Бесплатный фрагмент - ИЛИ

Посвящается моему наставнику Гарунову Ибрагиму Омариевичу, основателю завода «Восход-Метиз», чей пример служит мне ориентиром в бизнесе

Автор выражает благодарность Полухину Роману Николаевичу, главному стратегу и коучеру мебельного рынка России

Вступление

1. О чем эта книга?

О том, как решать различные задачи в бизнесе, имя которым легион. Как найти идею, как создать команду, как продать? Сотни различных вопросов «как».

В бизнесе есть два основных вектора — развитие и закрытие. Либо мы бизнес развиваем, либо закрываем. В этой книге рассматривается вектор развития бизнеса.

2. Почему я?

Многие могут поделиться опытом из разных областей бизнеса. Мой опыт — опыт руководителя, принимающего решения на высшем уровне, уровне инвестора. А еще это опыт управленца, вынужденного принимать самые кардинальные решения — о закрытии бизнеса и сокращении сотрудников.

Подробнее обо мне и моем опыте в главах «Об авторе» и «Описание компаний холдинга».

3. О названии

Эта книга называется «ИЛИ». И это последнее из возможных, оптимальное и окончательное, как «Черный квадрат» в живописи. Все предыдущие варианты включали слово «или»: «Перезагрузка или закат», «Развиваем или закрываем», «Голубой лебедь в розовом океане, или Как перезагрузить бизнес, когда срок жизни продукта истек» и так далее. Неважно, длинное или короткое это было название. Неизменным оставалось только «или».

Как известно, «или» — слово русского языка, союз, выражающий альтернативу, что как нельзя лучше характеризует поиск и принятие решений в бизнесе.

Когда книга была почти написана пришло понимание, что «Или» — это еще и аббревиатура «ИЛИ», которая означает — «Идеи», «Люди», «Инструменты».

4. О самой книге

Книга содержит практические советы по поиску нового продукта и антикризисному управлению.

Ряд глав посвящены созданию команды и ее мотивированию в долгосрочной перспективе на основе многолетнего опыта автора в:

• управлении производственными и торговыми компаниями в России;

• проектировании и производстве, а также реализации как отечественного, так и европейского товара;

• работе со складскими программами и «под заказ».

Структура книги основана на построении большинства наших законодательных кодексов. Есть две части: общая и особенная. Данное построение мне, как юристу и бизнесмену, кажется очень удобным.

В общей части описаны примеры, рекомендации для любого вида бизнеса, универсальные тексты. В особенной части речь пойдет о специфических примерах, таких как филиалы и неклассифицируемые объекты недвижимости.

Данная структура удобна для дополнения как отдельными постами в общую часть, так и целыми главами в особенную часть.

5. Об авторе

Автор книги — Алексей Монастырюк, управляющий холдингом численностью более 500 человек, производственные площади холдинга — 12 тысяч квадратных метров, складские площади класса «А» — 6 тысяч квадратных метров, неклассифицируемые объекты недвижимости площадью более 10 тысяч квадратных метров, сдаваемые в аренду. Локализация — Московская область. Холдинг ориентирован на рынок В2В.

Автор имеет высшее юридическое образование (Академия имени Кутафина, 1999 год окончания), а также степень МВА в Президентской академии (год окончания — 2015).

6. Описание компаний холдинга

6.1. Гальваника

Гальваника была, есть и будет не просто одним из видов отделки, а местом встречи рынков (строительного, мебельного, автомобильного, пищевого и других), ключом от всех дверей (сотрудничество с различными компаниями от ИП до концернов).

Коммерческая гальваника даст фору многим предприятиям по части общения и возможностей.

Здесь никогда не было места пафосу, хотя как нигде он здесь уместен.

Гальваника придает всему блеск, превращая невзрачный и уязвимый металл в подобие серебра или золота, придавая металлу добавленную стоимость. Что это, как не волшебство?

Если же погрузиться в глубь процесса гальваники, осознаешь, что цинк приносит себя в жертву ради сохранения металла от коррозии. Откуда и пошло выражение «жертвенный анод». Так гальваника приобретает свое предназначение, служение, философию.

Таким образом, у гальваники есть все необходимое для успеха — востребованность и миссия.

Безусловно, гальваника должна приносить прибыль, но этот взгляд упрощенный. Гораздо больше можно заработать денег, если смотреть на гальванику как на место рождения новых идей, новых проектов, появления новых связей.

Направления бизнеса, «вырастающие» из гальваники:

• металлообработка;

• холодный цинк;

• продажа цинковых анодов;

• термообработка.

6.2. Завод по металлообработке

Металлообработка — это львиная доля в стоимости изделия. Услуга гальваники в стоимости изделия составляет около 10%, остальное металл и работы — 90%. Все деньги в металле, а точнее в изделии.

Ряд иностранных и отечественных компаний регулярно нуждаются в дополнительных производственных мощностях по изготовлению изделий из металла.

Кроме того, металлообработка генерит идеи для создания новых продуктов для собственного предприятия, например, корзин для кондиционеров, армейской мебели и другое.

Видимо, правильным будет общий взгляд на два таких направления, как гальваника и металлообработка, позволяющий говорить о синергетическом эффекте.

Механизм достижения поставленных целей — деловые связи гальваники и производственные мощности металлообработки.

По одиночке гальваника и металлообработка относятся, как правило, к малому бизнесу. Совместно они могут подняться до уровня среднего бизнеса. Новый уровень бизнеса дает большие возможности по субсидиям, кредитам, лизингу, а также приносит большую прибыль.

---

6.3. Складская программа итальянских фасадов

Самый трудный бизнес из тех, которыми я управлял. И вот почему. Этим бизнесом надо жить 24/7, не отвлекаясь не на минуту.

Итак, что это за бизнес такой? Внешне похож на обычную дистрибуцию импортного товара. Но по факту все сложнее. Во-первых, отечественное предприятие само разрабатывает товар. Во-вторых, оно самостоятельно выбирает производителя в Италии. Во-третьих, определяет ассортимент и товарную линейку.

На момент моего прихода на предприятие в 2019 году складская программа включала более 40 фасадных систем, в каждой из которых несколько сотен единиц товара.

Нужно следить за меняющимся спросом и вовремя выводить коллекции. Нужно постоянно дифференцировать наценки внутри каждой коллекции, чтобы распродавать «затаренные» позиции и наоборот получать сверхприбыль на ходовых.

Итальянские поставщики ввели понятие минимальной партии, включающее общее количество фасадов в партии и минимальное количество на размер. Только при закупке партией сохраняется ценообразование. Если на складе в России выбиваются одна-две позиции, то нужно закупать целиком партию, иначе продать имеющиеся некомплектные товарные единицы невозможно, и они обесцениваются.

Это постоянно действующий вулкан-океан и тому подобное явление под названием «складская программа импортных товаров в широком ассортименте».

А еще проблемы с качеством, со сроками поставок и так далее. Но идея бизнеса окупала все — дать сотням отечественных «гаражников» и салонов по всей стране возможность изготовить и продать настоящую итальянскую кухню по доступной цене. Итальянский фасад вопреки расхожему мнению сопоставим по цене с российским качественного аналога. Итальянцы умеют работать с сырьем и на минимальной наценке. А дизайн всегда был коньком итальянцев. И Россия на протяжении веков приглашала итальянских мастеров, когда нужно было сделать красиво. Посмотрите на московский Кремль!

Фасадная компания в своей торговой деятельности активно опирается на филиальную сеть в России. Подробнее о взаимоотношении центрального офиса и филиалов читайте в особенной части данной книги.

6.4. Не классифицируемые объекты недвижимости холдинга

Холдинг под моим управлением — это осколок империи под названием «Ассоциация производителей мебели «Аллегро», созданной в конце XX века. В состав ассоциации входили такие фабрики мебели (всего около 100), как:

• мягкая мебель — «Авангард», «Аллегро-Классика», «Аллегро-стиль» («Аллегро-XXI век»);

• корпусная мебель — «ВеръДи» (линейки «Верди», «Вита», «Луизиана» и др.);

• кухни — «Аллегродрев»;

• фасадные системы — «Русский стандарт» («Русста»);

• механизмы трансформации и фурнитура — «Трансформер»;

• гальваника (хром, цинк, никель и др.) — «Гальваника».

По своему масштабу «Аллегро» не уступало другому мебельному гиганту «8 Марта».

Все «аллегровские» фабрики были сосредоточены на северо-востоке Подмосковья в городах Королеве, Щелкове, Фрязине, Ивантеевке, Пушкине.

Большая часть указанных фабрик располагалась в собственных помещениях. Общая площадь зданий ассоциации превышает 40 тысяч квадратных метров, включая 20 тысяч квадратных метров под управлением холдинга. Здания в основном постройки 60–70-х годов XX века. Поскольку здания расположены в разных городах Подмосковья, на каждой площадке сформирован свой штат управления и эксплуатации, а также пул арендаторов. Единого управления площадями и единой эксплуатации нет.

Как правило, здания являются не отдельно стоящими, а находятся внутри комплекса зданий, принадлежащих разным собственникам или являются частью других зданий. С точки зрения девелопмента эти здания неклассифицируемы.

В настоящее время собственники зданий, обеспокоенные, с одной стороны, снижением дохода от объектов недвижимости, с другой — растущими затратами на содержание этих объектов, со всей очевидностью понимают необходимость кардинальных шагов для спасения собственных активов.

Кроме того, у собственников есть четкое понимание поиска и как универсального решения для всех объектов, и как индивидуального решения по каждому из них, включая продажу объекта с последующим инвестированием в новые объекты или товарный бизнес.

Функционал управляющего холдингом включает управление неклассифицируемыми объектами недвижимости, состоящими из ряда зданий общей площадью более 20 тысяч квадратных метров. В состав этих объектов входят, в частности, КНС (канализационно-насосная станция), обслуживающая здания холдинга, жилой дом и ПЭМЗ (Пушкинский электромеханический завод).

Подробнее о создании управляющей компании для данных объектов недвижимости смотрите в особенной части данной книги.

7. Вдохновляющие цитаты

Во всех книгах принято начинать с цитат. Мне же хотелось не просто предварить цитатами смысловую часть, а сделать цитаты фрагментом общего смысла.

Итак!

Хочешь быть сильным — бегай!

Хочешь быть красивым — бегай!

Хочешь быть умным — бегай!

Древнегреческое изречение

Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!

«Алиса в стране чудес»

«Беги, Форест, беги!»

«Беги, Лола, беги!»

Культовый кинематограф 20-го века

«Беги!» — это главное слово для любого бизнеса. Универсальный девиз. Под «беги» подразумевается движение.

Важнейший элемент движения в бизнесе — скорость. Пока одни стоят, другие идут, а третьи бегут, важно бежать быстрее. Главное — знать куда. О том, как и куда бежать (двигаться), рассказывает эта книга.

Часть первая.
Общая

Глава 1. Идеи

1. Поиск идеи, или Технология вытягивания

Бизнес, как известно, начинается с идеи. Нет идеи — нет Бизнеса (с большой буквы) и, соответственно, нет денег в виде средств для инвестиций и развития. Поиск идеи необходимо превратить в непрерывный процесс, но с разной интенсивностью на разных этапах жизни компании. Словом, бежать нужно постоянно в поиске идеи. Вот главное направление усилий предприятия.

Когда новая идея найдена, необходимо сфокусироваться на ее реализации, и можно временно замедлить бег в поиске следующей идеи, но все равно продолжать бежать. Не останавливаться, чтобы не растерять форму, навыки.

Собственники компаний в основном заниматься должны поиском новых идей, так как это затратный, со стороны малоэффективный функционал, который для наемного работника некомфортен. Когда идея найдена, она становится стратегией.

Поиск новой идеи уже в действующем бизнесе отличается от поиска первой идеи, когда человек только хочет начать свой бизнес. В этой книге рассказывается о поиске новых идей с целью перезагрузки уже работающего бизнеса.

Без перезагрузки затухающего бизнеса собственников ждет неминуемая потеря компании, банкротство по причине окончания срока жизни продукта, который «кормил» бизнес не одно десятилетие. И пока еще есть ресурсы, необходимо найти новую идею, возможно, как соотносящуюся со старой, так и принципиально новую.

---

Усилия по спасению старого продукта, безусловно, важны, но не должны быть приоритетными. Сдерживать падение подобно атланту, держащему небо, нужно ровно настолько, чтобы успеть найти и запустить новый продукт.

Изменение рынка, технологий, конъюнктуры и прочее рано или поздно раздавят. Если до точки невозврата идея не будет найдена, то остается два варианта: плановое закрытие бизнеса или громкое падение. Поэтому в действующем бизнесе необходимо определить эту точку невозврата, когда будет необходимо остановить поиски новой идеи и сфокусироваться на плановом закрытии. Возможно, что в процессе закрытия будет-таки найдена новая идея с реальной возможностью воплощения, даже на этой стадии.

Для поиска идеи полезно бежать во все стороны, заходить в любые даже малоперспективные двери, встречаться даже, казалось бы, с малоинтересными людьми с точки зрения пользы для бизнеса. Нужно тянуть за любую ниточку и, когда она потянулась, начинать тащить ее все быстрее и быстрее, пока не придет озарение, пока не нащупаешь. Эта технология называется «Технология вытягивания».

2. Из опыта поиска идеи

Участвуем в Москве в гальванической выставке буквально на последние деньги. В основном поставщики химии и производители оборудования. Компаний, оказывающих услуги, всего две — мы и еще одна с Урала. Несколько раз услышали слова, что нужны ванны длинной 6 метров, а у нас на тот момент 1,8 метра.

Потом появляется новый потенциальный клиент — производитель полнорезьбовой шпильки метровой и двухметровой диаметром от 6 до 18 мм. С объемом 400 тонн в месяц. У нас на тот момент линия на подвесе выдавала максимум 50 тонн.

Сразу оговорюсь, что покрытие в килограммах и тоннах считать неправильно, а только по площади поверхности, однако весь рынок считает по килограммам. Поэтому приходилось определять площадь поверхности детали, брать массу детали и назначать цену за покрытие в килограммах, долго объясняя заказчику, почему у одной детали цена за килограмм одна, а у другой другая.

Возвращаясь к идее, перезагрузившей гальванику. Появление такого потенциально массового продукта, как шпилька, а затем и тележки для супермаркетов, позволило составить бизнес-план строительства новой большой линии с длиной ванн более 4 метров, насколько позволяло помещение.

Что дала большая линия? Возможность делать крупногабаритные изделия (в Подмосковье такой линии у конкурентов не было), скорость (сегодня привез партию — через 2–3 дня забрал). При этом от шпильки, а тем более тележек мы быстро отказались. Они были нужны лишь для того, чтобы подкрепить бизнес-план реальным объемом загрузки. В короткие сроки мы перешли на более маржинальные изделия.

Загрузка других линий также увеличилась. Заказчики «допом» повезли массу «мелочевки». Через год-два сама услуга гальванического цинкования крупногабаритных изделий в короткий срок стала новой идеей, стала стратегией, которая проглядывается на 15–20 лет. Рекорд расстояния между нашим гальваническим заводом в Московской области и производством заказчика в Пермском крае — 1481 км. Эти факты подтверждают мнение, что в России нет гальваник! Имеется в виду, гальваник в достаточном объеме.

Другой положительный пример поиска новой «перезагрузочной» идеи. На гальванику привозят давальческое сырье — плоскостные, резьбовые, проволочные и другие изделия из металла. Рядом с гальваникой работает завод по производству механизмов для диванов. В летний период, когда спрос на диваны падает, завод объявлял простой на один-два дня в неделю, переходя на четырех- или трехдневку. Квалифицированные кадры стали уходить, так как заработная плата рассчитывалась из неполной рабочей недели. При этом на заводе есть парк универсального оборудования: лазер, листогиб, камеры порошковой покраски, сварочные аппараты.

Узнав стоимость услуги гальваники в стоимости изделия мы поняли, что деньги делают не на гальваническом покрытии, а на самом изделии, и открыли направление металлообработки, то есть контрактного производства и оказания услуг по изготовлению деталей по чертежам заказчика. Через два года объем выручки от нового направления сравнялся с объемом выручки по своему собственному продукту. При этом стоимость нормочаса на чужой продукции была почти в два раза больше, чем на своей, что позволило не только удержать специалистов, но и вернуть ушедших.

Ключевым фактором для дозагрузки мощностей стало появление конструкторов другого типа, а не наличие оборудования. Именно конструкторы, способные быстро определять цену услуги изготовления сторонней продукции, а при необходимости способные подготовить чертежи на стороннюю продукцию, стали залогом успеха этого направления.

Со временем вытянулась и стратегия завода в виде комплекса услуг по металлообработке в одном месте: проектирование, раскрой, гибка, сварка, закалка (термообработка), нанесение покрытия (покраска, гальваника).

3. Архимед

И еще одна важная деталь в поиске идеи — быть как Архимед.

С детства все знают про Архимеда, который лег в ванне в воду и, увидев, как через край перелилась вода, открыл один из своих законов. При этом он настолько был увлечен своим открытием, что голым побежал домой из бани через весь город, чтобы скорее его зафиксировать.

Что мы можем вытащить из этой истории древнегреческого мира? Главное для успеха — это увлеченность любимым делом.

Архимед думал… и еще думал… и опять думал. Словом, постоянно думал. И тут при первой же возможности увидел решение волнующего вопроса и голым побежал увековечить свое открытие.

Вашим подчиненным все равно, кривые ли у вас ноги, лишний вес, если вы фанат своего дела и ставите его выше всего, даже выше себя и своего имиджа. Главное, чтобы все заработали денег на вашей идее.

Рабочая среда для поиска идей — это понимание необходимости антикризисных действий. А когда идея найдена, важно сфокусироваться. И бить в одну точку, становясь все более экспертным в этом вопросе.

Приведем еще пример из сферы итальянских фасадов для корпусной мебели. Пик продаж этой продукции пришелся на 2010–2013 годы. По мере появления отечественных производств фасадов из массива стал падать объем итальянских фасадов. Сказался на продажах импортной продукции и скачок курса евро в конце 2014 года. Критическое падение выручки произошло в 2020 году в пандемию и в 2022 году по известным причинам. В этой ситуации было принято решение о расширении продуктового портфеля для. К итальянскому фасаду добавили итальянский плитный материал для изготовления премиального корпуса и «дешевых» фасадов. Кроме того, добавили итальянскую внутреннюю фурнитуру: петли, подъемники и прочее. Лицевая фурнитура, прежде всего ручки, были ранее. Таким образом, компания предоставила возможность своим В2В-покупателям изготавливать мебель полностью из итальянских материалов. При этом компания рекомендовала на профильной выставке в Москве «Мебель-2022» сделать акцент на производстве отдельных предметов, а не только кухонь. Речь идет о комодах, тумбах, барах и прочей корпусной мебели.

4. Рабочая среда для поиска идеи,
или Антикризисные действия

Для того, чтобы развитие не стало фантазийным прожектом, к нему надо подходить как к антикризисным действиям. Именно в них может появиться голубой лебедь, прогнозируемый и свободный, который ослабляет конкурентную борьбу, превращая красно-кровавый океан как минимум в розовый, позволяющий компании выжить.

Антикризисное управление необходимо любому бизнесу. Любой бизнес, даже успешный, находится в кризисе. Это как автомобиль. Эксплуатируется ли он или законсервирован, есть риск той или иной неисправности.

Так и компания. Избираются лишь большее или меньшее количество антикризисных мер. Такой подход позволяет отрезвлять себя даже в пору успеха, который, как мы знаем, временный, что, в свою очередь, позволяет как можно раньше начать решать проблемы.

В любом бизнесе есть проблемы. Бизнес априори — это рискованная деятельность. Именно антикризисный подход превращает проблемы в задачи, позволяет перезагружать бизнес. Позволяет компании пережить срок жизни его основного продукта/услуги, за счет внедрения нового продукта/услуг.

Компания начинает не просто выживать, а став уникальной, лидировать на рынке. Встречая любые кризисы как возможности.

Сокращение затрат в виде сокращения штата, арендной платы и прочей расходной части — это не главный вектор. Постоянно действующий тренд, но не главный вектор.

Нужно найти новый формат бизнеса, который позволит его перезагрузить. Возможно, это новый продукт, а возможно, что-то другое.

На гальванике — это высокопроизводительная линия, позволившая цинковать крупногабаритные изделия. Были ванны 1,5 м рабочей поверхности, были две технологии — «барабанная» и на «подвеске». Был свой метод обработки, который я назвал «Кибаловский метод». В честь его создателя Кибалова Сергея Ивановича. Ни одна гальваника в стране не работала, как работал он. С тоннами масла в ваннах. Рынку же был нужен большой размер ванн. На это понимание ушло 1,5 года. И еще 1,5 года на расширение производства с двух до пяти линий, одной из которых стала линия для крупногабаритных изделий.

Другой пример, завод по металлообработке. Завод более 20 лет выпускал механизмы трансформации для диванов под слоганом «Незаметный днем, незаменимый ночью». Рынок поменялся. Стоимость механизма стала существенно влиять на стоимость готового изделия — дивана. Появились более простые механизмы раздвижения дивана, так называемые «подъемники», которые в пять-десять раз дешевле сложного механизма. И рынок, особенно массовый эконом-сегмент, переключился со сложных механизмов (с деталировкой до 200 единиц) на простейшие (с деталировкой до 20 единиц). Поменялся и рынок, покупательский спрос, психология. Больше стало домов и квартир, где спят не на диванах, а на кроватях с ортопедическими матрасами. На фоне этих перемен основной продукт стал падать в количественном и суммарном выражении. Дозагрузить завод удалось за счет контрактного производства для корпоративных клиентов. Мощности завода (лазер, гибка, сварка и прочее) стали, как и гальваника, работать на широкий рынок услуг. Этот путь — путь «выживания» и медленного развития. Путь достойный, мобильный. Однако обезличенный. Путь своего имени на федеральном уровне — это путь собственного продукта, о котором ниже. А пока главу про антикризисные действия хотелось бы завершить следующим.

Нужен план на все случаи жизни. На пандемию, на спецоперацию, на рост курса, на падение курса и так далее. Антикризисный план. План необходимо формализовать. Пусть он будет не полным, не точным. Полнота и точность придут со временем, после нескольких итераций.

5. Преимущество — собственный продукт и производство

Наличие собственного продукта и собственного производства является долгосрочным преимуществом бизнеса в России. Рассмотрим их по отдельности.

Собственный продукт — это полностью воплощенная, сконструированная идея в компании. Наличие собственного продукта, актуального для рынка, позволяет компании развиваться. Есть и добавленная стоимость, есть и необходимость вносить улучшения, есть и понимание дальнейшего развития.

Обычно созданием собственного продукта занимаются собственники бизнеса и руководители товарных направлений. Они знают о продукте все. Начиная от стоимости сырья для его изготовления до рынков сбыта и ценообразования.

Собственное производство — это гибкость. В периоды, например, сезонных затуханий собственного продукта на собственном производстве можно реализовать контрактное производство. Главное, что они должны коррелироваться. А еще важно, чтобы они были с разных рынков, тогда фактор сезонности проще преодолевать. Так, на нашем заводе основной продукт — механизмы для диванов — в весенне-летний период испытывает спад продаж, а опалубка и другая продукция для строительного рынка, наоборот, подъем.

В период жизни собственного продукта, безусловно, будут встречаться препятствия. Об отношении к ним следующая глава.

6. Угрозы и возможности

Кризис — это интересно, и это возможность. Если трудно нам, скорее всего, трудно и другим. Значит — у нас есть возможность обойти их. 2022 год, весна, рост курса евро. Импортеры в раздумье! По какому курсу работать, когда курс евро растет каждый день? Покупать валюту или подождать? Закупать ли вообще продукцию? Будут ли поставщики вообще работать, исполнять обязательства? Будет ли возможность вывезти товар? Повысив внутренний курс значительно (на 60%), продавая про нему товар прежних лет закупки, удалось создать финансовую возможность для последующей закупки.

Другой пример. В январе 2016 года стоимость цинковых анодов составляла 180 рублей за 1 кг, в январе 2017 года — 260 рублей. Рост цен на аноды за один год составил 44%! При этом стоимость услуги если и выросла, то незначительно, на 5–10%, да и то на незначительных объемах и клиентах.

Что же делать? Появились четыре вектора развития:

• дополнительные к гальванике услуги — фасовка и упаковка;

• скупка по бросовой цене у других гальваник «обмылков» анодов для последующего применения в титановых корзинах;

• услуги по металлообработке — изготовлению деталей по чертежам заказчиков;

• прием и отгрузка 24/7;

• вывоз и доставка давальческого сырья.

Одним словом, кризис заставил нас искать новые статьи дохода.

Глава 2. Люди

1. Зачем нужна команда?

Время архимедов-одиночек прошло, скорость открытия равна самому открытию. Для ускорения открытия нужна команда. Идеи витают в воздухе. Кто первый и в нужное время реализует, тот и снимет сливки.

Только командная работа приносит длительный результат.

Здесь есть два основных варианта: либо вы футбольный «Аякс», готовящий будущих звезд для суперклубов, либо «Реал», где сплошь одни звезды.

Я предпочитаю работать со звездами, хотя я не тренер, а скорее менеджер. В этой связи мне в принципе все равно, чем управлять: заводом по металлообрабработке или футбольным клубом.

Безусловно, одни звезды будут ярче других. В команде необходимо, чтобы главная звезда работала на команду, а остальные прыгали выше головы. В этом раскрывается талант управленца.

Возвращаясь к аналогии «бизнес — футбольная команда». Одному ты даешь пахать свою бровку. Двух непримиримых ты разводишь по разным сторонам поля. Но каждый знает, что делать, знает план на игру, участвует в общем деле.

2. Управление или манипулирование

В команде принцип один — все равны! Первый не управляет, а помогает. В этом вся фишка! Первый отвечает, берет ответственность, а главное, помогает своей команде выполнить поставленные задачи.

Я против понятия управления людьми и персоналом. Я считаю, что управлять нужно временем сотрудников, их задачами, а не сотрудниками.

Управление взрослыми людьми — не мой метод. Вдохновлять и направлять. Вот главная задача руководителя, сформировавшего команду.

Как можно вообще управлять взрослыми людьми? Эти люди знают себе цену. Управление состоявшимися людьми? Это иллюзия и самообман. Попытки управлять людьми больше смахивают на попытки манипулирования, что недопустимо.

3. Демократура

В нашей компании реализован принцип демократуры, предусматривающий демократию при обсуждении и диктатуру при исполнении. Управление ли это сотрудниками? Нет! Управление ли это компанией? Да!

Принцип демократуры наиболее эффективен в бизнесе. Ни чиновничий административно-командный метод управления, ни тем более армейский подход не дадут результата в бизнесе. Трудно представить, чтобы министерство или армейская часть были примерами в зарабатывании прибыли и развитии.

Мы — команда топ-менеджеров — знаем и обсуждаем все проблемы компании. Топы (7 человек) знают все финансовые результаты в ежедневном режиме. Коллегиальное обсуждение снижает риск ошибок, усиливает ответственность, мотивирует не по-детски.

Руководителю компании невозможно быть компетентным во всех вопросах деятельности компании. Руководители направлений также нуждаются в постоянной подпитке информацией, взгляде со стороны, конструктивной критике, мотивации, поддержке сотрудников, поощрении руководителя компании и так далее.

Команда топ-менеджеров — это совет директоров, принимающий решения по производственным/финансовым/кадровым вопросам и взявший за свои решения ответственность перед собственниками компании. Никто не снимает главную ответственность с руководителя компании! Он формировал команду профессионалов, доверял им обычно закрытую информацию, прежде всего финансовую, он делегировал топам свои полномочия, придавал официальный статус решениям команды своим приказом.

4. Кадры

Главное, конечно, кадры.