Бесплатный фрагмент - Инновационные стратегии предпринимателя

Менеджмент и другие инструменты для предпринимателя

Аннотация

Это продолжение серии. Если в первой книге я цитировал Й. Шумпетера, то здесь мы поговорим о мнении на предпринимательство американского гуру Питера Друкера.

Если в первой книге больше внимания уделяется определению предпринимательства, то в этой второй книге главный акцент — на инструменты предпринимателя.

Для российских предпринимателей главным инструментом может выступать менеджмент, точнее улучшение практики менеджмента в качестве предпринимательства. Но не буду опережать события, поехали!

Краткое содержание

1. Инструменты для предпринимателя

Первые три инструмента

2. Читаем Питера Друкера. Часть 1.

Источники и стратегии инноваций

3. Стратегия для предпринимателя

Важные подпроцессы разработки стратегии

4. Применение менеджмента в 3-х назначениях

Для предпринимателей из РФ

5. Инновационные решения для улучшения практики менеджмента в РФ

Пять успешно апробированных методов

Стратегические сказки для предпринимателей

Программы школы миллиардеров

1. Инструменты для предпринимателя

Главным инструментом для предпринимателя является маркетинг.

Что касается российских предпринимателей, то у них есть возможность первыми в своей отрасли использовать маркетинг, таким образом сделать первый шаг к успеху. Спрашивается, почему? Потому что в РФ маркетинга пока нет.

1. Маркетинга нет. Станьте первыми!

С чего начинается маркетинг?

Когда можно утверждать, что, маркетинг, несмотря на некоторые огрехи, на предприятии все-таки есть, или, наоборот, несмотря на активное применение фирмой многих элементов маркетинга, фактически же его нет?

Говорят, что существует около 2000 различных определений сущности маркетинга, зафиксированных в печатных изданиях. Сколько людей — столько мнений. А с чего начинается маркетинг?

Трудно представить себе песню без мелодии, картину без замысла художника. А без чего работа отдела маркетинга будет «велосипед без колес»?

История первая: про летний отдых

Как-то в период августовских дождей мы отдыхали с женой в одном еще недавно считавшимся престижным пансионате. Питание было нормальное, удобства в корпусе нас тоже вполне устраивали, море той осенью практически не цвело. Российская природа не имеет себе равных, ну что еще нужно отдыхающим для полного счастья?

В дождик тянет поспать. Ах, эти милые дети! Они не были виноваты в том, что во время проливного дождя им негде было порезвиться, как только в спальном корпусе. Топот, который они поднимали в коридоре, разбудил бы и мертвого.

А вечером наступало время «телеманов», которые врубали «ящик» на полную катушку и не понимали никаких слов на чистом русском языке.

Спрашивается, что должно было сделать руководство пансионата, (у которого в штате есть зам. директора по маркетингу), если бы оно руководствовалось в своей деятельности концепцией маркетинга?

Во-первых, в процессе отдыха нас должны были спросить о качестве предоставляемых услуг, тогда бы мы все сказали, что думаем по поводу орущего вечером телевизора. Несложно поговорить с отдыхающими и при расставании с ними.

Маркетинг начинается с того момента, когда продавец товаров или услуг начинает серьезно интересоваться, что думает по поводу их качества потребитель.

А поскольку руководство пансионата ни о чем нас не спрашивало, то в нашем лице и в лице тех, кто при принятии решения о месте отдыха учитывает наше мнение, он навсегда потерял своих клиентов.

Во время нашего отдыха в пансионате полным ходом шел ремонт одного из корпусов, инвестировались огромные средства, и не представляло сложности изолировать холл с телевизором хорошей дверью. А вот хороший пример реальной заботы о потребителе — пару лет назад мы плавали на одном из теплоходов, где ровно в 23—00 желающие потанцевать отправлялись на удаленную танцплощадку, а в остальной части корабля наступала тишина для любителей детективов.

Если у предприятия имеется отдел маркетинга, рекламы, и имеется даже помощник директора по паблик-рилейшенз, если фирма тратит кучу денег на рекламу, а иногда даже проводит глубокие исследования рынка, но при этом не интересуется текущим мнением покупателя о своей работе, на таком предприятии маркетинга… пока еще нет.

История вторая: учитель-маркетолог

Как-то мне повезло поучиться у французов консультационного центра СЕФРИ, они нас обучали маркетингу. А в конце трехнедельного семинара, прежде чем выдать нам красивые сертификаты, они собирались провести экзамен по изученному материалу. Мы все очень серьезно готовились. И вот, наконец, время экзамена настало. Я боялся больше, чем обычный «студент», хотя сам читал в то время курс маркетинга: мне особенно было бы стыдно, если бы я, обучаясь у французских специалистов вместе с бизнесменами, которые не имели специальной подготовки, допустил ошибки. Однако в назначенное время нам раздали листочки и сказали: «Экзамен будет очень сложным, каждый должен ответить на целых два (!) вопроса — что вам понравилось в нашем курсе, а что не понравилось… Мы, — сказали нам французы, — будем вам очень признательны, все ваши советы будут обязательно использованы для дальнейшего улучшения нашего курса».

Лишь по прошествии нескольких лет, когда я стал работать консультантом по вопросам менеджмента и маркетинга, я понял, что экзамен был на самом деле очень важным этапом нашей подготовки. Из него мы должны были вынести, что нельзя рассказывать о маркетинге, если сам не используешь его принципы. Маркетинг в любой сфере начинается с получения обратной связи от ваших клиентов.

Выходит, обычный учитель в школе, если он интересуется мнением о своей работе у своих слушателей, является первоклассным маркетологом, хотя, возможно, не только не имеет ни малейшего представления о психологических тонкостях рекламы, но, быть может, даже никогда и не брал в руки учебник Филиппа Котлера «Основы маркетинга»?

Именно так! Хорошо бы, чтобы этот урок усвоили, например, те, кто производит и продает в российском Детройте автомобили и запчасти к ним, тогда скоро бы нам в автомобилях не было бы равных.

Маркетинг и качество

История третья: про качественные продукты

В 90-х годах, на одном из консультируемых предприятий по производству автофургонов директор по маркетингу показал мне новое изделие подразделения НИОКР — автофургон с кузовом, покрытым красивой белой пленкой. «Ну как, Вам нравится наша новая разработка?», — спросил он меня, — мы собираемся поставить ее на поток».

В это время к нам подошел один из дилеров предприятия. Услышав наш разговор, он отметил — «Хотя новая продукция имеет приятный вид, но у меня лучше берут изделия из ламинированной фанеры не очень приятного цвета с красноватым оттенком и без всякой, там, пленки».

На следующий день у меня была возможность поговорить с предпринимателем, который занимается мелкооптовой торговлей молочными продуктами. Я удивился, что находящиеся у него в работе автофургоны старые, неприглядного вида. Я показал ему фотографии новой разработки моего клиента и спросил — готов ли он приобрести такую продукцию? Не задумываясь ни на минуту, бизнесмен ответил: «Конечно же, нет. Если у меня появится такой красивый автофургон, то ко мне сразу же прибежит налоговый инспектор, ему покажется, что мои доходы резко выросли и не соответствуют налогам, которые я плачу каждый месяц».

Если такого же мнения придерживаются и другие покупатели автофургонов, то отсюда следует, что новая разработка предприятия — производителя красивых, покрытых белой пленкой, автофургонов — это «некачественная» продукция. С такими фургонами у предпринимателей слишком много хлопот, а практичные автофургоны с грязноватого цвета кузовами из ламинированной фанеры — это то, что надо, то есть продукция самого подходящего, с точки зрения покупателей этого предприятия, качества.

Уровень продавца

Красивое слово «маркетинг» произносится в России с разным ударением — кто «ударяет» на первом слоге, как американцы, а кто предпочитает на втором. К сожалению, от этого мало зависит восприимчивость к сущности маркетинга. И хотя на нижегородском рынке работает уже не одна сотня дипломированных маркетологов, ситуация с применением маркетинга как концепции управления остается на большинстве предприятий на старом месте.

История четвертая: маркетолог автофургонов и продавщица батонов

На одной из фирм, продающей автофургоны на базе «Газелей», я спросил специалиста отдела маркетинга — «Из какого материала выполнена крыша кузова у продаваемых вами хлебных автофургонов?» На что маркетолог предприятия мне ответил: «Мы не занимается производством, поэтому нам, в принципе, не обязательно знать, из чего сделана крыша. Но я то знаю, что крыша сделана из ламинированной фанеры». Он глубоко ошибался, крыша кузова, продаваемых фирмой автофургонов, была выполнена из алюминия.

Иногда, во время общения с клиентами, я, для удобства использую простую модель, описывающую уровень работы продавцов.

Продавец, имеющий «три класса образования». Это такой продавец, который вас глубоко презирает, и полагает, что это вы ему что-то должны. С такими «продавцами» вы можете столкнуться в государственном учреждении (даже если работник этого учреждения может иметь диплом об окончании вуза) или иногда на базаре, где пускающий вам в лицо дым продавец сидит, развалившись, пока вы изучаете разложенный на полке товар.

Продавец «со средним образованием». Таких продавцов и сейчас еще достаточно много. Это, например, длинноногие девушки в мебельных салонах Нижнего Новгорода. Этих продавцов характеризует, в первую очередь, высокий уровень вежливости. У большинства из них имеется диплом об окончании какого-либо вуза. Однако набор знаний по профилю своей работы достаточно ограничен, как и ограничен интерес пополнять свои знания в этой области. Таких продавцов фирма обучает от одного до пяти дней и то, чаще всего, методом наблюдения за работой более опытных работников. Если в мебельном салоне у продавца «со средним образованием» вы спросите, как изготавливается натуральный шпон, вас встретит удивленный взгляд очаровательных глазок.

«Среднее специальное образование» продавца. Продавец, которого мы окрестили как продавец «со средним специальным образованием» знает о своем товаре очень много. Иногда настолько много, что объемы его продаж не зависят от того, насколько он вежлив — покупатели ему доверяют. Таких продавцов чаще всего можно встретить в специализированных магазинах, продающих бытовую технику.

Избыточные, на первый взгляд, знания, позволяют таким продавцам как бы «излучать уверенность» в том, что они действительно знают, какой товар лучше всего вам подойдет.

Когда я спросил маркетолога, занимающегося реализацией автофургонов: «Сколько времени простоит брезентовый тент на „Газели“?» Он засмеялся и сказал: «Мне это знать не надо, так как тенты мы не реализуем». Глубокое заблуждение продавца с многолетним стажем — знать технические характеристики товаров-заменителей нужно обязательно, иначе вы не сможете объяснить преимущество своего товара, вы не сможете продать свой товар. Продавцы «со средним специальным образованием» знают много не только о тех товарах, которые они продают.

Продавец «с высшим образованием». Как-то, покупая в магазине «Название фирмы» белый хлеб, я спросил у продавщицы: «Какой батон Вы бы мне посоветовали купить — длинный или короткий». «Они из одной муки и отличаются только формой, но покупатели предпочитают короткие», — ответила очаровательная продавщица. «Почему не длинные?» «Наверное потому, что их неудобно носить, они торчат из пакета». Если наблюдательная продавщица хлебного отдела захочет получить статус продавца «с высшим образованием», то она обязательно должна будет сообщать свои соображения руководителю. Однако если в результате этого в ее отделе не появятся специальные пакеты для длинных батонов, или она каким-то образом не будет поощрена за свою наблюдательность, тогда «дух высшего образования продавца» быстро в ней угаснет.

Продавец «с высшим образованием» выживет только в особых условиях управления предприятием, когда имеются моральные и материальные стимулы для проявления инициативы работников.

Выходит, что если малограмотный дед продает на базаре свои корзинки, но, общаясь с покупателями, узнает, что они не очень-то удобны или надежны, и тогда он начинает плести другие, пользуясь этими советами, то про этого деда можно сказать, что это «продавец с высшим образованием»? Именно так!

Как вы думаете, если этот дед своим нутром дойдет до тех тонкостей современных техник продаж, что сегодня активно предлагаются на рынке тренинговыми компаниями (ну, например, будет слушать и слышать своего покупателя), ему можно будет давать статус «Доктора продаж»?

Одни из известных тренеров по продажам (Н. Рысев) пишет, что сегодня у нас четверть продавцов вообще ничего не слышали о современных техниках продаж, другая четверть о себе возомнили, что они гении продаж, а в книгах по продажам, по их мнению, написана ерунда, третья четверть — это те, кто исправно посещают тренинги и читают книги по современным техникам продаж, но одно дело знать, другое — использовать. И только одна четвертая — знают и умеют продавать результативно, опираясь на современные «продажные» техники.

Мои личные наблюдения показывают — этот тренер ошибся в своих расчетах — я встречаю среди продавцов, будучи в роли покупателя, «Докторов продаж» очень редкие единицы.

Любозн гендир. — Но как обогнать своих конкурентов, которые также займут маркетингом?

Автор — Использовать управление по слабым сигналам.

2. Управление по слабым сигналам

— Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть
месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец
добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела
изменения.

Ли Якокка. Карьера менеджера

Что такое управление по слабым сигналам (УСС)?

Существует типичное заблуждение, что все инвестиционные решения следует скрупулезно просчитывать: прежде чем потратить деньги, вы хотите увидеть на бумаге, когда они принесут вам доход, достаточный для покрытия всех издержек.

По этому поводу легендарный Ли Якокка, цитата из которого использована в качестве эпиграфа, говорил: «Когда дело касается затраты 300 млн долл. на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему».

УСС — это такое управление, когда руководство фирмы принимает ответственные решения на основе неточной, имеющей вероятностный характер информации о рынке.

Этот метод управления предполагает, что руководство уже при первых слабых сигналах об изменениях на рынке не ждет, а начинает действовать. При этом практические шаги со стороны менеджмента, направленные на использование пока еще нечетко проявившихся рыночных возможностей, становятся все более определенными, они усиливаются по мере получения более точной и обширной информации об изменении ситуации во внешней среде. К моменту, когда новые возможности становятся очевидными для всех, фирма уже занимает круговую оборону, чтобы отстоять занятую ею раньше других новую нишу на рынке.

Наш консультационный центр весной 2000 г. стал выпускать в Интернете электронный журнал по менеджменту. В составе журнала был небольшой словарик основных терминов по управлению. Мы разместили его еще и как отдельный сайт под названием «Глоссарий по менеджменту» в активно раскручивающемся каталоге list.ru. Вскоре выяснилось, что наш словарик стал посещаться. Пока это был слабый сигнал, на который я прореагировал тем, что каждое слово из словаря стало подкрепляться статьями (большинство из них было опубликовано в течение последних лет в местных СМИ). Конечно, очень хотелось сначала раскрутить журнал, но «жители» сети упорно увеличивали посещаемость именно словаря.

Продолжая пользоваться технологией управления по слабым сигналам, я стал увеличивать количество слов словаря, более профессионально (насколько было в моих силах) выполнять дизайн сайта: подбирать цвета и пр. Конечно, это потребовало значительных сил и времени — моих дорогостоящих инвестиций.

Посещаемость журнала увеличивалась, но в сравнении со словарем можно было сказать, что журнал стоял на месте. Глоссарий по менеджменту продолжал быстро набирать обороты, но его поддержка уже требовала практически ежедневного пополнения новыми терминами и статьями, что было чрезвычайно тяжело из-за большого количества текущей работы по выполнению консультационных проектов для моих клиентов (Интернет для нас не является бизнесом).

Наш глоссарий вышел на сервере list.ru на 2-е место по популярности среди примерно 80 российских словарей по экономике и финансам. Из любопытства я посмотрел, а кто же на 1-ом месте? К моему удивлению, им оказался экономический раздел известнейшей «Энциклопедии Кирилла и Мефодия». Реагируя на слабые сигналы, нам удалось сравняться с известным профессионалом — наш глоссарий содержал всего несколько десятков слов со статьями, посвященными менеджменту, а «K&M» насчитывал десятки тысяч терминов!

В дальнейшем, обеспечив удобный для посетителей сайта переход из «Глоссария по менеджменту» в наш журнал, мы достаточно быстро достигли намеченной цели — желаемого посещения важного для нас ресурса. Однако, если бы мы вовремя не прореагировали на слабые сигналы, которые «излучал» наш словарик, путь к этому результату был бы намного длиннее.

Мы давно перестали соревноваться с экономическим разделом «К&M», увлеклись новыми проектами, в частности рассылками и др., но при управлении новыми проектами мы внимательно изучаем все слабые сигналы, характеризующие интерес посетителей к тем или иным разделам наших ресурсов.

Теоретические аспекты УСС

Первая работа, посвященная управлению по слабым сигналам, была опубликована еще в 1975 г. Однако русскоязычный читатель впервые познакомился с УСС по фундаментальной книге американского специалиста Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», вышедшей в издательстве «Экономика» в 1989 г. Автор предлагал свою классификацию слабых сигналов, из которых особенно важными представляются первые три типа «уровней осведомленности» о внешней среде:

слабый сигнал — это когда руководители на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой;

увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог»;

восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность/опасность для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов при адекватной реакции фирмы на новые изменения на рынке. По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются следующие три последовательных шага (для лучшего запоминания мы дали им простые названия):

ушки на макушке — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;

разминка — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;

рывок — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».

УСС В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОЙ СПЕЦИФИКИ

Специфика противоречивого российского менеджмента, привыкшего, с одной стороны, больше полагаться на свою интуицию, чем на серьезные исследования рынка, а с другой — начинающего действовать, лишь когда сигналы об изменениях на рынке таковы, что можно получить от производимой ими силы «звука» тяжелую контузию, кажется, отодвигает практическое применение модели УСС в России на неопределенное время. Однако российским консультантам УСС вполне по плечу. Рассмотрим несколько примеров.

Сигналы, идущие с рынка

Некоторое время назад, занимаясь консультированием в режиме абонентского обслуживания одной мебельной фирмы, я почувствовал совершенно новые возможности, которые приготовил рынок для бизнеса моего клиента (в конце концов мне платили деньги за то, что я держал «ушки на макушке»).

В отсутствие точных и достаточных данных я понимал, что информация о новых возможностях была основана скорее на интуиции, чем на здравом смысле. Однако, пользуясь своим авторитетом, мне удалось убедить генерального директора фирмы поручить разработку бизнес-плана по принципиально новому направлению одному молодому сотруднику фирмы «для повышения его квалификации».

На первом этапе работы над этим бизнес-планом молодой сотрудник собрал более достоверную информацию о рынке, в определенной степени подтверждающую первоначальную гипотезу об открывающихся новых возможностях в мебельном производстве: сигналы о возможных изменениях на рынке стали более очевидны уже и самому директору фирмы.

Заключительная работа над бизнес-планом предполагала, как обычно, подготовку его организационной части — определение конкретной группы людей (формирование проектной группы), которая будет разрабатывать и выводить на рынок новый продукт. Это была уже настоящая «разминка» перед серьезным стартом.

А чуть позже клиент сообщил с гордостью, что они совершили первый «рывок» еще до того, как фирма начала запланированную программу продвижения своего нового продукта: «Мы получили первый крупный заказ в новом для нас бизнесе и уже начали над ним работать задолго до того, как конкуренты пронюхали о новых возможностях на мебельном рынке».

Мой клиент всегда действовал очень осторожно, и было удивительно, что он вдруг так быстро решился на начало конкретных действий. И тогда я понял, что произошло, — методика УСС помогает не только значительно быстрее и лучше конкурентов подготовиться к использованию благоприятных (или опасных) новых реалий на рынке, но и «усилить» слабый сигнал, т.е. психологически подготовиться к его восприятию (откуда следовало, что применение Игорем Ансоффом самого термина «сигнал» вполне уместно).

Если бы принципиально новый заказ поступил к моему клиенту до проделанной подготовительной работы по разработке бизнес-плана, к которому он отнесся сначала весьма скептически, он бы от этого заказа отмахнулся, как от множества других почти ежедневно поступающих к нему подобных коммерческих предложений.

Следуя алгоритму модели УСС, фирма восприняла заказ как вполне реальную возможность начала завоевания новой многообещающей ниши на рынке.

Сигналы изнутри фирмы

Хотя со времени первой публикации модели УСС прошло больше 25 лет, методика УСС, предложенная Игорем Ансоффом, практически не устарела. Небольшая модификация требуется лишь в части учета новой модели стратегического управления — ресурсной концепции управления фирмой, завоевавшей большую популярность на Западе. В частности, становится ясно, что источником слабых сигналов могут выступать изменения не только во внешней среде — технологические, демографические и др., но и внутри самой фирмы, например изменения в представлениях ее персонала.

Занимаясь длительное время абонентским обслуживанием одной небольшой компании (автомобильный сервис), я хорошо знал почти всех ее сотрудников. Знал и настроение, которое царило на фирме, а оно было «не очень». Работники говорили про своего директора: «Он продолжает нас „пасти“, как 3—4 года назад, хотя мы уже давно выросли из-под такой опеки».

Убедить руководителя в короткие сроки изменить политику по отношению «к своему» персоналу не представлялось возможным: директор считал, что он легко найдет замену любому недовольному (он не слышал опасных для фирмы внутренних сигналов).

Однажды удалось доказать директору, что одна из девушек-кассиров может уйти из фирмы по той простой причине, что заканчивает экономический факультет вуза и видит для себя в будущем другую, более квалифицированную, работу.

Мне (по моей инициативе) было поручено помочь молодому специалисту выполнить дипломную работу по разработке возможного нового направления деятельности фирмы. В результате полугодовой напряженной работы над дипломом, которую мы назвали в модели УСС «разминкой», бывший кассир «на голову выросла» не только в собственных глазах, но и в глазах директора. Приятно, что через некоторое время молодой специалист не только успешно работала в этой быстро растущей фирме, но уже в роли уважаемого заместителя директора по финансам помогала мне как консультанту на своем примере убеждать директора фирмы в необходимости изменения кадровой политики предприятия — перехода от принятия новых людей на роль руководителей среднего звена преимущественно со стороны к выращиванию собственных кадров из имеющихся сотрудников.

И здесь, как и в первом примере, использование алгоритма целенаправленных действий УСС позволило значительно усилить слабые сигналы (в данном случае исходящие изнутри фирмы) до уровня их положительного восприятия руководством.

Следует отметить, что для любого трудоемкого бизнеса услуг, куда относится сервис автомобилей, туризм и т.п., качество персонала является стратегическим фактором успеха, поэтому своевременное восприятие новых тенденций в представлениях персонала представляет для фирмы реальную благоприятную возможность, игнорирование которой может обернуться разрушительной опасностью для существования самого бизнеса.

Управление по слабым сигналам для фирмы, действующей в условиях быстрых изменений на рынке, является мощным инструментом конкурентной борьбы, особенно на наиболее важном, начальном, этапе освоения нового рынка. Модель УСС можно сравнить с соревнованиями по бегу с предварительным разгоном спортсмена (например, эстафета: бегун разгоняется еще до момента передачи ему эстафетной палочки).

Не пропустите момент!

Любозн гендир. — Но ты предпочитаешь полный проект  разработки стратегии стартапа для увеличения вероятности его успеха?

Автор — Да, и первым шагом будет рассмотрение миссии фирмы.

3. Миссия фирмы

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Любозн. гендир — Ты обещал в первой части, что расскажешь про миссию фирмы.

Автор — Обещания нужно выполнять. Приступаю.

Миссия фирмы — это один из современных инструментов управления. Формулировка миссии позволяет предприятию более четко находить свое место на рынке. Миссию полезно определять, даже если предприятие не занимается коммерческой деятельностью.

По определению, миссия — это главная общая цель предприятия, ее предназначение. Однако, миссия — это не прибыль, ради которой обычно организуется фирма ее учредителями.

Для определения миссии фирмы следует ответить на три важных вопроса:

Кто ваш потребитель?

Какие потребности есть у вашего потребителя?

Как, в отличии от конкурентов, фирма может удовлетворить потребности ваших потребителей?

А чем же в таком случае является прибыль? Она выступает как результат деятельности фирмы при движении к главной цели — осуществлению своей миссии.

Кроме того, прибыль является одной из целей предприятия. Без прибыли коммерческое предприятие долго не продержится, не сможет удовлетворить потребности своих покупателей, то есть не реализует и свою миссию.

Рассмотрим пример миссии, которую мы разработали в свое время для бизнес-школы, организованной при УИЦ НГЛУ:

Наши потребители — предприниматели, которые осознали, что экономические знания являются сегодня важнейшим инструментом победы на рынке.

Их потребности — они хотят быть уверены, что потратив время и деньги, получат тот уровень знаний и умений, который позволит им организовать свой бизнес на уровне самых современных стандартов управления.

Как мы удовлетворим их потребности — наша концепция обучения основана на следующем подходе: мы полагаем, что Россия серьезно отстала от развитых стран в области менеджмента (в практике управления примерно на 100 лет) и понимаем, что этот огромный барьер может быть преодолен только совместными усилиями теоретиков и практиков, опирающихся на тот важный опыт, что накоплен Западом. В то же время, нельзя пройти мимо достижений наших ученых: Гастева А. К., Богданова А. А., и др.

При этом главной особенностью бизнес-школы является направленность на результаты — не просто дать набор экономических знаний, а добиться того, чтобы каждый слушатель смог применять эти знания в своей практической работе. Наша общая задача и конечная цель — убрать кавычки с термина «новые русские».

Миссию желательно сформулировать покороче и в «читабельном» виде. Например: «Бизнес-школа предлагает предпринимателям и руководителям подготовку в области менеджмента и маркетинга по адаптированным программам западных школ бизнеса, прошедшим шестилетнюю апробацию на отделении международного бизнеса НГЛУ. Модульный принцип обучения и практическая направленность подготовки позволят вам получить значительную выгоду от инвестиций в свое образование».

МИССИЯ: ВРЕМЯ ПРИШЛО

Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие — это Cadillac Motors, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (прим. — в ценах 1953 года) за новый Cadillac, — транспортное средство или главным образом престиж?

Питер Друкер, 1954 г.

В одном недавнем разговоре с директором нижегородского кадрового агентства я услышал такую оценку тренингов, всегда имевших устойчивый спрос у коммерческих компаний: «Тренинги? Да вы что! Тренинги заказывают, когда не знают, куда девать деньги. А сейчас — кризис, когда экономят на всем, и потому на тренинги спрос упал ниже некуда». Забавная оценка работы тренинговых компаний, провайдерами которых еще недавно выступали многие кадровые агентства. Не берусь проводить экспертизу такой оценки «несвоевременности тренингов». Но интуиция подсказывает, что можно ожидать, если консультант обратится в нынешних условиях с предложением к высшему руководству фирмы: «Я хотел бы вам помочь разработать миссию». В ответ он может услышать не просто об отсутствии на данный момент потребности в такого рода услугах, а, скорее всего, отказ в совсем непечатной форме.

В то время как именно с миссии, если к ней подойти с научной точки зрения, пожалуй, и следует начинать работу по перестройке бизнеса в условиях разразившегося системного кризиса.

Российская практика

Многие российские фирмы в докризисный период считали хорошим тоном разработать миссию своей фирмы и вывесить ее на всеобщее обозрение на корпоративном сайте.

Однако, если вы зададитесь вопросом сравнить вывешенные в Интернете миссии разных компаний, вы обнаружите удивительное сходство. Иногда достаточно изменить в миссии фирмы вид бизнеса, и она станет почти идеально подойдет для нужд практически любой компании, которая, таким образом, сэкономит значительные средства на ее разработку.

Именно по этой причине не стоит тратить дорогостоящее время на выведение формальной (как у всех) миссии, откладывая этот вопрос на неопределенное будущее. И это несмотря на то, что в классических учебниках по стратегическому менеджменту выведение миссии является необходимым первым шагом разработки стратегического плана.

Если же менеджмент фирмы сильно настаивал, мы давали «классические наставления», представленные выше: текст миссии обязательно должен отвечать на вопросы: кто ваш потребитель? какие у него потребности и как, в отличие от конкурентов, фирма планирует эти потребности удовлетворять? При этом, почти во всех пособиях, где теме миссии уделяется значительно внимание, предлагается учесть в главной цели предприятия, его предназначении (в этом и состоит миссия):

— работников фирмы (непрестанно заботится о них),

— партнеров (быть с ними честными),

— акционеров (обеспечить им высокую прибыль и рост капитализации бизнеса),

— общество (обещая гражданам, например, защиту от отрицательных последствий деятельности бизнеса).

В результате соответствующих добавлений, когда авторы пытаются никого не забыть, более менее понятная миссия превращается в общую декларацию любви со стороны фирмы в отношении всех и каждого «на все времена», Вот тут-то все миссии становятся особенно похожими друг на друга, как зайцы.

Теория

Чтобы разобраться с сущностью миссии фирмы, я предлагаю применить матрицу с осями Продукт (им может быть не только товар, но и услуга) и Потребность, которую этот продукт удовлетворяет.

Прим. Новый продукт на этой матрице — продукт, которого не было в ассортименте компании.

На этой матрице определяющими являются потребности покупателей, под которые должны своевременно подстраиваться существующие и новые продукты фирмы.

Применяем теорию на практике

Для иллюстрации применения матрицы «Продукт-Потребность», рассмотрим условный пример. Обратим внимание на один из важных квадратов матрицы –Новая потребность — Новый продукт.

Пусть некая консультационная фирма предлагает клиентам свой новый продукт — семинары по теме разработки стратегии и другим управленческим темам. Но, быть может, одна из важнейших новых потребностей руководителей бизнеса в условиях кризиса — иметь возможность обменяться с коллегами о насущном, узнать, как кто решает свои острые проблемы в условиях кризиса, что делать с необходимостью сокращения персонала, увеличивающейся задолженностью со стороны поставщиков и др. И если на организуемом семинаре не создать комфортные условия для обмена информацией между участниками, они уйдут с семинара разочарованными. Консультант «отработает деньги» — постарается дать максимальное количество полезного материала, а участникам семинара, оказывается, нужно совсем другое. Вовремя не увидев изменение потребностей рынка, на второй семинар из планируемой серии консультант свою аудиторию уже не соберет.

Для нашего примера миссия консультационной фирмы будет выглядеть примерно так. Совместно с партнерами мы предлагаем руководству малого и среднего бизнеса обучающее консультирование в форме семинаров, круглых столов, форумов (по стратегии, качеству, тайм-менеджменту). Наша главная цель — создать комфортные условия для широкого обмена мнением по актуальным вопросам реформирования бизнеса в условиях кризиса. Точка.

И никаких добавлений о ваших замечательных сотрудниках, заботе об обществе и др. А реальная, а не показная, социальная ответственность вашего бизнеса будет заключаться, в таком случае, в выживании и развитии и вытекающем из этого сохранении рабочих мест и прочих приятностей для акционеров, партнеров, работников и общества в целом.

Миссия должна стать инструментом конкретных действий, а не красивой декларацией на сайте. Если вы «проморгаете» истинные потребности своих покупателей, конкуренты не заставят себя ждать и обязательно воспользуются этим. Если они смогут раньше вас понять, что именно ищут клиенты, они улучшат нужные для удовлетворения запросов покупателей характеристики своих продуктов, и ваш товар или услуга окажутся «за бортом».

Вместо выводов

Зачастую даже мастистые консультанты советуют разрабатывать миссию фирмы лишь тогда, когда бизнес достигнет значительных размеров. В то время как правильное «попадание в рынок» — верное определение потребностей клиента — нужно, в первую очередь, как раз самым маленькими: ошибка в этом вопросе для них может быть катастрофической, особенно в условиях кризиса.

ПРИМ. Пример миссии одного стартапа будет представлен в соответствующем практикуме «Стратегия стартапа».

2. Читаем Питера Друкера

Источники для идей

1. Важные термины и принципы

1. Что такое предпринимательство?

Если семья, обсуждает Друкер, открывает еще один ресторан — они рискуют, но если это такой ресторан, коих уже много, это, по его мнению, не является предпринимательством. А вот сеть ресторанов Макдональдс — это предпринимательство, так как этот ресторан организован по новому — что обеспечило ему скорость обслуживания и качество, которые нашли свой спрос среди покупателей продуктов и услуг этой компании

Любозн. гендир. — Ну и?

Автор — Ты имеешь в виду — согласен ли я с такой точкой зрения?

Отвечаю. Во-первых, такого же мнения придерживался Й. Шумпетер. Свое мнение я обещал высказать в третьей книге. Но я полностью согласен с Друкером, что обсуждение разницы между бизнесом и предпринимательством, бизнесменами и предпринимателями требует своего разъяснения. В РФ — бизнесмен и предприниматель — синонимы, с чем я также не согласен.

2. Кто может выступать предпринимателем?

Питер Друкер, вслед за Шумпетером, высказывает мнение, что предпринимателем может выступать и наемный работник.

Фактически, эта точка зрения совпадает с утверждением Шумпетера, что предпринимательство — не профессия, а функция, которую могут выполнять любые люди — и капиталисты, и наемные работники, и самозанятые.

Мне добавить тут нечего — я с этим согласился еще в первой книге.

3. Изменения для предпринимателя

Друкер полагает, что в отличие от непредпринимателей, предприниматель считает изменения нормальным и даже благоприятным событием.

Это как Шумпетер, когда выделял предпринимателя по его, в частности, творческой мотивации.

Любозн. гендир. — И ты, как в случае с Шумпетером, не согласен

Автор — Отгадал.

Другое дело, что для того, чтобы изменения все работники компании воспринимали как естественные и потенциально несущими в себе благоприятные возможности, нужно просто людей к этому приучать. Также, как приучают пристегиваться за рулем для безопасности вождения.

2. Семь источников для инноваций по Друкеру

Питер Друкер пытается построить науку предпринимательства. С этой целью, в частности, он выделяет 7 инновационных идей (инновация, по Друкеру — инструмент предпринимателя):

Цитата:

неожиданное событие (для предприятия или отрас­ли) — неожиданный успех, неожиданная неудача, неожи­данное внешнее событие;
неконгруэнтность — несоответствие между реаль­ностью, какой она есть на самом деле, и нашими пред­ставлениями о ней («такой, какой она должна быть»);
нововведения, основанные на потребности процесса1;
внезапные изменения в структуре отрасли или рынка.

Следующие три источника нововведений справедливо будет назвать внешними, так как они имеют свое происхож­дение вне данного предприятия или данной отрасли:

демографические изменения;
изменения в восприятиях, настроениях и ценност­ных установках;
новые знания (как научные, так и ненаучные).

1 Под потребностью процесса здесь следует иметь в виду те его недостатки и «слабые места*, которые могут и должны быть устране­ны. — Прим, перев.

1. Неожиданное событие — успех, неудача, неожиданное внешнее событие

Чтобы я посоветовал, кроме того, чтобы прислушаться к Питеру Друкеру.

Использовать УСС — управление по слабым сигналам, чтобы не пропустить ни неожиданного успеха (первый источник), ни неожиданную неудачу или иные изменения на рынке, которые являются неожиданными.

2. Несоответствие

Друкер приводит пример несоответствия (их у него несколько) — растет спрос, а эффективность производства на продукцию высокого спроса не повышается.

Здесь я бы рекомендовал при анализе наблюдаемых несоответствий использовать АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач. Если гуру менеджмента предлагает приглядеться к несоответствиям, чтобы понять какую инновацию следует выполнить, я же рекомендую ответить на вопрос Как это сделать, двигаясь по шагам АРИЗ.

3.Потребность процесса

Здесь, как замечает Друкер, речь идет о наличие узкого места.

И можно было бы использовать Теорию ограничений — ТОС, основанную на выявлении узкого места и его использования для управления существующими процессами. Но мне представляется, как и в п.2, — что лучше применить АРИЗ, о котором мы еще поговорим ниже, поскольку АРИЗ на порядок (скорее два порядка) сильнее ТОС Голдратта.

4. Изменения в структуре отрасли или рынка

Я объединил пункты 4, 5, 6 и 7, поскольку для этого источника инновации можно использовать один и тот же инструмент.

5. Демографические изменения

Я объединил пункты 4, 5, 6 и 7, поскольку для этого источника инновации можно использовать один и тот же инструмент.

6. Изменения в восприятиях

Я объединил пункты 4, 5, 6 и 7, поскольку для этого источника инновации можно использовать один и тот же инструмент.

7. Новые знания (как научные, так и ненаучные)

Итак, почему я решил объединить эти пункты.

Использование последних 4 источников инноваций по Питеру Друкеру являются обязательными шагами по анализу внешней среды при разработке стратегии фирмы.

Автор — Ну что ж, пора приступать к анализу рынка. С чего бы начал ты?

Любозн. гендир. — Я думаю, что следует начать с анализа среды косвенного воздействия. Вспоминаю, что американские авторы учебника «Основы менеджмента» относят к факторам, косвенно влияющим на деятельность фирмы, экономику, политику, культуру и т. п. Но для верности следует заглянуть в учебник, чтобы не пропустить какой-нибудь важный параметр внешней среды.

Автор — Давай заглянем:

Чтобы запомнить длинный перечень параметров внешней среды, следует серьезно потрудиться. Однако существует простая аббревиатура, составленная из начальных букв названия этих параметров. Это английское слово STEP и русское слово ГИД.

Слово STEP расшифровывается так: S (Society) — это социокультурные факторы, T (Technology) — технологические факторы, E (Economy) — экономические факторы, P (Policy) — политические факторы.

Слово ГИД расшифровывается так: Г — это географические факторы, И — исторические, Д — демографические факторы.

Любозн. гендир. — Действительно, как просто. Однако меня всегда смущало само разделение внешней среды на факторы прямого и косвенного воздействия. Например, если фирма занимается туристической деятельностью, разве географический фактор не является в таком случае очень важным и непосредственно воздействующим на деятельность фирмы, особенно, если она занимается внутренним туризмом?

Автор — Молодец! Очень верное наблюдение. Разделение всех факторов на две группы — это всего лишь модель, причем модель принимаемая не всеми. Однако применение этой модели обеспечивает, по крайней мере, то что ты не забудешь в процессе анализа что-то важное.

Любозн. гендир. — Ну, спасибо, теперь я смогу запомнить название этих факторов.

S (Society) — это социокультурные факторы,

T (Technology) — технологические факторы,

E (Economy) — экономические факторы,

P (Policy) — политические факторы.

Г — это географические факторы,

И — исторические и Д — демографические факторы.

Автор — Давай, к примеру, обратимся к социокультурной среде.

Любозн. гендир. — Я помню только то, что социокультурная среда — это один из факторов среды косвенного воздействия на фирму.

Автор — Совершенно верно, твоя задача состоит в том, чтобы характеризовать социокультурные факторы применительно к своей компании. Но для начала давай рассмотрим такой виртуальный пример. Пусть мы с тобой решили организовать (поскольку ты персонаж виртуальный) — Коммерческий виртуальный университет — КВУ.

Любозн. гендир. — Я с удовольствием это сделаю, только приведи, пожалуйста, пример такого анализа, а я, в свою очередь, подумаю над поставленной задачей.

Автор — Хорошо. Вот пример. Лет 20 назад мы купили нашей дочери магнитофон. Как ты думаешь, это был магнитофон импортного или отечественного производства?

Любозн. гендир. — Наверное, это была российская продукция.

Автор — Совершенно верно, в то время мы боялись, что если магнитофон сломается, то будут проблемы с импортными запчастями. А лет 15 назад мы купили дочери другой магнитофон, кто его произвел, как ты думаешь?

Любозн. гендир. — Это, наверняка, был импортный магнитофон, но при чем здесь социокультурные факторы?

Автор — Ты снова отгадал. Российский магнитофон быстро сломался, а к этому времени стало ясно, что при покупке импортного магнитофона проблем с импортными запчастями не будет, потому что они, скорее всего, просто не понадобятся — качество товаров известных производителей это гарантирует. Ну, а теперь сам ответь на вопрос, при чем же здесь социокультурные факторы?

Любозн. гендир. — При том, что отношение нашего общества к бытовой технике импортного производства от настороженного резко поменялось в сторону благоприятного. Все понятно, а можно «пример наоборот», я все-таки хоть и виртуальный, но патриот.

Автор — Пожалуйста. Консалтинг — молодая отрасль в нашей стране. Еще вчера российский бизнес очень настороженно относился к консультантам «местного» производства, западные специалисты, несмотря на высокие цены, пользовались значительно большим спросом. Однако, отношение к российским консультантам может серьезно измениться не только в России, но и на Западе.

Любозн. гендир. — А что относят к среде прямого воздействия?

Автор — Покупателей, поставщиков, конкурентов и др. Но эту тему мы будем подробно рассматривать в следующий раз, а сейчас давай сосредоточим наши усилия на среде косвенного воздействия.

На этой замечательной ноте мы и рассмотрим несколько важных шагов по разработке фирмы. Первый шаг — выведение миссии (фирмы, новой идеи, нового продукта и др.) мы уже рассмотрели.

3. Предпринимательские стратегии

Питер Друкер в своей книге Инновации и предпринимательство выводит 4 предпринимательских стратегии.

Моей целью в этот раз не является критический анализ этих стратегий, и вот почему.

Занимаясь стратегическим менеджментом как теорией (в роли преподавателя) и как практикой (в роли консультанта по стратегии), конечно, я знаком я целым рядом классов стратегий:

1. Стратегиями роста (быстрый рост, сокращение, умеренный рост),

2. Конкурентными стратегиями М. Портера (Лидерство по ценам, дифференциация. фокусная стратегия).

3. Стратегии, вытекающие из матрицы Бостонской консалтинговой группы (доить корову, прогнать собаку, лелеять звезду, воспитывать трудного ребенка)

и др.

Но я не помню за 25—летнюю практику управленческого консультирования, чтобы при разработке стратегии я сталкивался с применением одной из перечисленных стратегий для своих клиентов, хотя для каждой стратегии могу привести известный пример.

Моя интуиция подсказывает, что скорее всего также мне не повезет встретиться на практике с одной из предложенных инновационных стратегий Друкера. Но представить их перечень будет здесь вполне уместно, так как моя серия книг называется «Инновационный стратегии предпринимателя»

Итак, вот этот перечень от Питера Друкера:

1.Врываюсь первым и наношу массированный удар.

Важной особенностью этой стратегии является высокий риск, но и при успехе, высокие прибыли.

2. Нападать быстро и неожиданно

Один из примеров от Друкера, является творческая имитация как вариант этой стратегии.

3. Экологическая ниша

Отличающаяся принципиально от первых двух инновационных стратегий тем, что это стратегия не нападения, а защиты.

4. Изменяющиеся ценности и характеристик

Например, когда существующий продукт предлагается для нового использования или удовлетворения новой потребности — см. параграф «Миссия: время пришло».

Быть может, какие-то из этих стратегий мы мысленно апробируем на прочность в третьей книге нашей серии, посвященной рынку вакансий для предпринимателей.

3. Стратегия для предпринимателя

Еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

Когда я впервые приступил к разработке стратегии стартапа,

у меня возникли проблемы при подготовке сильных и слабых сторон. Их удалось разрешить, предложив простую модель стартапа.

Модель стартапа

Как бы проверить гипотезу — «Если реализовать стратегию стартапа „для себя“, вероятность успеха будет значительно выше»? Вопрос на много тысяч долларов.

А что, если в качестве экспериментальной площадки для проверки этой гипотезы использовать издание книги, где книга — продукт стартапа? Рискнем сделать это сначала гипотетически. Для чего сравним книгу как стартап (1) с классическим стартапом (2) и выпуском нового продукта сложившейся фирмой (3).

Для разработки стратегии любого объекта нужно выполнить анализ внешней среды и оценить потенциал самого объекта, после чего прогенерировать стратегические решения (в процессе SWOT-анализа). Откуда следует, что для начала нужно представить модель объекта.

1. Итак, начнем с новой книги (так как для нее я предполагаю рассмотреть условный пример по разработке стратегии).

Книга, как стартап, включает в себя собственно продукт — книгу. У нее (у книги) есть свои сильные и слабые стороны. Предположим, для анализа я возьму свою написанную и уже изданную книгу «Русский менеджмент». Вторым «слоем» модели этого стартапа будет сам автор книги. Я отмечал ранее, что издательства снижают риски, предпочитая инвестировать в книги известных авторов.

У каждого автора свои индивидуальные силы и слабости. Моя слабость — недостаточно известный автор.

Третий слой (уровень) модели — издательство. У него есть свои характеристики. В моем примере — это издательство Ридеро.ру (Издательские решения).

2. А теперь применим эту трехуровневую модель к классическому стартапу.

В качестве такого я избираю книжное издательство РидероРу (далее просто Ридеро). Это, как следует из открытых источников, классический стартап с возможным выходом из стартапа его учредителей. Проведем параллели —

Первый слой — (была книга) — проект Ридеро. По отрытым источникам выделим силы и слабости этого классического стартапа. Одна сильная сторона очевидна — книги выпускаются Ридеро настоящие со всеми атрибутами книги.

Второй слой — (у меня, в первом случае — про книгу, это был автор). Здесь — группа предпринимателей (или один предприниматель), запустивший Ридеро, со своими силами и слабостями (предпринимателя).

Третий слой — своеобразные «бизнес-ангелы» стартапа, то бишь инвесторы (Таковым для книги является издательство, либо настоящий «ангел» — знакомый, готовый расстаться со своими деньгами — на издание книги, но с надеждой получить прибыль). У Ридеро (по открытым источникам) — свои бизнес-ангелы со своими силами и слабостями.

3. Обращаемся к последнему объекту — запуску новых продуктов уже сложившейся фирмой.

Первый слой — сам продукт (например, туроператор речных круизов решил открыть новое направление — деловой центр на базе приобретенной для этого турбазы). У проекта есть свои силы и слабости (например, близкое расположение турбазы к городу). Второй слой. У фирмы есть свой предпринимательский ресурс (по аналогии с автором в первом примере и предпринимателем в классическом стартапе). Имеются силы и слабости этого ресурса. Третий слой. В качестве бизнес-ангела нового продукта фирмы может выступать сама компания, используя для этого собственные средства или используя другие источники финансирования (кредит, лизинг и др.). У этой компании свои силы и слабости. В моем реальном примере компания — туроператор речных круизов (с которой меня связывает 10-летний опыт совместной работы) нанимает внешнего консультанта (в данном примере — меня) в помощь для подготовки бизнес-плана нового продукта компании. Это пример небольшой инвестиции. Другие инвестиции фирма вкладывает в строительство, набор и обучение кадров для бизнес-центра, его продвижение и др. В любом случае, трехуровневая модель стартапа простая и открытая для критики.

В книге «Стратегические секреты консультанта» представлено описание набросков стратегии книги, которая поможет чуть лучше разобраться с темой и продемонстрировать, что создание лабораторных условий для бизнес-экспериментов — не такая уж фантазия.

Любозн. гендир. — Хорошо. Но ты можешь привести пример применения этой модели к новой карьере, как к стартапу?

Автор — Давай попробуем это сделать вместе.

Берем выпускника школы — который планирует выбрать вуз.

Какой продукт будет у такого стартапа?

Любозн. гендир. — Вероятно, при благоприятном стечении обстоятельств, это будет место студента в желаемом вузе. Ну, а при неблагоприятном — место новобранца в армии, если мы говорим про абитуриента мужского пола.

Автор — Отлично. А кто предприниматель для такого продукта стартапа как карьера?

Любозн. гендир. — Полагаю, что сам абитуриент: хотя родители и принимают участие в выборе будущего своего чада, человек он уже самостоятельный.

Автор — Согласен — выпускник школы принимает решение о своем будущем сам, хотя выслушивает советы со стороны. А кто является бизнес-ангелом для абитуриента?

Любозн. гендир. — Вероятно родители, особенно, если они нанимали репетиторов в помощь будущему студенту.

Автор — Сам видишь, модель вполне пригодная. Хотя есть тонкости, которые мы не обсудили — ведь ученик в процессе подготовки к вузу производит в своей голове знания (другие продукты стартапа). Мы также не обсудили «прибыль», которую получает сам абитуриент и бизнес-ангелы — его родители. Отложим эту сложную задачу на будущее. А пока давай попробуем рассмотреть изменение в карьере работника, который идет на повышение в своей компании.

Любозн. гендир. — Мне это сделать легко. Скажем кого-то из руководителей среднего звена я решил повысить. Тогда продуктами такого стартапа будут услуги, производимые этим работником на новом рабочем месте. Бизнес-ангелом будет наша компания, поскольку некоторое время мы рискуем, пока работник на новом месте освоится. Но потом от него мы ожидаем получить больше, чем на старом месте. Ну а «предпринимателем своей карьеры» будет сам специалист или руководитель, принявший наше предложение о повышении. Кстати, риски, как и в обычном стартапе, высоки — иногда хорошего специалиста губят тем, что из него пытаются сделать руководителя, а это может быть не его стезя по жизни.

Автор — Видишь, не все так сложно, как казалось с самого начала. Хотя понятно, что вопросы не только остаются, но еще и появятся новые, мы с ними разберемся в ходе обсуждения технологии построения стратегии новой карьеры как стартапа.

SWOT — анализ

Еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

SWOT-анализ, который проводится после выведения сильных и слабых сторон компании и подготовки списка опасностей и возможностей на рынке, является центральной частью всей работы по разработке стратегии.

SWOT — анализ

SWOT — это аббревиатура английских слов Strengths (силы) Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (опасности, угрозы).

SWOT — анализ — инструмент стратегического управления, позволяющий в сжатом виде представить одновременно рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные стороны, характеризующие потенциал компании.

SWOT — анализ принято изображать в виде следующей схемы —

На первый взгляд кажется, что все очень просто.

Пытаемся разобраться

А можно ли обойтись без SWOT — анализа?

Кажется, что можно, поскольку существуют хорошие книги по стратегическому управлению, где SWOT-анализ даже не упоминается. В большинстве же книг по стратегическому управлению он представляется лишь как один из вполне рядовых инструментов стратегического анализа, коих множество.

Однако более глубокое рассмотрение показывает, что в реальной жизни принять решение о стратегических действиях фирмы без SWOT — анализа невозможно. Другое дело, что не все компании рисуют схему, приведенную выше.

SWOT–анализ — это оценка реалий рынка (опасностей и возможностей) и сопоставление их с потенциалом фирмы (ее силами и слабостями). Вы можете сделать вид, что не применяете SWOT — анализ, поскольку не рисуете представленную выше табличку. Но избежать его использования — нельзя!

А раз так, почему бы не использовать этот инструмент максимально эффективно. Тем более, что SWOT-анализ прост лишь на первый взгляд. Как только вы приступите к практическому составлению «таблички», сразу же встретите и первые проблемы.

В силе заложена слабость, а в возможностях таятся опасности

Не надо забывать, что любое качество, имеет две стороны. Крупная компания — это конечно, сила, но в то же время это и слабость, выражающаяся в меньшей поворотливости крупной компании. Близость к Москве — это возможность для нижегородских фирм, например, выйти на близкий географически московский рынок, но одновременно и опасность прихода столичных конкурентов, которым до Нижнего также недалеко.

Рассмотрим условный пример с нашим консультационным центром.

Сильная сторона фирмы. КЦ «Русский менеджмент» работает не только в Нижнем, но и в Москве. Имидж компании, работающей в Москве, упрощает процесс переговоров с нижегородскими клиентами. Мы это чувствуем в общении с потенциальными нижегородскими клиентами.

Слабость в силе. Однако, информация о том, что мы работаем активно в Москве, для кого-то будет ассоциироваться с высокими ценами на консультационные услуги нашего центра и малые предприятия по этой причине могут даже не заглянуть на наш сайт.

Слабая сторона фирмы. КЦ «Русский менеджмент», несмотря на длинный период существования, малоизвестен в Нижнем Новгороде, лишь нашим клиентам, да еще, быть может, уважаемым конкурентам.

Возможности на рынке. Фирмам, территориально находящимся в Н. Новгороде, несомненно, легче, чем столичным или региональным консультационным компаниям, получить важную информацию об условиях местных рынков.

Опасность в возможности. Однако, проживая в Нижнем, у нижегородских консультантов, быть может, более «замыленный взгляд» на происходящие местные события, чем у приезжих консультантов из других городов.

Опасности на рынке. Если речь идет о представительствах московских и западных компаний, работающих в нашем регионе, например, на условиях франшизы, или недавно поглощенных нижегородских компаний, то известно, что вопросы найма консультанта по управлению для таких фирм решаются сегодня в столице.

Теория, мой друг, суха…

Рассмотрим пару «крайних» рекомендаций по применению SWOT — анализа, встречающихся в научной литературе. Первая — очень простая, вторая, наоборот, чересчур сложная.

ПРОСТО

В простом случае нам рекомендуют построить пары — «силы и возможности», «слабости и опасности» и т. д. Предлагается:

— определить, обладает ли фирма силами, чтобы воспользоваться возможностями на рынке;

— выявить слабые стороны компании, которые могут усилить угрозы рынка

— и т. п.

Спрашивается, зачем тогда нужно рисовать все составляющие в одной схеме из четырех квадратов, если мы все равно будем рассматривать в последующем только «стратегические пары». Проще построить несколько табличек из двух колонок.

Практическая техника SWOT-анализа

Мы предлагаем достаточно простой и эффективный метод проведения SWOT-анализа.

Составьте полный список сильных и слабых сторон, описывающий потенциал фирмы.

Составьте полный список опасностей и возможностей на рынке.

Затем отберите из полных списков наиболее значимые, порядка 15—20 пунктов по каждому.

Составьте из значимых факторов фирмы и рынка таблицу SWOT — анализа (она будет включать 15—20 строк), таким образом, чтобы в одной строке одновременно находились наиболее подходящие друг другу силы, слабости, опасности и возможности. Условный пример одной такой строки для КЦ «Русский менеджмент» приведен в нашей таблице.

Если факторы подобраны хорошо друг к другу, у вас легко получится стратегическое действие фирмы, учитывающее одновременно и силы, и подходящие под них слабости, опасности и возможности.

Полученные примерно 15—20 стратегических действий приведите в непротиворечивую систему — это и будет стратегия компании, которую останется только реализовать на практике.

«Загуститель стратегического эфира»

Но не все так просто…

На самом деле, на практике, стратегия компании не получается из SWOT-анализа, как бы хорошо он не был проведен. Связано это, по видимому, с тем, что количество факторов, которые нужно учесть при выведении стратегии, слишком велико, и зачастую эти факторы трудно формализовать.

Стратегия фирмы «вынашивается» в процессе сбора информации о рынке, длительном по времени анализе этой информации. Стратегические идеи рождаются в муках самоанализа организации. И при этом появляются на свет иногда совсем не такими, какими их видели разработчики (родители стратегического плана) в начале своей работы.

По этой причине, для удобства описания стратегической деятельности мы ввели понятие «стратегического эфира» — набора большого количества знаний и возможных решений, собираемых о рынке и фирме в течение достаточно длительной и сложной аналитической работы (даже у профессиональных консультантов она может занимать до полугода).

И в этом плане роль SWOT-анализа неоценима. SWOT-анализ — это что-то вроде высококачественного «загустителя стратегического эфира». Этот «загуститель» поможет разработчикам выявить центральную нить, на которую нанизывается вся стратегия.

Разработка стратегии — это, в конечном счете, искусство, творчество. Однако без правильного применения важных инструментов стратегического исследования, таких как SWOT-анализ, трудно «сложить» красивую стратегию для реальной победы на рынке.

А хорошая стратегия обязательно должна быть красивой!

SWOT -анализ для России на обычном рынке

Ниже я выполняю первую часть работы — вывожу  стратегические решения для обычного рынка.

Вопросы-ответы при работе над 9 этапом

Любозн. гендир — Прости, но все-таки мне не очень понятно, как более правильно нужно применять процедуру SWOT — анализа для разработки стратегии фирмы? Что с чем нужно сопоставлять — силы фирмы с возможностями или с опасностями на рынке?

Автор — Полагаю, что ты решил пошутить. Я шутку понял. Но повторю наиболее важные моменты —

· Для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует более аккуратно вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь более глубоко осмыслить, что стоит за этими рекомендациями (см. анализ типичных ошибок, приведенный в теоретической части к алгоритму, где описывается SWOT — анализ).

· Отдавая дань такому инструменту, как SWOT — анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию. Поэтому SWOT — анализ мы бы рекомендовали применять на промежуточном этапе исследования, как это сделано в нашем алгоритме, — для углубленного анализа ситуации предприятия на рынке, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться его применением для генерации новых стратегических идей и только.

4. Применение менеджмента в 3-х назначениях

Для предпринимателей из РФ

Как и стратегический менеджмент, общий менеджмент предприниматели могут использовать в трех назначениях.

1. Менеджмент как предпринимательская стратегия в РФ

Питер Друкер в качестве примера предпринимательства приводит Макдональдс — когда браться Макдональдс инновационно организовали приготовление бургеров.

Они не придумали новые продукты — бутерброды и жареную картошку, они были известны и до них, они просто организовали их приготовление по другому, по сути, используя принципы Тейлора, что обеспечило высокую скорость обслуживания, и, т.о., повышение качества сервиса. Поскольку время — одна из важнейших характеристик любой услуги.

С учетом того, что практика менеджмента в РФ отстает от современной теории на 100 с лишним лет (хотя с теорией, что преподаётся на управленческих факультетах вузов и БШ МВА, проблем никаких), любая компания в любой отрасли в нашей стране может заняться предпринимательством и рассчитывать на предпринимательскую прибыль если улучшит у себя практику менеджмента.

Одновременно такая компания сформирует долговременное конкурентное преимущество, которое не так-то легко отнять, особенно если компания будет продолжать улучшать свой менеджмент.

О том, с помощью каких методов можно научиться улучшать практику менеджмента, рассказано в следующей главе.

Но главное — это то, что улучшение практики менеджмента — является важнейшим стратегическим решением и беспроигрышно может использоваться в данное временное окно любой организацией в стране.

2. Командообразование и управление изменениями

Два важных раздела менеджмента для инноваций

Как еще отметил Й. Шумпетер, деятельность предпринимателя всегда наталкивается на сопротивление изменениям. Но сегодня инструментарий для преодоления такого сопротивления достаточно широк. Об этом мы поговорим в заключительной книге нашей серии. Управление изменениями — это важный раздел менеджмента.

Новым для РФ является командообразование. Пока в России команды встречаются только в спорте. В то время как бизнес-команда может выполнять свою работу значительно эффективней, чем просто коллектив. И это будет важнейшей организационной инновацией для любой организации.

Тему командообразования я рассмотрел в соответствующей серии книг —

3. Управление инновационной организацией

В первой книге мы говорили о мотивации предпринимателя и о тройной пользе для него стратегического планирования.

Я снова обращусь к функциям управления применительно к инновационным организациям.