Бесплатный фрагмент - Инструмент «ПЕРЕГОВОРЫ». Книга вторая

Введение

При написании второй книги из серии «„Продажи“ и „Переговоры“. Две психологии одного влияния», я преследовал несколько целей. Одна из них — передать читателю «концентрат» важной и необходимой, на мой взгляд, информации. Для меня было важным дать максимальный объём ценных знаний в минимальном тексте, то есть такую дозировку, которая «на выходе» дала б максимальный результат для читателя, и избавила его от «словесной ваты» утолщающей книгу и размывающую фокус внимания.

Переговоры:

Нисколько не умаляя значения «продаж», хочу тем не менее подчеркнуть, что «переговоры» более «объёмный» и сложный инструмент, со множеством оттенков и стратегий. Со своими правилами, иногда далёкими от этикета. Порой насыщенные откровенно грязными приёмами, нацеленными на наши чувства, эмоции и рефлексы. И если «продажи» это игра по чётким правилам, напоминающая велогонку, или бег атлетов по заранее проложенному маршруту, то «переговоры» это бои без правил, где важен только результат. В «переговорах» отсутствуют ограничения, но ценится мастерство достижения результата. В «продажах» смотрят на покупателя «снизу вверх». В «переговорах» считаются с мнением только равного по силе соперника. Стратегия «выиграл-выиграл» (объединение сторон) не самая популярная в «переговорах». «Переговоры», в большинстве случаев, это «перетягивание каната». И коварство большинства моделей «переговоров» заключается в том, что «схватка» эта сопровождается «дружеским участием», «комплиментами», желанием «помочь»… как часто думает одна из сторон — участник переговоров. Большинство людей глубоко заблуждаются, когда выбирают убеждения и доказательства в качестве универсальных инструментов влияния. Это срабатывает только в одной из четырёх возможных моделях ведения переговоров.

Ещё хуже, когда мы пытаемся на переговорах что-то доказать. Мы забываем правило: «Доказать что-то кому-то — не значит «заставить этого «кого-то» захотеть сделать это «что-то». Ключ успеха заключается в понимании простой истины: «Искусство влияния — умение вызвать желание у партнёра и «заставить» его захотеть сделать то, что входит в «рамки» наших интересов. В этой книге я поделюсь с вами знаниями и «секретами», которые позволят вам с лёгкостью «читать» своего оппонента. Вы узнаете пять моделей влияния, и научитесь применять наиболее эффективную модель, исходя из конкретной ситуации. Вам будет легко понимать цель применяемых вашим партнёром приёмов манипуляций и психологического прессинга. Вы научитесь перехватывать инициативу в любом диалоге. А на сам процесс переговоров будете смотреть как на некую шахматную партию. И несмотря на кажущуюся непредсказуемость, шахматная партия эта, имеет чёткие и понятные правила, ограниченный набор фигур, и вполне прогнозируемые варианты развития событий. Влияние на человека всегда осуществляется через два инструмента: «ПРОДАЖИ» и «ПЕРЕГОВОРЫ». Эти понятия вмещают в себя гораздо больше того, что мы по обыкновению привыкли в них вкладывать. Это, прежде всего, набор определённых технологичных принципов построения коммуникаций, которые дают возможность эффективно достигать поставленные цели в любом диалоге. В нашей книге речь пойдёт об инструменте под названием «Переговоры».

В чем принципиальная разница между фармацевтом и врачом? Обе профессии очень важны. Оба медработники. Оба помогают людям справиться с болезнями. Но… разница огромна! Хороший фармацевт должен знать «бесконечно» много лекарственных средств. Он должен знать «ЧТО» необходимо применять больному. Врач, как правило, знает (или должен знать) намного меньше названий лекарств. Но он знает «КАК» ингредиенты, входящие в то, или иное лекарство «работают» в организме, как они влияют на тот или иной орган, что происходит в организме у человека после приёма лекарства, и к каким последствиям это приводит. По большому счету врачу нет необходимости знать все лекарства — он сам может создавать лекарства. Знание и владение принципами чего либо — искусство. Владение же приёмами, даже виртуозно, но без знаний принципов работы (почему это работает именно так) — всего лишь ремесло. Если вы хотите быть лучшим в любой области, связанной с межличностными коммуникациями — не старайтесь слепо копировать кого либо. У вас это не сработает. Поймите принцип действия, и у вас появится свой индивидуальный и неповторимый стиль. Всегда помните правило: «Если знаешь ЗАЧЕМ? — всегда ответишь на вопрос КАК?»

Глава 1. УРОКИ ИЗ ЖИЗНИ

В молодости я окончил высшее военное заведение, и был знаком с армией не понаслышке. Я делал то, что мне приказывало вышестоящее руководство, и требовал исполнения своих приказов у своих подчинённых. В армии вообще нет необходимости кого то, в чём то убеждать. Если на земле есть такое место, среди какой либо общности людей, где напрочь отсутствует необходимость вести переговоры, так это армия. Служба моя продолжалась относительно не долго, и когда я вышел в запас, со мной произошли два любопытных случая, о которых я хочу вам рассказать.

В первый год «на гражданке» я возглавил один из многочисленных тогда агентств одной финансовой структуры. В мои обязанности входили как организация работы агентства, так и подготовка к инкассации выручки за день работы. Моими подчинёнными были пять сотрудниц. Как всегда бывает, одна из девушек была вся такая гламурная и амурная, и в помещении, где сидел мой «женский батальон», практически всегда разговор был о мужчинах, женских приключениях и подвигах. И вот по окончании одного из дней, когда приехали инкассаторы, мы не досчитались крупной суммы денег. Можете представить, насколько неприятными для меня и моих сотрудниц были эти минут десять, пока наша «Эммануэль» не вспомнила, что в момент, самый интересный своего очередного рассказа, она автоматически положила пачку денег туда, куда обычно человек не положил бы. И вот после того, как дебет с кредитом был наконец сведён, и инкассаторы уехали, я вызвал мадам, и в лучших традициях советского офицерства популярно и доходчиво объяснил неправоту её поступка. Вы никогда не видели летающих крокодилов? Если когда-нибудь, вы это увидите, то ваша реакция будет похожа на мою реакцию в тот момент. Это был жёсткий ступор от неожиданного, непредсказуемого, и иррационального поведения моей сотрудницы. А именно — яркой, красочной, похожей на салют — искренней истерики, со слезами, летающими по кабинету чашками, заявлениями по собственному желанию и таблетками валидола. С того момента прошло двадцать пять лет. Но я в деталях помню этот случай, и урок, который мне был преподнесён. И заключается он в следующем:

Переговоры это не столько «ЧТО?», Переговоры, это в большей степени «КАК?».

Другими словами, переговоры — это не только и не столько взаимное, чёткое, логичное, и последовательное изложение своих позиций. Переговоры это все то, что может произойти в диалоге. Это «характер» взаимодействия. И если мы хотим достичь желаемого, нам не достаточно иметь один, даже хорошо подготовленный сценарий. Нам надо быть готовым к любому возможному сценарию развития событий и уметь быстро менять правила взаимодействия. Либо не начинать диалог вообще!

Второй случай произошёл примерно через полгода после первого. Я был уже исполнительным директором одной из тогда популярных торгово-закупочных фирм (купи-продай), и довольно успешно вёл дела касаемо поставки продуктов питания. Девяностые — «весёлые» и незабываемые года. Меня поймут те, кто пережил это время. И вот в один из дней, к нашей базе подъехал «Мерседес». И из него вышли подкачанные братки, и попросили открыть ворота. Безусловно, я отказался это сделать, и попытался, как мне казалось, аргументировано объяснить свой отказ. Но моя недолгая тирада была перебита тихим и уверенным голосом одного из братков, который популярно, как прорицатель, в ярких красках описал моё ближайшее будущее, которое мне, почему то совсем не нравилось. И о чудо! Вопреки отсутствию в его речи аргументации, направленной на логичное обоснование необходимости открыть проезд, я с удивлением обнаружил у себя явную мотивацию и желание сделать так, как хотят «мои гости». Их «просьба» оказалась весомей, чем мои железные аргументы. Это был мой второй, памятный мне урок из переговоров, где я сделал два важных для себя вывода:

1) «Со слабым не договариваются. Слабому диктуют условия»

2) В человеке несравненно больше чувств, эмоций, ценностей, чем логики. И воздействуя на эти чувства, эмоции и ценности, мы почти всегда получаем желанный эффект быстрей, чем если б пытались, кого то в чём-то убедить логикой.

Глава 2. ПЕРЕГОВОРЫ, И ИХ ОТЛИЧИЕ ОТ ПРОДАЖ

Большинство людей путают «переговоры» с «говорением». А «спикер» для большинства имеет синоним «переговорщик». Именно по этой причине для большинства людей «Переговоры» сводятся к красочному изложению своей позиции. Переговоры не есть говорение. А класс переговорщика не определяется его умением красиво говорить.

Искусство ведения переговоров определяется умением:

1. Держать под контролем ситуацию и готовностью взаимодействовать в любом предложенном формате.

2. ЗАДАВАТЬ «правильные» вопросы. СЛУШАТЬ оппонента, РЕЗЮМИРОВАТЬ информацию. КОРРЕКТИРОВАТЬ направление переговоров.

3. Владеть инициативой и быть непредсказуемым. Уметь выходить из чужого сценария.

Другими словами искусство ведения переговоров это: 1 умение предпринимать конкретные шаги, направленные на усиление своей позиции (или ослабление позиции противоположной стороны) в плане принятия решений и контроля ситуации, и 2 наша способность переоценивать ситуацию и ценности (в глазах партнёра) в рамках своих интересов. Переговоры — это не церемониальный обмен мнениями. Это процесс, порой скучный и нелицеприятный для наблюдателя. А порой откровенно грязный и жёсткий. Но всегда поступательный к намеченным целям. В противном случае, это действо можно назвать как угодно, но это будут не переговоры.

Чем не являются переговоры? На этот вопрос, в одной из своих книг, Дональд Трамп отвечает так:

Переговоры — не ситуация, где победитель получает все. Переговоры не задача с правильным или неправильным решением

Переговоры не наука, поскольку все ключевые концепции абстрактны.

Так что же такое переговоры?

Если мы постараемся, то можем найти около трёх десятков определений переговорам. Одни максимально абстрактные, другие более конкретные. Наиболее правильным я считаю следующее определение:

Переговоры — целевые не регламентированные коммуникации между двумя и более субъектами, каждый из которых наделён равными правами в плане принятия решений, в том числе и правом сказать «нет».

Если перевести вышенаписанное на более понятный язык, то переговоры — диалог между заинтересованными сторонами (каждая из сторон рассматривает этот диалог как средство получить что-либо), и взаимодействие это не ограничено какими либо корпоративными и иными правилами.

Это определение напоминает то, которое в своё время дал переговорам автор известных книг «Сначала скажите НЕТ» и «НЕТ — лучшая стратегия переговоров» Джим Кэмп: «Переговоры — соглашение между двумя и более субъектами, каждый из которых наделён равными правами в принятии решений, в том числе и правом вето». К сожалению, а может к счастью — далеко не все переговоры заканчиваются соглашением.

В отличие от «продаж» (увлечь, зажечь, вызвать желание обладания), «переговоры» — это диалог об обязательствах. А если быть точнее — это всегда общение (или коммуникации) касаемо прав и обязательств. Ваш статус в «продажах» не имеет никакого значения. В реальности он может быть выше, а может быть ниже, чем у покупателя. Но если вы продаёте, вам следует смотреть на покупателя «снизу вверх» (всячески подчёркивая значимость последнего). И не важно, что вы продаёте, петрушку на переходе, автомобиль, или предложение своей руки и сердца. «Переговоры» — это общение «РАВНЫХ». Причём, понятие «Равные» понимается, как равные права сторон в возможности принятия решений и возможности сказать «НЕТ». Но это абсолютно не гарантирует равного взаимодействия на переговорах. Более того, именно эту «равность во взаимодействии» очень часто необходимо доказывать одной из сторон переговоров. В противном случае начинает работать правило, о котором уже упоминалось ранее:

«Со слабым не договариваются — слабому диктуют условия»

Пример: Если вы студент, и находитесь у ректора по поводу незакрытых «хвостов», вы изначально имеете равные права с ректором в возможности принятия любых решений. Но если вы не готовы к любому варианту развития ситуации, и ректор это знает (догадывается), то равного взаимодействия в диалоге у вас не будет. Скорей всего вам будут диктовать свои условия. Конечно, можно занять позицию продавца, и попытаться «продать» ректору идею закрыть глаза на ваши безобразия. Но если у вас не будет того, что заинтересует ректора и вызовет у него интерес, то с вами будут все же вести переговоры, а верней вести вас, как лошадку за уздечку. Другими словами ректор будет не договариваться с вами, он будет вам диктовать условия. Но если вы поясните ему две важные вещи:

1. Ваши «хвосты» — следствие нехватки времени и кропотливой работы над неким проектом, результат которого — подтверждение важной научной теории.

2.Вы можете забрать свои документы немедленно (если ректор настаивает), и тогда (к сожалению), вы вынуждены будете закончить свою работу в другом учебном заведении.

Тогда вероятно вы докажете свою «равность», и с вами будут разговаривать как с равным.

«Переговоры» — обсуждение интересов сторон, «продажи» — обсуждение интересов одного покупателя. Инициатива в «продажах» всецело принадлежит продавцу (свидетельство некомпетентности продавца — факт передачи инициативы покупателю). В «Переговорах» инициативой попеременно владеют обе стороны. В большей части моделей переговоров желание «нравиться» и «вызывать доверие» свидетельствует о слабости стороны, которая пытается понравиться. А приёмы взаимодействия, гораздо чаще, чем нам того хотелось бы, смещаются в сторону психологического давления и манипуляций. Хотим мы этого или нет, но существует правило:

«Переговоры выигрывает тот, кто первым начинает использовать грязные приёмы».

И если «продажи» это приятное общение с любимой и умение понравиться руководителю компании для получения необходимой нам вакансии, то «переговоры» это лишённое сантиментов общение с родителями девушки, и обсуждение с руководителем своих должностных обязанностей. Непонимание этих тонкостей, в итоге приводит к плачевным результатам. Например, человек, который умеет хорошо продавать, и волею случая вынужден вести переговоры, делает, как правило, ряд ошибок приводящих в итоге к:

1. Переплате за договорённости,

2. Минимизации своих интересов

3. Понижению своего статуса и потери уважения со стороны партнёра.

Глава 3. ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ «ПРОДАЖНИКА» В ПЕРЕГОВОРАХ

Ошибка №1. Сделка любой ценой.

Цель любого продавца — вызвать желание купить. Сделка, при условии максимальной лояльности покупателя — желанный результат любого хорошего «продажника». Все составляющие в продажах, как правило, определены, либо регламентированы. Цена определена (постоянна, либо подчинена формуле). Определены комплектация, условия поставки, сервис, и т. д. В подавляющем большинстве «продаж» покупатель с продавцом работают только в формате «весов» (цена-ценность).

По этой причине можно понять «равность» в подсознании у продавца «сделка состоялась» и «я победитель». В продажах это действительно так. Если вы работаете, скажем, продавцом в автосалоне, в отделе бытовой техники, или продаёте акции (и т. д.), то факт продажи товара или услуги предусматривает материальные и/или не материальные бонусы продавцу. По этой причине цель продавца конкретна — вызвать у покупателя желание купить.

В переговорах, как правило, все составляющие не фиксированы и не определены. Цель переговоров не однозначна, как в «продажах». Идя на переговоры, переговорщик:

1. Может (и должен) иметь несколько (ряд) целей.

2. Обязан быть готовым к любому возможному сценарию развития ситуации.

3. Должен четко понимать область своих интересов (свой минимум и максимум).

4. Обязан представлять и быть готовым к альтернативному варианту решения вопроса.

Все, что делает переговорщик на переговорах — он определяет степень соответствия своих интересов и предлагаемых вариантов договорённостей.

Если вариант устраивает его (и партнёра) — договоренность есть. Если не устраивает — договорённости нет. Класс «продажника» определяется отношением количества совершённых сделок к количеству всех встреч с потенциальными покупателями. Добрая же половина переговоров заканчиваются недоговорённостью сторон.

Недоговорённость на переговорах — НОРМАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ!

Представьте ситуацию. Ваш бизнес — строительство и продажа частных домовладений. Недавно вы построили такой дом. Ваши затраты на строительство составили эквивалент 100 000$. Сегодня вы встречаетесь с потенциальным покупателем. Какова ваша цель? Продать? В таком случае вы согласитесь на предложенную покупателем сумму в 80 000$. Нет? Значит ваша цель не сделка как таковая? А что? Прибыль в сделке? А представьте, что двумя часами ранее вашей встречи, была ещё одна встреча. Ваш знакомый предлагал вам в течение трёх дней выкупить у него за 80 000$ ликвидное оборудование, рыночная цена которого 150 000$ (но требует реализации до двух недель). В этом случае вы продадите свой дом за 80 000$ потенциальному клиенту? Да? А вы поступите правильно, если рыночная цена вашего построенного дома 200 000$, и есть определённая уверенность, что продадите вы его в срок вас устраивающий? А если такой уверенности нет?

Ещё пример: Вы построили особняк. Экстерьер дома готов на 100%, а интерьер в стадии черновой отделки. Цена вашего дома с земельным участком — 100 000 «зелёных». Вы обсуждаете условия продажи дома. Цена дома — далеко не единственный критерий. Покупатель хочет за 90 000? Ваша позиция: не вопрос. В таком случае налог платит покупатель, коммуникации подключает он же, и обещанное ограждение он будет устанавливать сам. А может предложить покупателю цену 120 000 с чистовой отделкой дома? Вы точно знаете, что эту дополнительную работу вы сможете сделать за 30 000 зелёных. И это на 10 000 меньше, чем это сделает ваш клиент и нанятая им другая бригада. При этом вы готовы все же установить ограждение бесплатно, если оговорённую сумму за чистовую отделку покупатель оплатит вперёд. А как вы отнесётесь к неожиданному предложению вашего «покупателя» построить на его участке новый дом с чистовой отделкой за 110 000. Причём ваш оппонент готов на 90% профинансировать строительство уже сейчас. Если предложенный вариант вас устраивает — договорённость есть. Если не устраивает — договорённости нет. Этими примерами, дорогой читатель, я постарался показать, насколько могут быть изначально неопределёнными результаты договорённостей (недоговорённостей) в переговорах. И насколько важно чёткое понимание нами области своих интересов ещё до переговоров. При этом сам факт сделки на переговорах, как вы уже поняли, не есть свидетельство достижения нами желанного результата. А иногда такая «сделка» в корне противоречит нашим интересам.

Ошибка №2. Не готовность к психологическому давлению и грязным приёмам.

Человека привыкшего работать в системе координат «продажи» часто шокирует преображение оппонента. В определённый момент «покупатель», вдруг, перехватывает инициативу в диалоге. Из вежливого «душки» становится хладнокровным и расчётливым, в диалоге он применяет психологическое давление, грязные приёмы

Как я уже говорил, в продажах существует только один перспективный формат. Формат, где покупатель воспринимает продавца как своего помощника в достижении своей «идеальной реальности». Если нынешний продавец, в глазах покупателя таковым не является, продажи скорей всего не будет. Покупатель будет продолжать поиски продавца, который бы ему нравился, и которому хотел бы доверять. Иногда, он это делает неосознанно. Это объединение продавца и покупателя основано на принципе синергии, где максимальная результативность предусматривает взаимность. В переговорах же существует пять форматов, и лишь один из них предусматривает объединение, ради достижения чего-то ценимого сторонами. Остальные же четыре — противостояние в распределении ограниченного и ценного ресурса. Для этого, как правило, используются любые психологические средства давления и манипуляции, позволяющие максимально быстро, эффективно и продуктивно достигать поставленных целей. И чем более неподготовленной к такому роду взаимодействия оказывается одна из сторон взаимодействия, тем большая вероятность у стороны оппонентов получить больший кусок пирога. Понимание этого факта — первый шаг к «не проигрышу» в переговорах.

Умение разговаривать в разных предложенных оппонентом форматах, и готовность к любым возможным сценариям — ОСНОВА УСПЕХА

(Правило)

Пример :

Достаточно большой период в своей жизни я работал с дорогой недвижимостью, и хочу рассказать об одном случае. Один мой сотрудник пожаловался мне «как он ошибся в человеке». Дело в том, что этот «специалист», работающий в отделе недвижимости, продолжительное время выполнял определённые задачи в интересах нашего потенциального покупателя. Работа была проделана очень большая, и через месяц, после её начала, покупатель дал «добро». Характерная деталь. В то время, когда работа велась, наш покупатель был просто «сахар». Милей и доброжелательней человека трудно было найти. Он всецело полагался на рекомендации и советы нашего специалиста. Все это происходило до момента, когда предмет покупки был окончательно определён. А далее произошёл метаморфоз. Был выдвинут ультиматум. Цена покупки была жёстко определена (на 10 000 долларов меньше). Если наш сотрудник в течение двух дней не договорится на новых условиях, то «покупатель» сделает это самостоятельно и без услуг компании. При этом наш «друг» не сильно подбирал выражения, которые способствовали б уважительному взаимодействию. Почему это произошло? Дело в том, что когда наш партнёр определялся с покупкой, ему было выгодно взаимодействие. И покупатель, и наш сотрудник объединились во имя цели «Найти лучший объект инвестирования, с точки зрения качества, надёжности, ликвидности и доходности». Эта цель была достигнута. Покупатель «купил» этот объект на уровне идеи. А дальше «продажи» закончились. Началось обсуждение относительно ограниченного ресурса под названием деньги. Начался конфликт интересов. Клиент жёстко обозначил свою цель, и предпринял попытку диктовать условия. Если бы сотрудник пошёл на условия потенциального покупателя (равно, если б спровоцировал конфликт), он подтвердил бы своё неумение взаимодействовать по жёстким правилам (такого рода примеры встречаются довольно часто). В этом случае сразу сработало б правило: «со слабым не договариваются, слабому диктуют условия. И не имеет значения, договорился б или не договорился б наш коллега с владельцем объекта. В любом варианте покупатель был бы в выигрыше. В первом варианте он сэкономил бы 10 000$ (или чуть меньше по договорённости с продавцом), во втором варианте сэкономил бы комиссионные причитавшиеся нашей компании. В любом случае специалист показал бы свою слабость и неготовность вести переговоры. Здесь очень важно понять и принять одну простую и важную мысль. Это произошло не потому, что клиент оказался плохой, а потому, что «специалист» оказался НЕ ГОТОВ к такому повороту событий. В переговорах важно просчитать все возможные сценарии развития ситуаций, и уметь правильно среагировать на них. Другими словами, уметь быстро перестраиваться, и переключаться на необходимую модель переговоров, и при необходимости «уметь держать удар». В нашем случае все закончилось благополучно. Мой работник не знал, что я заключил с собственником договор, предоставляющий нашей компании первоочередное право продажи его объекта. Мной был предпринят контр ход. Я перезвонил, и вежливо сообщил потенциальному покупателю, что его предложение будет обязательно рассмотрено, но не ранее, чем через шесть дней. Я объяснил, что через шесть дней приезжает ещё один потенциальный покупатель, который уже ознакомился с необходимыми документами, и которому тоже понравился этот объект. Но цена ему была озвучена на 10% большая. По причине того, что именно собственник объекта был нашим клиентом (оплачивал нашу работу), и мы должны были в первую очередь отстаивать именно его интересы, то и последний предложенный вариант рассматриваем как приоритетный. Если сделка всё-таки не состоится, то я с радостью вернусь к первоначальным обсуждениям. Безусловно, мы с глубоким уважением относимся к вам, но бизнес есть бизнес, и бла, бла, бла, в таком духе. Я вежливо попрощался и положил трубку. После этого разговора уже я заставил нервничать нашего покупателя (помните особенности человеческого подсознания «Возможность потерять» работает гораздо лучше, чем «возможность приобрести»). При этом я ничем не рисковал. Возможно, что у потенциального покупателя нервы оказались бы крепче, и он дождался бы окончания срока. Ну и что? Я нашёл бы причину аргументирующую отказ, или перенос сделки мифическим вторым покупателем. А вот факт шестидневного ожидания со стороны первого кандидата косвенно подтверждал бы его заинтересованность именно этим объектом, что давало бы нам определённые козыри. Да к тому же само по себе ожидание, как не крути, здорово выматывает психологически. Вполне вероятно, что в течение этих шести дней «либо падишах бы умер, либо осёл околел». Другими словами, в этот шестидневный срок могли появиться ещё покупатели. Не забывайте, объект был качественным и «интересным» по всем параметрам. Но нам не пришлось долго ждать. На следующий день наш визави встретился с владельцем объекта и услышал от него то, что «должен» был услышать (собственник по телефону сообщил нам о разговоре). Покупатель не стал искушать судьбу, и через день был подписан задаток на сумму превышающую изначальную на 5%. И только потому, что первым был он, и мы испытываем к нему чувство глубочайшего уважения и бла, бла, бла…

Ошибка №3. Ведение переговоров с лицом, не принимающим решение (Л.П.Р.).

В продажах, как правило, никто не проявляет интереса к товару (услуге) если не хочет купить. Во всяком случае, с момента общения с продавцом. Конечно, есть исключения, но они только подтверждают правило. Помня это, многие продавцы, участвуя в переговорах, делают непростительную ошибку. Они тратят время, нервы, прилагают усилия, для того, чтоб договориться с человеком, кто на самом деле не обладает полномочиями договариваться с нами. А видимый статус не гарантирует нам, что человек обладает необходимыми полномочиями. Довольно часто я встречал семьи, где решения принимались исключительно жёнами. А коммерческие директора или заместители директоров обладали большими полномочиями, чем сами директора. Перед тем, как вести с кем-либо переговоры

— БУДЬ УВЕРЕН В КОМПЕТЕНЦИИ и полномочиях противоположной стороны.

Другими словами, стороны должны обладать правом принятия решений. Иначе этот диалог пустая трата времени.

Ошибка №4. Показать нужду, и/или попытаться сократить время отведённое на договорённость.

Здесь все просто. Косвенно класс продавца подтверждается тем временем, за которое он совершил сделку. Это «в крови» у продавца — продать быстро и чётко Хороший переговорщик напротив, никогда ничего не хочет и никуда не торопиться. Он просто готов вести диалог и договариваться, или не вести диалог и не договариваться. У него никогда нет точки нужды. Нет, она есть, но хороший переговорщик её никогда не покажет. Другими словами он ни в чем не нуждается, и как вьюн ускользает из ловушек расставленных оппонентом. Постараться ускорить договорённость — показать, что ты в чем то заинтересован или в чем то нуждаешься. Это называется «показать точку нужды». Если ваш «противник» — опытный переговорщик, он обязательно воспользуется ситуацией. Как? Вы покажите, что не любите бумажную работу — он постарается нагрузить вас по максимуму всевозможной документацией. Вы покажете свою слабость к комплиментам — он будет безбожно вами манипулировать. Вы теряетесь, когда ваш партнёр повышает голос? Ваш опытный «коллега» будет постоянно вас «прессовать». Вы показали, что ограниченны во времени? Ваш визави сделает все возможное, чтоб самые важные для вас вопросы в переговорах перенести и рассмотреть именно на то «последнее время» коим вы ограничены. И за желание быстрей завершить процесс обсуждения, вам, скорей всего, придётся заплатить множественными уступками и минимально выгодным для себя результатом переговоров.

Важно! Страх отказа, торопливая речь (разговорчивость), суета, желание понравиться оппоненту, высокий (пронзительный) тон голоса (не нормальный для конкретного человека), оправдания — следствие точки нужды.

Совет: Весь тот багаж стереотипов, который присутствует в голове у «продажника», вроде «покупатель всегда главный», «покупатель всегда прав», или «покупателю надо угождать», в переговорах КРАЙНЕ ВРЕДЕН и ОПАСЕН.

«ПРОДАЖИ» — это монархия, где есть титулы и господа, и необходимо кланяться.

«ПЕРЕГОВОРЫ» — это республика «равных».

Глава 4. СТРАТЕГИИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Давайте на конкретном примере рассмотрим в действии все пять существующих стратегий. Представьте ситуацию. Наш поставщик семян подсолнечника чего-то напортачил, и владельцем партии товара является не только наше предприятие, но и ещё какая-то нам не известная компания.

Стратегия «Компромисс» — каждый получает то, что ему нужно, но в оговорённом объёме Чаще это договорённость 50/50.

Наша возможная реакция: Мы и противоположная сторона попросту договорились поделить партию семечек пополам 50/50.

Стратегия «Избегание» (проиграл/проиграл) — внимание и к результату сделки, и к партнёру минимально. Мы скорей не решаем вопросы, а уходим от них. Всевозможные неконструктивные поиски доказательств «правды», «принципиальные» вопросы, и иррациональные цели. Один из вариантов — отказ от сделки.

Наша возможная реакция: Мы считаем сложившуюся ситуацию «несправедливой» и подали на поставщика (второго получателя) в суд. Суд арестовал товар. Мы подаём всевозможные петиции и экспертные заключения в разные инстанции (в том числе и поставщику) с целью признать нашу «правоту». Для нас это «крайне принципиально». Тем временем товар попросту сгнил (испортился, уничтожен вредителями и т.д.).

Стратегия «Приспособление» (проиграл/выиграл) — все внимание к интересам партнёра, а к своим интересам относимся наплевательски. Нам крайне важно «сохранить отношения», и крайне важно мнение партнёра о нас. (Мы нарисовали себе перспективу, что в следующий раз так поступит и наш оппонент). Для сохранения отношений с нашим партнёром мы жертвуем своими интересами.

Наша возможная реакция: Мы с лёгкостью отказались от притязаний на пришедший товар в пользу противоположной стороны, посчитав, что иллюзорные бонусы для нас значат больше, чем следующие за этим решением наши убытки, и простой нашего предприятия.

Стратегия «Борьба» (выиграл/проиграл) — своим интересам уделяем максимум внимания, а интересам партнёра — минимум. Наша задача — максимизация наших интересов. Наша возможная реакция: Мы подготовили и собрали уязвимую информацию на руководство компании-оппонента, и полны решимости с помощью всех доступных нам средств и ресурсов, включая манипуляции, психологический прессинг и прочие воздействующие и сценарные коммуникации — достичь необходимого результата, и забрать свой продукт.

Стратегия «Сотрудничество» (выиграл/выиграл) — взаимный выигрыш.

Стратегия «сотрудничество» основана, как правило, на «принципе синергии». Синергия — эффект взаимодействия двух и более факторов, характеризующихся тем, что их суммарный эффект существенно превосходит сумму эффекта каждого в отдельности. Если объяснить на пальцах, то синергия — это когда одна лошадь способна в упряжке тянуть максимум три тонны дров, а две лошади в упряжке тянут десять тонн. Но в стратегии «сотрудничество» есть небольшая тонкость. Дело в том, что реализация данной стратегии возможна только в двух случаях:

1. Когда стороны хотят в результате совместного объединения получить желанный, но ещё не подконтрольный им общий ресурс.

В этом плане «сотрудничество» увеличивает шансы всех сторон. И действовать эта стратегия будет только до момента достижения цели, когда ресурс станет подконтрольным.

Во второй мировой войне Великобритания, Соединённые Штаты Америки и Советский Союз объединили свои усилия против общего врага — гитлеровской Германии. И как только цель была достигнута, коалиция распалась.

В нашем случае, две наши компании могут объединить свои ресурсы, и предъявить совместный иск поставщику семян подсолнечника за невыполнение (или нарушение) своих обязательств, которые привели к убыткам обеих сторон получателя груза. Но как только этот иск будет удовлетворён, стратегии поменяются (могут поменяться) согласно предпочтениям, возможностям, ресурсам компаний. Вероятно, это будет стратегия «компромисс» (после удовлетворения иска каждой из компаний, товар разделят между получателями). А возможно, какая то из компаний получателей выдвинет иск к компании — бывшей «союзнице».

2. Когда в результате общего взаимодействия, каждая из сторон достигает свои цели более эффективно и продуктивно, чем, если б действовала в одиночку.

В природе этот эффект называется симбиозом.

В нашем случае сторонам хватило мудрости понять, что они претендуют не на один, а на разные ресурсы. То есть в результате переговоров выясняется, что не столько каждой компании нужны семена, сколько отдельные её части. Наша компания производит подсолнечное масло. А компания оппонентов занимается производством всевозможных приманок для рыбной ловли. И им необходим жмых. Поняв это, обе компании объединяют свои ресурсы и быстро получают результат.

В переговорах очень важно умение задавать правильные вопросы, и не воспринимать заявления и категоричную позицию партнёров, как нечто непоколебимое. Необходимо уметь докопаться до истинных интересов наших партнёров Другими словами не важно «что хочет» ваш партнёр. Спрашивайте его «ПОЧЕМУ ОН ЭТОГО ХОЧЕТ?».

Но, если же выясняется, что предмет переговоров — ограниченный ресурс, и все участники переговоров претендуют на него — переговоры основанные на стратегии «Сотрудничество», или по другому «выиграл — выиграл/win — win», сродни идеям построения коммунизма. И такая стратегия показывает наивность, некомпетентность и слабость стороны (её использующую). И приводит к солидной «переплате» за договорённости.

Англичанин и шотландец нашли сокровища. Англичанин, радостно потирая руки: «Поделим честно»

Шотландец со вздохом: «Нет, давай поровну».

Вопрос: какую стратегию предлагал шотландец, а какую англичанин?

Глава 5. СЦЕНАРИИ РАЗВИТИЯ СИТУАЦИИ

Представьте, что у вас назначена встреча с деловым партнёром. Наверняка вы уже спрогнозировали сценарий вашего будущего диалога. Я допускаю, что в большинстве случаев встречи проходят как вы и планировали. Но… бывает так, что наше взаимодействие идёт вопреки прогнозам, а иногда мы попросту шокированы и не готовы взаимодействовать в предложенном формате. Мы говорили об этом ранее. Что же необходимо нам знать, чтоб быть во всеоружии?

Кажущееся разнообразие возможных вариантов развития ситуации на самом деле не так уж и велико. Давайте представим себе такую себе виртуальную «линейку коммуникаций». В этой линейке крайне левое положение занимают так называемые «формально-ролевые коммуникации».

1. «Формально — Ролевые Коммуникации»

Это регламентированные коммуникации, как правило, в рамках профессиональных и социальных ролей. В книге «инструмент «Продажи»» мы уже говорили, что диалог, или коммуникации между людьми осуществляется в двух плоскостях. В плоскости «ролевой», и в плоскости «личностной». Причём «личностный» уровень на порядок «мощьней"в своей перспективе. Так вот, формально-ролевые коммуникации, это коммуникации на уровне социальных или профессиональных ролей. Дело в том, что в течение дня мы десятки, а то и сотни раз меняем свои роли в коммуникациях. Мы и дети и родители, мы пассажиры в такси и пешеходы, мы пациенты в клинике и покупатели в магазине, мы руководители и подчинённые, и т. д. Наши собеседники, в таких коммуникациях, видят нас только с точки зрения наших ролей. Они не видят в нас личностей. Попробуйте вспомнить лицо водителя такси, в котором вы ехали последний раз. Или лицо продавца в магазине, в который вы не часто заходите. Думаю, не всем это удастся сделать. Это скучная, надёжная, наиболее защищённая и наименее маневренная форма общения. Легко поддаётся скриптованию. Вам и вашему партнёру в таком формате взаимодействия нет необходимости «напрягаться» и подключать так называемый «ресурс личности». И при этом, легко спрятаться за своей ролью. Помните заявление вашего подчинённого: «Я все сказал и сделал так, как вы мне говорите, но это не сработало». В таком взаимодействии, обе стороны ожидают друг от друга исключительно формальные действия в рамках своих ролей.

Важно! Когда нами пытаются управлять, то коммуникации с нами выстраивают исключительно на ролевом уровне. Вспомните ситуацию, когда вы шли на встречу с желанием договориться с вашим оппонентом. Вместо этого, вы слышали нечто подобное: «Оставьте своё коммерческое предложение, мы его рассмотрим в течение пяти дней, и наш коммерческий отдел поставит вас в известность о своём решении. Такова процедура принятия решения». Это более «нарядная» разновидность выражения «Когда нам будет надо, мы сами позвоним», либо «Ходят тут всякие, и работать не дают».

Формально-ролевые коммуникации (Ф.Р.К.) — это ЕЩЁ НЕ ПЕРЕГОВОРЫ!

2. «Переговорная Война»

Крайне правое положение в нашей «линейке» занимает так называемая «переговорная война». Это ситуация, когда одной стороне коммуникаций (а возможно и двум) не хватило умения, знаний, опыта, желания, (и т.д.) удержать диалог в конструктивном русле. Всё, черта пройдена, добро пожаловать в переговорную войну. И если Ф. Р. К. — ещё не переговоры, то Переговорная война — УЖЕ НЕ ПЕРЕГОВОРЫ. Характерная деталь. Если Ф. Р. К. это коммуникации на уровне ролей, то переговорная война это коммуникации на уровне личностей. Цели таких коммуникаций носят иррациональный характер. Когда говорят: «Усилия удваиваются, а цель теряется», это говорят о переговорной войне.

Все конфликты начинаются на ЛИЧНОСТНОМ уровне

а заканчиваются на РОЛЕВОМ.

(Правило)

Когда мы идём на встречу с определённой целью, и эта встреча предполагает взаимные коммуникации, то можно предположить со 100% вероятностью, что ситуация будет развиваться по одному из семи возможных вариантов:

1. Ф. Р. К. и

2. ПЕРЕГОВОРНАЯ ВОЙНА мы рассмотрели ранее.

То, что находится на «линейке коммуникаций» между Ф. Р. К. и переговорной войной, и есть область управляемых продаж и область управляемых переговоров. В зависимости от контекста ситуации, мы либо продаём, либо ведём переговоры.

3. Область управляемых продаж (ПРОДАЖИ)

подробно описаны в первой книге.

Область управляемых переговоров включает в себя четыре возможных сценария (модели) ведения переговоров (диалога):

4. «ДЕЛОВАЯ» МОДЕЛЬ переговоров (диалога).

5. «ПАРТНЁРСКАЯ» МОДЕЛЬ переговоров (диалога)

6. «МАНИПУЛЯТИВНАЯ» МОДЕЛЬ переговоров (диалога)

7. «СИЛОВАЯ» МОДЕЛЬ переговоров (диалога).