного на системном анализе.

Системный анализ — это эффективная методология определения:

• причин проблем;

• критических параметров процесса;

• наилучших целей критических параметров и коридоров управления;

• прогнозов.

Научные исследования подтверждают, что системное управление и постоянное совершенствование бизнес-процессов являются ключевыми факторами повышения операционной эффективности и достижения стратегических целей. Бизнес-процессы формируют основу для построения гибких, результативных и инновационных организационных систем, обеспечивающих долгосрочный успех компании (см. рисунок 2).

Эффективная интеграция работы с форс-мажорными ситуациями в бизнес-процессы

В условиях высокой динамичности современных рынков ключевое значение приобретает способность компаний эффективно управлять критическими отклонениями в цепочке создания стоимости. Передовые международные практики показывают, что оптимальным решением является системная интеграция процессов управления форс-мажорными ситуациями в архитектуру бизнес-процессов. Такой подход реализуется посредством внедрения специализированных функций, выполняемых инженерами процессов.

Анализ деятельности многих организаций демонстрирует, что значительная часть времени топ-менеджмента расходуется на оперативное устранение внештатных ситуаций. Подобная модель работы приводит к тому, что внимание управленцев сосредотачивается на «тушении пожаров» вместо стратегического развития бизнеса и поиска новых возможностей. Постоянная вовлеченность в устранение последствий проблем лишает руководителей возможности анализировать первопричины и совершенствовать внутренние процессы.

Эффективное управление бизнесом предполагает наличие механизмов, позволяющих перераспределить задачи: устранение текущих отклонений должно быть встроено в работу подразделений посредством специализированных процессов. Например, при поломке оборудования необходима отлаженная процессная система сервисного обслуживания, обеспечивающая быстрое, качественное и экономически целесообразное восстановление работоспособности. Для предотвращения повторных отказов требуется постоянный анализ первопричин неисправностей и внедрение корректирующих мероприятий.

В рамках системы менеджмента качества (СМК) различают два уровня реагирования на критические отклонения:

• Коррекция — оперативное устранение последствий возникшей проблемы.

• Корректирующие действия — выявление и устранение первопричин (корневых причин), приводящих к возникновению отклонений.

---

Эффективная бизнес-система должна включать корректирующие действия в качестве отдельного, постоянно действующего бизнес-процесса. Такой подход снижает нагрузку на управленцев, позволяя им сосредоточиться на стратегических задачах и совершенствовании бизнес-моделей.

Представьте, что есть сквозной отдел, который на постоянной основе работает с критическими отклонениями во всей цепочке создания стоимости силами специальных экспертов — инженеров процессов.

Когда возникает критическое отклонение в цепочке создания стоимости, инженеры процессов максимально быстро собирают всю информацию, проводят причинно-следственный анализ, находят корневые причины отклонения и вырабатывают решения по их устранению. Затем они организуют внедрение этих решений на практике путем совершенствования действующих бизнес-процессов, изменений в работе машин и агрегатов.

Инженеры процессов также определяют новую модель поведения, которая минимизирует появление критического отклонения в будущем, и приучают персонал работать по этой модели. Это касается не только рабочих, специалистов и управленцев процессов цепочки создания ценности, но и всех работников во всех бизнес-процессах.

Если работа с критическим отклонением доводится до логического конца — до улучшения бизнес-процесса, то каждое такое отклонение (проблема) приводит к постоянному развитию характеристик бизнес-системы. По сути, инженеры процессов формируют новую модель поведения организации на уровне исполнения, минимизирующую вероятность повторного возникновения аналогичных проблем.

Инженеры процессов путем постоянной работы с критическими отклонениями непрерывно совершенствуют бизнес-процессы цепочки создания стоимости, что объясняет название их профессии — инженер процесса.

Работа инженеров процессов носит сквозной характер и охватывает все звенья цепочки создания стоимости, обеспечивая:

• систематизацию реагирования на критические отклонения;

• снижение вероятности повторных инцидентов;

• формирование базы знаний для совершенствования бизнес-процессов;

• вовлечение сотрудников всех уровней в процесс непрерывного улучшения.

Каждое критическое отклонение становится источником информации для повышения качества бизнес-системы. Встраивание процесса корректирующих действий в архитектуру компании обеспечивает постоянное развитие бизнес-процессов и способствует формированию устойчивого конкурентного преимущества.

Сквозное планирование и управление цепочкой создания стоимости

Современные компании стремятся строить бизнес-архитектуру, обеспечивающую высокую скорость реакции на внутренние и внешние изменения. Сквозное управление цепочкой создания стоимости предполагает интеграцию всех бизнес-процессов и объединение их в единую систему. Работа инженеров процессов является неотъемлемой частью этого подхода, поскольку они обеспечивают своевременное выявление проблемных зон и их устранение на всех стадиях создания, производства и эксплуатации продукта (см. рисунок 3). Передовые организации рассматривают подобную модель как ключевой фактор повышения гибкости, устойчивости и адаптивности бизнеса в условиях высокой рыночной турбулентности.

---

Любая цепочка создания стоимости функционирует в условиях непредсказуемых вариаций, связанных с изменениями заказов, поставок, обеспечением персонала, надежностью оборудования, качеством продукции и другими факторами. Эти вариации нарушают синхронность работы цепочки и приводят к росту времени выполнения заказов и увеличению себестоимости. Для поддержания бесперебойного функционирования в подобных условиях компании вынуждены формировать избыточные запасы сырья, материалов, оборудования, персонала и времени исполнения заказов, что значительно снижает конкурентоспособность бизнеса.

Для минимизации избыточных запасов ключевым фактором является повышение скорости реакции компании на изменения. Чем быстрее осуществляется перераспределение ресурсов в цепочке, тем выше их загрузка и эффективность использования. Соответственно, уменьшается потребность в создании дополнительных резервов. Данная задача организационно решается посредством централизации планирования и управления цепочкой создания стоимости, что достигается за счет внедрения ритмичного сквозного перепланирования, оперативного реагирования на критические отклонения и проактивной работы по их предотвращению.

Для реализации этих функций формируются следующие структурные элементы: центр сквозного планирования, центр сквозного контроля, а также центр работы с критическими отклонениями, в состав которого и входит команда инженеров процессов.

Центр сквозного планирования

Для снижения избыточных запасов и обеспечения синхронной работы цепочки создания стоимости необходимо научиться оперативно координировать ресурсы в условиях непредсказуемых изменений. Это обеспечивается за счет частого сквозного и централизованного перепланирования процессов (см. рисунок 4). Организационно планировщики размещаются в одном общем пространстве, что минимизирует барьеры между подразделениями и позволяет отработать единый алгоритм согласованного перепланирования.

Ведущей мировой практикой считается ежедневное сквозное перепланирование — «один раз в сутки». Такой подход позволяет формировать актуальные сменно-суточные задания для сотрудников, непосредственно создающих ценность для клиента. Максимально точное выполнение этих заданий обеспечивает синхронность всей цепочки и минимизирует потери.