Бесплатный фрагмент - Инновационные стратегии предпринимателя.

Аннотация

Читатель, которого интересует тема предпринимательства и стартапов, вряд ли заинтересуется теоретическими книгами по стратегии фирмы, еще в меньше степени его заинтересует тема управления персоналом. По этой причине я ряд полезных для стартапа материалов разместил в этой книге повторно — из двух серий — про стратегические секреты консультанта и про стратегическое управление персоналом.

Книги этой серии (из 3-х книг) условно (так как темы пересекаются и тесно взаимосвязаны) можно разделить следующим образом:

первая книга — о стратегии предпринимательства, а также о функции планирования и мотивации для предпринимателя.

вторая книга — о менеджменте  и других полезных инструментах для предпринимателя, а также об организации, контроле и принятии решений для предпринимателя,

третья книга — о рынке вакансий для предпринимателя, а также об управлении изменениями и  функции коммуникации для предпринимателя.

Краткое содержание

1. Нереализация инновационной стратегии

Причины проблем

2. Бизнес, предпринимательство и стратегии

Учение предпринимательству

3. Сказки для предпринимателей

Пушкин, Перро, Жуковский

Программа подготовки предпринимателей

1. ШКОЛА МИЛЛИАРДЕРОВ

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ «ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО»

2. Как, опираясь на теорию FuckUp, поймать удачу

3. Научный метод: кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

Цепь событий, ставших причиной

Эти события выстроились в длинную цепочку, которую мне самому интересно логически осмыслить.

1. Первая попытка

Сначала я подготовил второе издание «Русского менеджмента», которое сжатое первое издание превратило в серию из 9 книг. Серия представляла как классический, так и новый менеджмент.

Затем я решил подготовить на основе этого издания серию видеопрактикумов. Но подготовил только первые выпуски. Затем меня увлекали другие книжные проекты (выпуск собрания своих сочинений преимущественно по теме общего менеджмента и стратегии в 21 книге, затем выпуск малого собрания сочинений и, наконец, дополнение в первое издание еще 10 книг по вопросам стратегии отраслей и регионов на обычном рынке и рынке вакансий). Подробности можно прочитать в небольшой серии «История 500-й книги».

2. Вторая попытка

3. Однако, когда я снова обратился к работе над видеопрактикумом по менеджменту, мне уже было не интересно его выпускать только для обычного рынка. Но попытка сразу сделать такой видеопрактикум была неудачной — требовалась более глубокая проработка в книжном варианте. Так появилось третье издание русского менеджмента в новой системе координат.

3. Незапланированная отвлечение

С 2023 года я активно веду свой канал на Ютубе. Уже устаканилась, в целом, сетка часов канала, которой я стараюсь придерживаться, за исключением особых летних месяцев.. В частности, ВТ я отвел экономической политике.

И после выхода послания руководителя страны в 2024, я запланировал тему критического рассмотрения некоторой части этого послания.

Но понял, что сначала нужно подготовить книжный вариант такой критики.

Однако увидел, что лучше выпустить целую серию с конструктивными предложениями, которая будет эту критику включать.

Так, было подготовлено четвертое издание русского менеджмента, содержащее не только тему по общему менеджменту, но и описание разработки стратегии РФ на двух рынках — привычном рынке товаров и услуг и рынке вакансий. Серия включала 10 книг.

4. Идея видеопрактикума по стратегии

Однако эта новая серия логично требовала сначала подготовить видеопрактикум по стратегии, а уже только затем завершить работу по созданию видеопрактикума по общему менеджменту.

Но, как правило, я не люблю повторяться в своих продуктах. Потому решил подготовить видеопрактикум по разработке одновременно стратегии для фирмы, а также для стартапа. Универсальная технология по разработке стратегии для разных объектов управления не только это позволяла, но у меня уже есть изданная серия из 10 книг по разработке стратегии стартапа.

5. Теория и практика

Практикумы в книжном варианте у меня строились следующим образом.

Сначала краткая теория в помощь, а уже затем только практикум с заданиями по шагам, направленных к построению стратегии (фирмы, стартапа, отрасли, региона и т.д.).

Для фирмы на привычном рынке товаров и услуг таким теоретическим приложением к практикумам является серия из 4 книг «Стратегические секреты консультанта».

Для стратегии на рынке вакансий теория изложена в серии из 3-х книг с названием «Стратегическое управление персоналом».

Серия практикумов по разработке стратегии стартапа оказалась несколько обделенной.

Это и послужило причиной предварить работу по созданию видеопрактикума по разработке стратегии фирмы и стартапа этой книгой, что переросла в небольшую серию из 3-х книг, которая будет являться одновременно приложением к практикумам по разработке стратегии стартапа.

1. Нереализация инновационной стратегии

Причины проблем

Тема инноваций и предпринимательства мне достаточно хорошо знакома. Последние 10 лет работы в НИИ (в советское время) я являлся или руководителем или зам. руководителя НИОКР по тематике нашего предприятия. А с 1996 года консультирую предпринимателей из самых разных отраслей по темам стратегии и менеджмента.

Что говорят эксперты про инновационную стратегию страны 2020

Эксперты отмечают, что «стратегия инновационного развития РФ провалилась.
А вот какие детали этого провала они отмечают:

стратегические цели инновационной стратегии страны не достигнуты, на разработку и реализацию инновационной стратегии затрачены большие ресурсы, но если бы этого не было, результат инновационного развития страны был бы точно такой же, текущая ситуация по нереализации инновационной стратегии имелась, но не публиковалась и потому была недоступна широкой общественности, отсутствовала ответственность должностных лиц за срыв инновационной стратегии.

Притом, что сильных сторон для развития инноваций в нашей стране есть достаточно много:

С И Л Ь Н Ы Е С Т О Р О Н Ы « К О М П А Н И И» Р О С С И Я

Шорт-лист


1. Богатство полезных ископаемых, а также богатые водные ресурсы

2. Наличие системы бизнес-школ и высшего образования в целом

3. Хорошее техническое образование

4. Знание современной теории менеджмента преподавателями

5. Достижения в сельском хозяйстве

6. Некоторая свобода слова, например, на «Эхе Москвы» до 2022 года и на Ютубе сегодня

7. ОПК РФ еще ценится в мире


8. Есть ученые, НИИ, научные школы, в частности, в микроэлектронике


9. Атомная отрасль в хорошем состоянии.




Возвращаюсь к теме инновационной стратегии.




Полагаю, что отдельное предприятие может себе позволить заниматься инновациями как самостоятельным бизнесом. А вот для страны это непозволительная роскошь.

Первым шагом к росту инноваций должна быть постановка

массового качественного производства товаров и услуг, что невозможно без кардинального улучшения практики управления. Иначе негде будет «отбить» инвестиции в создание новых товаров и услуг.



Провал инновационной стратегии начался с момента разработки этой стратегии в отсутствие массового производства продуктов, конкурентных на мировом рынке.
У руководства страны есть небогатый выбор: 
— если не достигнуты провозглашенные цели инновационной стратегии, при этом затрачены огромные средства и нет понимания что нужно делать — то нужно уходить в отставку, 
— если же понимание появилось, то нужно направлять усилия на улучшение отсталой практики управления во всех отраслях, без этого инновационная экономика не может существовать.
Приведу один пример из консультирования инновационной фирмы (первое место в России по своему виду деятельности):
В процессе разработке стратегии фирмы я обратился к руководству фирмы: 
— Пока вы являетесь лидером, но занимаетесь мелкосерийным производством. А что будет, если спрос на вашу продукцию резко возрастет и на ваши изделия будет массовый спрос? Это заинтересует западные компании аналогичного профиля?
Ответ меня не удивил: 
— Нас уничтожат в самое короткое время, так как конкурентоспособным массовым производством в нашей стране заниматься не умеют.

Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

Менеджмент 0.5

Эта история произошла в далеком 1982 году. Одна из лабораторий НИИ, в котором я тогда работал, изготавливала полупроводниковые пленки арсенида галлия, выращенные эпитаксией, которые поставлялись на опытный завод при НИИ, где из них изготавливались полупроводниковые приборы (диоды). Статистика была такова — из десяти полупроводниковых пластин, которые полностью соответствовали ТУ по результатам испытаний, годными оказывались только две. Но выяснялось это уже на заключительной стадии производства, в результате на заводе были большие непроизводительные затраты. Причина брака была непонятна. Будучи в то время старшим инженером, я руководил небольшой группой по измерению параметров этих полупроводниковых пленок. Начальник лаборатории эпитаксии уговорил меня стать руководителем ОКР — опытно-конструкторской работы по увеличению выхода годных в два раза — до четырех пластин из 10. Я понимал ответственность, но согласился.

В ходе работы выяснилось, что главная проблема в качестве оборудования для эпитаксиального наращивания пленок. Это оборудование производилось единично специальным подразделением нестандартного оборудования нашего НИИ, в результате было крайне сложно выдержать нужный сложный по форме профиль легирования (обеспечивающий нужный профиль распределения электронов) этих полупроводниковых пленок, толщиной всего 0,2—0,25 мкм. (Сегодня такую работу можно было бы смело назвать — нанотехнологией, но тогда это слово не было в обиходе). Если объяснить что называется «на пальцах», то это звучит так: нужные высоколегированные полупроводниковые слои (содержащие большое количество электронов) получались или слишком тонкие или слишком толстые, и в том и другом случае диоды получались бракованные (с негодными параметрами). Группе, которую я возглавил, нужно было решить задачу увеличения выхода годных как минимум в два раза на имеющемся не очень качественном оборудовании.

Один из специалистов НИИ, руководитель химической лаборатории особо чистых веществ, которые и использовались для производства полупроводниковых пленок, мне рекомендовал для выполнения ОКР активнее использовать статистические методы анализа брака. Но мы пошли другим путем.

Дело в том, что изготовить полупроводниковые слои на имеющемся оборудовании «точно какие нужно» было действительно очень сложной задачей, на уровне искусства инженеров и операторов, занимающихся выращиванием этих слоев. А вот вырастить полупроводниковые пленки с высоколегированным слоем (большим количеством электронов) чуть толще, чем надо, даже на имеющемся оборудовании не представляло особых проблем. Понятно, что в таком случае все эти полупроводниковые пластины переходили автоматически в разряд брака.

Однако в то время нами уже была отработана технология анодного окисления наших полупроводниковых пленок, которая позволяла с очень высокой точностью удалять лишние слои. Причем настолько точная, что теоретически можно было утоньшать полупроводниковую пленку даже на уровне одного монослоя (это как раз и есть нанотехнология, только не выращивания, а удаления).

В результате, в конце годовой ОКР, когда технология была отработана, из десяти пластин годными оказывались не четыре, как планировалось по требованиям работы, а все 10. К слову, руководитель лаборатории меня уговорил сдать работу по требованиям технического задания — чтобы иметь возможность нивелировать любые проблемы некачественного оборудования для выращивания эпитаксиальных слоев. Мы так и сделали, но пока я работал, не помню, чтобы такой запас потребовался — после необходимой обработки пластины становились годными все.

Это был не единственный случай в моей практике, когда, применяя не очень качественное оборудование, мы добивались качественных результатов: «голь на выдумки хитра».

Возникает вопрос: а что же наши западные коллеги, как они решали эту проблему — ведь у них также изготавливали точно такие же диоды из таких же полупроводниковых пленок как и в нашем НИИ? У западных коллег описанной проблемы не возникало по следующей причине. Наше оборудование (эпитаксиальная установка в нашем НИИ) изготавливалось в единичном экземпляре, и потому устранить возникшие огрехи не позволял недостаточный опыт производства малыми сериями. А у западных коллег такое оборудование производилось специализированными компаниями, имевшими устойчивый спрос. И потому качество такого оборудования позволяло изготавливать нужные эпитаксиальные слои с высокой точностью.

Отмечу, что дело «не в уме» — наши специалисты не глупее западных, а дело в организации производства, в данном случае производства специального оборудования.

Критически настроенный читатель спросит: «А какое отношение описанный пример имеет к стартапам?». Что касается аналогии описанного примера со стартапами, то она такова. Известно, что из десяти стартапов успешными оказываются, максимум, один-два проекта. Как видите, задачи в чем-то очень похожи. Быть может, стоит попробовать пойти, как в описанном примере, по пути поиска причин такой величины «брака стартапов», а не инвестировать, скажем, в 100 стартапов в надежде, что на выходе получим если не 20, то хотя бы 10 успешных проектов? Иначе, согласно статистике, вложившись только в 10 проектов можно прогореть — ведь гарантий, что из десяти проектов обязательно получится один-два успешных проекта, никто не даст.

Менеджмент 1.0. Требуется массовое производство

Именно так сегодня работают западные инвесторы, положившись на статистику и увеличивая число проектов, чтобы не получились «все яйца в одной корзине». Спрашивается, а может не стоит «заморачиваться»? Инвесторы, пользуясь проверенной статистикой, «себя не забудут» — всегда останутся в прибыли, поскольку один-два успешных проекта из десяти всегда окупят все инвестиции в 10 проектов.

Здесь ситуация не очень простая, особенно применительно к российским условиям. Такую статистику могут себе позволить только западные инвесторы. Дело в том, что любой новый продукт (товар или услуга) — это тоже стартап. Более того, я бы смело отнес к стартапам выведение на рынок даже известных продуктов фирмами, которые до момента выхода на рынок с этим продуктом, им не занимались. А вот набрать хотя бы 10 новых проектов для фирмы среднего размера — очень проблематично. И потому, не выпускать новые продукты — обречь себя на вытеснение с рынка, а выпускать только по одному-два новых — поставить бизнес под угрозу. Как быть?

Ситуация еще боле усугубляется для российского производителя. Дело в том, что из-за существующего уровня менеджмента мы пока не можем обеспечить массовый выпуск качественных продуктов. А окупиться стартап может, только если мы выходим на запланированные объема производства и продаж. И потому «попасть в яблочко» — для многих предприятий становится задачей весьма актуальной.

Я привел в первом примере случай, когда при единичном производстве подразделение нестандартного оборудования не могло обеспечить выпуск качественной продукции. Причин для этого у них было много: это и слишком большой ассортимент выпускаемого для НИИ нестандартного оборудования, и недостаток времени, чтобы устранить все выявленные недостатки в последующих сериях единичного и мелкосерийного производства и многое другое. Поэтому надеяться, что у нас в стране заработает инновационная экономика в отсутствие массового качественного производства — это «зарыть голову в песок», надеясь на чудо. Но чудо не произойдет, как это ни грустно.

Я приведу еще два примера (описание проблем двух наших клиентов без указания названий компаний, как требуют условия нашего с ними договора), объясняющие причины неготовности российских фирм массово выпускать продукцию высокого качества.

В первой компании (замороженные полуфабрикаты) выведение новых продуктов на рынок было делом вполне рядовым, например, новой марки пельменей. Но если новый продукт оказывался успешным на рынке, руководство компании начинало менять технические условия — увеличивать долю сои, надеясь таким образом получить большую прибыль от перспективного проекта. Первое время прибыль действительно росла. Но по мере превышения меры в добавлении сои, качество продукта становилось настолько низким, что оптовики (в соответствии с договором) начинали возвращать продукцию, так как разочарованные покупатели от таких пельменей начинали отказываться. Попытки вернуться к старой рецептуре уже не помогают, и производитель начинает экспериментировать с новыми продуктами.

Вы не узнаете самих себя в роли покупателей в этой истории в отношении любой российской продукции? Когда, например, вы пользуетесь хлебом полюбившегося вам хлебокомбината, а качество понравившегося хлеба вдруг начинает падать. Такого рода удешевление характерно не только для производства продуктов питания, но и для автомобилей и других товаров и услуг российского производства.

Другой пример, когда небольшая компания производила автоматическое и полуавтоматическое оборудования для производства ПЭТ-тары. Качество продукции данной компании и надежность оборудования были достаточно высокими. При этом следует отметить, что компания занималась мелкосерийным, а иногда даже единичным производством оборудования под заказ. По сути, каждая партия изделий для конкретного заказчика всегда имела серьезные новшества и потому ее можно рассматривать как своеобразные стартапы в виде НИОКР, поставленные на поток. (Заметим, что фирм, которые занимаются мелкосерийным производством достаточно много — это и строительство коттеджей по индивидуальным проектам, и проекты по отоплению и водоснабжению, и проекты по видеонаблюдению и ограничению доступа и т.д.). Но малая серия производимого оборудования приводила к тому, что затраты на НИОКР были очень высоки и по сути съедали всю прибыль компании. Отсутствие массового производства губительно для инновационного бизнеса.

Получается порочный круг. Мы не можем себе позволить инновационную экономику в силу больших затрат на стартапы и их низкой окупаемости при отсутствии массового производства. Встречающийся же иногда успех сами же губим, пытаясь быстрее превратить его в большую прибыль. В результате чего качество успешного продукта ухудшается, спрос падает и до массового производства часто дело не доходит (а если доходит, то смотрим предыдущий пример). Таким образом, мы последовательно теряем рынки, отдавая их на откуп западным коллегам в силу хорошо управляемого ими бизнеса.

Менеджмент 2.0. Точная арифметика?

Современный западный бизнес для снижения рисков стартапов использует широкий инструментарий. До того, как новый продукт выйдет на рынок, компания проводит тщательный анализ — разрабатывает бизнес-план, проводит исследования на фокус-группах, пользуется результатами глубоких маркетинговых исследований. Однако, несмотря на это, упрямая статистика «один-два успешных стартапа из десяти» — остается в силе, ни о каком тренде снижения рисков пока и речи нет.

Наши предприятия, запускающие новые проекты, идут по тому же пути — бизнес-план — обязательный документ для любого нового проекта. Без бизнес-плана никакой инвестор не будет терять время для общения с предпринимателем. Спрашивается, в чем же дело?

В начале 2000-х годов мы активно участвовали в конкурсах на получение грантов швейцарского фонда, который выделял денежные средства на развитие деловых услуг для малого и среднего бизнеса в нашем регионе. Само собой разумеется, что на конкурс подавались материалы по четкой форме, по сути это были обоснованные бизнес-планы. При этом мы ориентировались на результаты конкурсов предыдущего года, и при этом регулярно проигрывали конкурс. Наконец я не выдержал (мы тратили приличное количество человеко-часов для подготовки документа на конкурс) и поехал в офис фонда в нашем городе, чтобы разобраться с ситуацией. Оказалось, что каждый год этот фонд менял критерии при выборе лучших проектов новых продуктов (деловые услуги). При этом критерии не скрывались, но и не сообщались участникам конкурса. Во время общения я узнал о критериях в том году, мы их использовали и сразу вошли в число счастливых победителей конкурса этого фонда. Через год, когда мы подали заявку на грант на разработку другого нового продукта, мы опять победили, и только потому, что сначала выяснили критерии, которыми руководствовался швейцарский фонд (фонд финансировали швейцарские банки), а уже под эти критерии разрабатывали свою заявку на конкурс.

Уже позже, помогая клиентам, мы, до того как помочь в составлении бизнес-плана, например для получения кредита в банке, рекомендовали сначала выяснить критерии, которыми руководствуется конкретный банк, куда компания собирается обратиться, а уже только потом заниматься подготовкой бизнес-плана.

Отмечу, что бизнес-план, таким образом, составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране — он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как-то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра — какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее — дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными.

Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов.

Более подробно о том, как следует последовательно выполнять такую работу, я опишу во второй части этой статьи.

Любозн. гендир. — А отдельный предприниматель не сможет же наладить массовое производство в стране высокого качества?

Автор — Не совсем так. Но я отвечу на твой вопрос постепенно.

Как разработать полноценную стратегию для стартапа

Мы продолжаем разговор о том, как повысить вероятность удачного стартапа, опираясь на уже существующие инструменты менеджмента и маркетинга. В первой части статьи я высказал идею, что успех стартапа можно значительно повысить, если разработать полноценную стратегию.

Но прежде чем попытаться привести пример разработки такой стратегии, нужно разобраться — что такое стратегия, чем стратегический план отличается от долгосрочного плана? Прежде чем выполнить разработку стратегии применительно к стартапу, полезно разобраться в сущности современного стратегического менеджмента, поскольку вопрос не такой простой, как кажется на первый взгляд. Для этой цели обратимся к эволюции стратегического управления.

Долгосрочное планирование vs стратегии

К сожалению, следует констатировать, что в большинстве случаев то, что у нас называется стратегией, ею не является. Обычно стратегией называют долгосрочный план компании. Поэтому, прежде чем выполнить разработку стратегии нового продукта, нам нужно определиться с сущностью современного стратегического менеджмента.

История вопроса

Стратегический менеджмент появился как ответ на нарастающие изменения внешней среды. Топ-менеджмент компании составляет долгосрочный план развития фирмы, а тут, например, вдруг незапланированный экономический кризис. И планы становятся недостижимыми. Приходится вместо плана развития составлять новый план выживания фирмы в условиях непредсказуемого кризиса и спада спроса на свою продукцию. Такой подход к стратегическому управлению часто называют «формирование пожарной команды», чаще всего именно такой подход реализуется в наших компаниях на практике.

Например, во второй половине 1990-х годов к нам обратился завод по производству спецавтомобилей с просьбой разработать программу реструктуризации компании. Проблемы этого ОАО были вызваны тем, что госзаказ, который «кормил» это небольшое предприятие, неожиданно прекратился, пришлось сократить большую часть работников и искать новые «мирные» направления деятельности компании.

Сценарный подход

Однако неожиданными могут быть не только неприятности, но и благоприятные условия. Они превращаются в неприятности, если вовремя к этим благоприятным условиям не подготовиться. Причина банальна — тогда благоприятной ситуацией воспользуются конкуренты, и «хорошее» неожиданно превращается в «плохое». Например, если во время экспоненциального роста спроса на доступ в интернет, компания оказалась не готова к таким благоприятным развитиям событий, скорее всего ей суждено покинуть рынок. Чтобы избежать подобной ситуации, был предложен сценарный подход (отмечу, что он до сих пор пользуется большой популярностью). Суть его проста: вместо одного плана руководство компании разрабатывает несколько: на случай естественного хода событий, когда обычный долгосрочный план работает хорошо, на случай плохой конъюнктуры, а также на случай неожиданно хорошего развития событий.

В начале 2000-х годов ко мне обратился руководитель консультируемого предприятия с личной просьбой — помочь его «взрослому ребенку», который недавно устроился в один из российских филиалов крупнейшей западной консалт-фирмы (входящей в «большую четвертку»). Его непосредственный начальник дал очень сложное задание — он попросил подготовить проект заявки для участия в тендере по разработке стратегии одного крупного клиента. Поскольку специалист был молодой, его не ограничивали в возможностях привлечения для выполнения задания помощников со стороны, таким привлеченным специалистом оказался я. Я с удовольствием согласился, поскольку появилась возможность узнать, как организована работа у наших крупнейших западных конкурентов в сфере управленческого консультирования.

Когда я познакомился с требованиями участия в тендере, я увидел, что у заказчика — организатора тендера — очень жесткие условия. Нужно было предложить за разумную цену разработку нескольких стратегий компании для разных сценариев внешних событий. Моя консультация для молодого специалиста западной консалт-фирмы была такова: клиент не только просит предложить свое видение по разработке стратегии (то есть цель понятна), но еще и описывает, какими именно средствами эта цель должна быть достигнута. Спрашивается, если вам определили не только цель, но и средства для ее достижения, кто будет нести ответственность, если результат не будет получен? Вопрос риторический (к слову, после обсуждения мнения молодого специалиста, филиал западной консалт-фирмы отказался от участия в таком тендере, что я считаю правильным).

А недавно мне пришлось анализировать стратегию одного региона, где разработчиками использовался сценарный подход. Из трех предложенных стратегий для региона ни один не был хотя бы немного похож на то, что произошло в реальности на рынке страны. И, соответственно, не были достигнуты цели ни одного из возможных сценариев, которые планировалось использовать.

Управление по слабым сигналам

У сценарного подхода много минусов. Мало того, что детальная проработка сразу нескольких долгосрочных планов развития компании требует большего количества ресурсов (либо несколько сценариев будут разработаны весьма поверхностно). Может оказаться так, что неожиданные события произойдут совсем не там, где они ожидались. Например, средний банк ожидает роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, а в это время государство в лице своих органов информирует о новых значительно возросших требованиях к собственному капиталу банка. И даже при верном прогнозе значительного роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, банк, не имеющий возможности быстро нарастить собственный капитал, теряет свою лицензию и перестает существовать.

Одним из вариантов решения проблемы успешной работы в условиях особенно быстрых изменений внешней среды явилось управление по слабым сигналам. Суть этого метода управления состоит в том, что по мере усиления сигналов с рынка, фирма совершает все более активные действия с учетом реальности и силы этих сигналов. Такое управление на изменения внешней среды в чем-то похоже на разгон спортсмена во время получения эстафетной палочки: когда событие произошло, фирма уже должна быть готова активно действовать, раскачиваться нет времени.

Пример использования слабых сигналов для проведения изменений

Нижегородский иняз, где я работал на отделении международного бизнеса до начала своей деятельности консультантом по управлению, в самом начале перестроечных реформ в стране отправил несколько своих специалистов за границу для ознакомления с программами обучения бизнесу в ряде западных вузов. По мере того, как становилось все более ясно, что рынка нам не избежать, в инязе уже перевели и адаптировали западные программы обучения по ряду направлений — финансам, менеджменту, маркетингу.

А когда рыночные сигналы в 1991—1992 годах стали очевидны уже всем, иняз (известный до этого только подготовкой учителей иностранного языка для средних школ) удивил другие нижегородские вузы, в которых и раньше шла подготовка экономистов и управленцев для народного хозяйства, тем, что открыл одновременно с ними отделение международного бизнеса. Пользуясь технологией управления по слабым сигналам, ВУЗ сумел вовремя диверсифицировать свой бизнес и привлечь часть рынка, что обеспечило ему прирост коммерческой составляющей государственного вуза.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA — Sustainable Competitive Advantages)

Однако даже управление по слабым сигналам перестало защищать бизнес от нарастающих и, главное, непредсказуемых изменений внешней среды. Спрашивается, что делать в условиях, когда изменения непредсказуемы и вовремя отреагировать на них нельзя? Рыночные сигналы огромной силы сразу обрушиваются на фирму, и «или пан», если есть чем их встретить, «или пропал», если не готов.

Изредка при общении с потенциальными клиентами нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда генеральный директор нам говорит: «О какой долгосрочной стратегии может идти речь, если мы не знаем, что может произойти через полгода!». Такая реплика — это незнание сущности современного стратегического управления.

Дело в том, что именно для таких совершенно непредсказуемых изменениях внешней среды и был разработан современный стратегический менеджмент. Концепция этой технологии достаточно проста и понятна. Фирма формулирует для себя стратегические цели и движется к ним по намеченному плану. Намеченные цели могут оказаться недостижимыми в силу внешних обстоятельств. Но движение по выбранному пути должно обязательно обеспечить компании усиление существующих долговременных конкурентных преимуществ (SCA — также используется перевод «устойчивые конкурентные преимущества») и формирование новых SCA.

Если в самом начале нашей деятельности по консультированию компаний по вопросам стратегии мы особое значение уделяли формированию главных целей (например, увеличения доходности или прибыльности компании), то при использовании концепции долговременных конкурентных преимуществ этот вопрос стал для нас второстепенным по ряду причин.

Вот пример обсуждения нашего продукта с генеральным директором одной лизинговой компании в Москве. Мы задаемся вопросом: «Какой именно стратегической цели хотелось бы достичь в ходе годового консультационного проекта по разработке стратегии. Увеличения доходности компании до такой-то величины или что-то иное?». Генеральный директор нам ответил: «Нет, у меня другие цели. Хотелось, чтобы стратегический план предусматривал возможность увеличить до такой-то величины капитализацию компании, в наших планах продажа компании».

Такой ответ нас не смутил по той причине, что изменения во внешней среде начальные планы могут кардинально поменять. Даже на стадии разработки стратегии при анализе потенциала компании и возможностей во внешней среде намеченные планы нужно будет скорректировать. Более того, при движении к достижению поставленных стратегических целей могут произойти такие изменения, что планы не могут быть достигнуты в принципе (или, напротив, окажутся слишком скромными, при неожиданно благоприятной экономической конъюнктуре рынка). Однако в любом случае при движении к вполне конкретным намеченным целям фирма должна приобрести долговременные конкурентные преимущества, которые ей помогут как в сложных условиях, так и в случае, если фортуна окажется благоприятной.

В качестве долговременных конкурентных преимуществ, которые фирма приобретает при реализации стратегии, могут выступать: сформированная высокая квалификация специалистов фирмы, формирование имиджа производителя продуктов высокого качества, гибкость фирмы по разработке новых продуктов и т. д. Вот два примера.

Лизинговая компания, которой мы помогали разработать стратегию, попала в неожиданный для всех нас финансовый, а затем экономический кризис 2008 года. Для выхода из этого кризиса компании оставалось надеяться только на сформированные у нее SCA, в частности — на умения в условиях нечеткой юридической законодательной базы успешно заниматься лизингом недвижимости даже в условиях кризиса.

Другой пример. Металлоторгующая компания, будучи дилером крупного металлургического комбината, намечала в ходе реализации стратегии несколько изменить структуру своих продуктов — частично (до 10% в течение двух лет) перейти с российского на импортный металл. В ходе реализации стратегии она приобрела опыт работы с западными партнерами (SCA). И тут неожиданно для всех крупнейший российский поставщик на три месяца заморозил свое производство (особого сортамента), надеясь решить свои проблемы — пролоббировать новые льготы от государства (увеличение таможенных пошлин на импортную продукцию). Накопленный опыт позволил нашему клиенту быстро переориентироваться на зарубежные продукты и не только не потерять наработанные связи с покупателями (российскими машиностроительными заводами), но и значительно их нарастить. Долговременные цели компании в объемах продаж были реализованы в неожиданно короткие сроки (вместо пяти лет планы были достигнуты за два года, что позволило сформировать новые более напряженные стратегические цели).

Подведем итоги

Несмотря на многочисленные публикации по теме стратегического управления и моду на стратегию, к сожалению, следует констатировать, что на самом деле стратегического менеджмента в подавляющем числе российских компаний на самом деле нет. В этом мне лишний раз пришлось убедиться, когда я участвовал в жюри конкурса по номинации «Лучшая корпоративная стратегия развития бизнеса», где в конкурсе участвовали и крупнейшие российские компании («Северсталь», «МТС», «Уралкалий» и др.). То, с чем приходится сталкиваться — это тоже необходимое, но долгосрочное, а не стратегическое планирование, которое рассчитано на «нормальную» конъюнктуру рынка.

Суть условий конкурса достаточна проста:

Во-первых, компания должна представить стратегию, которая уже к моменту конкурса опубликована в открытых источниках (например, в СМИ или на сайте, где представлена стратегия для ознакомления действующим или потенциальным инвесторам). Во-вторых, нужно представить данные о том, как опубликованную стратегию компания смогла успешно реализовать за последний год (в год, когда проходит анализ результатов номинантов).

Понятно, никому из потенциальных участников конкурса в голову не приходит представить результаты по реализации стратегии, если запланированные на последний год результаты не достигнуты. В то время как нужно представить, как мне представляется, совсем иное — как, двигаясь к поставленным целям (быть может, недостигнутым по плану последнего года из-за непредсказуемых внешних изменений), фирма приобрела или укрепила важные долговременные конкурентные преимущества, которые либо помогли ей выжить в трудных условиях, либо которые можно будет использовать при неожиданных благоприятных возможностях.

Любозн. гендир. — А можно предпринимателю практически использовать  идею слабых сигналов??

Автор — Практически можно использовать все.

По любви или по расчету: как создавать крепкие альянсы фирм

Что необходимо учитывать при стратегическом сотрудничестве между компаниями? Какие решения позволяют повысить конкурентоспособность бизнес-партнеров?

Как-то я спросил одного клиента, как он относится к партнерству фирм. На что он ответил: в России это невозможно — обязательно «кинут». Коммерческие компании стремятся, как правило, к росту, руководители надеются получать большую прибыль от эффекта масштаба. Это может быть органический рост — найм нового персонала, освоение новых географических рынков, но такой рост небыстрый. Есть альтернативы — приобретение готовых фирм, но кроме больших разовых затрат приобретение готовой компании — это еще проблемы длительного согласования корпоративных культур, сопротивление изменениям коллективов и многое другое. Есть и другие способы достижения эффекта масштаба — франшиза, слияние фирм, стратегия вертикальной интеграции, но они также в чем-то имеют похожие проблемы. Эффект масштаба приводит к повышению конкурентоспособности фирмы не только за счет снижения издержек, но и более глубокого разделения труда, повышения квалификации специалистов компании или возможности найма лучших профи. В таком случае, стоит присмотреться к стратегическому сотрудничеству фирм, когда конкуренция переходит с уровня между отдельными компаниями к конкуренции между альянсами. Проблем создания полноценного партнерства немало. Однако, не нужны прямые затраты на покупку фирмы, по времени создание партнерства может иногда оказаться почти мгновенным, нет необходимости долго расти. Не требуется согласования корпоративных культур — каждый участник партнерства продолжает работать как он привык. И что особенно привлекательно — количество потенциальных партнеров у любой коммерческой фирмы велико — это все поставщики, покупатели на рынке В2В и даже непримиримые конкуренты. Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер со своими помощниками выполнила глобальное исследование успешных партнерств 37 компаний различных размеров и сфер деятельности из 11 стран. Ее команда провела более 500 интервью. В ходе исследования было выявлено, в частности, что кроме экономических выгод, большое значение для успешных партнерств играют личные взаимоотношения. По этой причине в статье для Harvard Business Review «Преимущества сотрудничества», где приводятся результаты этого исследования, она использует ассоциативную модель, которую можно назвать «От ухаживания до совместного ведения хозяйства супругами». Я решил использовать эту удачную ассоциацию и привести 5 важных деталей, которые влияют на успех бизнес-партнерства.

1. «Своя рубашка ближе к телу»

В 1994—1995 годах я выступил инициатором российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий в нашем регионе. В то время, наряду с должностью старшего преподавателя кафедры экономики, у меня была неоплачиваемая должность руководителя российско-французских экономических программ университета. Проект состоялся, его финансировало МИД Франции. Руководители проекта с каждой стороны имели мотивирующие личные цели, которые были успешно достигнуты. По этому проекту была издана книга в трех томах, которая облегчила россиянину защитить докторскую степень, а руководителю со стороны Франции победить в конкурсе на должность ректора большого французского университета. К сожалению, никакого положительного результата по конверсии оборонных предприятий региона реализация этого проекта не получила.

Вывод: совпадающие личные цели хорошо мотивируют руководителей партнерства к сотрудничеству, но для результативности альянса этого недостаточно.

2. Короткая интрижка или серьезные отношения

В 1999—2000 годах мне повезло стать одним из победителей конкурса «Деловые услуги для МСП» на получение гранта швейцарского фонда технического содействия Swisscontact. Целью проекта было создание электронного консультанта. Для этого я заключил партнерство с одним старым клиентом, фирмой по продаже и поддержанию правовых систем. Это означает, что фазу знакомства и даже плодотворного сотрудничества мы прошли ранее. Проект был успешно выполнен, одно из условий — продажа конкретного количества нового продукта коммерческим компаниям — даже перевыполнили. Однако после окончания проекта выяснилось, что у партнеров были одинаковые краткосрочные цели, но разные на длительный период. Для развития проекта требовалось время, но партнера интересовала прибыль прямо сейчас.

Вывод — для успешности партнерства цели партнеров должны совпадать не только на коротком, но и на длительном отрезке времени.

3. Групповая динамика стратегического сотрудничества

Мне представляется, что ассоциация «от знакомства до ведения совместного хозяйства супругами» хороша только для запоминания подпроцессов создания и успешного функционирования партнерства. А инструментальной для анализа является модель групповой динамики, наблюдаемой, в частности, при формировании спортивных команд. В 2000—2004 годах я перевелся с кафедры экономики на должность руководителя бизнес-курсов, организованных при учебно-информационном центре иняза (УИЦ НГЛУ). У меня уже были небольшие коммерческие проекты с УИЦ, поэтому этапы групповой динамики, такие как личное знакомство, решение проблем и выработка норм, мы уже прошли, и сразу без раскачки началась продуктивная работа. По сути, это было партнерство консультационного центра и иняза, поскольку главным проектом бизнес-курсов была подготовка консультантов по управлению по теме стратегического менеджмента. В ходе сотрудничества удалось достичь многого. Второй раз мы стали победителем конкурса «Деловые услуги для МСП», получив грант швейцарского фонда уже от имени бизнес-школы. Была подготовлена и утверждена программа подготовки консультантов по управлению с выдачей диплома о переподготовке государственного образца. Кроме того, выполнили проект для серьезного корпоративного клиента в Чувашии. Настолько успешно, что сотрудничество с Чувашским регионом в самых разных формах продолжалось до осени 2019 года.

Вывод: поскольку в работе партнерства участвуют живые люди, то нужно учитывать этапы групповой динамики, и владеть необходимыми навыками, чтобы успешно проходить их.

4. Безответная любовь

С конца 2015 года я активно занимаюсь написанием и изданием деловых книг. В качестве партнера выступает издательство, точнее сервис по изданию электронных и печатных книг по технологии «Печать по требованию». Несостоявшееся долгосрочное партнерство по оказанию консультационных услуг широкому кругу потребителей, которое я описал в пункте 2, было переформатировано в оказание консультационных услуг через книги: выпуск практикумов для самостоятельной разработки стратегии, постановке менеджмента и пр. Но мы бы хотели, чтобы простое оказание услуг со стороны сервиса превратилось в стратегическое сотрудничество. Когда большой интерес к тесной интеграции высказывает только одна сторона, это можно назвать «скрытым партнерством». К сожалению, со стороны сервиса отсутствует активность в получении обратной связи для улучшения сервиса, а это значит — что как такового менеджмента партнерства не существует. Это во вред всем сторонам.

Вывод: чтобы взаимодействие «купля-продажа» товаров / услуг превратились в партнерство, нужно договариваться о сотрудничестве, начиная с налаживания активной обратной связи.

5. Брачный контракт, настоящее время

Последние четыре года мы активно сотрудничаем с федеральным институтом повышения квалификации руководителей АПК. Трудные стадии групповой динамики, такие как знакомство, преодоление конфликтов, уже пройдены. Партнерство можно рассматривать как сотрудничество инновационной и производственной компаний. Наша сторона отвечает за инновации, а институт «производит» знания по стандартам, утвержденным в системе образования по ряду специальностей, которые финансирует Министерство сельского хозяйства. С нашей стороны — это разработка новых и уникальных продуктов: подготовка консультантов по управлению, стратегическое управление персоналом, практикум «Менеджмент эмоций». Если рассматривать виды стратегического сотрудничества по классификации Стивена Карделла, то в нашем партнерстве присутствуют почти все: сотрудничество по цепи поставок, совместная разработка нового продукта, обмен рынками, альянс, опирающийся на разные способности фирм-партнеров. В настоящее время идет разработка нового продукта — «Английский и тайм-менеджмент для вашей карьеры». Осваивающим иностранный язык нужно время, а его можно «добыть», обучив слушателей умению применять научный метод к управлению временем, затем выработать привычку эффективного запоминания и сформировать «железную» силу воли, чтобы при проблемах с освоением языка преодолеть возникающие трудности — свою лень. Для большей вероятности успеха совместного продукта мы решили выполнить полноценную разработку стратегии партнерства. Разработка такой стратегии не требует новых технологий — отлично подходит классическая технология разработки стратегии для отдельной фирмы.

Вывод: партнерство — отличный способ повышения конкурентоспособности, но чтобы добиться успеха, требуются значительные усилия партнеров, в частности, использования большого арсенала инструментов управления в меняющихся условиях внешней среды.

Подведем итоги

Проблема.

Эффект масштаба, позволяющий использовать высококвалифицированных специалистов — отличный инструмент повышения конкурентоспособности компании. Однако классические методы таят в себе большие риски и требуют много времени.

Решение.

Альтернативным методом является стратегическое сотрудничество. Важное преимущество — меньше времени занимает привлечение лучших специалистов, потому что они уже работают в одной из компаний-партнеров.

Рекомендации

Альянсы требуют серьезного отношения к управлению партнерством: Постановке менеджмента партнерства. Разработке стратегии сотрудничества. Грамотному прохождению всех этапов групповой динамики вовлеченных в совместные проекты руководителей и специалистов разных фирм.
Формирование доверия между фирмами опирается в первую очередь на уровень профессионализма: когда заболит зуб, мы идем к стоматологу, а не к пекарю. Хороши те альянсы, в которые входят фирмы, обладающие различными компетенциями высокого уровня. Практика управления партнерством окупится — опыт такой работы можно использовать внутри своей фирмы. В частности, при формировании совместных бизнес-команд. Настоящие команды, как и лучшие партнерства, отличаются, в первую очередь, не привычной индивидуальной ответственностью руководителей за задачу, а общей ответственностью за результаты совместных проектов. Как и ответственность за спортивные успехи несут не тренеры и капитаны команд, а вся команда. Таким образом, создание работающих партнерств поможет и самим себе.

2. Бизнес, предпринимательство и стратегии

Учение предпринимательству

В начале было Слово…

Заблуждение

Слова предприниматель и бизнесмен означают одно и то же.

Что говорят классики теории менеджмента

Питер Друкер приводит пример: «Муж с женой, которые открывают еще один гастрономический магазин или еще один мексиканский ресторан где-нибудь в пригороде, определенно рискуют. Но являются ли они предпринимателями? Ведь то, что они делают, делалось и раньше, и притом много раз… они не создают ни нового источника удовлетворения, ни нового потребительского спроса. В этом смысле они, конечно же, не являются предпринимателями, даже не смотря на то, что они рискуют в своем начинании».

Какими могут быть результаты ошибок

в трактовке терминов

Одна из российских проблем (третья, после дураков и дорог) — это проблема качества.

Пусть какой-либо потребительский товар, например осенние женские сапоги, прошел технический контроль. Работник отдела технического контроля (ОТК) гарантирует отличное качество сапог. Женщина, которая купила эти сапоги, через неделю почувствовала, что хотя сапоги модные и достаточно ноские, однако колодка не очень удобная и она в них устает больше обычного. Что она скажет про качество этих сапог?