Бесплатный фрагмент - Игра без репетиций

Мария Герасимова 

ИГРА БЕЗ РЕПЕТИЦИЙ

Предисловие
Метаморфозы бизнеса

Последние два десятка лет промышленные гиганты кардинально изменили и своё лицо, и свои внутренние потоки, и подходы к бизнесу. «Ноги» у этих глобальных изменений растут из прошлого — из ХХ века: Россия 90-х годов не оставила шансов промышленным гигантам на существование в прежнем виде. И кроме многочисленных нововведений в новом, XXI веке, стало модным английское слово «outsource». В русской традиции, которая уже успела сложиться, прижилась ing-овая форма — outsourcing. Если говорить простыми словами, аутсорсинг — передача организацией на основании договора каких-то видов или функций производственной и предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. В этом случае работы заказываются внешним подрядчикам — другим организациям.

И вот тут-то и порылась собака! В то время эти самые «другие» организации почти не существовали в нужном профиле или количестве. И многие промышленные гиганты просто вывели из штата непрофильные подразделения вместе с сотрудниками, создав из этого актива новые компании, обслуживающие большие бизнесы.

И тут из-за батареи выглянула и другая собака. Гиганты, выводя на аутсорс свои структуры, велеречиво обещали «молодым» всевозможную поддержку: обеспечение заказами, помощь в организации производств, списки контактов внешних потенциальных заказчиков на их услуги и прочее, и прочее, и прочее… И начиналось всё именно так, но довольно быстро ситуация начала меняться совсем в другую сторону. Гиганты втихую стали заказывать услуги другим подрядчикам, создавать новые внутренние структуры, обслуживающие их, да и списками внешних партнёров не спешили делиться. И дела у «молодых» начали катиться под гору всё быстрее и быстрее…

Собственно, по-моему, гиганты просто избавились от балласта, который им стало сложно содержать. Но балласт-то — это десятки тысяч людей, сотни единиц техники, производственные мощности и гектары промышленных площадок! И всё это требовало от руководителей новых фирм вложений. Но если нет заказчиков и покупателей на их продукцию или услуги, то и финансов на содержание всего этого богатства нет. И перед новыми компаниями, оказавшимися в открытом океане, встал вопрос: как выжить?

За последние почти десять лет я бороздила просторы нашей необъятной родины, собирая материалы для производственных книг к юбилеям этих предприятий, и своими глазами видела все эти изменения. И порой начав готовить книгу в утверждённом формате, в конце этой работы иногда приходилось прямо на ходу менять формат, потому что структура компании за эти несколько месяцев кардинально изменилась. И люди, ещё вчера занимавшие одни должности, вдруг оказывались совсем на других, зачастую не зная, что теперь делать, как исполнять новые служебные обязанности. Конечно, пройдёт время, и они сориентируются, притрутся, обживутся в новом прокрустовом ложе. Но эти периоды трансформации больно и порой жестоко пропахали глубокие борозды, разделив их жизни на до и после. Я видела растерянность на лицах брутальных мужчин и слёзы на глазах немолодых женщин. Эти люди, которые годами работали на тяжёлых производствах, обогащая своих боссов, вдруг стали не нужны крутым работодателям. Их «профсоюзные обязательства» и публичные заверения в заботе о сотрудниках звучали зачастую так невнятно и были столь ничтожны, так что не оставалось сомнений: они не более чем ширма для сокрытия главного — всех лишних за борт!

И за этим бортом остались сотни тысяч людей. Потерянные, уже никем и никогда они не будут востребованы, не обретут уверенность в завтрашнем дне. Транспортные цехи, насчитывающие тысячи сотрудников и сотни единиц техники от бульдозеров и танкеток до вертолётов и кораблей, цехи капитального ремонта, цехи научно-исследовательских и производственных работ, прокатно-ремонтные цехи эксплуатационного оборудования, цехи жилищно-коммунального хозяйства, санатории и профилактории, которые некогда создавали промышленные гиганты для своих сотрудников, детские сады для детей сотрудников и жителей городской или поселковой агломерации — всё это кануло в Лету. У гигантов осталась без лишней мишуры только профильная деятельность, внутренности которой тоже основательно встряхнули и почистили.

Тем временем оставшиеся за бортом оказались перед выбором: выжить или умереть. Не всем удалось справиться с задачей. Кто-то начал хиреть и сейчас влачит жалкое существование не в силах организовать даже простые действия вроде своевременной замены перегоревших лампочек, которые когда-то приходил менять по графику электрик из головной организации. Они довольствуются крайне скудным количеством клиентов, не могут свести концы с концами, задерживают зарплату сотрудникам, у них текут краны и отваливаются обои в коридорах, и они не сворачивают бизнес только потому, что закрытие обойдётся в астрономическую для них сумму.

Но есть и хорошая новость: есть и те, кто смог! Смог удержаться на плаву, выбраться на берег. Не без потерь. Не без перестройки производства. Не без перестройки сознания. И не без боли. Была ли нужна эта боль? На этот вопрос у меня нет ответа.

И в этой книге я хочу поделиться примером одной компании, которая как раз и была той самой мишурой в составе промышленного гиганта и которая чуть больше пятнадцати лет назад была выведена гигантом на аутсорс. Конечно, я не скажу, как она называется, и даже сырьевой сектор, в котором она существует, постараюсь не озвучивать. Но этого и не требуется, потому что процессы, которые в ней происходили, и метаморфозы, которые сотворили новые владельцы и сотрудники, в принципе, едины для многих аутсорсеров. А вот их пример и обретённый опыт может пригодиться другим оставшимся за бортом. Конечно, ни один рецепт не универсален, и ни одно лекарство не действует одинаково на всех. Но я надеюсь, что вы сможете почерпнуть из этой книги нечто полезное, что не даст вам пойти ко дну, а, напротив, поможет остаться на плаву, выйти на новые благодатные берега и достичь новых рубежей.

Итак, главный действующий герой — Компания’Х, которая некогда была выведена Головной Компанией на аутсорс со всеми производственными мощностями и людьми.

Глава I 
Мы оглянулись посмотреть

Окидывая взором пройденный Компанией’Х за 15 лет путь, можно увидеть компанию, совершенно отличную от той, что когда-то начинала свою деятельность. Первые 10 лет ушли на создание своего мира, в котором теперь предстояло существовать. Во многом успех был очевиден: создано разветвлённое производство, решено множество высокотехнологичных задач, достигнуты конкретные цели. Но действительность никому не давала остановиться. Не дала она такой возможности и Компании’Х. Наступили перемены, которые невозможно было игнорировать: мировой тренд снижения цен на базовый, исходный ресурс и определённый экономический спад в России. Эти два события заставили пересмотреть взгляды на бизнес всех, в том числе и их основного заказчика — Головную Компанию, из которой когда-то вышли. Флагман промышленности начал пересматривать не только внутренние процессы, но и свои отношения с внешним миром, в том числе и с Компанией’Х, своим генподрядчиком. Это отразилось на всей работе, так что тоже пришлось начать следующий этап перемен. Результат — Компания’Х не только не исчезла с бизнес-карты страны, но по некоторым направлениям входит в тройку и пятёрку лидеров.

Но что стои́т за этими изменениями, которые удалось осуществить? Через что Компания’Х прошла, чтобы проекты воплотились в жизнь и удержали её на плаву? Что пришлось преодолеть, когда под воздействием ситуации она была вынуждена покинуть тихую гавань и выйти в открытый океан свободного бизнеса? Сказать, что был осуществлён целый комплекс мероприятий — ничего не сказать. Это следствие тех сложных и многоступенчатых процессов, которые как лава в жерле вулкана, кипящая и таящаяся до поры до времени, но рано или поздно вырывающаяся наружу. Только эта лава не разрушающая, а созидающая. Этот вулкан сотворил мир совершенно иной не только внешне, но, в первую очередь, внутренне. Ибо всё начинается там, глубоко в жерле этого вулкана — в душе, в сердце, в мыслях. Только так можно что-то изменить вовне.

Эта книга по большому счёту не о Компании’Х и не о её продуктах. Она именно о том, что произошло за те пять лет, что минули с момента десятилетнего юбилея. И цифры говорят за себя: некогда один заказчик — та самая Головная Компания — обеспечивал 98% всех заказов. Сегодня это соотношение сместилось к отметке 70%. И год от года уровень сторонних заказов только растёт, позволяя Компании’Х чувствовать себя всё свободнее. Сегодня она уже не зависит от одного заказчика, а работает самостоятельно. Сомнений не было в этом, просто не знали, что можно так работать.

Но это не появилось само по себе. Это следствие действий. Но что это были за действия? Только ли в том секрет, что закупили современное оборудование, стали выпускать больше продуктов, оказывать дополнительные услуги? Совершенно точно — нет, потому что этого недостаточно! Этот результат появился в любом случае не благодаря новым станкам, оборудованию или продуктам. Это результат глубокой внутренней работы, которая была проделана. Легко ли это было? Конечно, нет. Потому что ломать внутреннее всегда тяжело. Ведь созданный и наработанный годами мир — это так привычно, так успокаивает, так усыпляет. Но люди нашли в себе силы проснуться. И вот парадокс: когда-то они даже немного боялись открытого океана, но, покинув тихую гавань и приняв на себя шквал за шквалом, полюбили эту открытую стихию, опасную и непредсказуемую. И прежнее тихое пристанище уже не манит своим покоем и безопасностью. Им стало там тесно. Они могут больше.

Их общий корабль — Компания’Х — стал прочным и надёжным благодаря усилиям всех и тому, что они смогли совершить. И Директор — их капитан на этом корабле, видит это и без подзорной трубы. А ещё он видит курс в будущее. И он знает: каким бы галсом им ни пришлось идти — правым или левым — они пойдут уверенно и всегда найдут фарватер даже в самом бурном океане.

Глава II
Исходная точка

Когда-то решение детально оцифровывать работу и затем мониторить результаты стало ключевым моментом в развитии Компании’Х, исходной точкой — точкой отсчёта всего. На этом базисе и был выстроен весь рабочий процесс. Был создан и новый словарь, одной из главных строчек в котором стало понятие KPI — Кеу Performance Indicators — ключевые показатели эффективности. Его использование дало возможность оценить реальное положение вещей, создать и трезво оценить стратегии развития и контролировать не только деловую активность сотрудников и подразделений, но и всей компании в целом.

Десятилетие Компания’Х встретила уже вполне успешной структурой. Но никто не знал тогда, что это только начало преобразований, потому что никто не знал, какие экономические предпосылки будут влиять на будущее. И за пять постъюбилейных лет произошло, наверное, больше событий, чем за первые десять.

Некогда почти полная зависимость от Головной Компании — материнской компании-гиганта — сменилась бо́льшей от неё свободой. Сегодня у Компании’Х почти 300 уникальных заказчиков, а уровень сторонних объёмов вырос до 30%. У компании восемь управляемых ОООшек разных производственных направлений: ООО–1, ООО–2, ООО–3, ООО–4, ООО–5, ООО–6, ООО–7, ООО–8, а все руководители ООО подчиняются УК Компании’Х. Рыночный объём по некоторым ООО дошёл уже до 100%, другие ООО подняли уровень сторонних объёмов до 80%. При этом новые продукты и услуги, которые позволяют заказчикам улучшать собственную эффективность, Компания’Х предлагает и генерирует в процессе обсуждения и переговоров с самим заказчиком. И стратегия — повышение качества собственных услуг, поиск ответов на самые разные вопросы, в конечном итоге приводит к тому, что заказчики видят в этих предложениях эффективное решение вопросов собственной деятельности. А это, в свою очередь, увеличивает и количество партнёров, и долю сторонних объёмов.

В 2015 году случился кризис, которого никто не ждал, и получилось почти по Мандельштаму: «Мы живём, под собою не чуя страны…». Упали цены на основное сырьё, что повлекло за собой и резкое снижение инвестиционных программ в этом секторе от основного заказчика: выручка от заказов Головной Компании упала на 1 млрд. Это стало отправной точкой всех дальнейших событий и преобразований в Компании’Х. Пришлось и тормозить производственную деятельность, и снижать собственные затраты, а чтобы сохраниться, некоторые направления вообще заморозить до лучших времён. Это была цепная реакция: сначала сырьевая составляющая сбавила темпы, и это повлекло снижение темпов добычи сырья, что сделало не очень нужным ремонтное обслуживание оборудования. Казалось тогда, что вот ещё чуть-чуть, и всё вообще остановится: замрут поршни станков, смолкнут ремонтные цеха, люди превратятся в тени самих себя. От выручки осталось только 10%. Просчитав будущее, все увидели, что ждёт компанию через десять лет, если так пойдёт и дальше. Это означало, что надо менять стратегию и что-то срочно делать, иначе придётся закрыться.

Как поведал Директор Компании’Х, ситуация тогда сложилась непростая: они долго выпускали продукцию, которая была востребована только одним заказчиком. И в один момент она стала ему не нужна. При этом все понимали, что есть особенности сырьевых месторождений и культуры добывающих компаний, а общий принцип добычи этого сырья был у всех примерно одинаковый. Компания’Х осталась не у дел, и нужно было как-то выходить из этого тупика, иначе её ждал крах и забвение. Но решение нашли: сделали оценку собственных продуктов, провели бенчмаркинг, определили, что работает, а что нет. Потенциал Компании’Х к тому моменту был уже достаточно высок: у неё были сформированы структуры, отношения между сотрудниками внутри структур. Стало понятно, что из кризиса выведет только внутренний пересмотр и внутренние же изменения. И все взялись за дело.

Головная Компания — основной заказчик — начала активно переходить на рельсы рыночной экономики. И сразу стало понятно, что в новой схеме Компания’Х — почти лишний элемент, что-то вроде пятого колеса у телеги. Работа на одного заказчика оставила за бортом потенциал, который просто не был востребован за ненадобностью, а развивать продукцию, которая в одночасье оказалась не нужна, стало неактуально, хотя возможности такие были. И в 2015 году вышли на внешний рынок с последним товаром.

К этому моменту все уже понимали, что изменения могут сотворить только люди. Но для изменений, для получения другого результата надо и действовать по-другому. Но люди не могут действовать по-другому, если их не научить. И тогда на первый план вышли компетенции. В Компании’Х к тому моменту уже год внедряли бережливое производство. При всех его отрицательных моментах именно оно помогало пересмотреть отношение и к самому процессу сотворения, и к затратам, и к тому, как с этим надо работать. И когда произошли изменения на рынке, оценка производственных направлений показала, что некоторые из них либо совершенно неэффективны, либо малоэффективны, но на них тратились те же ресурсы, что и на эффективные. И уже исходя из новых реалий эффективности бизнес-направлений и были определены новые точки развития и сформирована новая стратегия развития всех предприятий Компании’Х.

Оценка имеющихся и необходимых компетенций привела к пониманию тонких мест, как и где с ними нужно работать. Где надо доучить и доучиться, где улучшить и какие из них активно развивать, при этом продолжая постоянно расширяться и максимально увеличивать объёмы и персонал. В Компании’Х тогда работало 3 600 человек. И вся команда от директоров ООО до заместителей и помощников Директора Компании’Х составила ядро единого управления. Была сформирована такая система управления, что все стратегические вопросы обсуждались только коллегиально. В действие вступил принцип демократии при исполнении принципа диктатуры: если совместное решение принято, его надо выполнить. Система была сформирована так, что позволяла контролировать, мониторить и нести ответственность, которая определена.

К 2016 году стало понятно: от некоторых бизнес-направлений придётся отказаться, что незамедлительно сказалось на прибыли. Этот горький и трудный этап пришлось пройти от начала до конца.

Глава III
Новый взгляд на привычное

Долгими и непростыми дорогами Компания’Х шла к новой миссии, которую пришлось прорабатывать заново. После этого были определены ценности, и началось их активное внедрение. Это было просто жизненно необходимо, так как изменился внешний рынок. Начало меняться всё: и государство, и клиенты, и Компания’Х.

Стало очевидным и то, что на самом деле ей просто не хватило дальновидности, способности прогнозировать. С одной стороны, ничто и не предвещало беды. Никаких, даже слабых сигналов к тому, что надо кардинально и срочно менять стратегии и резко двигаться в какие-то другие стороны, просто не было. Хоть и велись разговоры, что скоро наступят времена, когда Головная Компания начнёт всё закупать на общих основаниях, по рыночному принципу, и будет работать правило лучшей цены, лучшего сочетания цена-срок-качество. Но, с другой стороны, их и не могло быть. Решения и общее положение дел — это не решения одного человека. Все задачи на этом уровне ставятся задолго до исполнения, и движут ими рыночные требования, а не отдельная личность. И Компания’Х просто не была готова к перемене событий и в совокупности с некоторой инертностью мышления просто начала терять позиции. И это поняли все!

Периодически даже велись в кулуарах разговоры, но этим всё и заканчивалось: никаких дальнейших действий для изменения ситуации не совершалось. Все просто двигались в спокойном режиме. И когда шквальный ветер с грохотом распахнул все окна, сорвав половину из них с петель, стало ясно, что Компания’Х не была готова к внешнему миру системно. Внутри самой структуры было много противоречий. Но оставался один нюанс: компания существовала, в ней работали несколько тысяч человек, и если срочно не придумать выход, то все, начиная с директора и заканчивая рабочими, окажутся на улице.

Заместитель Директора по развитию производства Компании’Х вспомнил, что они оказалась в патовой ситуации. Головная Компания как основной заказчик, столкнувшись с кризисными явлениями, конечно же, понимала, что ей нужно оптимизировать свои затраты. И на арену вышли конкуренты, зачастую маленькие, не обременённые накладными затратами, с серой зарплатой, но готовые поставлять то же самое, что и Компания’Х, но по более сходной цене. Насколько качество продукции мелкоты отвечало необходимым нормам, пока ещё никто особо не задумывался. Пока на первый план вышла только сходная цена. И гигант — Головная Компания — увидела, что есть варианты! И в один прекрасный момент Компания’Х оказалась почти что «на камчатке», то есть неконкурентоспособной. Это повергло всех в шок. Ведь ещё недавно всё было хорошо и всё шло по накатанной. И вдруг в одночасье рынок, который беспроблемно забирал все произведённые товары, рухнул. Земля у всех ушла из-под ног…

Заказы по сервису вообще ушли на сторону: Головная Компания все свои заказы разместила у себя же, на своих производственных мощностях, просто волевым решением передав их механическому заводу в соседней деревне. Наступил коллапс, и решить эту проблему за один день было нельзя.

Рынок аналогичной продукции пришлось переосмыслить и оценить свои возможности. Для увеличения продаж создали и активизировали службу маркетинга. Пока работа шла в одни ворота: на одного заказчика, каковым была Головная Компания, необходимости в этой службе не было вообще. А зачем? И так всё купят! Есть заказчик, есть производство, а основное управление на стороне заказчика. И тут же был получен первый урок. Один из основных товаров, с которыми вышли на большой рынок, служит 35 лет. Компания’Х предоставляла заказчику калькуляцию затрат, а рядом стояла цена конечного товара. Но Головная Компания уже начала менять свои взаимоотношения с подрядчиками — менять свою закупочную политику, и её перестала устраивать жёсткая цена. Тогда взоры были обращены вовне. А там, вовне, оказалось, что Компания’Х со своим товаром в арьергарде. Первое отторжение — высокая цена, которую определяют затраты. Внешний вид оказался также не самым порой привлекательным. Вроде бы и горды тем, что выполнили заказ вовремя, но упаковали почти что тяп-ляп, а тут немного солидола прилипло, тут грязь осталась. Заказчик получил, посмотрел, сказал, что молодцы, конечно, но брать-то неудобно. И неприятно: товар грязный!

Заместитель Директора по развитию производства в то время занимался сторонними объёмами, и Головная Компания в его компетенцию не входила. Но когда она перевела стрелки, для восполнения вакуума по заказам приняли решение увеличить сторонние заказы. Но это оказалось сложно, так как за сторонние заказы надо было бороться по правилам непростого открытого рынка. И для вхождения в него необходимо было менять всю стратегию развития. Первое, что выяснилось: в Компании’Х высок уровень накладных затрат. Головная Компания позволяла им жить в режиме, когда цена компенсировала эти затраты. Попросту говоря, заказчик платил за всё. Но на открытом рынке оказалось, что цены Компании’Х иногда были в два раза выше, чем у конкурентов. При таком перевесе шансы на добычу сторонних контрактов стремились к нулю.

Дальнейший анализ ситуации показал, что работа почти в парниковых условиях сыграла плохую шутку: компания работала, всё было сбалансировано, нормы прибыли выполнялись, предприятие функционировало нормально. И зачем идти дальше? Конечно, задумывались над тем, что нужно улучшаться, но ведь и улучшаться можно по-разному. Можно каждый день по чайной ложке, а можно раз в месяц — ух! — взяли и подняли производительность и оптимизировали затраты. Пришлось тогда тщательно проанализировать всю оргструктуру предприятия и бизнес-процессы. Тогда-то и был выявлен целый ряд необъективных затрат, которые было можно и нужно ликвидировать.

Инициировали проект, по которому перешли от административного управления к процессному. Проект был поделён на три условные части. Первая — оптимизация затрат на производство продукции. Вторая — оптимизация организационной структуры с целью снижения накладных затрат. Третья — повышение производительности. Отработав эти три блока, Компания’Х получила неплохой экономический эффект: затраты сократились почти на 40 млн рублей в год от общей затратной массы всего сервисного ООО–6 в 850 млн, то есть на 5%. Но, к сожалению, это не помогло, потому что 5% — показатель относительный. Есть мнение, что сокращение затрат только на 1% даёт 4% прибыли. То есть, если уменьшить затраты на 1%, то автоматически в компании на 4% прибыли становится больше. Исходя из этой идеологии, прибыль должна была составить 20%. Но этого не случилось.

Также в ООО–6 привлекли внешнего консультанта для независимой оценки эффективности. С ним и был реализован проект, который показал, где есть резервы, с которыми можно и должно работать. По его результатам цена на продукцию упала на 25%, а после докрутки затрат снизилась ещё. Тогда же стало понятно, что внешний вид товаров, на который раньше не обращали особого внимания всё по той же причине — единственный заказчик-потребитель купит и такое — также нуждается в доработке. Эстетическая составляющая — один из краеугольных камней. Также важна и упаковка. И не только её внешний вид, но и качество и прочность. У Компании’Х есть покупатели в ста километрах от базы, а есть и в пяти тысячах. И от того, насколько в целости и сохранности доедет товар до самых отдалённых заказчиков, напрямую зависит, захочет ли он снова заказывать новую партию. Выводы были очевидны: кроме качества, которого у Компании’Х было с лихвой, нужна адекватная цена, управление затратами и внешняя эстетика товара.

Началась грандиозная работа по формированию контрактной базы. На самом деле, на рынке заказчиков в этой области от пятидесяти до ста, если масштабировать. Но все большие заказчики, которые формируют 80% рынка, требуют проведения опытных испытаний оборудования. И если кто-то думает, что им достаточно поставить продукцию и на этом всё закончится, глубоко ошибается. Это только начало! Всё общение с этими гигантами отрасли многостадийные. Сначала изготавливаются опытные образцы для лабораторных испытаний в течение четырёх месяцев. Если лабораторные испытания прошли успешно, начинаются испытания промысловые, во время которых строятся испытательные модели частей оборудования. И эти этапы обязательны, если исполнитель хочет доказать эффективность своего оборудования. Также у каждой компании есть и свои особые системные требования, а вот единой методологии определения эффективности какой-то конкретной продукции в России нет.

Тут начали от печки. Сначала снижали цену, максимально оптимизируя затраты в соответствии с ценами рынка, после чего появилась возможность получать заказы, так как цена стала соизмерима. Своё положительное слово сказал и бренд самого ООО–6 — одного из самых важных звеньев в составе Компании’Х. К этому моменту они были известны на рынке уже больше тридцати лет, так как их деятельность была известна ещё со времён работы в составе Головной Компании и часть заказов размещали у них по-прежнему, несмотря на высокие цены. Но их доля всё равно была незначительна. Отрицательным моментом было то, что этот узкий рынок сам по себе является достаточно сложным с точки зрения понимания и управления, и заказчики требовали наличия различных испытаний на их объектах. Опытные образцы на таких испытаниях одновременно стоя́т в десяти компаниях. И заказчик, пока не убедится, что именно эта продукция на его объекте максимально эффективна, не готов её покупать. А время тем временем идёт! И такой продукции у ООО–6 почти 80%.

Ещё одна проблема состояла в том, что, пребывая в режиме максимального благополучия, Компания’Х даже толкового отдела маркетинга не имела. А в ООО–6 его вообще не существовало! Выражаясь образно, предприятие, которое должно работать на внешнем рынке, не имеет инструмента для работы на нём! Это всё равно что пытаться есть кашу без рук. То есть все работают, производят продукцию, а продвигать её, искать контракты, договариваться с заказчиками, определять ценовую стратегию, рекламировать продукцию некому: отдела продажников попросту нет!

Это был самый настоящий системный промах! Круг замкнулся. Да, в Компании’Х был Центр развития контрактов, который занимался продажами, но в условиях общения с главным заказчиком — Головной Компанией всё сводилось, по большому счёту, к оформлению документов по шаблону. А при большой загруженности и сжатых сроках исполнения от неё сторонние заказы отодвигались на второй и третий план: все силы уходили на матушку Головную Компанию. Манкируя, в каком-то смысле, в этой ситуации сторонними вариантами, делая их второстепенными, Компания’Х тем самым потеряла некоторых из них. Конечно, всех потерять невозможно, но многие начали поговаривать: «А, это же сервисники ООО–6, знаем мы их. Всё равно все сроки поставки сорвут». Тут уже даже известный и сильный бренд фирмы, выпускающей продукцию высокого качества, не спас положение. Внешний мир подозрительно посматривал в их сторону, слушал уполномоченных специалистов, качал головами и… не подписывал договоров, говоря что-то вроде: «Да, знаем мы вашу компанию, но у нас с вами проблемы». Этакое Швондеровское: «Мы знаем об его работе. Целых пять комнат хотели оставить ему».

Общение со сторонними заказчиками шло на уровне директоров и главных инженеров, и Заместитель Директора по развитию производства в то время активно участвовал в переговорах. По его воспоминаниям, однозначной причиной отказа от сотрудничества с ними называли срыв сроков поставки оборудования. В самом Центре развития контрактов ситуация складывалась, как в басне Крылова: «Когда в товарищах согласья нет, На лад их дело не пойдёт». Каждый кивал на другого. Исходя из этого в 2016 году, уже после результатов по проекту оптимизации организационной структуры, руководство приняло решение расформировать Центр развития контрактов и создать именно отдел маркетинга именно в самом ООО–6. Это решение принял Директор Компании’Х. А Заместитель Директора по развитию производства сомневался. Ему нужны были продажи, а этот переход образовал бы яму. С одной стороны, надо управлять продажами, но появляется ещё один директор, у которого может быть своё мнение. И нужно было выстраивать коммуникацию между двумя ответственными лицами, потому что одно дело, когда у тебя есть специалисты и ресурсы, и совсем другое, когда ты вынужден управлять этим ресурсом через постановку целей. Сегодня сервисники из ООО–6 — полностью конкурентоспособное предприятие: горизонт планирования в шесть месяцев заполнен заказами, а это очень хороший результат для рынка.

В непростой ситуации оказались и ещё три общества: ООО–1 — самое крупное из управляемых организаций, занимающееся комплексной диагностикой, ремонтом и тестированием спецоборудования, ООО–2, работающее в области изготовления и ремонта промыслового оборудования, и ООО–3, изготавливающее другое спецоборудование и ведущее комплексную диагностику и ремонт оборудования б/у.

У всех трёх ООО в связи с кризисными явлениями существенно снизились объёмы всё по той же причине: основной заказчик — Головная Компания начала менять закупочную политику, и много контрактов было утеряно по причине неконкурентоспособности цены самих продуктов. Если у ООО–6 продукты были понятные и конкурентоспособные, а превалирующим фактором отказов была высокая цена, то у ООО–2 сами продукты были устаревшие, а конкуренты на открытом рынке предлагали то же самое, но более эффективное, удобное, более высокого уровня с потребительской точки зрения. Само же ООО–2 было приобретено Компанией’Х в 2008 году. Станочный парк выпускал промысловое оборудование, его же и ремонтировали, также ремонтируя узлы установок и спецтрубы. Но технологии, которые использовались предприятием, к этому времени уже устарели. И платить за них высокую цену уже никто не хотел. Серьёзно просело и ООО–3. Все понимали, что перспективы есть, но до того момента, когда они сработают, ещё семь вёрст киселя хлебать, а нести убытки никто не хотел. После обсуждений в 2016 году ООО–3 было закрыто с убытками, после провели оптимизацию персонала, докрутили нюансы, достигли некоторых договорённостей, и сегодня предприятие максимально эффективно в своём сегменте.

Все эти события, произошедшие практически одновременно и по одной и той же причине, с кристальной ясностью показали все тонкие и проблемные места. Стало понятно, в каком направлении нужно двигаться, чтобы исправить ситуацию.

Главный инженер Компании’Х вспоминал, что они начали свою деятельность в 2005 году, выйдя из сервиса одного из нескольких территориальных филиалов Головной Компании, и все инструменты, технологии и процессы перешли к ним по наследству от филиала, и от них требовалось только качественно и оперативно выполнять работы. Никто особо не задумывался о стоимости этих работ. Головная Компания исправно платила им ту часть маржи, которая была обговорена изначально, не считала деньги, а филиал не считал расходы. А когда в 2015 году исследовали собственную деятельность, то посчитали — прослезились: по итогам года у них был минус 380 млн рублей — убыток от бизнеса НПО. Стали разбираться: оказалось, что на один вид профильного оборудования при заложенных двадцати пяти тысячах, могли потратить и сорок тысяч. Откуда такой перерасход? Всё оказалось просто: вместо того чтобы ехать на одну площадку на одном автомобиле и выполнять работу силами трёх людей, они могли ездить и на пяти автомобилях, а количество людей варьировалось произвольно. Почему? Потому что приезжает один, а у него не хватает компетенции, или он что-то забыл. Уезжает. На объект едут другие. Потом следующие. Эта карусель и приводила к большим затратам.

Нелегко дались тогда все перемены. Шок от осознания собственных промахов, недочётов, недальновидности. Понимание, что сами в каком-то смысле виноваты в сложившейся ситуации, не прибавляло энтузиазма. Но… Но в цехах работали живые люди, у которых были семьи, а на бескрайних просторах поднимали свои корпуса гигантские производственные объекты, которые строили несколько прошлых поколений промысловиков, и пройтись по ним бульдозерами было совершенно невозможно. Но глаза боятся, а руки делают. Так и поступила вся команда: иногда, даже не зная, с какого конца браться за дело, двигались чуть ли не вслепую. Но двигались! И, наконец, векторы выхода из кризиса и дальнейшего развития стали видны. Осталось только пройти по этому пути.

Глава IV
Как нам развернуть избушку

Всё как в сказке! Вышли на опушку, увидели избушку. Осталось только воскликнуть: избушка-избушка, повернись к лесу задом, а ко мне передом! С той только разницей, что избушкой были они сами. И весь бенчмаркинг привёл к простому выводу: повернуться лицом к заказчику и дать ему то, что нужно! Но это проще сказать — дать то, что нужно. А что нужно заказчику? С научной точки зрения ориентир на клиента — это основная ценность, которую культивирует любой бизнес. И его главный постулат — удовлетворить интересы и потребности клиента. Применительно к Компании’Х это означало сделать всё качественно, быстро и недорого. И если качество Компания’Х выдерживала высокое, то по цене и срокам было много вопросов. Например, за счёт чего снижать цену?

Вся структура была не то, чтобы неправильная, но она была ориентирована на другие задачи. Долгое время сторонних объёмов набиралось лишь около 5% от общего количества, то есть из общего объёма в 11 млрд сторонних объёмов было на 550 млн рублей. Это почти что капля в море, но она объективно отражала картину, в которой вся Компания’Х работала на одного большого заказчика и все ресурсы были направлены на удовлетворение потребностей именно его. А сторонних заказчиков подхватывали, что называется, по пути. И сейчас нужно было переломить эту ситуацию, изменить эти пропорции в сторону от одного к множеству. Но быстро развернуть такое большое предприятие и быстро ориентировать его совсем на другие задачи просто невозможно, как невозможно остановить мгновенно поезд на полном ходу. Тут даже какая-то конкретная идея, даже самая гениальная, не поможет изменить ситуацию. Да, гениальные открытия имеют место быть, и история полна такими примерами: периодическая система химических элементов Дмитрия Менделеева, теория относительности Альберта Эйнштейна et cetĕra. Но все озарения — суть гигантская предварительная работа этих личностей, которых мы сегодня знаем как великих открывателей научных истин, изменивших мир. И гениальный результат не что иное, как иллюстрация постулата «количество переходит в качество».

В Компании’Х не питали иллюзий насчёт мгновенного перехода на другие рельсы. Обычный принцип принятия решений в Компании’Х базировался только на коллегиальности: изучение литературы, обсуждения, просмотр интернета и других свободных и не очень источников информации по необходимой теме, общее накопление информации. Только так можно было прийти к какому-то решению. И уже только после этого возникал определённый план действий, который продумывался, проговаривался, обсуждался и затем только формулировался и фиксировался на бумаге. После ещё нескольких этапов сверок и оптимизации начиналась реализация. Но в Компании’Х накопилось много системных несоответствий: не на высоте были сбалансированность взаимной мотивации, взаимодействие между службами, грамотная коммуникация с внешним миром, и выправить эти кривизны было делом небыстрым. Но, в первую очередь, надо было снизить цену, за которую никто не хотел покупать.

Заместитель Директора по экономике и финансам Компании’Х, оценивая ситуацию, говорил, что ситуация складывалась годами, а изменить её необходимо было за крайне сжатый срок. Всё, что они имели, было ориентировано в одни ворота, и варианты были не проработаны. А чтобы быть конкурентными на внешнем рынке, необходимо повышать качество и снижать цену, которую диктует именно рынок. Он же и говорит: я у тебя куплю это только по 100 рублей. И альтернативы нет: рынок у всех покупает только по 100. Или требуют за ту же цену выше качество. При большом количестве предложений от конкурентов выделиться на этом фоне можно, только предложив товар качественнее. И им пришлось идти не от затрат к цене, а от цены к затратам, начав работать с себестоимостью. Здесь опять помог бенчмаркинг, который показал слабые места и помог проанализировать причины их неконкурентоспособности.

С точки зрения производства клиентоориентированность и заточена на оказание любому клиенту услуги, которой он останется доволен. Но чтобы развернуть всю Компанию’Х лицом к внешнему рынку, требовались целенаправленные действия. И тут выяснилось, что, кроме объективных проблем, в Компании’Х живут и химеры. И одна из них — внутреннее сопротивление. Конечно, в каком-то смысле оно присутствует всегда и у каждого на любые перемены: начни выбивать человека из привычной колеи, и он будет сопротивляться. Даже самые, казалось бы, однозначные моменты вызывали у сотрудников самые разные реакции, а точек зрения на то, как они должны решаться, было уже множество и равнялось количеству людей, задействованных в процессе принятия решения. Своя точка зрения была у каждого, и какая из них правильная, на какой остановиться и принять её за генеральный вектор, было непонятно.

Для начала решили уважать ресурсы друг друга: если назначили совещание на десять часов утра, то все должны на нём появиться гарантированно к десяти часам вне зависимости от статуса сотрудника. Всё чётко и понятно: не опаздываем и не переносим.

Второй постулат, который пришлось проработать на уровне восприятия и «вживления в прошивку»: клиент всегда прав, но только до определённого момента. Далее в постулатах прописали, где эта граница, за которой клиент уже неправ, а сотруднику пора перестать быть клиентоориентированным. Например, сотрудник что-то сделал успешно и качественно, искренне веря в то, что он сделал всё хорошо для клиента с точки зрения клиентоориентированной политики всей Компании’Х, но при этом Компания’Х потеряла финансовые средства, и потеряла существенно. Это означало, что всем предписывается оставаться в рамках возможного бюджета, а не уподобляться светлейшему князю Григорию Орлову, который потратил на остановку чумы в Москве в 1771 году 400 000 золотых екатерининских рублей всего-то за пару месяцев. Чуму он остановил, конечно, но матушка императрица Екатерина II была зело недовольна широкими жестами своего фаворита и отозвала светлейшего. Впрочем, в качестве компенсации удостоив его изъявлением своей благодарности, устроив ему пышную встречу, воздвигнув в Царском Селе ворота с надписью «Орловым от бед избавлена Москва» и наградив золотою медалью во ознаменование победы над прилипчивой болезнью, как тогда называли в Московии моровую язву, сиречь чёрную смерть. Если вспомнить, что в те былинные времена корова стоила 2—4 рубля, лошадь 7—10, а доктора за работу на эпидемии получали по 36 рублей в неделю (!), то сумма в 400 000 просто феерически сказочно-заоблачная, и завуалированный царственными милостями гнев императрицы был, мягко говоря, обоснован.

Здесь уже вступает в силу поиск точек соприкосновения Компании’Х и заказчика, в котором Компания’Х объясняет заказчику, почему не надо чего-то делать, так как в результате этого подхода заказчик получит вот такой конкретный результат, а он не соответствует направленности заказчика. Проникнется или не проникнется этим убеждением заказчик — это уже другой вопрос. Но процесс убеждения будет иметь место. Этот постулат перешёл и на отношения между сотрудниками: достижение нужного результата доводами, а не давлением, помогая приходить к тому же мнению, давая при этом возможность своему визави высказаться и найти с ним общую точку, чтобы через неё прийти на ту позицию, с которой вы начали. Естественно, кое в чём уступив. В этом случае вы найдёте соратника, и вам будет легче идти и доказывать всем, что вы правы.

Это в итоге привело к тому, что коммуникации между службами всё же улучшились, хоть и сегодня остаются неидеальными. Из многих ситуаций, где случался конфликт интересов, был найден выход именно таким образом. И у людей поменялась ментальность. Они уже понимают, что сделать — это одно, а сделать и заработать на этом — это другое. И это был уже следующий уровень.

Заместитель Директора по экономике и финансам Компании’Х, рассказывая про то время, вспоминал, что, когда случился кризис, они вели себя как лебедь, рак и щука из басни Крылова. Три главных блока — экономический, производственный и маркетинговый — жили каждый своей жизнью. Маркетологи были озабочены объёмами, но не рассматривали реальную эффективность от этих объёмов, и, увеличивая выручку, они не были заинтересованы в рентабельности прибыли. Производственники были заинтересованы в повышении производительности, но жили по принципу: лишь бы всё работало, цех загружен полностью — уже хорошо. Экономисты ратовали за эффективность, говоря про неэффективность некоторых контрактов, но им не на чем было это доказать предметно, пока не ввели раздельный учёт. Каждый перетягивал канат к себе, никому толком не удавалось договориться, всегда оставалось большое количество нерешённых моментов.

Вырисовывалось эпическое полотно отсутствия слаженных действий в одном направлении и непонимание, каким образом работать на этом поле тремя потоками одновременно не в ущерб себе, а во благо. И главным вопросом оставалась цена. Как же сделать так, чтобы и цену снизить, и заработать, и найти точку отсчёта правильного ценообразования. Так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы. В этот момент и появился раздельный учёт. Впрочем, он был всегда, только не был детализирован и нужен был больше бухгалтерам. Но в 2015 году был создан расширенный регламент детализации раздельного учёта. По нему было предписано выделить подробно все контракты, чтобы видеть затраты по ним и быстро анализировать по данным бухгалтерского учёта прибыльность каждого, что позволило бы быстрее принимать управленческие решения и определять, нужно ли идти в этом направлении или его надо закрывать.

Руководитель учётного отдела Компании’Х вспомнил, что динамика развития раздельного учёта была вполне чёткой: до 2015 года детализация была от силы на 5—6 видов деятельности. Но в конце 2015 года начался масштабный переход на раздельный учёт, так как в Компании’Х много сотрудников и пользователей, которые работают в системе и генерируют документы. Тогда и ввели понятие «владелец договора». Этот человек полностью отвечал за конкретного контрагента. И, чтобы все затраты по договору правильно садились в документообороте, этих сотрудников обучили. В 2016—2017 годах контрактов с раздельным учётом стало уже 20, а в 2019 году учёт вёлся уже по четырёмстам контрактам. По ним идёт отдельная детализация всех затрат: отдельные справочники, коды, номенклатура. В конце концов, было создано автоматическое формирование платёжных поручений, а это почти 80% от всего объёма договоров. Да и сами сотрудники стали более грамотными. Всего 30 бухгалтеров ведут весь поток документов, который формируется в системе, и он вырос более чем на 30%. Один сотрудник в месяц обрабатывает 1 200 — 1 400 документов, и роль бухгалтера теперь сводится к тому, чтобы проверить комплект документов к договору, соответствие подписей, дат, содержания. Это фактически поточное производство. Специальная служба принимает документы, передаёт в операционный зал для обработки, откуда передаёт на узкие специфические места и в отдел, который занимается отчётностью. И задача бухгалтерии — максимально упростить, автоматизировать и облегчить труд бухгалтера.

Есть и сканеры для штрих-кодов, и после сканирования документ автоматически появляется в системе. На штрихкодирование документов, которые формируются в системе, перешли уже давно, что высвободило много ресурсов, и по штрих-коду можно отследить документ от поступления до места в архиве. По нему можно увидеть, какие документы ещё не сданы, какие сданы с несоответствиями, после чего владельцу договора приходит sms с сообщением о том, что надо прийти, забрать отбракованный документ и переделать его. А в некоторых направлениях, там, где нужно нажать только одну кнопку, уже обсуждается роботизация процессов.

Раздельный учёт показал, что есть доходные и расходные договоры по разным направлениям деятельности: изготовление оборудования, станков, мелкой токарной продукции, ремонт оборудования. И это всё отдельные контракты, выделенные в бухучёте в отдельные строки, что сразу позволяет выставить корректную стоимость.

Поначалу всем казалось, что это лишняя дополнительная работа, которая нужна только бухгалтерам. Но на самом деле бухгалтерам это было вообще неинтересно, а интересно, прежде всего, самим производственникам. Это им надо было знать, приносит прибыль эта деятельность или нет. И это производственники смогли, наконец, анализировать и читать отчёты, которые им делали бухгалтеры, начали понимать, что приносит прибыль, а что убытки. Целый год продолжалось противостояние, вылившееся в создание СЭР — Службы экономического развития, которая отслеживает эти отчёты и их правильность. Обратная связь между бухгалтерами и производственниками облегчила работу всем: стало понятно, что это общая цель — видеть и понимать.

От формирования документов в общем котле, с общей выручкой, общей прибылью, общей рентабельностью в условиях жёсткой рыночной конкуренции пришлось просто отказаться, так как стало необходимо знать экономическую эффективность каждого вида деятельности, каждого контракта. И учёт в разрезе видов деятельности и каждого контракта — это не блажь, а жизненная необходимость. Это помогает своевременно принимать правильные управленческие решения о развитии каждого вида деятельности и области. Проделанная огромная работа сегодня позволяет видеть, что все затраты формируются из первичных документов, начиная с мастера. Каждый мастер знает, какой сегодня объём работы для какого заказчика и для какого вида деятельности он делает. И в самом распределении задействованы не просто ведущие специалисты, которые сидят в аппарате управления, но и специалисты в цехах. То есть конечный продукт формируется в цехах, чтобы сами рабочие понимали, что они делают и куда должны соотноситься затраты. Суть методики — понимание каждым ценности изготавливаемой продукции и её себестоимости: сколько ушло трудозатрат, сколько ТМЦ, сколько прибыли сегодня принесли его действия. И каждый рабочий на своём месте может определить потери, дать рекомендации по улучшению эффективности. Рабочий знает, какую принёс ценность всем. И если у рабочего есть целеполагание по изготовлению шестисот деталей, а он сделал только пятьсот, это значит, что до конца месяца он должен сделать ещё сто.

Если же по объективным причинам сделать план не удаётся, то причины, по которым эта ситуация сложилась, рассматриваются коллегиально и разрабатываются мероприятия по их устранению. И если причина в неработающем станке, то решать эту задачу должен главный механик, организовав техобслуживание и ремонт. Раздельный учёт помогает вести анализ каждый день, а не ждать конца месяца: мастера и начальники цехов ежедневно заполняют отчётные формы в общей программе, что позволяет видеть и прибыль этого дня и убыток, что сразу позволяет выявить потери и устранить неполадки. Если всё же сохраняется нестабильность, то Компания’Х либо принимает эти риски, либо работает с ними на их устранение.

Также есть и «нулевой контракт», который был введён в 2018 году. По раздельному учёту в 1С видна эффективность договоров и контрактов всех заказчиков. Но некоторые контракты оказываются убыточными. Понять, почему есть прибыль или потери, — работа экономиста. Но зачастую убыток объясняется недозагрузкой производства. Экономист рассчитывает цену в идеальных условиях, не учитывая производственных нюансов. И, чтобы понимать, где точка отсчёта и тонкие места, был выделен «нулевой контракт» в методике управления затратами. И, когда маркетологи приносят эффективный контракт и он по факту оказывается неэффективным, благодаря раздельному учёту и «нулевому контракту» можно вычислить долю тех затрат, которые связаны с недозагрузкой производства, сколько продукции он не выпустил по причине простоя станка, какую зарплату за это время выплатили работнику, сколько потратили теплоэнергии и многое другое. И теперь, когда каждый день видно, что происходит, можно исключить убыточность контракта и принять меры: перекинуть людей на другое производство, снизить накладные расходы, что-то перераспределить.

«Нулевой контракт» показал и другие проблемы. Например, многие ОООшки работают только на станках, и при полной загрузке себестоимость выходит нормальная, она укладывается в плановые показатели, но при недозагрузке цех не вытягивает план. Если месяц станок простоял, нужно понимать, что себестоимость, связанная с полным выпуском, и себестоимость при недозагрузке — это не одно и то же. И рабочие не виноваты, что в этом месяце себестоимость продукции получилась высокая. Таким образом, разделив эти затраты, стало возможным увидеть, что это контракт не плохой или не эффективный, а по нему надо просто увеличить объём выпуска.

Пройдя столь сложный путь по осознанию истоков проблем, спустя пять лет этот треугольник — экономисты, производственники и маркетологи — всё-таки сложился, и каждая его сторона сегодня вносит свою лепту в то, что Компания’Х получает в целом. Маркетологи приносят объёмы уже с учётом того, с кем его будут работать, какова будет рентабельность и эффект и нужен ли Компании’Х такой объём вообще. Всё это они предварительно рассматривают совместно с производственниками. Производственники, в свою очередь, видя объём, уже решают, смогут ли они его освоить. А экономисты уже только подсказывают, что, где и как правильно отслеживать, и вовремя говорят, какое направление конкретно развивать. И этот треугольник стал равносторонним! Все видят общую картину работы в одном направлении. Если эта взаимосвязь останется, то Компании’Х ничего не грозит. Объёмы будут, производство будет с ним справляться, и это будет максимально эффективно. А если есть эффективность, значит, будет приличная зарплата всем и ресурс на развитие.

Заместитель Директора по общим вопросам вспомнил, что в то время, когда маркетологи и производственники занялись снижением себестоимости, все остальные тоже постарались стать более мобильными: сократили сроки доставки и дефекты при доставке. Они захотели стать хоть чуточку лучше, в первую очередь, для самих себя. И автоматически стали интересны и сторонним заказчикам. Изменившись таким образом, они из «центра затрат» превратились в центр прибыли, выдвинув на рынок всего два продукта — реализацию ТМЦ и железнодорожные логистические услуги. И сторонних заказчиков они начали обслуживать по той же схеме, что и себя. Таким образом, они стали дилерами крупной японской компании, и сегодня они — Центр обеспечения бизнеса всей Компании’Х и поставляют продукцию во все смежные крупные компании. И здесь есть прямая связь. Они двигались только в тех направлениях, которые максимально эффективны. Во всей Компании’Х они крупнейшие потребители электродвигателей — почти 10 млн в год и подшипников — 70 млн в год. За счёт большого объёма они могут получить большую скидку. И даже при том, что они добавляют к цене свои проценты и продают на сторону, они всё равно работают максимально выгодно. В их лице сегодня заказчики видят выгодных поставщиков. Покупатели тратят меньшие ресурсы, в том числе и временны́е: например, они избавлены от заключения договоров. Компания’Х не претендует на все линейки, например не занимается производством кабеля. Этим успешно занимаются другие компании, заточенные именно под производство кабелей. Они поставляют свой товар дешевле, и Компании’Х выгоднее покупать кабели у них. Выбрав узкий коридор деятельности, Компания’Х тем самым сконцентрировала внимание клиентов-заказчиков именно на этом направлении деятельности и услуг.

Всё, что Компания’Х делает сегодня, понятно и разложено по полочкам. Сделав оценку своих активов и резервов, убрав всё, что не работало или требовало затрат, не соизмеримых с полученным эффектом, увидев, в какую сторону надо двигаться, чтобы стать ближе к клиентам, решив вопрос изготовления, сроков поставки и качества продуктов при сохранении товарного вида, все поняли, что, в первую очередь, должны стать клиентами друг для друга. Между отделами и подразделениями сегодня выстроились отношения заказчик — исполнитель. И применив эту стратегию, в первую очередь, по отношению к себе, научившись грамотно работать с коллегами, Компания’Х получила возможность протянуть ниточки от этой позиции уже к внешнему миру. Раньше, может быть, так и работали, но не обращали внимания на детали, но, когда начали подходить ко всем процессам осознанно, когда все задумываются, почему и для чего они что-то делают, это и есть уже клиентоориентированность.